Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thiên tân, tỉnh quảng trị

quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đemđến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắmbắt và chiếm lĩnh thị trư

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Công Tuấn, lớp cao học Quản trị kinh doanh (K14E

Quảng Trị) niên khoá 2013-2015 của Trường Đại học kinh tế - Đại học Huế Tôixin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực vàchưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệmtrước nhà trường về bản luận này

Tác giả luận văn

Nguyễn Công Tuấn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn tới các giảng viên Trường Đại học Kinh tế Huế

đã tận tình truyền đạt những kiến thức cơ sở chuyên ngành làm nền tảng lý luận vàbiện chứng thực tế cho luận văn này Đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Văn Toàn đã tậntình hướng dẫn, giúp đỡ và đóng góp những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thành luậnvăn tốt nghiệp này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các phòng ban Công ty Cổ phần Thiên Tân

đã giúp đỡ và cung cấp thông tin, đóng góp ý kiến liên quan đến luận văn này; Xinchân thành cảm ơn lãnh đạo Đảng ủy khối doanh nghiệp tỉnh Quảng Trị đã tạo điềukiện về thời gian để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Do thời gian có hạn, kiến thức bản thân vẫn còn nhiều hạn chế, lĩnh vựcnghiên cứu rộng, nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi kính mongnhận được sự quan tâm đóng góp ý kiến của quý Thầy, Cô, bạn bè, đồng nghiệp đểtôi hoàn thiện công trình nghiên cứu này

Tác giả luận văn

Nguyễn Công Tuấn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Họ và tên học viên: Nguyễn Công Tuấn

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02

Niên khoá: 2013-2015

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Văn Toàn

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN, TỈNH QUẢNG TRỊ

1 Mục đích và đối tượng nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về chiến

lược kinh doanh, trên cơ sở đó phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng và thực hiệnchiến lược kinh doanh của Công ty và đưa ra một số giải pháp hoàn thiện chiến lượckinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị

Đối tượng nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến xây

dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnhQuảng Trị

2 Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp thống kê,

phân tích, so sánh và suy luận logic để tổng hợp các số liệu, dữ kiện; nhận định,đánh giá tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổphần Thiên Tân, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanhcủa Công ty

3 Kết quả nghiên cứu và kết luận: Luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề

lý luận cơ bản chiến lược kinh doanh; phân tích, đánh giá thực trạng tình hình xâydựng và kết thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty; đưa ra một số giải pháphoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị

Tác giả luận văn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH x

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIEU NGHIEN CỨU 2

3 ĐỐi tưỢng và phẠm vi nghiên cỨu 2

4 PHƯƠNG PHAP NGHIEN CỨU 3

5 NỘi dung nghiên cỨu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 CAC QUAN NIỆM, DẶC TRƯNG VA PHAN LOẠI CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1.1 Các quan niệm về chiến lược 5

1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 7

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 8

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 10

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 10

1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược 11

1.2.3 Các cấp quản trị chiến lược 14

1.2.4 Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược 16

1.2.5 Nội dung của quản trị chiến lược 18

1.3 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 20

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 20

1.3.2 Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp 20

1.3.3 Yêu cầu và những căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh 22

1.3.4 Phân tích chiến lược 25

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LUỢC 38

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN 38

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Thiên Tân 38

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 39

2.1.3 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 41

2.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN 41

2.2.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân 41

2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 41

2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ công ty 48

2.2.4 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của Công ty 54

2.2.5 Các chiến lược kinh doanh mà công ty đang áp dụng 54

2.3 MỘT SỐ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN 55

2.3.1 Tổng tài sản: 55

2.3.2 Doanh thu và lợi nhuận 56

2.3.3 Chỉ tiêu thể hiện khả năng sinh lời: 57

2.4 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN 59

2.4.1 Những kết quả đạt được 59

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 62

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN 62

3.1 MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN 62

3.1.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính định hướng dài hạn 62

3.1.2 Chiến lược phải đảm bảo tính khả thi 63 3.1.3 Chiến lược phải kết hợp khai thác có hiệu quả các nguồn lực của doanh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3.1.4 Chiến lược phải phù hợp với xu thế hội nhập 64

3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 64

3.2.1 Dự báo thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2020 64

3.2.2 Dự báo ngành công nghiệp - xây dựng tỉnh Quảng Trị đến năm 2020 66

3.2.3 Xác định mục tiêu chiến lược của Công ty cổ phần Thiên Tân 67

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN 67

3.3.1 Xây dựng bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty 67

3.3.2 Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược 69

3.3.3 Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin 71

3.3.4 Vận dụng ma trận SWOT vào xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân 74

3.3.4.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh EFE 74

3.3.4.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nôi bộ IFE 76

3.3.4.3 Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu từ đó sử dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Thiên Tân 77

3.3.4.4 Các chiến lược kinh doanh lựa chọn 79

3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN TÂN 79

3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 80

3.4.1.1 Thâm nhập thị trường hiện có 80

3.4.1.2 Phát triển thị trường mới 80

3.4.2 Đầu tư và phát triển sản phẩm 81

3.4.3 Giải pháp chiến lược cho các nhóm sản phẩm 81

3.4.3.1 Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm 81

3.4.3.2 Chiến lược chất lượng sản phẩm 82

PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85

1 KẾT LUẬN 85

2 KIẾN NGHỊ 86

2.1 Đối với Chính phủ và chính quyền địa phương 86

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88PHỤ LỤC : 90BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

NHẬN XÉT BẢN BIỆN 1 VÀ 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình cơ cấu lao động của Công ty 49

Bảng 2.2: Tình hình thanh toán của công ty Thiên Tân giai đoạn 2010-2013 50

Bảng 2.3: Tổng tài sản của công ty giai đoạn 2010-2013 55

Bảng 2.4: Tình hình doanh thu và lợi nhuận công ty giai đoạn 2010-2013 56

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu thể hiện khả năng sinh lời 58

Bảng 3.1: Dự báo thị trường vật liệu xây dựng đến năm 2020 65

Bảng 3.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty CP Thiên Tân 75

Bảng 3.3: Ma trận các yếu tố nội bộ của Công ty CP Thiên Tân 76

Bảng 3.4: Ma trận SWOT của Công ty cổ phần Thiên Tân 77

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình 5 giai đoạn 11

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 14

Hình 1.3: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược 18

Hình 1.4: Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược 24

Hình 1.5: Mô hình năm tác lực của M.Porter 27

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty 39

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ phận xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân 69

Hình 3.2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh mới cho Công ty cổ phần Thiên Tân 70

Hình 3.3: Mô hình thu thập và xử lý thông tin 74

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Việt Nam đang trong quá trình phát triển kinh tế thị trường theo định hướng

xã hội chủ nghĩa Kinh tế thị trường tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triểnnăng động song cũng có rất nhiều tiêu cực, thất bại, thua lỗ, thậm chí còn có nguy

cơ phá sản mà các doanh nghiệp phải đối mặt Mặt khác, quá trình hội nhập kinh tếkhu vực và thế giới tại Việt Nam đã mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hộinhưng cũng không ít thách thức do các yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và cácyếu tố của môi trường kinh doanh đầy biến động Doanh nghiệp muốn thành côngkhông chỉ cần có đội ngũ nhân viên tài năng, tinh thần làm việc hăng say, phươngtiện vật chất hiện đại, mô hình hay hệ thống tổ chức tuyệt vời là đủ Điều quan trọng

có ý nghĩa sống còn giúp cho doanh nghiệp tồn tại, phát triển lâu dài, bền vững làmột chiến lược kinh doanh đúng đắn Bởi lẽ một chiến lược sẽ giúp cho doanhnghiệp biết được những gì nên tập trung để khai thác tốt hơn các cơ hội và giảmthiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanhnghiệp Thực tế ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển cho thấy rằng cácdoanh nghiệp có tiến hành quản trị chiến lược đều gặt hái nhiều thành công trongkinh doanh hơn các doanh nghiệp không quan tâm đến vấn đề quản trị chiến lược

Công ty cổ phần Thiên Tân tiền thân là Công ty khai thác đá Quảng Trị đượcthành lập từ tháng 12/1977 Trải qua 35 năm xây dựng và phát triển, đến nay Công

ty đã tạo dựng cho mình cơ sở vật chất, thiết bị hiện đại, nguồn lực lao động, tàichính và đa dạng ngành nghề sản xuất; đồng thời có được vị thế trong tâm trí kháchhàng Sau khi công ty thực hiện cổ phần hóa và đặc biệt giai đoạn từ 2010 đến nay.Việc thoái 100% vốn nhà nước đã tạo cho công ty có những sự chủ động địnhhướng trong chiến lược kinh doanh của mình Do vậy trong giai đoạn khủng hoảngkinh tế vừa qua, công ty vẫn đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh nhất định Đâycũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh Vấn đề xây dựngchiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đemđến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắmbắt và chiếm lĩnh thị trường.

Chính vì vậy tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị” làm luận văn nghiên

- Đánh giá thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công

ty cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị

- Xác định mục tiêu chiến lược, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiếnlược sản xuất kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần Thiên Tân, tỉnh Quảng Trị

3 ĐỐI TƯỢNG VA PHẠM VI NGHIEN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Tập trung nghiên cứu vào chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần ThiênTân, tỉnh Quảng Trị

4 PHƯƠNG PHAP NGHIEN CỨU

4.1 Phương pháp tiếp cận

Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn là sự kết hợp của nhiềuphương pháp: Phương pháp hệ thống; phương pháp logic kết hợp với lịch sử;phương pháp khảo nghiệm thực tế, phân tích, tổng hợp; phương pháp điều tra xã hộihọc; phương pháp xử lý thông tin

4.2 Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu thứ cấp: Bao gồm các sách, báo, tạp chí chuyên ngành, các côngtrình nghiên cứu, website của các đơn vị liên quan, các tư liệu liên quan trong vàngoài nước; các báo cáo và tài liệu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

cổ phần Thiên Tân giai đoạn 2010 - 2013

- Số liệu sơ cấp: Thu thập bằng cách điều tra sử dụng bảng câu hỏi để đánhgiá điểm mạnh, điểm yếu và môi trường kinh doanh của công ty thông qua 15 cán

bộ đang làm việc trong ngành công nghiệp - xây dựng, các sở, ngành có liên quan,đại diện một số chủ đầu tư, khách hàng; cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Công

ty cổ phần Thiên Tân

4.3 Phương pháp xử lý và phân tích

Trên cơ sở số liệu thu thập được, sử dụng một số phương pháp sau để xử lý

và phân tích dữ liệu:

- Phương pháp thống kê mô tả: Trên cơ sở số liệu thứ cấp, phương pháp này

sử dụng để mô tả dữ liệu theo các tiêu thức cụ thể qua thời gian;

- Phương pháp thống kê so sánh: So sánh các chỉ tiêu theo thời gian, khônggian từ thực tiễn các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổphần Thiên Tân qua các năm 2010 - 2013 để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt độngsản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Thiên Tân

5 NỘI DUNG NGHIEN CỨU

Ngoài phần mở đầu, mục lục và tài liệu tham khảo, kết luận và kiến nghị, nộidung chính của luận văn gồm có 3 chương:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chương 1: Cơ sở khoa học về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh củaCông ty cổ phần Thiên Tân

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần Thiên Tân

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 CAC QUAN NIỆM, DẶC TRƯNG VA PHAN LOẠI CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Các quan niệm về chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồngốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quânđội Sau đó, nó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh” - nói đến các kỹ nănghành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước Công Nguyên, tức làthời lexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lựclượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục

Các nhà quân sự thường xây dựng các chiến lược chiến đấu để giành lợi thếvới đối phương Họ cố gắng tìm hiểu những điểm mạnh - điểm yếu cũng như xâydựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân đội mình trong mối tương quan với đốiphương và qua đó tìm cách khai thác những điểm yếu của đối phương, tấn côngđúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi Thực tế cho thấy, nếu người chỉhuy quân đội không phân tích cụ thể các yếu tố cơ bản để vạch ra chiến lược tấncông hay phòng thủ thì sẽ gặp sự thất bại trên chiến trường, nếu có thành công thìchỉ là sự may mắn ngẫu nhiên Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đốiphương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ cóthể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khảnăng của mình Điều đó đặt ra yêu cầu cho các nhà chiến lược quân sự luôn phảinghiên cứu những diễn biến của môi trường bên ngoài và bên trong để xác định và

tổ chức thực hiện các chiến lược trong trạng thái sáng suốt, kiểm soát và có thể điềuchỉnh chiến lược khi cần thiết cho phù hợp với môi trường

Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích lũy được đãgiúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế Các lý thuyết chiến lược quân sự

đã trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tế Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cảhai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương Mặtkhác nếu chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổchức quân sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ vàkhông thể đạt được các mục tiêu mong muốn Bên cạnh đó các tổ chức quân sựcũng như đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổicủa môi trường bên ngoài Một ví dụ để chứng minh điều này là khi các đối thủ củaNapoléon trung thành với các chiến lược của các cuộc chiến trước đó thì ông đãchiến thắng Ngược lại, Napoléon đã thất bại trước quân đội Nga, Tây Ba Nha khiông sử dụng chiến lược không phù hợp với tình huống thực tế Tuy nhiên, giữachiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản làchiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trênchiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào mâuthuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Vậy chiến lược là gì? Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi địnhnghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả

Năm 1962 chiến lược được Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard địnhnghĩa: “Chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanhnghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lựccần thiết để thực hiện mục tiêu này” Như vậy trong khái niệm của mình, ông đã chỉ rõrằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồnlực tài nguyên để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo(về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này

Theo James B.Quinn, trường đại học Dartmouth thì: “Chiến lược là một môthức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hànhđộng vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & StrategicManagement thì: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanhnghiệp sẽ được thực hiện”.

Sau đó, năm 1999 Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điềukiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là địnhhướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổchức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, đểđáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Mintzberg định nghĩa chiến lược với 5 chữ P, khái quát các khía cạnh củaquản trị chiến lược như sau:

Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

Mô thức (Partern): sự kiện định về hành vi theo thời gian, có thể là dự địnhhay không dự định

Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược cònkhác nhau tùy cấp độ về bản chất tùy thuộc quan điểm

1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà các doanh nghiệp sửdụng để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình Nó cóthể là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn cácphương tiện và phân bố nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định Vì vậy,chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:

Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng (tức là vạch ra đường đi nướcbước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh nghiệp tới việc đạt đượcmục tiêu dài hạn)

Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào khai thác những điểm mạnh củadoanh nghiệp, phải đạt được mục tiêu tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợithế cạnh tranh Vì rằng nếu không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

kinh doanh Muốn giành được lợi thế cạnh tranh và tăng thế lực của doanh nghiệpthì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanhnghiệp so với đối thủ, tập trung vào các biện pháp khai thác điểm mạnh chứ khôngnên chú trọng quá nhiều vào việc khắc phục các điểm yếu.

Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xâydựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trongcạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở pháthiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằmđạt hiệu quả kinh doanh cao

Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thựchiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều tập trung vào nhóm quản trị viên cấpcao Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tintrong cạnh tranh

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Ta thấy, có rất nhiều các quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, haynói cách khác có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh, đứngtrên mỗi góc độ lại có cách phân loại khác nhau

* Căn cứ vào cấp xâp dựng chiến lược:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Bao gồm chiến lược tăng trưởng, chiến lược

ổn định, chiến lược rút lui

- Chiến lược của các đơn vị cơ sở (SBU) (Chiến lược cạnh tranh, chiến lược

bộ phận): Bao gồm ba chiến lược cạnh tranh cơ bản (chiến lược chi phối bằng chiphí, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược trọng tâm hoá), chiến lược kếthợp, chiến lược căn cứ vào vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, chiến lược căn cứvào các giai đoạn của ngành kinh doanh

- Chiến lược chức năng (chiến lược hỗ trợ): Chiến lược sản xuất, chiến lượctài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược công nghệ,…

* Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo việchoạch định chiến lược ở đây không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung chonhững hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Cơ sở cho việc hoạch định chiếnlược ở đây bắt đầu tự sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệpvới các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó để tìm ra lợi thế của doanhnghiệp, làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

- Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc hoạch định chiến lược được tiếp cậntheo cách luôn nhìn thẳng vào vấn đề vốn được coi là phổ biến, khó làm khác đượcđặt câu hỏi “Tại sao?”, nhằm xem xét lại những vấn đề tưởng chừng như đã là quyluật Từ việc liên tiếp đặt ra câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể tìm

ra những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Chiến lược được hoạch định ở đâykhông nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân

tố bao quanh nhân tố then chốt

* Căn cứ vào quy trình quản lý:

- Chiến lược định hướng

- Chiến lược hành động

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Chiến lược dự phòng

* Cách phân loại khác:

- Chiến lược hướng nội (Chiến lược nhân sự, chiến lược Marketing,…)

- Chiến lược hướng ngoại (Chiến lược hội nhập ngang, chiến lược hội nhậpdọc,…)

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạchđịnh hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả Trong rấtnhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức

mà không có sự hoạch định trước Các nhà nghiên cứu đã ra nhiều khái niệm vềquản trị chiến lược, một số khái niệm tiêu biểu như:

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyếtđịnh sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là tập hợp quyết định và biện pháp hành động dẫn đếnviệc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giácác quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mục

Khái niệm này làm rõ tiến trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạnkhác nhau Trong đó, việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng nhưnguồn lực và khả năng bên trong của tổ chức ở thời điểm hiện tại và tương lai là vôcùng quan trọng Thông qua việc phân tích đó, các điểm mạnh và điểm yếu nội tại

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thách thức từ môi trường bên ngoài, đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch địnhcác mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa chọn một số chiếnlược hợp lý để đạt được mục tiêu đã đề ra.

1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược

Một đặc điểm của quản trị chiến lược là người ta thường xây dựng các môhình giúp cho việc phân tích và đánh giá, các mô hình cụ thể gồm:

1.2.2.1 Mô hình 5 giai đoạn (mô hình quản trị chiến lược cơ bản)

Trong mô hình này, việc bố trí các phần chủ yếu của quy trình quản trị chiếnlược được thực hiện rõ ràng Mỗi lĩnh vực chủ yếu được trình bày tóm lược dướiđây

Hình 1.1: Mô hình 5 giai đoạn

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007), Quản trị chiến lược [1]

Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên ngoài cũng như bên trong cho phép doanh nghiệpkhẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã đạt được hoạch định từ trước, giúp

Giai đoạn 1

Phân tích môi trường

kinh doanh: xác định cơ

hội và nguy cơ

Giai đoạn 2

Phân tích môi trườngnội bộ: xác định điểmmạnh và điểm yếu

Giai đoạn 3

Xác định sứ mạng(nhiệm vụ) và mục tiêu

Giai đoạn 4

Xác định phương ánchiến lược tối ưu

doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ và mụctiêu đã đề ra.

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (môi trường vĩ mô và môi trường

vi mô) luôn có những biến động và sự biến động đó tạo cho doanh nghiệp các cơhội và thách thức nhất định Vì vậy, trước khi tiến hành xây dựng và lựa chọn cácchiến lược, doanh nghiệp sẽ phải tiến hành phân tích và nhận diện các yếu tố môitrường này

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ

Mỗi một doanh nghiệp cũng cần thiết phải nhận diện đúng những điểm mạnh

và điểm yếu của mình để phát huy tốt điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phụccác điểm yếu

Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanhnghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bốnhư vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinhdoanh, nguyên tắc kinh doanh và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp Điều này địnhhướng cho doanh nghiệp xác định lĩnh vực kinh doanh của mình

Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinhdoanh Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường vàcũng có thể ở công đoạn chế tạo

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những đích đến cụ thể màdoanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài nhất định Ví dụ, mụctiêu chiếm lĩnh 20% thị phần vào năm sau, phát triển được nhiều đại lý phân phốihơn so với đối thủ cạnh tranh vào năm sau

Giai đoạn 4: Xác định phương án chiến lược tối ưu

Sau khi áp dụng các công cụ về đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông quaviệc phân tích đánh giá các phương án chiến lược cần có sự lựa chọn hợp lý giữacác chiến lược được đề xuất để đảm bảo có thể thực hiện được nó nhằm đạt được

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánhđược kết quả của quá trình phân tích và hình ảnh chiến lược Đồng thời xem xét sựphù hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điềuchỉnh phù hợp

1.2.2.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Mô hình 1.2 thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hìnhthành, thực hiện và đánh giá chiến lược Quá trình quản trị chiến lược là năng động

và liên tục Một sự thay đổi trong thành phần chính nào đó của mô hình có thể đòihỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Ví dụ, khi nhu cầu

về các loại sản phẩm vật liệu xây dựng tăng lên có thể biểu hiện một cơ hội lớn chocác doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiếnlược và có thể các mục tiêu dài hạn; hoặc đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanhnghiệp tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến doanh nghiệp có sự thay đổi trongnhiệm vụ và có thể các mục tiêu chiến lược của mình Vì vậy, các hoạt động hoạchđịnh, thực hiện và đánh giá chiến lược phải được thực hiện thường xuyên không nênchỉ tập trung vào một thời điểm cố định

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007), Quản trị chiến lược [1]

1.2.3 Các cấp quản trị chiến lược

1.2.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể ápdụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành, sản xuất - kinh doanh các sản phẩmhoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia [3] Chiếnlược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ mục đích, các mụctiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời thiết

Thực hiện việcnghiên cứu môitrường để xác địnhcác cơ hội và tháchthức

Thiết lậpcác mụctiêu dàihạn

Thiết lậpcác mụctiêu ngắnhạn

Phânbổnguồnlực

Đo lường

và đánh giámức độthực hiện

Đề ra các chínhsách

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, pháttriển sản phẩm mới), chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc (hội nhập dọcngược chiều và thuận chiều), chiến lược đa dạng hóa hàng ngang đa dạng hóa đồngtâm và đa dạng hóa tổng hợp), chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại(hợp nhất, thôn tính, liên doanh…) Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các đơn vịkinh doanh sẽ triển khai chiến lược riêng của mình.

1.2.3.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

Chiến lược cấp này xác định những định hướng nhằm phát triển từng ngành(nếu là công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là công ty đơnngành) trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty trong lĩnh vực củamình Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh thực hiện các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp

và giúp hoàn thành các mục tiêu chiến lược cấp công ty Một điểm đáng chú ý làcấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng đối thủcạnh tranh trong ngành để xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thíchvới chiến lược cấp công ty Ví dụ, chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khácbiệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp, chiến lượcphản ứng nhanh…

1.2.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược này do các bộ phận của phòng ban chức năng ra quyết định, các

bộ phận chức năng được đề cập đến là: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất,nghiên cứu và phát triển, thông tin… Các bộ phận này cần có chiến lược để tậptrung hỗ trợ cho chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp công ty Tùytheo bộ phận chức năng cụ thể, chiến lược cấp chức năng sẽ được lựa chọn phù hợpvới chiến lược các cấp cao hơn Ví dụ, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút laođộng giỏi, chiến lược sử dụng lao động, chiến lược phát triển các khả năng tiềmtàng của nguồn nhân lực, bộ phận tài chính có chiến lược tập trung vốn đầu tư đểcải tiến sản phẩm nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, bộ phận Marketing có chiến lược sảnphẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến sản phẩm, chiếnlược đa dạng hóa mặt hàng…

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Tóm lại, quản trị chiến lược có ba cấp là cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh

và cấp bộ phận chức năng Chiến lược các cấp có mối liên hệ mật thiết với nhau,chiến lược cấp trên định hướng cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấpdưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên để tiến trình thực hiện chiến lược mới

đi đến thành công

1.2.4 Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược

Môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đối diện luôn biến độngkhông ngừng, sự thay đổi của môi trường ngày càng nhanh hơn, tạo ra các cơ hội vàthách thức cho doanh nghiệp Vì vậy, để tận dụng các cơ hội, vượt qua được nhữngthách thức bằng chính nỗ lực và khả năng của mình thì cần thiết phải có đượcnhững chiến lược đúng đắn trên cơ sở áp dụng một quy trình quản trị chiến lược tốt.Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi với nhiều trở ngại nhưng cuốicùng doanh nghiệp cũng sẽ vượt qua và về đích Nhiều tài liệu khác nhau khinghiên cứu về quản trị chiến lược đã chỉ ra những lợi ích và hạn chế của quá trìnhnày là:

1.2.4.1 Lợi ích

Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động qua việcphân tích môi trường và lựa chọn các chiến lược tốt Như trên đã đề cập, chiến lượcbao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựachọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thựchiện các mục tiêu đó Chiến lược được hình thành dựa vào nguồn thông tin bên trong

và bên ngoài của doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình khoa học Trongquá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn giám sát những biến động của môitrường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Vì thế, quản trị chiến lượcgiúp doanh nghiệp luôn có những chiến lược tốt, thích nghi với môi trường

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi củamình Nó giúp cho nhà quản trị phải xác định và xem xét tổ chức nên đi theo hướngnào, khi nào đạt tới vị trí nhất định, và cần làm gì để đạt được thành công Như vậy

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

sẽ giúp cho các nhà quản trị đạt được những thành tích ngắn hạn, cải thiện tốt hơnlợi ích lâu dài của tổ chức.

Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyếtđịnh để tận dụng cơ hội, né tránh thách thức, phát huy khai thác điểm mạnh và khắcphục điểm yếu trong doanh nghiệp Việc giám sát chặt chẽ môi trường bên ngoài vàbên trong doanh nghiệp thông qua quản trị chiến lược sẽ giúp các nhà quản trị chủđộng đưa ra các quyết định Hoặc khi gặp nguy cơ các nhà quản trị có thể chủ động

né tránh để giảm bớt rủi ro Bên cạnh đó, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trongdoanh nghiệp, nếu không quản trị chiến lược, doanh nghiệp dễ bằng lòng với những

gì hiện có, điểm mạnh nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủcạnh tranh khai thác

1.2.4.2 Hạn chế

Chiến lược là xác định cho tương lai, vì vậy giới hạn sai sót trong việc dựbáo môi trường dài hạn có thể là rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiếtphải dự báo trước Việc dự báo trước giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn và thíchnghi với những diễn biến của môi trường với thiết hại nhỏ hơn

Các kế hoạch chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành vănbản, điều này là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng môn quản trịchiến lược Chúng ta biết rằng môi trường thường xuyên biến đối đòi hỏi doanhnghiệp chủ động xây dựng các mục tiêu mới hoặc mục tiêu được điều chỉnh Do đó,

kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển để có thể điều chỉnh cho phù hợpvới thực tế

Quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian, chi phí cho việc thuêchuyên gia và sự ngại ngùng của các nhà quản trị trong việc thay đổi Tuy vậy, khidoanh nghiệp đã có những kinh nghiệm cần thiết về quản trị chiến lược thì vấn đềthời gian sẽ giảm bớt, các chi phí chuyên gia có thể được bù đắp bởi nhiều lợi ích từviệc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược mang lại và sự ngại ngùng sẽ dầnđược xóa bỏ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.5 Nội dung của quản trị chiến lược

Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn chủyếu là hình thành (hoạch định) chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Tuy vậy trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp, mức độ nhấn mạnh vàotừng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược là khác nhau và nó có sự khác biệttương đối giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, các doanh nghiệp hoạt độngtrong những lĩnh vực khác nhau và một sự khác biệt hơn nữa đó là giữa những công

ty khác nhau của những nước khác nhau

Hình 1.3: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007), Quản trị chiến lược [1]

Giai đoạn

hình thành

chiến lược

Thực hiệnnghiên cứu

Kết hợp trựcgiác với phântích

Đưa ra quyếtđịnh

Giai đoạn

thực thi

chiến lược

Đề ra cácmục tiêuthường niên

Đề ra chínhsách

Phân bổ cácnguồn lực

Giai đoạn

đánh giá

chiến lược

Xem xét lạicác yếu tốtrong vàngoài

Đánh giáthực hiện

Thực hiệncác điềuchỉnh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.5.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; thực hiệnđiều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong vàcác cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài hạn; xây dựng và lựa chọnnhững chiến lược thay thế

Trong việc hình thành chiến lược có 3 hoạt động cơ bản đó là: thực hiệnnghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định Các nhà quản trịchiến lược phải kết hợp kinh nghiệm, khả năng tư duy và phân tích để đưa ra cácphương án chiến lược khả thi, thông qua việc sử dụng các công cụ như ma trậnđiểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT, ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG),

ma trận Mc.Kinsey (GE), ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE),

ma trận hoạch định định lượng các chiến lược QSPM …

Nguồn lực của các tổ chức hữu hạn nên các nhà quản trị chiến lược buộcphải đưa ra các quyết định lựa chọn chiến lược nhằm mang lại lợi ích cho doanhnghiệp nhiều nhất Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắndoanh nghiệp với sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trongmột thời gian kéo dài Nó sẽ định rõ và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp trong dài hạn

1.2.5.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược thường được xem là giai đoạn hành động của quản trịchiến lược Thực thi chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ nhữngngười xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận.Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề racác chính sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực

Nhìn chung, quá trình hình thành chiến lược hầu hết là giống nhau đối vớicác tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, còn phần thực thi chiến lược lại khácnhau rất nhiều tùy thuộc vào quy mô và tính chất sản xuất kinh doanh Thực thichiến lược thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trịchiến lược Việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và hy sinh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

của mỗi cá nhân trong toàn doanh nghiệp Các hoạt động thực thi chiến lược ảnhhưởng đến các thành viên trong tổ chức Mọi bộ phận, phòng ban phải trả lời cáccâu hỏi “chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong tổ chức?”;

“Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”…

1.2.5.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn quan trọng bởi lẽ các yếu tố bên trong và bên ngoài thườngxuyên biến động, thay đổi sẽ tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành côngtrong tương lai của doanh nghiệp không hẳn sẽ được đảm bảo Sự thành công luôntạo ra nhiều vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sựyếu kém Vì vậy, trong giai đoạn này cần phải thực hiện các hoạt động: Xem xét lạicác yếu tố bên trong và bên ngoài; đánh giá việc thực thi chiến lược; thực hiện cácđiều chỉnh chiến lược

1.3 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định phân bổ tổng các nguồnlực của doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đã đề ra trong tương lai [4] Đây

là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược

Hoạch định chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp nhữngmục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai Hoạch địnhchiến lược như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý

Quá trình hoạch định chiến lược tập trung vào những quyết định đầu tư cầnthiết nhằm đảm bảo duy trì các tiềm lực thành công hiện có và xây dựng những tiềmlực mới Điều này đảm bảo sự thành công trong tương lai, cả trong khi và sau khihoạch định Vì vậy, xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạchđịnh chiến lược [6]

1.3.2 Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp

Vị thế cạnh tranh: Vị thế cạnh tranh phản ánh vị trí của doanh nghiệp trongthị trường mà nó phục vụ Vị thế mạnh nghĩa là doanh nghiệp phải chiếm được thị

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và cường độcạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường:

Phối thức thị trường là một nhóm các biện pháp gồm sản phẩm và dịch vụ,giá, kênh phân phối và truyền thông Trong tiếp thị cụm từ này ngầm chỉ đến phốithức tiếp thị

Vị thế thị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sảnphẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và hiệuquả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi,…

Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực:

Nguồn lực không chỉ bao gồm các yếu tố hữu hình như nhà máy, dây chuyềncông nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và các nguồn tài chính mà còn lànhững yếu tố vô hình như văn hoá và hình ảnh công ty, bản quyền cũng nhưnhững năng lực phức tạp chẳng hạn như năng lực đổi mới, năng lực hợp tác, khảnăng thay đổi…[6]

Nhiều nhà kinh tế cho rằng, lợi thế cạnh tranh xuất phát từ việc doanh nghiệp

sở hữu những nguồn lực hữu hình hoặc vô hình mang tính độc đáo, khó bị sao chép

và có giá trị Đồng thời doanh nghiệp có khả năng để khai thác sử dụng có hiệu quảcác nguồn lực đó Doanh nghiệp có thể chỉ có những nguồn lực thông thường nhưnglại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ không thể kết hợp, sử dụng các nguồn lựcnày theo một cách thức độc đáo nào đó và thu được lợi nhuận cao Mặt khác, doanhnghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thông thườngthì lợi thế cạnh tranh cũng mờ nhạt và kém bền vững Tất nhiên, lợi thế cạnh tranh

sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo, khó sao chép và cógiá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đápứng tốt hơn nhu cầu khách hàng Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sởhữu các nguồn lực hữu hình, dễ sao chép thì lợi thế chỉ tồn tại nhất thời, vì các đốithủ sẽ dễ dàng tìm cách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mấtlợi thế Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hình như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing đó là những mặt mạnh của mộtcông ty mà các đối thủ khác không thể dễ dàng thích hợp hay sao chép được gọi lànhững khả năng đặc biệt, xây dựng các lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng nhữngkhả năng này.

Lợi thế cạnh tranh được xác định bởi các đặc trưng của công ty về phối thứchay nguồn lực được xem là tích cực khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Giá trị chiếnlược của lợi thế cạnh tranh trong phối thức được xác định bởi tầm quan trọng củacác yếu tố thành công tương ứng Tầm quan trọng chiến lược của các nguồn lực phụthuộc vào sự khan hiếm, khả năng tạo ra giá trị khách hàng và tính bền vững củachúng

1.3.3 Yêu cầu và những căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh

1.3.3.1 Những yêu cầu cần thiết trong hoạch định chiến lược

Phải xác định quy mô và cấp độ hợp lý cho đơn vị kế hoạch hoá chiến lược

Để có thể phát triển được chiến lược tổng quát có hiệu quả thì đơn vị được chọn đểhoạch định chiến lược phải có đủ toàn quyền điều hành được các chức năng cơ bản

có liên quan đến bộ ba chiến lược

Thiết lập hệ thống tiền đề chính xác:

- Đánh giá đúng hoàn cảnh hiện tại và dự báo tốt tình hình tương lai

- Đánh giá đúng môi trường kinh doanh (bên ngoài), phát hiện hết các cơ hội

và nguy cơ Vấn đề này phụ thuộc nhiều vào khả năng tư duy và kỹ thuật dự báocủa nhà chiến lược

Phải lựa chọn được chiến lược tối ưu: Phải chọn được mục tiêu tốt, phải tìmđược nhiều phương án khác nhau để tăng cường khả năng lựa chọn được chiến lượctốt nhất Việc sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau để phân tích chiến lược, kết quả cóđược sẽ bổ sung cho nhau, giúp ta có thể đáp ứng tốt nhất yêu cầu này

Cần có phương án dự phòng và phương án rút lui: Tương lai có nhiều biếnđộng khó dự đoán trước, cũng không có một chiến lược duy nhất nào có thể áp dụngđược tốt cho mọi tình huống Cho nên phải có các chiến lược dự phòng để đối phó

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.3.2 Những căn cứ để hình thành chiến lược

* Căn cứ vào khách hàng:

Doanh nghiệp cần phân đoạn thị trường thành những nhóm khách hàng rồichọn một hay vài nhóm khách hàng để tập trung nỗ lực đáp ứng nhu cầu của họ tốtnhất Biết rõ đặc điểm của khách hàng doanh nghiệp có khả năng thiết lập được sựphân biệt tích cực

Phân đoạn thị trường theo mục đích sử dụng của khách hàng: Vấn đề cần giảiquyết là những nhóm khách hàng được phân chia có đủ lớn về quy mô để đảm bảocho doanh nghiệp hay đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm hay dịch vụ khácnhau để phục vụ họ hay không Quy mô của khách hàng có ảnh hưởng đến giá cảcủa sản phẩm và dịch vụ mà họ nhận được Cần nghiên cứu kỹ tâm lý khách hàngtrên cơ sở như cầu của họ mà doanh nghiệp có những chiến lược thích hợp

Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp cho kháchhàng: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì có giới hạn không thể bao quát hếttoàn bộ nhóm khách hàng

Theo sát và thích ứng nhanh với sự thay đổi: Xu thế tiêu dùng, cơ cấu kháchhàng…

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Hình 1.4: Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược

Nguồn: Hoạch định chiến lược theo quá trình [6]

* Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp:

Xác định chức năng then chốt tạo ra sức cạnh tranh mạnh hơn các đối thủcạnh tranh

Dựa vào chức năng then chốt để cạnh tranh

Giảm thiểu và tiết kiệm hợp lý các chi phí chức năng, chi phí này thường là

Hoạch định chiến lược

1.Thực hiện phân tích chiến lược

2.Xây dựng chiến lược

3 Xây dựng chiến lược kinh doanh

- Xác định các phân khúc ngành mục tiêu vàchiến lược kinh doanh tổng thể

- Xác định các lợi thế cạnh tranh ở mức độphối thức thị trường

- Xác định các lợi thế ở mức nguồn lực

4 Xác định các biện pháp triển khai chiến lược

5 Đánh giá chiến lược và các biện pháp triển khai

chiến lược

6 Hình ảnh và phê chuẩn các tài liệu chiến lược

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:

Tạo ra được sự phân biệt với đối thủ cạnh tranh trong các chức năng cơ bản.Xem xét hiện tượng rò rỉ khách hàng do các đối thủ cạnh tranh đã tạo rađược sự khác biệt tốt hơn, cách đối thủ thu hút khách hàng của doanh nghiệp

Khai thác những ưu thế hữu hình như hệ thống phân phối, khả năng tàichính, trang thiết bị công nghệ

1.3.4 Phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

và hiểu được các cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng tớidoanh nghiệp

1.3.4.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt độngcủa các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau Những nhân tố này bao gồm hệthống các quan điểm, chủ trương, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiệnhành, các mối quan hệ ngoại giao trong thương mại của chính phủ, những diễn biếnchính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Chúng có thể tạo ra cơ hội, trởngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo cácquy định về thuế, thuê công nhân, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, địa điểm đặtnhà máy và bảo vệ môi trường

Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác địnhthông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánhgiá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất và xu hướng lãisuất, chính sách tài chính - tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, mức độ tiêudùng, hệ thống thuế và mức thuế, sự phát triển của các ngành kinh doanh mới, tốc

độ phát triển của các ngành then chốt Đây là những yếu tố rất quan trọng tác độngmạnh đến ngoại cảnh vĩ mô Chính vì vậy các yếu tố này luôn thu hút sự quan tâmđầu tiên của các nhà quản trị doanh nghiệp Doanh nghiệp chỉ nên quan tâm đặc biệtđến các yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Môi trường văn hóa - xã hội: Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm nhữngchuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền vănhoá cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường có tính dài hạn vàtinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Tuy nhiên, môitrường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh,thường là các yếu tố sau: Quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp;những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình

độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Môi trường dân số: Việc nghiên cứu khuynh hướng thay đổi dân số là rấtquan trọng đặc biệt các sản phẩm dịch vụ gia đình Các nhà quản trị chiến lược khixây dựng chiến lược doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở cácmặt: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấudân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự dịchchuyển dân cư từ nông thôn lên thành thị

Môi trường tự nhiên: Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tàinguyên, khoán sản, rừng, môi trường sinh thái Nhận biết được các yếu tố tự nhiên

sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược hướng những hoạt động nhằm khai thác tốtcác lợi thế của vị trí địa lý Đồng thời quan tâm đến ngoại cảnh thiên nhiên doanhnghiệp sẽ có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển côngnghệ, chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái

Môi trường kỹ thuật công nghệ: Trong những năm gần đây, sự phát triển vànhững đột phá trong lĩnh vực khoa học và kỹ thuật trên thế giới đã cho ra nhiềucông nghệ mới một cách nhanh chóng và liên tục, bao gồm cả phần cứng và phầnmềm như thiết bị mới, vật liệu mới, công nghệ quản lý, công nghệ thông tin… Côngnghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế - xã hội của các quốc gia trênphạm vi toàn cầu, chúng vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với các doanh nghiệp Do

đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm chosản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.4.2 Môi trường cạnh tranh

Theo Micheal Porter, có 5 lực lượng cạnh tranh trong kinh doanh: Kháchhàng, các nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh hiện tại và đốithủ cạnh tranh tiềm ẩn Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu tácđộng của 5 lực lượng trên

(1) đến (5): Các tác lực cạnh tranh

Hình 1.5: Mô hình năm tác lực của M.Porter

Nguồn: Lê Văn Tâm (2000), giáo trình quản trị chiến lược [8]

Môi trường kinh doanh vi mô bao gồm các yếu tố xuất hiện trong một ngànhsản xuất kinh doanh và có ý nghĩa quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranhtrong ngành kinh doanh đó Những nhân tố môi trường vi mô bao gồm: Đánh giáđối thủ cạnh tranh mới; phân tích người cung cấp; phân tích người mua; nguy cơ từsản phẩm thay thế; cường độ cạnh tranh giữa các công ty

Các đối thủ cạnhtranh mới

Các đối thủ cạnhtranh trong ngành

(5) Sự cạnh tranh củacác DN hiện có trong

ngành

(3) Nguy cơ từđối thủcạnh tranh mới(1) Sức mạnh trong

thương lượng nhà

cung cấpCác nhà

cung cấp

Kháchhàng

Các sản phẩm thay

thế

(2) Sức cạnh tranhtrong thương lượngcủa người mua

(4)Nguy cơ từ các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Khách hàng:

Khách hàng là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu chưa được thoả mãn vềhàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp và có khả năng thanh toán để mua hàng Kháchhàng luôn tìm mọi cách gây sức ép đối với doanh nghiệp, có thể là yêu cầu giảm giáhoặc có thể là yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ làm cho chi phíhoạt động của doanh nghiệp tăng lên Ngược lại, nếu khách hàng có những yếu thế

sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Đây

là mối quan hệ hai chiều, ai làm chủ được trong tương quan sẽ thu được nhiều lợiích hơn Theo M.Porter, những yếu tố tạo áp lực từ khách hàng là:

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn khách hàng chỉ là số ítcông ty có quy mô lớn

- Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mìnhnhư một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá

- Khi khách hàng có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứngcùng loại sản phẩm

Do vậy, doanh nghiệp cần giành thế chủ động trong quan hệ với đối tác củamình Muốn vậy, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường để sản xuất ra những sảnphẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, thường xuyên thay đổi mẫu

mã, kiểu dáng, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, giá cả phù hợp, cácdịch vụ đi kèm,…

* Nhà cung ứng:

Nhà cung ứng là những tổ chức, cá nhân có khả năng đáp ứng các nguồn đầuvào cho doanh nghiệp Ở đây, doanh nghiệp đóng vai trò là khách hàng, doanhnghiệp cần khai thác triệt để những lợi thế của khách hàng, phải giành thế chủ độngtrong quan hệ với các nhà cung ứng, phải có biện pháp để ràng buộc nhà cung ứng

Những yếu tố có thể làm tăng thế mạnh của nhà cung ứng:

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Sản phẩm doanh nghiệp cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Một cách tổng quát, doanh nghiệp cần một nguồn cung ứng đầu vào ổn định,giá cả, chất lượng và dịch vụ phù hợp để doanh nghiệp có thể cạnh tranh trên thịtrường.

* Đối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là những tổ chức, cá nhân cung cấpnhững hàng hoá, dịch vụ có cùng trạng thái, tính chất, tính năng, công dụng và cùngkhu vực thị trường với doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng hay nói cáchkhác đó là mối đe doạ lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, việc phântích, tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh là vô cùng quan trọng, doanh nghiệp cầnphân tích đối thủ cạnh tranh các vấn đề sau:

- Có bằng lòng với vị trí hiện tại hay không?

- Khả năng chuyển đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa hiệu quả và mạnh mẽ nhất?

Theo M Porter các vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến cường độ cạnh tranhtrong ngành:

- Số lượng và cơ cấu các đối thủ cạnh tranh: số lượng đối thủ cạnh tranhnhiều thì cường độ cạnh tranh cao và ngược lại

+ Nếu trong ngành có DN thủ lĩnh thì ta cần phân tích chiến lược của họ để

đi theo cho thích hợp (không nên đối đầu)

+ Nếu trong ngành không có DN thủ lĩnh mà chỉ có một nhóm các DN ngangsức nhau thì có cường độ cạnh tranh rất mạnh

- Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thường

có cường độ cạnh tranh thấp và ngược lại

- Tình trạng cầu của một ngành: Thông thường cầu tăng tạo cơ hội cho DN

để mở rộng kinh doanh, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt

- Sự khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh về văn hoá, phong tục, tập quán,trình độ quản lý, ngôn ngữ, Cường độ cạnh tranh rất phức tạp và khó có thể phântích được các đối thủ cạnh tranh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Hàng rào cản trở rút lui là mối đe doạ nghiêm trọng khi cầu của ngành giảmmạnh: những ngành vốn đầu tư lớn, cần thu hồi vốn.

* Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp mới tham gia hoặc có khảnăng sẽ tham gia vào khu vực thị trường của doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranhnày có thể trở thành mối đe doạ hay ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp trongtương lai Doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

có công nghệ hiện đại với năng suất, chất lượng, hiệu quả cao hoặc họ có sức mạnhlớn về tài chính, nếu không các doanh nghiệp này có thể trở thành nguy cơ đối vớidoanh nghiệp Khi có quá nhiều đối thủ mới tham gia vào ngành thì chắc chắndoanh nghiệp sẽ phải chia sẻ thị phần, chia sẻ lợi nhuận Vì vậy, để bảo vệ vị trícạnh tranh của mình trên thị trường doanh nghiệp cần phải quan tâm đến một số vấn

đề sau:

- Liên kết với các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường

- Tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập:

+ Ta có thể khai thác lợi thế về chi phí cố định (lợi thế về quy mô)

+ Điều chỉnh quan hệ cung cầu bằng cách sản xuất hàng loạt, tạo ra sự bãohoà thị trường

+ Bằng những bí quyết về công nghệ để đăng ký bản quyền

+ Bằng cách dùng những điều khoản ràng buộc, khống chế nhà cung ứng,khách hàng

+ Khi cần thiết doanh nghiệp dùng chính sách của Nhà nước để tạo hàng ràocản trở xâm nhập, nhưng đó chỉ là tạm thời, ngắn hạn

* Sản phẩm thay thế:

Khi khoa học - công nghệ càng phát triển thì càng sản xuất ra nhiều sảnphẩm có thể thay thế sản phẩm của doanh nghiệp, càng nhiều sản phẩm thay thế baonhiêu thì càng có nhiều nguy cơ đe doạ đến sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp bấynhiêu

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ