Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần japfa compeed việt nam giai đoạn 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG TRẦN THỊ THU HỒNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN JAPFACOMPEED VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI- 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG TRẦN THỊ THU HỒNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN JAPFACOMPEED VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS Phạm Thị Hồng Yến HÀ NỘI- 2011 DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC TỪ VIẾT TẮT CP Cổ phần DOC Gà ngày tuổi GĐ Giám đốc FAO Tổ chức nông lương giới KCN Khu công nghiệp KD Kinh doanh KH Kế hoạch HĐQT Hội đồng quản trị SP Sản phẩm TACN Thức ăn chăn nuôi TAHH Thức ăn hỗn hợp TC-KT Tài – kế toán VN Việt Nam WTO Tổ chức thương mại giới i MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1 Tổng quan chiến lƣợc 1.1.1 Nguồn gốc phát triển tư tưởng chiến lược 1.1.2 Các đặc trưng chiến lược kinh doanh 1.2 Quản trị chiến lƣợc 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược 1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 10 1.2.3 Các cấp quản trị chiến lược .12 1.2.4 Lợi ích hạn chế quản trị chiến lược .13 1.2.5 Nội dung quản trị chiến lược 15 1.3 Quá trình hoạch định chiến lƣợc 18 1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược .18 1.3.2 Các tiềm lực thành công doanh nghiệp 18 1.3.3 Yêu cầu để hình thành chiến lược kinh doanh 20 1.3.4 Phân tích chiến lược 22 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC Ở CÔNG TY CP JAPFA COMFEED VIỆT NAM VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30 2.1 Giới thiệu chung công ty CP Japfa Comfeed VN 30 2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành tình hình phát triển công ty 30 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý công ty 31 2.1.3 Cơ cấu lao động công ty .34 2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 35 2.1.5 Thực trạng xây dựng chiến lược công ty 45 2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu 47 2.2.1 Chọn điểm nghiên cứu 47 ii 2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 47 2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 48 2.3 Kết nghiên cứu thảo luận 48 2.3.1 Đánh giá môi trường vĩ mô doanh nghiệp 49 2.3.2 Đánh giá môi trường cạnh tranh doanh nghiệp 51 2.3.3 Phân tích nội công ty 53 2.3.4 Tiềm lực thành công chủ yếu công ty 55 2.3.5 Phân tích điểm mạnh – yếu DN dựa vào tiềm lực thành công 58 2.3.6 Đánh giá người chăn nuôi sản phẩm dịch vụ công ty .61 CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ NÂNG CAO VỊ THẾ CANH TRANH TẠI CÔNG TY CP JAPFA COMFEED VN GIAI ĐOẠN 2010 – 2015 62 3.2 Một số giải pháp nâng cao vị cạnh tranh công ty 63 3.2.1 Xây dựng văn hóa hình ảnh công ty .63 3.2.2 Cơ cấu chất lượng sản phẩm .64 3.2.3 Chính sách giá 65 3.2.4 Uy tín với khách hàng nhà cung cấp 65 3.2.5 Tài hạ tầng kỹ thuật 67 3.2.6 Năng lực quản lý kiểm soát chi phí 67 3.2.7 Nâng cao thị phần khả cạnh tranh 67 3.2.8 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng .68 3.3 Các giải pháp tổng hợp xây dựng lợi cạnh tranh 69 3.3.1 Hiệu suất hiệu vượt trội 69 3.3.2 Xây dựng chất lượng vượt trội 71 3.3.3 Xây dựng lực đổi vượt trội 71 3.3.4 Xây dựng lực đáp ứng khách hàng vượt trội 71 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Số lượng cấu lao động công ty 34 Bảng 2.2: Một số mã sản phẩm .37 iii Bảng 2.3: Tình hình sản xuất bán hàng công ty năm 2008-2010 .38 Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ sản phẩm số địa bàn 38 Bảng 2.5: Kết hoạt động kinh doanh công ty qua năm 39 Bảng 2.6: Sản xuất Thức ăn chăn nuôi giai đoạn 2005-2010 40 Bảng 2.7: Nhập nguy n liệu T CN Việt Nam giai đoạn 2006-2010 41 Bảng 2.8: Giá trị nguy n liệu nhập giai đoạn 2008-2010 42 Bảng 2.19: Tình hình biến động bình quân giá nguy n liệu thức ăn chăn nuôi giai đoạn 2005-2010 tính giá trung bình năm 42 Bảng 2.10: Mức độ tăng giá trung bình năm sau so với năm trước TACN (%) .43 Bảng 2.11: Dự ước tổng nhu cầu TACN gia súc, gia cầm, số lượng tỷ lệ thức ăn chế biến 43 Bảng 2.12: Cân đối nhu cầu với khả thức ăn chế biến .44 Bảng 2.13: Mức độ quan trọng tiềm lực thành công 57 Bảng 2.14: Điểm mạnh – yếu công ty Japfa so với ProConCo 60 iv DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình giai đoạn Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 11 Hình 1.3: Các giai đoạn hoạt động trình quản trị chiến lược 16 Hình 1.4: Sơ đồ trình hoạch định chiến lược .21 Hình 1.5: Mô hình năm tác lực Porter .24 Hình 2.1: Sơ đồ máy tổ chức công ty Japfa 33 v LỜI MỞ ĐẦU Lý nghiên cứu đề tài Nước ta trình phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa Kinh tế thị trường tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển động song có nhiều tiêu cực, thất bại, thua lỗ, chí có nguy phá sản mà doanh nghiệp phải đối mặt Mặt khác, trình hội nhập kinh tế khu vực giới VN mở cho doanh nghiệp nhiều hội không thách thức yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh yếu tố môi trường kinh doanh đầy biến động Doanh nghiệp muốn thành công không cần có đội ngũ nhân vi n tài năng, tinh thần làm việc hăng say, phương tiện vật chất đại, mô hình hay hệ thống tổ chức tuyệt vời đủ Điều quan trọng có ý nghĩa sống giúp cho doanh nghiệp tồn tại, phát triển lâu dài, bền vững chiến lược kinh doanh đắn Bởi lẽ chiến lược giúp cho DN biết nên tập trung để khai thác tốt hội giảm thiểu nguy từ môi trường kinh doanh, nâng cao vị cạnh tranh cho DN Thực tế nước có kinh tế thị trường phát triển cho thấy DN có tiến hành quản trị chiến lược gặt hái nhiều thành công kinh doanh DN không quan tâm đến vấn đề quản trị chiến lược Ở nước ta, việc nghiên cứu vấn đề lý luận phương pháp luận để hoạch định quản trị chiến lược DN vấn đề mẻ khó khăn Nhận thức tầm quan trọng này, công ty thức ăn chăn nuôi Japfa Comfeed VN thời gian qua có nhiều cố gắng xây dựng cho kế hoạch kinh doanh dài hạn giai đoạn 2010-2015 Tuy nhiên, việc phân tích đánh giá chiến lược sau xây dựng việc làm cần thiết để giúp cho công tác hoạch định chiến lược công tác quản trị chiến lược công ty ngày hoàn thiện Công ty CP Japfa Comfeed VN đơn vị có quy mô hàng đầu tỉnh Vĩnh Phúc lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi, hàng năm đóng góp cho ngân sách địa phương nhiều tỉ đồng, đồng thời giải công ăn việc làm cho hàng trăm lao động Tuy nhiên, bối cảnh hội nhập kinh tế giới sau VN gia nhập Tổ chức thương mại giới sản phẩm TACN công ty bị cạnh tranh gay gắt nhiều công ty nước ngày mở rộng nhà máy, xâm chiếm thị trường công ty nước khác vào kinh doanh Xuất phát từ lý tr n, chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh công ty CP Japfa Comfeed VN giai đoạn 2010-2015” làm đề tài tốt nghiệp luận văn thạc sỹ Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa lý luận chiến lược quản trị chiến lược DN - Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh môi trường kinh doanh công ty CP Japfa Comfeed VN - Đánh giá lợi cạnh tranh tiềm lực thành công công ty CP Japfa Comfeed VN - Đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao vị cạnh tranh hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh công ty CP Japfa Comfeed VN Nội dung nghiên cứu Tìm hiểu khái niệm lý luận chiến lược kinh doanh quản trị chiến lược - Phân tích môi trường kinh doanh: Môi trường vĩ mô môi trường cạnh tranh - Phân tích nội doanh nghiệp: Đặc điểm thực trạng sản xuất kinh doanh công ty CP Japfa Comfeed VN - Phân tích điểm mạnh, điểm yếu dựa tiềm lực thành công công ty Đề xuất kiến nghị giúp công ty CP Japfa Comfeed VN hoàn thiện công tác chiến lược đồng thời đưa giải pháp nhằm nâng cao lợi cạnh tranh công ty Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thực trạng hoạch định chiến lược công ty CP Japfa Comfeed VN 4.2 Phạm vi nghiên cứu Không gian: công ty CP Japfa Comfeed VN thị trường miền Bắc thị trường chủ yếu công ty CP Japfa Comfeed VN Thời gian: hoạt động sản xuất kinh doanh công ty kế hoạch kinh doanh công ty giai đoạn 2010-2015 Đề tài tập trung nghiên cứu đối tượng liên quan chủ yếu đến công tác quản trị chiến lược lãnh đạo công ty phòng ban, đại lý khách hàng tiêu dùng công ty Cấu trúc luận văn Ngoài phần mở đầu, mục lục tài liệu tham khảo, kết luận kiến nghị, nội dung luận văn gồm có chương: Chƣơng 1: Tổng quan chiến lược quản trị chiến lược Chƣơng 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược phương pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh nâng cao vị cạnh tranh công ty CP Japfa Comfeed VN giai đoạn 2010-2015 Tôi xin chân thành cảm ơn thầy, cô giáo trường Đại học Ngoại Thương, cán bộ, giảng viên khoa sau Đại học giúp đỡ tạo điều kiện cho hoàn thành luận văn Đặc biệt, xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới giáo vi n hướng dẫn – Tiến sĩ Phạm Thị Hồng Yến ủng hộ tận tình giúp đỡ trình hoàn thành luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn ban giám đốc, anh chị đồng nghiệp công ty CP Japfa Comfeed VN giúp đỡ, tạo điều kiện trình thực luận văn Xin trân trọng cảm ơn! CHƢƠNG I TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1 Tổng quan chiến lƣợc 1.1.1 Nguồn gốc phát triển tư tưởng chiến lược Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa vai trò vị tướng quân đội Sau đó, phát triển thành “nghệ thuật tướng lĩnh” – nói đến kỹ hành xử tâm lý tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước Công Nguyên, tức thời lexander Đại đế, chiến lược dùng để kỹ quản trị để khai thác lực lượng để đè bẹp đối phương tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Các nhà quân thường xây dựng chiến lược chiến đấu để giành lợi với đối phương Họ cố gắng tìm hiểu điểm mạnh – điểm yếu xây dựng nhiệm vụ, mục tiêu quân đội mối tương quan với đối phương qua tìm cách khai thác điểm yếu đối phương, công vào chỗ yếu để giành thắng lợi Thực tế cho thấy, người huy quân đội không phân tích cụ thể yếu tố để vạch chiến lược công hay phòng thủ gặp thất bại chiến trường, có thành công may mắn ngẫu nhiên Luận điểm chiến lược bên đối phương đè bẹp đối thủ - chí đối thủ mạnh hơn, đông họ dẫn dắt trận đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai khả (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2009) Điều đặt yêu cầu cho nhà chiến lược quân phải nghiên cứu diễn biến môi trường b n b n để xác định tổ chức thực chiến lược trạng thái sáng suốt, kiểm soát điều chỉnh chiến lược cần thiết cho phù hợp với môi trường Những mà nhà chiến lược quân trải nghiệm tích lũy giúp ích nhiều cho nhà chiến lược kinh tế Các lý thuyết chiến lược quân trở nên quen thuộc tài liệu tham khảo quý báu cho nhà chiến lược kinh tế Điểm giống chiến lược kinh doanh chiến lược quân hai sử dụng điểm mạnh để khai thác điểm yếu đối phương Mặt khác chiến lược không thích nghi với môi trường bên bên tổ chức quân hay đơn vị kinh doanh khó có khả hoàn thành nhiệm vụ đạt mục tiêu mong muốn Bên cạnh tổ chức quân đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với thay đổi môi trường bên Một ví dụ để chứng minh điều đối thủ Napoléon trung thành với chiến lược chiến trước ông chiến thắng Ngược lại, Napoléon thất bại trước quân đội Nga, Tây Ba Nha ông sử dụng chiến lược không phù hợp với tình thực tế Tuy nhiên, chiến lược quân chiến lược kinh doanh có điểm khác chiến lược quân hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng hai bên chiến trường, chiến lược cạnh tranh kinh doanh hình thành dựa vào mâu thuẫn hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh thị trường Vậy chiến lược gì? Có nhiều định nghĩa chiến lược gì, định nghĩa có nhiều điểm khác tùy thuộc vào quan điểm tác giả Năm 1962 chiến lược Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard định nghĩa: “Chiến lược bao gồm việc xác định mục ti u dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này” Như khái niệm mình, ông rõ chiến lược công ty bao gồm mục tiêu, đảm bảo nguồn lực tài nguy n để đạt mục tiêu sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức đường lối) sử dụng nguồn lực Theo James B.Quinn, trường đại học Dartmouth “Chiến lược mô thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách chuỗi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ” Theo William J.Glueck, giáo trình Business Policy & Strategic Management “Chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo mục ti u doanh nghiệp thực hiện” Sau đó, năm 1999 Johnson Scholes định nghĩa lại chiến lược điều kiện môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” Trong định nghĩa chiến lược với chữ P Mintzberg (1995) khái quát khía cạnh quản trị chiến lược sau: Kế hoạch (Plan): chuỗi hành động dự định cách quán Mô thức (Partern): ki n định hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định Vị (Position): phù hợp tổ chức môi trường Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc giới Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ Không bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược khác tùy cấp độ chất tùy thuộc quan điểm Tối thiểu có ba mức chiến lược cần nhận diện: chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp chức chiến lược chức Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích phạm vi tổng thể tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh li n quan đến cách thức cạnh tranh thành công thị trường cụ thể Chiến lược chức hay chiến lược hoạt động) chiến lược giúp cho chiến lược cấp kinh doanh cấp công ty thực cách hữu hiệu nhờ phận cấu thành tr n phương diện nguồn lực, trình, người kỹ cần thiết 1.1.2 Các đặc trưng chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh xem phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho thành công Nó tổng thể định, hành động liên quan tới việc lựa chọn phương tiện phân bố nguồn lực nhằm đạt mục tiêu định Vì vậy, chiến lược kinh doanh có đặc trưng sau: Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng (tức vạch đường nước bước tương lai cho doanh nghiệp hướng doanh nghiệp tới việc đạt mục tiêu dài hạn) Chiến lược kinh doanh tập trung vào khai thác điểm mạnh doanh nghiệp, phải đạt mục ti u tăng lực doanh nghiệp giành lợi cạnh tranh Vì đối thủ cạnh tranh không cần chiến lược kinh doanh Muốn giành lợi cạnh tranh tăng lực doanh nghiệp nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi so sánh cảu doanh nghiệp so với đối thủ, tập trung vào biện pháp khai thác điểm mạnh không nên trọng nhiều vào việc khắc phục điểm yếu (Nguyễn Thị Kim Anh, 2007) Chiến lược kinh doanh phản ánh trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lược Chiến lược kinh doanh mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi cạnh tranh Chiến lược kinh doanh hình thành thực tr n sở phát tận dụng hội kinh doanh, lợi so sánh doanh nghiệp nhằm đạt hiệu kinh doanh cao Mọi định chiến lược quan trọng trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnh chiến lược tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác định dài hạn, bí mật thông tin cạnh tranh (Ngô Kim Thanh, 2011) 1.2 Quản trị chiến lƣợc 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược Người ta thường xem chiến lược sản phẩm trình hoạch định hợp lý dẫn dắt quản trị cấp cao, song tất Trong nhiều trường hợp, chiến lược có giá trị lại phát sinh từ bên tổ chức mà hoạch định trước Các nhà nghiên cứu đã nhiều khái niệm quản trị chiến lược, số khái niệm tiêu biểu như: Quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản trị định thành công lâu dài doanh nghiệp Quản trị chiến lược tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lược nhằm đạt mục tiêu tổ chức Quản trị chiến lược khoa học nghệ thuật thiết lập, thực đánh giá định li n quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt mục ti u đề (Ngô Kim Thanh, 2011) Quản trị chiến lược trình định nhằm liên kết khả b n cổ chức với hội thách thức môi trường bên Quản trị chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức; đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đoạt mục ti u Khái niệm làm rõ tiến trình quản trị chiến lược bao gồm giai đoạn khác Trong đó, việc phân tích yếu tố môi trường b n nguồn lực khả b n tổ chức thời điểm tương lai vô quan trọng Thông qua việc phân tích đó, điểm mạnh điểm yếu nội doanh nghiệp giải để tranh thủ hội né tránh thách thức từ môi trường b n ngoài, đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch định mục tiêu cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng lựa chọn số chiến lược hợp lý để đạt mục ti u đề 1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược Một đặc điểm quản trị chiến lược người ta thường xây dựng mô hình giúp cho việc phân tích đánh giá, mô hình cụ thể gồm: 1.2.2.1 Mô hình giai đoạn (mô hình quản trị chiến lược bản) Trong mô hình này, việc bố trí phần chủ yếu quy trình quản trị chiến lược thực rõ ràng Mỗi lĩnh vực chủ yếu trình bày tóm lược Giai đoạn Phân tích môi trường kinh doanh: xác định hội nguy Giai đoạn Phân tích môi trường nội bộ: xác định điểm mạnh điểm yếu Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) mục tiêu Giai đoạn Xác định phương án chiến lược tối ưu Giai đoạn Thực thi, kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh, 2007 Hình 1.1: Mô hình giai đoạn Giai đoạn Phân tích môi trƣờng kinh doanh Phân tích môi trường b n b n cho phép doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục ti u đạt hoạch định từ trước, giúp doanh nghiệp xác định việc cần làm để đạt chức năng, nhiệm vụ mục ti u đề Môi trường kinh doanh doanh nghiệp môi trường vĩ mô môi trường vi mô) có biến động biến động tạo cho doanh nghiệp hội thách thức định Vì vậy, trước tiến hành xây dựng lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhận diện yếu tố môi trường Giai đoạn Phân tích môi trƣờng nội Mỗi doanh nghiệp cần thiết phải nhận diện điểm mạnh điểm yếu để phát huy tốt điểm mạnh hạn chế khắc phục điểm yếu Giai đoạn Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) mục tiêu Sứ mạng hiểu phát biểu có giá trị lâu dài mục đích doanh nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Những tuyên bố hiểu phát biểu doanh nghiệp triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh niềm tin cốt lõi doanh nghiệp Điều định hướng cho doanh nghiệp xác định lĩnh vực kinh doanh Xác định nhiệm vụ doanh nghiệp thực chất xác định lĩnh vực kinh doanh Nhiệm vụ doanh nghiệp thể qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường công đoạn chế tạo Mục tiêu trạng thái, cột mốc, đích đến cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt khoảng thời gian dài định Ví dụ, mục tiêu chiếm lĩnh 20% thị phần vào năm sau, phát triển nhiều đại lý phân phối so với đối thủ cạnh tranh vào năm sau Giai đoạn Xác định phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu Sau áp dụng công cụ đề xuất lựa chọn chiến lược, thông qua việc phân tích đánh giá phương án chiến lược cần có lựa chọn hợp lý chiến lược đề xuất để đảm bảo thực nhằm đạt mục ti u đề Giai đoạn Thực thi, kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lƣợc Đây trình quan trọng quản trị chiến lược phản ánh kết trình phân tích hình ảnh chiến lược Đồng thời xem xét phù hợp chiến lược so với mục ti u đặt có đạt hay không để có điều chỉnh phù hợp 1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Mô hình 1.2 thể phương pháp rõ ràng thực tiễn việc hình thành, thực đánh giá chiến lược Quá trình quản trị chiến lược động liên tục Một thay đổi thành phần mô hình đòi hỏi thay đổi tất thành phần khác Ví dụ, nhu cầu loại sản phẩm thủy sản chế biến tăng l n biểu hội lớn cho 10 doanh nghiệp chế biến thủy sản đòi hỏi thay đổi chiến lược mục tiêu dài hạn; đối thủ cạnh tranh trực tiếp doanh nghiệp tuyên bố thay đổi chiến lược khiến doanh nghiệp có thay đổi nhiệm vụ mục tiêu chiến lược Vì vậy, hoạt động hoạch định, thực đánh giá chiến lược phải thực thường xuyên không nên tập trung vào thời điểm cố định Thực việc nghiên cứu môi trường để xác định hội thách thức Xem xét sứ mạng (nhiệm vụ), mục tiêu chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) Thực đánh giá b n để xác định điểm mạnh điểm yếu Thiết lập mục tiêu ngắn hạn Phân bổ nguồn lực Xây dựng chọn lựa chiến lược để thực Đo lường đánh giá mức độ thực Đề sách Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh, 2007 Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện 11 1.2.3 Các cấp quản trị chiến lược 1.2.3.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty hệ thống chiến lược tổng quát, áp dụng cho công ty đa ngành đơn ngành, sản xuất – kinh doanh sản phẩm dịch vụ thị trường nước thị trường đa quốc gia (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2009) Chiến lược cấp công ty lãnh đạo công ty định vạch rõ mục đích, mục tiêu công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời thiết lập sách kế hoạch để đạt mục ti u đề Ví dụ, chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc (hội nhập dọc ngược chiều thuận chiều), chiến lược đa dạng hóa hàng ngang đa dạng hóa đồng tâm đa dạng hóa tổng hợp), chiến lược tăng trưởng đường hướng ngoại (hợp nhất, thôn tính, li n doanh … Chẳng hạn, chiến lược cấp công ty công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk đa dạng hóa sản phẩm, xây dựng số khu nuôi bò sữa công nghiệp Sông Bé Tuyên Quang để độc lập nguồn nguyên liệu; xây dựng nhà máy sữa số địa phương có tiềm phát triển như: Đồng Nai, Đà Nẵng, Nghệ An, Hà Nội; liên kết với tập đoàn chế biến sản phẩm hàng đầu giới để phát triển sản phẩm sữa cao cấp (tập đoàn Capina – Hà Lan Tr n sở chiến lược cấp công ty, đơn vị kinh doanh triển khai chiến lược riêng 1.2.3.2 Chiến lược cấp sở kinh doanh Chiến lược cấp xác định định hướng nhằm phát triển ngành (nếu công ty đa ngành chủng loại sản phẩm (nếu công ty đơn ngành) thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty lĩnh vực Chiến lược cấp sở kinh doanh thực mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp giúp hoàn thành mục tiêu chiến lược cấp công ty Một điểm đáng ý cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi đơn vị so với đối thủ cạnh tranh ngành để xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp tương thích với chiến lược cấp công ty Ví dụ, chiến lược dẫn đầu chi phí (cost 12 leadership strategy), chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (Differentiation strategy), chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp (Focus strategy), chiến lược phản ứng nhanh… 1.2.3.3 Chiến lược cấp phận chức Chiến lược phận phòng ban chức định, phận chức đề cập đến là: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu phát triển, thông tin… Các phận cần có chiến lược để tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp sở kinh doanh chiến lược cấp công ty Tùy theo phận chức cụ thể, chiến lược cấp chức lựa chọn phù hợp với chiến lược cấp cao Ví dụ, phận nhân có chiến lược thu hút lao động giỏi, chiến lược sử dụng lao động, chiến lược phát triển khả tiềm tàng nguồn nhân lực, phận tài có chiến lược tập trung vốn đầu tư để cải tiến sản phẩm nhằm tạo lợi cạnh tranh, phận Marketing có chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến sản phẩm, chiến lược đa dạng hóa mặt hàng… Tóm lại, quản trị chiến lược có ba cấp cấp công ty, cấp sở kinh doanh cấp phận chức Chiến lược cấp có mối liên hệ mật thiết với nhau, chiến lược cấp tr n định hướng cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp phải thích nghi với chiến lược cấp tr n để tiến trình thực chiến lược đến thành công 1.2.4 Lợi ích hạn chế quản trị chiến lược Môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp phải đối diện biến động không ngừng, thay đổi môi trường ngày nhanh hơn, tạo hội thách thức cho doanh nghiệp Vì vậy, để tận dụng hội, vượt qua thách thức nỗ lực khả cần thiết phải có chiến lược đắn tr n sở áp dụng quy trình quản trị chiến lược tốt Quá trình quản trị chiến lược hướng với nhiều trở ngại cuối doanh nghiệp vượt qua đích Nhiều tài liệu khác nghiên cứu quản trị chiến lược lợi ích hạn chế trình là: 13