HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược KINH DOANH của CÔNG TY TRÁCH NHIỆM hữu hạn – THƯƠNG mại KHATOCO GIAI đoạn 2012 – 2020

Thực tế đã chỉ ra rằng sự đóng cửa của công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của nhữngdoanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần rấtlớn vào chiến lược

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu,thông tin được sử dụng trong Luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng, trung thực vàđược phép công bố

Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả có tham khảo qua một số tài liệu,

số liệu từ: báo cáo của Công ty Khatoco, báo cáo của các đối thủ cạnh tranh, tạpchí chuyên ngành, thông tin từ các trang web, … đồng thời có tham khảo hình thức

và nội dung trình bày của các luận văn khoá trước

Huế, ngày 15 tháng 07 năm 2012

Học viên thực hiện

NGÔ DUY HÂN

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này tôiđược sự giúp đỡ tận tình của rất nhiều Quý thầy cô giáo, các cơ quan và các địaphương

Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS: Nguyễn Tài Phúc đã tậntình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luậnvăn này

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học kinh tế Huế;Phòng Khoa học công nghệ - Hợp tác quốc tế và Đào tạo sau đại học; cácKhoa, Phòng ban chức năng đã trực tiếp hoặc gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốtquá trình học tập và nghiên cứu đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Công tyTNHH – TM Khatoco; các đồng nghiệp và bạn bè đã nhiệt tình cộng tác, cungcấp những tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, bạn bè đãnhiệt tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

đề tài

TÁC GIẢ

NGÔ DUY HÂN

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: NGÔ DUY HÂN

Chuyên ngàng : Quản Trị Kinh Doanh Niên khóa: 2010 - 2012

Người hướng dẫn khoa học: PGS – TS: NGUYỄN TÀI PHÚC

Tên đề tài:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN – THƯƠNG MẠI KHATOCO GIAI ĐOẠN 2012 – 2020

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược củadoanh nghiệp Chiến lược kinh doanh định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cầnphải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn Nó đảm bảo cho các kếhoạch không bị lạc hướng Là một doanh nghiệp lớn, đóng vai trò quan trọng trong tổhợp Tổng công ty Khánh Việt, Công ty TNHH – Thương mại Khatoco chuyên kinhdoanh các sản phẩm thuốc lá, thời trang nam, thực phẩm – đồ mỹ nghệ cá sấu, đà điểu

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH – Thương Mại Khatoco giai đoạn 2012 - 2020” làm đề

tài luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế của mình

2 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh doanh để phântích đánh giá thực trạng CLKD của Công ty TNHH – TM Khatoco, so sánh hiệuquả kinh doanh của các phương án chiến lược

Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

- Hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty giai đoạn 2012 - 2020

- Xác định các hoạt động kinh doanh của Công ty đúng hướng, góp phần nâng caohiệu quả hoạt động kinh doanh

- Xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh khoa học hơn ở Công

ty, làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị khi xây dựng chiến lược kinh doanhcho Công ty trong tương lai và những người có quan tâm đến vấn đề này

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

GDP Thu nhập quốc nội

GS Ma trận các chiến lược chính

IE Ma trận các yếu tố bên trong - ngoài

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

KTXH Kinh tế xã hội

NHNN Ngân hàng nhà nước

PCCN Phòng chống cháy nổ

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

SUB Đơn vị kinh doanh chiến lược

SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu,cơ hội, đe doạ

TSD Tổng số điểm hấp dẫn

WTO Tổ chức thương mại thế giới

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Ba hệ thống con của quản trị chiến lược 15

Hình 1.2: Mô hình năm tác động của Michael E.Porter 23

Hình 1.3: Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược 30

Hình 1.4: Ma trận SWOT 32

Hình 1.5: Ma trận Mc.Kinsey (General Electric) 34

Hình 1.6: Ma trận chiến lược chính 35

Hình 2.1: Qui trình xác lập kế hoạch 51

Hình 3.2: Ma trận các chiến lược chính 94

Hình 3.3 : Ma trận SPACE của Công ty Khatoco 97

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Những nhóm người sử dụng kết quả hoạch định chiến lược 19

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty THHH – TM KHATOCO 47

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ ma trận GE 93

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm 65Biểu đồ 3.2: Thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2006 – 2010 66Biểu đồ 3.3: Diễn biến các loại tỷ giá USD/VND trong nước năm 2010 67

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) 29

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 30

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu từ năm 2009 đến năm 2011 48

Bảng 2.2: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh 2006 – 2010 50

Bảng 2.3: Kết quả thực hiện kế hoạch giai đoạn 2009 đến 2011 53

Bảng 3.2: Thị phần của các nhãn hiệu thuốc trên thị trường (%) 72

Bảng 3.3: Đánh giá thị phần của các đối thủ cạnh tranh trong ngành Dệt may 73

Bảng 3.4: Ma trận thế mạnh cạnh tranh của Công ty Khatoco 74

Bảng 3.5: Tổng hợp môi trường bên ngoài của Công ty Khatoco 77

Bảng 3.7: Tổng hợp sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong 81

Bảng 3.8: Bảng đánh giá độ hấp dẫn của ngành chỉ tiêu ma trận GE 91

Bảng 3.9: Bảng đánh giá thế mạnh cạnh tranh của các SUB 92

Bảng 3.10: Bảng các yếu tố ma trận SPACE 96

Bảng 3.11: Ma trận QSPM của Công ty Khatoco 100

Bảng 3.12: Thẩm định chiến lược kinh doanh của Công ty Khatoco được hoạch định của các cán bộ trong công ty 107

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm lược luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế iii

Danh mục các từ viết tắt iv

Danh mục các hình vi

Danh mục các sơ đồ vii

Danh mục các biểu đồ vii

Danh mục các bảng viii

Mục lục ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Các phương pháp nghiên cứu 3

5 Những đóng góp của luận văn 4

6 Kết cấu của luận văn 4

PHẦN THỨ HAI: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CHIẾN LƯỢC 5

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1.1 Các quan điểm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh 7

1.1.3 Thực chất của chiến lược kinh doanh 8

1.1.4 Mục đích và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh 11

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 13

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 13

1.2.2 Các lợi thế và hạn chế trong quản trị chiến lược kinh doanh 14 ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.3 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 15

1.3 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 18

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 18

1.3.2 Yêu cầu và nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh 18

1.3.3 Phân tích chiến lược 21

1.3.4 Các phương pháp phân tích chiến lược 24

1.3.5 Thẩm định phương án chiến lược đã lựa chọn 39

1.3.6 Xác định đúng các chính sách biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn 40

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH – THƯƠNG MẠI KHATOCO 45

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH – THƯƠNG MẠI KHATOCO 45

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 45

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 46

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty 47

2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 47

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty các năm gần đây: 48

2.2 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC HOẠCH ĐINH CHIÊN LƯƠC KINH DOANH CUA CÔNG TY TNHH – TM KHATOCO 49

2.2.1 Các căn cứ hình thành theo định hướng chiến lược kinh doanh 49

2.2.2 Các kế hoạch hiện có tại Công ty TNHH – TM Khatoco 51

2.2.3 Tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty TNHH – TM KHATOCO 54

2.2.4 Đánh giá chung về công tác hoạch định theo định hướng chiến lược kinh doanh 57

2.3 ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH – TM KHATOCO 60

2.3.1 Những ưu điểm nổi bật 60

2.3.2 Những hạn chế 60 ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH – TM KHATOCO GIAI

ĐOẠN 2012 – 2020 62

3.1 XÁC LẬP CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH PHÁT TRIỂN THEO ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 62

3.1.1 Xác định chức năng và nhiệm vụ chiến lược 62

3.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược 62

3.1.3 Xác định qui mô và cấp độ phân tích 63

3.2 ÁP DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP MỚI TRONG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 63

3.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô 63

3.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường vi mô 70

3.2.3 Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài tác động đến Công ty Khatoco 77

3.3 VẬN DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TRONG PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY 78

3.3.1 Phân tích nguồn nhân lực 78

3.3.2 Nguồn tài chính 79

3.3.3 Hoạt động marketing 80

3.3.4 Đánh giá tác động bởi các yếu tố của môi trường nội bộ đối với Công ty 80

3.4 PHÂN TÍCH CÁC CƠ HỘI, THÁCH THỨC, ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CƠ BẢN VÀ XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY TNHH – TM KHATOCO 82

3.4.1 Các cơ hội chủ yếu 82

3.4.2 Các nguy cơ chủ yếu 84

3.4.3 Các điểm yếu cơ bản 85

3.4.4 Các điểm mạnh chủ yếu 86 ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3.5 VẬN DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TRONG VIỆC HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI CÔNG TY

KHATOCO 90

3.5.1 Phân tích danh mục vốn đầu tư bằng ma trận BOSTON-GE (Còn gọi là ma trận Mc Kinsey) đối với công ty Khatoco 90

3.5.2 Ma trận của các chiến lược chính 94

3.5.3 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE) đối với công ty Khatoco 95

3.6 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU BẰNG PHƯƠNG PHÁP THIẾT LẬP MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ ĐỊNH LƯỢNG (QSPM) 99

3.7 CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG 101

3.7.1 Nhanh chóng tuyển dụng và đào tạo lực lượng cán bộ nhân viên có trình độ cao 101

3.7.2 Đầu tư bổ sung phương tiện, cơ sở kinh doanh 102

3.7.3 Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, xúc tiến thương mại nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh dài hạn 104

3.7.4 Đa dạng hóa các hình thức huy động vốn và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn 105

3.8 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐƯỢC XÂY DỰNG 106

3.8.1 Thông tin chung về đối tượng phỏng vấn điều tra 106

3.8.2 Kết quả điều tra 107

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 109

1 KẾT LUẬN 109

2 KIẾN NGHỊ 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 112

PHỤ LỤC 114

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược củadoanh nghiệp Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lượckinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quantrọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp Nó định ra được các mục tiêulớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn Nó đảmbảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốtgiúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàntrong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh

Trong điều kiện kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp nhà nước có

sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn Để tồn tại và phát triển,các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn Sứckhỏe hiện tại của công ty được đo lường qua các tiêu chí sau: hoạt động kinh doanh,

hệ thống và nguồn lực.Trong khi đó triển vọng phát triển lớn mạnh của công ty lại phụthuộc chủ yếu vào chiến lược

Trước đây, nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chú ý tới chức năng hoạtđộng nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất.Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngàycàng khốc liệt bởi cạnh tranh, phức tạp nhiều rủi ro Do vậy, chỉ chú ý đến năng lựcnội bộ và công việc hàng ngày là chưa đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệpphải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm hạn chế các nguy cơ tiềm ẩn,nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Hoạt động kinh doanh trong cơ chế hiện nay mục tiêu đặt ra là làm thế nào đểdoanh nghiệp thành công và hoạt động kinh doanh có hiệu quả trong môi trường cạnhtranh ngày càng khốc liệt Do đó, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó cónghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp

Là một doanh nghiệp lớn, đóng vai trò quan trọng trong tổ hợp Tổng công tyKhánh Việt, Công ty TNHH – Thương mại Khatoco chuyên kinh doanh các sản phẩm

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thuốc lá, thời trang nam, thực phẩm – đồ mỹ nghệ cá sấu, đà điểu Với tiềm năng tolớn đó, trong những năm vừa qua Công ty đã mở rộng thị trường hoạt động trên khắpmọi vùng của đất nước Tuy nhiên, trên góc độ tổng thể và lâu dài nhiều vấn đề đangđược đặt ra cấp bách cần được sớm trả lời:

- Những bất cập nào về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công tytrong thời gian gần đây?

- Đâu là hướng ưu tiên, đâu là hướng kết hợp?

- Hoạch định CLKD như thế nào?

- Bằng giải pháp nào để biến CLKD thành hiện thực kinh doanh phát triển cảchiều rộng (quy mô) lẫn chiều sâu (hiệu quả) và bền vững?

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công Ty TNHH – Thương Mại Khatoco giai đoạn 2012 - 2020” làm đề

tài luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công

ty Khatoco để đưa ra những giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh có hiệu quả

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh cóhiệu quả của công ty đến năm 2012

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến chiếnlược kinh doanh của Công Ty TNHH – Thương Mại Khatoco

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu, giải quyết một số vấn đề về lýluận và thực tiễn liên quan đến chiến lược kinh doanh của Công ty Đánh giá côngtác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, đề xuất các giải pháp nâng caochất lượng chiến lược kinh doanh của Công ty

- Phạm vi về thời gian: Để đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty, luậnvăn tập trung vào giai đoạn từ năm 2009 – 2011, các giải pháp để hoàn thiện nângcao chất lượng chiến lược kinh doanh đến năm 2020

- Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi, địa bàn hoạtđộng của Công ty

4 Các phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu thứ cấp: Là nguồn số liệu chủ yếu sử dụng trong đề tài, được thu thập

từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH – TMKhatoco; Các nguồn số liệu liên quan trên niên giám thống kê, sách báo, tạp chí vàtrên mạng internet

- Số liệu sơ cấp: Được thu thập từ các chuyên gia và các đối tượng có liênquan để đánh giá tính phù hợp và khả thi của CLKD được hoạch định

4.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích

- Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh doanh để phântích đánh giá thực trạng CLKD của Công ty TNHH – TM Khatoco, so sánh hiệuquả kinh doanh của các phương án chiến lược

- Phương pháp ma trận, phương pháp chuyên gia được vận dụng để phân tích,hoạch định và lựa chọn phương án CLKD tốt nhất trong điều kiện kinh doanh cụ thểcủa Công ty TNHH – TM Khatoco

Tất cả các phương pháp trên đây đều dựa trên cơ sở phương pháp luận duy vậtbiện chứng và duy vật lịch sử, xem xét đối tượng và nội dung nghiên cứu theo quanđiểm khách quan, toàn diện, phát triển và hệ thống

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

5 Những đóng góp của luận văn

- Hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty giai đoạn 2012 - 2020

- Xác định các hoạt động kinh doanh của Công ty đúng hướng, góp phần nângcao hiệu quả hoạt động kinh doanh

- Xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh khoa học hơn ởCông ty, làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị khi xây dựng chiến lược kinhdoanh cho Công ty trong tương lai và những người có quan tâm đến vấn đề này

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn có kết cấu 3 phầ̀n (Phầ̀n mở đầ̀u, phầ̀n nội dung nghiên cứu, và phầ̀nkết luận, kiến nghị) Trong đó phầ̀n chính là nội dung nghiên cứu có kết cấu cácchương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của chiến lược và hoạch định chiến lượckinh doanh

Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công

Ty TNHH – Thương Mại Khatoco

Chương 3: Một số biện pháp nâng cao chất lượng hoạch định chiến lược kinhdoanh của công ty TNHH – TM Khatoco giai đoạn 2012 – 2020

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN THỨ HAI

NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CHIẾN LƯỢC

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Các quan điểm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần đầutiên được sử dụng trong quân sự Ngày nay, thuật ngữ này đã được sử dụng tronghầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội Đặc biệt là trong lĩnh vựckinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô Ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể có các khái

niệm như: “chiến lược phát triển ngành”, “chiến lược công nghiệp hoá hướng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “chiến lược marketing, chiến lược sản xuất”, “chiến lược kinh doanh”

1.1.1.1 Quan điểm cổ điển

Quan điểm cổ điển xuất hiện từ trước những năm 1960, theo quan điểm cổđiển thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa, tối ưu hóa tất cả các yếu tố đầu vào để

từ đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối

ưu hóa lợi nhuận.Vì vậy, trong thời kỳ này các doanh nghiệp sử dụng nhiều hàmsản xuất và máy tính nhằm tối ưu hóa lợi nhuận

Thực tế, đến năm 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì đã không đề cập đếnmôi trường bên ngoài của doanh nghiệp và toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đều

do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo Mặt khác, lúc này đã hình thành các khuvực như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông Âu chi phối lên toàn bộ hoạt động củacác doanh nghiệp Lúc đó xuất hiện sự cạnh tranh giữa các khu vực, đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau và phải tính đến các yếu tốcủa cạnh tranh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.1.2 Quan điểm tiến hóa

Quan điểm tiến hóa coi “Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích nghi với môi trường kinh doanh” Như vậy, quan điểm tiến hóa không thừa nhận doanh

nghiệp như là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ thống mở chịu tác

động của môi trường bên ngoài, “Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức tường mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao”, nhằm tìm kiếm cơ hội kinh

doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa doanh nghiệp

1.1.1.3 Quan điểm theo quá trình

Theo quan điểm theo quá trình thì doanh nghiệp muốn thành công trên thịtrường thì cần phải có một quá trình hoạt động kinh doanh lâu dài Và trong nhữngquãng thời gian đó doanh nghiệp tích luỹ dần kinh nghiệm hoạt động của mình để

từ đó nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh

1.1.1.4 Quan điểm hệ thống

Quan điểm hệ thống cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh chính là mỗi phần tửcủa hệ thống kinh tế Trong hệ thống kinh tế đó thì các doanh nghiệp có quan hệ vớinhau, bị chi phối chặt chẽ với nhau và chịu tác động bởi môi trường của nó (môi trườngcủa hệ thống kinh tế bao gồm tập hợp các phần tử, các phân hệ như: môi trường chínhtrị, luật pháp, văn hoá xã hội) hoặc hệ thống kinh tế tác động lên môi trường của nó Do

đó mỗi doanh nghiệp (phần tử) khi tổ chức hoạt động kinh doanh thì không chỉ xem xétđến bản thân doanh nghiệp mà phải chú ý tới cả sự ảnh hưởng của các phần tử kháctrong cùng hệ thống (môi trường ngành) cũng như ngoài hệ thống Và người ta gọi đó

là môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Vì vậy, việc phân tích môi trường củadoanh nghiệp là một vấn đề cần thiết

Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược dưới góc

độ nào, thì chúng cũng nhằm một mục đích chung của mình là tăng trưởng nhanh,bền vững và tối ưu hoá lợi nhuận trong môi trường ngày càng biến động và cạnhtranh gay gắt

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.2 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ xa xưa trong quân sự thuật ngữ "chiến lược" được dùng để chỉ nghệ thuật

sử dụng binh lược trong tay nhà chỉ huy cao cấp để xoay chuyển tình thế biến đổitình trạng so sánh lực lượng quân sự từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động

để chiến thắng đối phương [24]

Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ "chiến lược" đã được sử dụng rộng rãi trongkinh tế ở bình diện cả kinh tế vĩ mô và kinh tế vi mô và ở nhiều ngành, nhiều lĩnhvực, như trong lĩnh vực quân sự người ta nhắc tới chiến lược quân sự, về ngoại giao

ta có chiến lược ngoại giao, đối với các DN, chúng ta thường nói đến các chiến lượckinh doanh [24]

Trong kinh doanh mâu thuẫn giữa nhu cầu thị trường ngày càng đa dạng, phongphú với sự hạn chế và khan hiếm nguồn lực ngày càng trở nên gay gắt, môi trường kinhdoanh lại rất sôi động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt Từ đó khái niệm về chiến lượckinh doanh ra đời, thuật ngữ "chiến lược kinh doanh" còn rất mới mẻ, nó được tiếp cận

và lý giải theo hướng khác nhau, chưa nhất quán [24]

Theo Fred R David [9] “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mụctiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạnghóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chitiêu, thanh lý và liên doanh”

Theo Alfred Clandler (Đại học Harvard) [24]: Chiến lược bao hàm việc ấn địnhcác mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trìnhhành động, phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo General Ailleret [24]: Chiến lược là những con đường, những phương tiệnvận dụng để đạt đến mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách

Theo Alain Charles Matinet [2]: Chiến lược của các DN là nhằm phát họanhững quĩ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quĩ đạo đó cóthể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của DN

Theo Rudolf Grünig và Richard Kühn [8]: “Chiến lược kinh doanh xác địnhcác nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt động kinh doanh, sao cho có

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thể đạt được hoặc bảo vệ được các vị thế thị trường mục tiêu đã được thiết lập trongchiến lược Công ty Sau cùng chiến lược kinh doanh nhận dạng những lợi thế cạnhtranh nào cần được xây dựng hay duy trì, phải nhận dạng các lợi thế cạnh tranh ởhai mức độ: các phối thức thị trường và các nguồn lực Thêm vào đó cần đảm bảocác tiềm lực thành công khác nhau được ăn khớp với nhau để tạo ra những cộnghưởng tích cực”.

Chiến lược kinh doanh là một khuôn khổ hoạt động dài hạn cho sự phát triểnhoạt động kinh doanh Để thực hiện chức năng đó thì chiến lược kinh doanh phải trảlời các câu hỏi sau đây:

Phục vụ cho nhóm khách hàng nào, cung cấp cho các sản phẩm và dịch vụ gìcho họ?

Dùng chiến lược kinh doanh cơ bản nào để thực hiện điều này?

Phải xây dựng các lợi thế cạnh tranh gì theo mức độ phối thức thị trường?Cần các nguồn lực gì để duy trì và nâng cao các lợi thế cạnh tranh này?

1.1.3 Thực chất của chiến lược kinh doanh

Chúng ta nhận thấy rằng cho tới nay chưa có một sự thống nhất về mặt địnhnghĩa nhưng về mặt bản chất nó thể hiện trên mấy điểm sau:

Chiến lược luôn mang tính định hướng: Chiến lược kinh doanh của một doanhnghiệp thường được xây dựng cho thời kỳ tương đối dài, nó có thể là 5 năm, 10năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa Chiến lược kinh doanh luôn hướng tới việc thựchiện thành công các mục tiêu đã đề ra trong thời kỳ chiến lược đó, khác với kếhoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định phải làm và việc gì nên làm trongthời kỳ kế hoạch Vì vậy kế hoạch kinh doanh thường được xây dựng cho dài hạn,các số liệu khó dự đoán được Còn nữa trong môi trường kinh doanh hiện đại, bất

kỳ một sự thay đổi nào cũng có thể xẩy ra, cho nên việc dự đoán chính xác việc nàophải làm việc nào không phải làm, việc nào rất khó khăn Chính vì vậy chiến lượcchỉ mang tính định hướng, khi triển khai thực hiện chúng ta phải biết kết hợp giữachiến lược có chủ định và chiến lược do cơ hội kinh doanh mang lại, giữa mục tiêuchiến lược và mục tiêu khởi phát Quá trình thực hiện cũng phải uyển chuyển khôngđược cứng nhắc

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chiến lược luôn tập trung quan điểm lớn vào các lãnh đạo cấp cao trong doanhnghiệp Điều đó có nghĩa chỉ các nhà lãnh đạo mới có đủ thẩm quyền đưa ra cácquyết định chiến lược, lựa chọn hướng phát triển cho doanh nghiệp Điều này thểhiện quán triệt trong doanh nghiệp một thủ trưởng trong quản trị doanh nghiệp.Đồng thời đảm bảo tính chuẩn xác trong các quyết định chiến lược, sự bí mật về cácthông tin trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Tuy nhiên chiến lược cũng có thểđược xây dựng dựa trên những đề xuất của các nhân viên trong công ty Nhưng việcđưa ra quyết định có triển khai thực hiện chiến lược đó hay không lại thuộc về cácnhà lãnh đạo cấp cao trong Công ty.

Chiến lược luôn hướng tới mục tiêu dành thắng lợi: khi xây dựng chiến lược cácnhà quản trị luôn mong muốn doanh nghiệp phát triển lên một tầm cao mới có sự thayđổi căn bản về chất Vì thế chiến lược xây dựng dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp và được thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh

Ngày nay, do xu hướng quốc tế hoá cùng với sự khan hiếm các nguồn tàinguyên ngày càng gia tăng, sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, sựthay đổi nhu cầu tập quán tiêu dùng của xã hội… đã làm cho môi trường kinh doanhphức tạp và biến động thường xuyên Lúc này, việc xây dựng và thực hiện chiếnlược kinh doanh thật sự đã trở thành một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu cho cácdoanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển

Tóm lại, ở phạm vi doanh nghiệp có thể hiểu chiến lược kinh doanh là tập hợpcác mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đacác nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu phát triển Hay nói cáchkhác, CLKD của DN là định hướng hoạt động gắn liền với mục tiêu kinh doanh vàcác điều kiện, chính sách để thực hiện các mục tiêu đó trong một thời gian dài

1.1.4 Mục đích và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiếnlược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệmtương đối thống nhất Chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơ đồtác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đạt đến mục tiêu mong muốn Vì

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thế, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp phải hội đủ đồng thời các yếu

tố sau:

+ Phương hướng: Đây là điều mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạnnhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trườngkinh doanh thường xuyên biến động

+ Thị trường, qui mô: Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào vànhững loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó

+ Lợi thế: Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủcạnh tranh trên những thị trường đó

+ Các nguồn lực: Những nguồn lực nào cần phải có để có thể cạnh tranh đượcnhư: kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị.+ Môi trường: Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp

+ Các nhà góp vốn: Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyềnhành trong và ngoài doanh nghiệp cần

Với những đặc trưng trên, có thể nói rằng việc xây dựng, thực hiện chiến lượckinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được ví như là bánh lái của con tàu Thực

tế đã chỉ ra rằng sự đóng cửa của công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của nhữngdoanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần rấtlớn vào chiến lược kinh doanh của công ty đó, đặc biệt là trong kinh tế thị trường.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khíacạnh sau:

Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình trong tương lai, làmkim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặcchiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạtđộng của doanh nghiệp mất phương hướng, có những vấn đề nảy sinh chỉ thấy trướcmắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được trongtoàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biệnpháp chủ động đối phó những nguy cơ và mối đe doạ trên thương trường kinh doanh.Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế củadoanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.

Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để trên cơ sở đó doanh nghiệp

đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh

Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng và phức tạp Doanh nghiệp cầnphải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại của mình để có thế triểnkhai nhằm đạt được kết quả mình mong muốn Mỗi doanh nghiệp do môi trường tácđộng khác nhau, tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác nhau trong từngthời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến lược kinh doanh khác nhau Tuỳtheo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loạichiến lược tổng quát chủ yếu sau:

1.1.5.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực củadoanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩmhiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất,đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiến lược tăngtrưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Để thực hiện chiến lược này, đòi hỏi

doanh nghiệp phải thông qua những nỗ lực mạnh mẽ về hoạt động marketing để giữkhách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng chưa quan tâm đến sản phẩm củadoanh nghiệp Khi thực hiện chiến lược này cần lưu ý đến hiệu quả của các chi phíhoạt động tiếp thị và các hình thức tổ chức các hoạt động đó

+ Chiến lược phát triển thị trường: Thường được áp dụng khi doanh nghiệp

có đủ nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất và đang có hệ thống phân phối, hoạtđộng marketing có hiệu quả Lưu ý chiến lược này chỉ phát huy được hiệu quả khicác thị trường mới mà doanh nghiệp sẽ tham gia chưa bị bão hoà

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược đang được sử dụng rộng

rãi do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân công lao động quốc

tế Nếu doanh nghiệp không chịu cải tiến và đổi mới thì rủi ro trong sản xuất vàkinh doanh của doanh nghiệp càng cao, kìm hãm sự tăng trưởng của doanh nghiệp.Chiến lược này tập trung vào việc tìm cách tạo ra những sản phẩm mới về tính năngtác dụng, chất lượng hoặc kiểu dáng mẫu mã

1.1.5.2 Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược phát triển hội nhập dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan

hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.Thường được triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng

cách thâm nhập và thu hút những nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp)

để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

+ Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên

cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp

+ Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh

tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình

1.1.5.3 Chiến lược phát triển đa dạng hoá

Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mớicho doanh nghiệp Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những

sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới Nhưng những sản phẩmmới, dịch vụ mới này phải có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm,dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp

+ Chiến lược đa dạng hoá ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những

sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có củadoanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vựckinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt

những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụhiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượngkhách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo,khuyến mãi hoàn toàn đổi mới Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăngquy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt rakhỏi bế tắc hiện tại Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mớirất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ sản phẩm

1.1.5.4 Một số chiến lược khác

+ Chiến lược liên doanh liên kết: Thực hiện trên cơ sở thoả thuận sát nhập

một số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơncùng khai thác thị trường

+ Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: Tiến hành tổ chức lại hoạt động

kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tậptrung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp Tuỳtheo mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảmchi phí hiện tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tàisản, thu hoạch và chuyển hướng đầu tư

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quảntrị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu

và phong phú trong thực tế vận dụng nên mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm,định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Ở đây xin giới thiệu một định nghĩa vềquản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quảntrị kinh doanh tại Anh, Mỹ … và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận

Khái niệm của Fred R David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là

một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quannhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [9]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.2 Các lợi thế và hạn chế trong quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Lợi thế của quản trị chiến lược

+ Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định một cách lâu dài và ổn địnhmục đích và hướng đi của mình

+ Quản trị chiến lược giúp người lãnh đạo biết tập trung nguồn lực vào nhữnghoạt động then chốt và chính yếu để tạo động lực phát triển chung

+ Sự phát triển của doanh nghiệp luôn đặt trong một môi trường kinh doanh đầybiến động và thách thức Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà quản trị luônphải nghiên cứu các yếu tố tác động của môi trường để phát hiện kịp thời những cơ hội

và đe doạ nhằm đảm bảo sự thích nghi và linh hoạt trong quản lý

+ Quản trị chiến lược là cơ sở để triển khai và phân bổ các nguồn lực củadoanh nghiệp một cách đúng hướng và hiệu quả Bảo đảm sự kế thừa và thống nhấthành động của tất cả các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp

1.2.2.2 Hạn chế của quản trị chiến lược

+ Một trong những nhược điểm chủ yếu để thiết lập quá trình quản trị chiếnlược là cần nhiều thời gian và nỗ lực Tuy nhiên, một khi đã có kinh nghiệm về quátrình quản lý chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm đi rất nhiều, hơn nữa vấn đềthời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp bùđắp nhiều lợi ích hơn

+ Các kế hoạch chiến lược có thể bị hiểu như chúng được lập ra một cách cứngnhắc khi đã ấn định thành văn bản Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụngkhông đúng quản lý chiến lược Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển

vì điều kiện môi trường biến đổi và công ty có thể quyết định đi theo các mục tiêumới hoặc mục tiêu sửa đổi

+ Khó khăn và sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rấtlớn Thực ra, việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đếntừng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo công ty không phải đưa ranhững thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trườngmột cách ít đổ vỡ hơn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Công tác thực thi chiến lược chưa đồng bộ và tương xứng với yêu cầu.

Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụngquá trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề trên có thể khắc phục đượcnếu biết vận dụng quá trình chiến lược một cách đúng đắn Những ưu điểm củaviệc vận dụng quá trình quản trị chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều sovới nhược điểm

1.2.3 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệthống con là hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược Banhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất

1.2.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Nguồn: Rudolf Gruig-Richard Kuhn (2003), Hoạch định chiến lược theo quá trình

Hình 1.1: Ba hệ thống con của quản trị chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh,phân tích và nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định những khó khăn và thuậnlợi từ bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lượcchiến lược và lựa chọn những giải pháp tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược

Hoạch địnhchiến lược

Triển khaichiến lược

Kiểm soátchiến lược

Quản lýchiến lược

= Phần phụ thuộc chính Quản lý hoạt động

= Phần phụ thuộc khác kinh doanh hàng ngày

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế các nguồn lực, nên các nhà chiến lược phảichọn một chiến lược tốt nhất Đó là những quyết định có liên quan đến các sảnphẩm, thị trường, việc sử dụng các nguồn lực và công nghệ trong khoảng thời giancam kết của chiến lược.

Chiến lược được hoạch định phải quan tâm đặc biệt đến việc tạo được một vịthế cạnh tranh có lợi của doanh nghiệp trên thị trường

Giai đoạn hoạch định chiến lược là quan trọng nhất

Trong giai đoạn này, nhà quản trị phải thực hiện các công việc sau:

- Thiết lập nhiệm vụ kinh doanh hay sứ mạng;

- Nghiên cứu, nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài;

- Nghiên cứu xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp;

- Đề ra các mục tiêu dài hạn;

- Đưa ra và lựa chọn các chiến lược để thực hiện, trong đó:

+ Nhà quản trị phải kết hợp kinh nghiệm, khả năng tư duy và phân tích để đưa

ra các phương án chiến lược khả thi, thông qua việc sử dụng các công cụ như matrận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận IE

+ Nhà quản trị phải quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp với nguồn tàinguyên, thị trường, sản phẩm và công nghệ của doanh nghiệp bằng cách sử dụng matrận QSPM

1.2.3.2 Giai đoạn triển khai chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Để thực thi chiến lược đãđược vạch ra, phải có một cơ cấu tổ chức tương ứng để đảm đương được nhiệm vụmới và huy động quản trị viên, nhân viên thực sự bắt tay vào công việc

Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện các công việc:

- Thiết lập mục tiêu hàng năm;

- Đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên nhằm phát triểncác nguồn vốn, các chương trình, môi trường văn hoá phục vụ cho chiến lược Đồngthời kết hợp với việc động viên nhân viên và chính sách khen thưởng để thực hiệnmục tiêu hàng năm và dài hạn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Đây là giai đoạn khó khăn nhất của quá trình quản trị chiến lược Nó đòi hỏitính kỷ luật cao, sự tận tuỵ và hy sinh của mỗi cá nhân.

Việc thực thi chiến lược thành công như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào khả năngthúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị, vốn có tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.Chiến lược đưa ra mà không được thực thi thì chẳng có lợi ích gì cả

1.2.3.3 Giai đoạn kiểm soát chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Ba hoạt động chính củagiai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại;

- Đo lường và đánh giá các kết quả;

- Tiến hành các hoạt động điều chỉnh cần thiết vừa đủ;

Kiểm soát chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị nhưng không cónghĩa là nó chỉ thực hiện sau cùng của quá trình quản trị chiến lược, mà nó đượctiến hành thường xuyên, liên tục để tạo ra những thông tin phản hồi làm các giaiđoạn trước kịp thời điều chỉnh công việc của chính giai đoạn trước đó [15]

Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trìnhduy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặtthời gian như các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiểnnhiên sẽ xảy ra đồng thời Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnhhưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởngđến hai nhiệm vụ kia

Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàngngày cũng là một vấn đề khó khăn Trong khi hoạch định chiến lược có các phươngpháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và ngắnhạn, thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được Ngoài những hệthống cảnh báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụtriển khai và kiểm soát chiến lược

Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai tròchủ đạo Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này.Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quátrình quản lý công việc hàng ngày.

1.3 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các các công việc cần thực hiện củaCông ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trườngbên ngoài và bên trong của DN, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong sốnhững chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trịchiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược” Sự khác biệt giữa quản trịchiến lược và lập kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược bao gồm thêm cảthực thi chiến lược và đánh giá chiến lược [13]

1.3.2 Yêu cầu và nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.2.1 Yêu cầu hoạch định chiến lược kinh doanh

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo cho doanhnghiệp giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất là cầm cự lâu dài so với các đối thủcạnh tranh

- Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Các tác động của môi trường kinhdoanh thường đem lại rủi ro đe doạ hơn là tạo ra cơ hội cho các hoạt động củadoanh nghiệp Công tác hoạch định chiến lược phải đưa ra được các biện pháp nhằmhạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi có thể xảy ra cho doanh nghiệpbất cứ khi nào

- Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: Nhiệm vụ chiếnlược của doanh nghiệp nếu không được triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụthể thì sẽ không thực hiện được

- Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai để giúp doanh nghiệp hoạtđộng hữu hiệu hơn Cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin tình hình thịtrường, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và nhất là dự báo nhu cầu của khách hàngmột cách có hệ thống

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Dự trù các giải pháp hoặc biện pháp hỗ trợ cho chiến lược đã được lựachọn: Một chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã chọn trên cơ sở phân tích cácnhân tố tác động thường là do chủ định của Ban giám đốc điều hành công ty Nhưngtrong thực tế, những biến động của môi trường kinh doanh khiến cho những giảipháp chiến lược đã được lựa chọn khó phát huy tối đa tác dụng, vì thế phải có kếhoạch dự trù các giải pháp thay thế hoặc các biện pháp hỗ trợ khác Kết hợp hai loạichiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhàhoạch định chiến lược trong quá trình thực hiện là hướng đi rất hiện đại và đượcphát triển rất năng động Phạm vi và sự phối hợp của các phương pháp tuỳ thuộcvào sự đòi hỏi cụ thể của người sử dụng và sự linh hoạt về thời gian cũng như tàichính của phương pháp đó.

- Công việc hoạch định chiến lược phải được thực hiện cho một tổ chức hoặcmột nhóm tổ chức xác định ở phạm vi và mức độ riêng khác nhau

Sơ đồ 1.1 Những nhóm người sử dụng kết quả hoạch định chiến lược

+ Những người sử dụng kết quả phân tích chiến lược bao gồm các đối tượng sau

- Lãnh đạo và các chuyên gia của doanh nghiệp cần để thực hiện chiến lược

- Các ngân hàng cung cấp tài chính cho doanh nghiệp cần để quyết định chodoanh nghiệp vay tiền hoặc để đánh giá chương trình cấu trúc lại doanh nghiệp

Ban lãnh đạo doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Các cổ đông của doanh nghiệp cần để đánh giá giá trị tương lai và mức độrủi ro cho vốn đầu tư của mình.

- Các nhà cung cấp, người tiêu thụ và các đối tác liên kết của doanh nghiệpcần để xác định chiến lược hành động của mình đối với doanh nghiệp trong mốiquan hệ hợp tác

- Các nhà đầu tư cần để xác định các rào cản lối vào, tính hấp dẫn và tìnhtrạng của doanh nghiệp để quyết định đầu tư vào doanh nghiệp khi doanh nghiệpcần huy động thêm vốn

- Các đối tác khác đang hoặc sẽ có một kế hoạch quan hệ nào đó đối vớidoanh nghiệp như các cấp chính quyền, các quỹ đầu tư, bảo hiểm,…

1.3.2.2 Nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh

Quá trình kinh doanh của Công ty luôn có sự tham gia của 3 lực lượng: bảnthân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh, hay còn gọi là nguyên tắc 3C(Companyitself, Customers, Competitors) Do đó, chiến lược được xây dựng phảitính đến 3 lực lượng trên, tức là một chiến lược muốn được thành công đòi hỏi phảiđảm bảo tạo ra một mức độ phù hợp tốt hơn với nhu cầu của khách hàng mà đối thủcạnh tranh có thể đưa ra Hay nói cách khác, chiến lược phải vạch ra được cách thứctạo sự phân biệt tích cực hơn đối thủ cạnh tranh do biết sử dụng sức mạnh tương đốicủa mình để làm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng Nguyên tắc 3C thể hiệnqua các nội dung chủ yếu sau:

+ Bản thân doanh nghiệp có những điểm mạnh và nhược điểm nào trong quan hệvới các biến động ngoại vi, các biến động này có thể là những cơ hội hoặc nguy cơ đedoạ trực tiếp hoặc gián tiếp đối với công ty Các câu hỏi cần phải trả lời như: Sản phẩmkinh doanh của công ty là gì, công ty cần đa dạng hoá sản phẩm gì thêm hay không,Công ty nên hoặc phải kinh doanh gì là phù hợp nhất trong thời điểm đó

+ Để nghiên cứu khách hàng cần trả lời các câu hỏi như: Khách hàng củaCông ty là ai, họ cần gì, nhu cầu của họ là bao nhiêu và có thể đáp ứng được bao

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhiêu, công ty dùng công cụ nào để phục vụ khách hàng tốt nhất Theo quan điểmcủa Theodore Levitt, một doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại lâu dài khi nhận ra rằngtiến trình thoả mãn khách hàng quan trọng hơn nhiều so với tiến trình làm ra sảnphẩm, vì sản phẩm và kỹ thuật cuối cùng cũng sẽ lỗi thời trong khi nhu cầu thịtrường căn bản vẫn sẽ tồn tại mãi mãi.

+ Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của đối thủ cạnh tranh chính,xác định vị thế của từng đối thủ trên cơ sở phân tích mô hình SWOT thông qua việcxem xét các điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, cơ hội và rủi ro đe doạ đối với đốithủ cạnh tranh

1.3.3 Phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh, về vị thế của doanh nghiệp vàhiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó

1.3.3.1 Môi trường vĩ mô

- Các yếu tố kinh tế: Mức tăng trưởng kinh tế, lãi suất và xu hướng lãi xuất,

chính sách tài chính - tiền tệ, giá hối đoái, mức độ lạm phát, mức độ tiêu dùng, hệthống thuế  Đây là những yếu tố rất quan trọng tác động mạnh đến ngoại cảnh vĩ

mô Chính vì vậy, các yếu tố này luôn thu hút sự quan tâm đầu tiên của các nhàquản trị doanh nghiệp Doanh nghiệp chỉ nên quan tâm đặc biệt đến các yếu tố cóảnh hưởng lớn nhất, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

- Các yếu tố xã hội: Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực

và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể

Sự tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn sovới các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Tuy nhiên, môi trường vănhoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là cácyếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phongtục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức,

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

học vấn chung của xã hội,

- Yếu tố dân số: Việc nghiên cứu khuynh hướng thay đổi dân số là rất quan

trọng đặc biệt các sản phẩm dịch vụ gia đình Các nhà quản trị chiến lược khi xâydựng chiến lược doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt:tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân

số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự dịchchuyển dân cư từ nông thôn lên thành thị

- Các yếu tố tự nhiên: bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài

nguyên, khoán sản, rừng, môi trường sinh thái Nhận biết được các yếu tố tự nhiên sẽgiúp cho các nhà quản trị chiến lược hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt các lợithế của vị trí địa lý Đồng thời quan tâm đến ngoại cảnh thiên nhiên doanh nghiệp sẽ cóchiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ, chế tạo sảnphẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái

- Các yếu tố công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa

đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệpphải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậumột cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển côngnghệ đem lại

- Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến việc

hình thành các triển vọng và mối đe doạ đối với doanh nghiệp Những nhân tố nàygồm hệ thống các chủ trương, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiệnhành, các mối quan hệ ngoại giao trong thương mại của chính phủ, những diễn biếnchính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới

1.3.3.2 Môi trường cạnh tranh

Có thể khái quát môi trường vi mô của doanh nghiệp qua mô hình 5 tác lựccủa Micheal Porter như sau:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

(1) đến (5) = Các tác lực cạnh tranh

Nguồn: [Michael E.Porter, Chiến lược kinh doanh ]

Hình 1.2: Mô hình năm tác động của Michael E.Porter

Môi trường kinh doanh vi mô bao gồm các yếu tố xuất hiện trong một ngànhsản xuất kinh doanh và có ý nghĩa quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranhtrong ngành kinh doanh đó Những nhân tố môi trường vi mô bao gồm: Đánh giáđối thủ cạnh tranh mới; phân tích người cung cấp; phân tích người mua; nguy cơ từsản phẩm thay thế; cường độ cạnh tranh giữa các công ty

1.3.3.3 Hoàn cảnh nội bộ của công ty

Phân tích hoàn cảnh bên trong là nhận thức tình trạng các yếu tố có liên quanđến các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp, từ đó xác định được những điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

- Các yếu tố kỹ thuật sản xuất: Sản xuất là chức năng trực tiếp tạo ra sản phẩmdịch vụ cho doanh nghiệp Đây là lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽđến khả năng thành công của doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạtđộng khác nói riêng

Các đối thủ cạnh tranh mới

Các nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

(5) Cạnh tranh giữacác đối thủ

(4) Nguy cơ từ các sảnphẩm và dịch vị thay thế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Phân tích về hoạt động Marketing: Thành công của chức năng marketingphải thể hiện lên các vấn đề sau:

+ Hệ thống thông tin marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy

đủ và kịp thời về xu hướng phát triển (đối với người tiêu thụ, nhà phân phối, nhàcung cấp và đối thủ cạnh tranh)

+ Hệ thống hoạch định marketing có hiệu quả không?

+ Việc định kỳ phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, phân đoạn thị trường

và kênh phân phối có được thực hiện không?

+ Việc quản trị các kênh phân phối như thế nào?

+ Doanh nghiệp có thực hiện tốt nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tếtrước khi đưa sản phẩm mới ra thị trường không?

+ Hiệu quả của hoạt động marketing

+ Phân tích về tình hình tài chính của doanh nghiệp : Nghiên cứu tình trạng tàichính là một trong những cách quan trọng về vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp vàcũng là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn vào doanh nghiệp quan tâm nhất

+ Phân tích một số yếu tố khác: như nhân lực và tổ chức quản lý; nghiên cứu vàphát triển; văn hoá của tổ chức; nề nếp hoạt động quản trị; tài sản vô hình; thông tin

1.3.3.4 Tổng hợp phân tích môi trường kinh doanh

Để có cơ sở cho việc dự báo sự thay đổi của môi trường, nhận diện được các

cơ hội và nguy cơ, cũng như phát hiện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ

đó có những thông tin cụ thể để đưa vào phục vụ công tác hoạch định chiến lược, taphải tiến hành lập các bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Nộidung của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh thể hiện các yếu tố môi trườngchính yếu trong đó liệt kê từng nhân tố và đánh giá ảnh hưởng tốt hay xấu, ý nghĩacủa những nhân tố đó đối với doanh nghiệp

1.3.4 Các phương pháp phân tích chiến lược

1.3.4.1 Các phương pháp thường sử dụng trong phân tích chiến lược kinh doanh

Lý thuyết về quản trị chiến lược đưa ra nhiều phương pháp phân tích có thểđược sử dụng để giải quyết những vấn đề được xác định rõ hoặc chưa rõ Trong một

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

số phạm vi, các thuật ngữ khác nhau được sử dụng để nói về cùng một phương pháphoặc những phương pháp tương tự nhau Ví dụ phân tích điểm mạnh điểm yếu vàphân tích đối thủ cạnh tranh rất giống nhau về cách thực hiện: cả hai phương phápnày đều tập trung vào các điểm mạnh, điểm yếu tương đối của công ty so với cácđối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất Trong chừng mực nào đó, hai phương pháp nàycũng giống như phương pháp áp dụng điển hình, theo đó kết quả đạt được của công

ty trong một hoạt động cụ thể nào đó được so sánh với kết quả tốt nhất của ngành.Việc làm này giúp công ty biết tập trung vào đâu để khắc phục các điểm yếu và duytrì các thế mạnh của công ty Công ty được chọn với mục đích phương pháp ápdụng điển hình không nhất thiết phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, nhưng trongthực tế điều này thường xảy ra, nên ở đây chúng ta nói về phương pháp áp dụngđiển hình có tính cạnh tranh [18]

Vì có nhiều phương pháp phân tích khác nhau nên thật khó khái quát chúng.Trong giai đoạn phân tích chiến lược, với giới hạn của đề tài, các phương pháp cụthể được nghiên cứu và vận dụng trong luận văn này là:

a Phân tích môi trường bên ngoài

- Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực, ngành, nhiều doanh nghiệp

và nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp Sau đây là một số yếu tố chủ yếu ảnhhưởng đến doanh nghiệp:

+ Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn phát triển kinh tế; tiền tệ; chính sách kiểm soát

giá cả và lương bổng của Nhà nước [24]

+ Các yếu tố chính trị pháp luật: Sự ổn định của hệ thống chính trị, ảnh hưởng

của các đảng phái, các xung đột chính trị; hệ thống luật pháp và các luật liên quan đếnkinh doanh; chính sách kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền,khuyến khích xuất khẩu và đầu tư nước ngoài; quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể,chính trị, quan hệ giữa chính quyền địa phương và TW [24]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Các yếu tố văn hóa xã hội: Chất lượng cuộc sống của người dân; các chuẩn

mực về đạo đức và phong cách sống; tình hình về nhân lực: Lực lượng lao động nữ,lực lượng dự trữ lao động; trình độ văn hóa và nghề nghiệp của người dân; truyềnthống văn hóa và tập tục xã hội; các tôn giáo; tình hình nhân khẩu, tỉ lệ tăng dân số,

cơ cấu dân cư [24]

+ Các yếu tố tự nhiên: Điều kiện địa lý thuận lội hay khó khăn như thế nào;

dự trữ tài nguyên dùng cho sản xuất của DN như thế nào; nguồn cung cấp nănglượng và nước; các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên rasao? [24]

+ Các yếu tố công nghệ: Chi phí cho nghiên cứu của Chính phủ, ngành; mức

độ phát triển của Công nghệ, sản phẩm mới, chuyển giao kỹ thuật mới trong ngànhcủa DN [24]

- Phân tích môi trường vi mô:

Phân tích môi trường vi mô còn gọi là phân tích nội tại để làm rõ vị trí cạnhtranh của doanh nghiệp, từ đó định vị doanh nghiệp tốt hơn Các yếu tố của môitrường vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp Sau đây là một số yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp:

+ Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Mục tiêu của các đối thủ; chiến lược hiện

tại của các đối thủ cạnh tranh; tiềm năng của đối thủ cạnh tranh [24]

+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Các thủ đoạn của các đối thủ để giành

giật thị trường; tranh giành nguồn nguyên liệu của doanh nghiệp; các chính sách đãingộ hấp dẫn của đối thủ để lôi kéo chất xám [24]

+ Khách hàng: Khả năng trả giá và đặt điều kiện của khách hàng; sự tín nhiệm

và tình cảm của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp [24]

+ Nhà cung cấp nguyên liệu, hàng hóa, thiết bị: Số lượng nhà cung cấp;

nguyên liệu, hàng hóa thiết bị mà doanh nghiệp cần có thay thế được hay không; uytín của nhà cung cấp [24]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Các nhà cung cấp tài chính: Các nguồn vốn vay như vay ngắn hạn, vay

trung, dài hạn được huy động từ các nguồn tín dụng bên ngoài, và thường là cácngân hàng thương mại, quỹ hỗ trợ phát triển, các tổ chức tín dụng … Việc cân nhắclựa chọn ai là chủ nợ đều phải tính toán kỹ xem họ có phù hợp với mình không (vềcác mặt: Kinh tế, tình cảm, nền văn hóa và quyền lợi), điều kiện vay nợ, thời hạncho vay và khả năng gia hạn kéo dài [24]

+ Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của nhà sản xuất

khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng Phần lớn các sản phẩm thaythế là các sản phẩm mới thường có ưu điểm là thỏa mãn tốt hơn nhu cầu tiêu dùngnhưng giá rẻ hơn Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợinhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩmhiện có nhanh đến thời kỳ suy tàn [24]

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược tómtắt và đánh giá các tác động từ các yếu tố bên ngoài Từ đây có thể nhận thức đượccác cơ hội và những nguy cơ

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

+ Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu: Gồm 10 đến 20 yếu tố ảnh

hưởng đến doanh nghiệp

+ Phân loại mức quan trọng từ 0 đến 1,00: Cho thấy tầm quan trọng của yếu

tố đó với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp

+ Phân loại tầm quan trọng từ 1 đến 4: Cho mỗi yếu tố cho thấy các cách

thức mà doanh nghiệp phản ứng với đối với nó

+ Số điểm quan trọng: Là tích số giữa mức quan trọng và phân loại.

+ Cộng tổng số điểm: Về tầm quan trọng cho một biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

+ Tổng số điểm quan trọng: Cho thấy các yếu tố bên ngoài có thuận lợi cho các

hoạt động của doanh nghiệp hay không Tổng số điểm quan trọng trung bình 2,5

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 1 1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Yếu tố bên ngoài

chủ yếu

Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

10 20 yếu tố 0  1,00 1 4 Mức quan trọng x Phân loại

Nguồn: [Fred R.David , Khái luận về quản trị chiến lược]

b Phân tích môi trường bên trong

- Phân tích các yếu tố môi trường bên trong

Xem xét hoàn cảnh bên trong, nhận thức được tình hình các yếu tố có liênquan đến các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp, từ đó xác định được nhữngđiểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, cho ta một suy nghĩ rất thực tế khi thiết lập mụctiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

+ Các yếu tố sản xuất

Các vấn đề cần phân tích yếu tố sản xuất đó là giá cả nguyên vật liệu, chấtlượng và tình hình cung cấp nguyên vật liệu, quan hệ với các nhà cung cấp; hệthống tồn kho (Hàng tồn kho và nguyên vật liệu tồn kho); việc bố trí các phươngtiện sản xuất, mặt bằng; các lợi thế do sản xuất qui mô lớn

+ Phân tích về hoạt động marketing

Hệ thống thông tin marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy

đủ và kịp thời về xu hướng phát triển thị trường (đối với người tiêu thụ, nhà phânphối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh)

Hệ thống hoạch định marketing có hiệu quả không; có định kỳ phân tích lợinhuận của từng sản phẩm, đoạn thị trường và kênh phân phối không; quản trị cáckênh phân phối như thế nào; việc nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trướckhi đưa sản phẩm mới ra thị trường có được coi trọng không; hiệu quả của hoạtđộng Marketing như thế nào?

+ Phân tích về tài chính doanh nghiệp

Các chỉ số về khả năng thanh toán; các chỉ về đòn cân nợ; các chỉ số về hoạtđộng; các chỉ số về doanh lợi; các chỉ số về mức tăng trưởng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ