XÂY DỰNG hệ THỐNG CHỨC ĐỊNH CHUẨN CHỨC DANH và áp DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH GIÁ CÔNG VIỆC METHOD OF JOB EVALUATION

Nếu không quy tụ được đội ngũ nhân viên có chất lượng cao đồng thời phát huy được hết nỗ lực của từng cá nhân thì không thể đạt mục tiêu phát triển được các dự án hiệu quả cao và tạo ra

Họ và tên : Nguyễn Trần Dũng

Môn học : Quản trị Hành vi Tổ chức

ĐỀ BÀI:

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyêt hành vi tổ chức?

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỨC ĐỊNH CHUẨN CHỨC DANH( BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC) VÀ ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH GIÁ CÔNG VIỆC HAY

(HAY METHOD OF JOB EVALUATION)

TRÊN CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH- MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC

“Lấy đi các nhân viên, và để lại cho tôi nhà máy, và cỏ sẽ sớm phủ đầy trên sàn Lấy đi nhà máy của tôi, nhưng để lại con người, và chúng tôi sẽ sớm có một nhà máy tốt hơn”

Andrew Carnegie (1835-1919)

1 Thông tin chung vê doanh nghiệp

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CP SUDICO AN KHÁNH

Ngành nghề kinh doanh chính:

- Đầu tư, kinh doanh bất động sản;

- Xây dựng công trình dân dụng; Xây dựng nhà các loại; Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ;Xây dựng công trình công ích;

- Lắp đặt hệ thống điện, hệ thống xây dựng;

- Hoàn thiện công trình xây dựng;

- Tư vấn thiết kế công trình dân dụng và công nghiệp;

- Giám sát thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp, lĩnh vực chuyên môn giám sát xây dựng và hoàn thiện;

Cơ cấu tổ chức:

1 Ban Tổng giám đốc

2 Các phòng ban chức năng và đơn vị trực thuộc:

- Phòng Tổ chức hành chính

- Phòng Tài chính kế toán

- Phòng Kinh tế- Kế hoạch

- Phòng Đầu tư

- Phòng Quản lý kỹ thuật

- Trung tâm nghiên cứu phát triển công nghệ xây dựng

- Các Ban quản lý dự án

Nhân lực: Tổng số CBNV toàn công ty hiện là 112 người, trong đó tỷ lệ trình độ đại

học và trên đại học chiếm 90%

Công ty CP SUDICO An Khánh là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản, hiện đang thực hiện các dự án khu đô thị mới lớn tại địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu với môi trường kinh tế thế giới, một loạt thách thức đặt ra cho công ty:

- Sự cạnh tranh trong lĩnh vực bất động sản ngày càng cao

- Chính sách thắt chặt tiền tệ cùng những quy định ngày càng chặt chẽ về đầu tư các dự án có sử dụng đất

- Khan hiếm nhân lực có trình độ cao trong lĩnh vực quản lý đầu tư, quản lý thiết

kế - quy hoạch

Tầm nhìn của công ty được xác định là phát triển thành doanh nghiệp đầu tư bất động sản hàng đầu Việt Nam, với sứ mệnh là tạo ra những sản phẩm khác biệt có chất lượng vượt trội đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội

Trong chiến lược phát triển của công ty, yếu tố con người được đặt lên hàng đầu để đạt được mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp Nếu không quy tụ được đội ngũ nhân viên

có chất lượng cao đồng thời phát huy được hết nỗ lực của từng cá nhân thì không thể đạt mục tiêu phát triển được các dự án hiệu quả cao và tạo ra những sản phẩm có sự khác biệt đủ sức cạnh tranh trong bối cảnh thị trường bất động sản hiện nay và phát triển bền vững trong tương lai

2 Phát triển tầm nhìn đổi mới:

Theo Lý thuyết Quản trị hành vi: Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào trình độ thực hiện nhiệm vụ của các nhân viên Hiệu quả việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên được quyết định bởi 3 yếu tố: Năng lực- Điều kiện làm việc - Mức độ động viên Doanh nghiệp tạo ra yếu tố điều kiện làm việc, còn yếu tố năng lực và sự nhiệt tình là ở người lao động Do vậy, sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc có xây

dựng được một đội ngũ nhân viên có năng lực và sự nhiệt tình cao.

Vấn đề đặt ra cho danh nghiệp là làm sao thu hút được nhân viên có năng lực, và làm sao phát huy được sự nhiệt tình cao của đội ngũ nhân viên hiện có? Thực chất việc quản trị là quá trình khuyến khích tính tích cực, chủ động sáng tạo của thành viên trong tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu của tổ chức đó Do vậy động viên là chủ đề rất quan trọng

để giải quyết các vấn đề nói trên cũng như mang lại sự thành công cho tổ chức

Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng,

nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên

Như vậy, rõ ràng thay vì chỉ đặt ra các mục tiêu kế hoạch và áp đặt chỉ tiêu hoàn thành như hiện nay, việc tạo ra các phương pháp động viên nhân viên hiệu quả là điều rất cần thiết Công ty để hướng tới mục tiêu hoàn thành tầm nhìn và sứ mạng đã đề ra

Việc thay đổi các quy trình hướng tới thay đổi tích cực phương thức động viên hiệu quả cần thực hiện ngay từ thời điểm hiện nay, xuất phát từ các lý do:

- Hiện công ty đang hoạt động tương đối hiệu quả, tinh thần làm việc nhân viên chưa phải là tối ưu nhưng không xuất hiện những bất mãn xung đột đáng kế, là thời điểm tôt để thực hiện các thay đổi hướng tới mô hình tốt hơn đón đầu những

cơ hội và thách thức, vì thực hiện thay đổi từ thời điểm này sẽ giảm thiểu được kháng cự thay đổi

- Trong thị trường tính cạnh tranh ngày càng tăng, việc áp dụng vận hành thuần thục các quy trình mới sẽ là tiền đề cho công ty vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh

- Với sứ mệnh đặt ra là tạo ra các sản phẩm nhà ở, khu đô thị có sự khác biệt và chất lượng cao, yếu tố con người đối với doanh nghiệp là vấn đề then chốt của công ty

3 Phân tích vấn đề trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức:

Động lực là những mong muốn nỗ lực đạt được những mục tiêu của công ty trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Cố gắng của cá nhân Mục tiêu của công ty -Nhu cầu của cá nhân

Sự cố gắng là sự đo lường về cường độ những hành vi bên ngoài của nhân viên tập trung vào một mục tiêu nào đó Khi được khích lệ đúng cách, cá nhân hoặc nhóm sẽ có những cố gắng nỗ lực để hoàn thành công việc Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty Động viên thực chất là quá trình thỏa mãn các nhu cầu cá nhân

Nhu cầu là những vấn đề nội tại tạo nên những kết quả có sức lôi cuốn, hấp dẫn

Quá trình thúc đẩy động lực được mô tả theo mô hình sau:

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là những gì cá nhân mong muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế Sự ức chế có hai dạng:

Nhu cầu

không

được thỏa

mãn

Tăng ức chế

Cố gắng

để đạt được

Nhu cầu đươc thỏa mãn

Giảm ức chế

 Ức chế chức năng: mang tính tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc

 Ức chế không chức năng: dẫn đến phản ứng tiêu cực, làm giảm sự cố gắng của nhân viên

Để giải tỏa những ức chế chức năng, các cá nhân sẽ có những cố gắng thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Tuy nhiên, nếu cố gắng của anh ta không nhận được sự thỏa mãn nhu cầu như mong đợi lại dẫn đến giảm sự cố gắng, đó là ức chế không chức năng

Trên quan điểm quản trị hành vi tổ chức, có nhiều thuyết nghiên cứu về vấn đề động viên, có thể tổng hợp các nét chính thuyết động viên theo sơ đồ:

Nhu cầu

Động viên

Không phải bất kỳ cố gắng nỗ lực nào của các cá nhân cũng mang lại kết quả là đóng góp cho thành công của tổ chức Do vậy nhà quản trị cần thiết lập các tiêu chuẩn làm

việc kết hợp với mong muốn cá nhân, xem xét và thúc đẩy trên các mối quan hệ : mối liên hệ giữa cố gắng với quá trình thực hiện công việc, mối liên hệ mục tiêu công ty với quá trình thực hiện công việc và mối liên hệ giữa mục tiêu công ty với mục tiêu cá nhân

Một trong các ứng dụng của Các thuyết động viên là việc Thiết kế công việc, bao gồm:

bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người Nhà quản trị doanh nghiệp cần đảm

bảo công việc của nhân viên phải rõ ràng, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ, đào tạo hướng dẫn, nhân viên cần được biết công ty mong đợi ở họ những gì để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả

Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên, việc các cá nhân hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do vậy, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng

Những nỗ lực Việc thực hiện Phần thưởng Các mục tiêu

Hệ thống

lượng giá

khách quan

việc thực hiện

Củng cố Những nhu

cầu thống trị

Cơ hộ i

chí

Sự so sánh

về công bằng

Những mục tiêu

Khi mục tiêu của công ty đạt được nhân viên có thể nhận được phần thưởng cho nỗ lực của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn nhu cầu cho nhân viên và giải tỏa các ức chế tích cực Tuy nhiên, nếu tổ chức thực hiện khen thưởng không công bằng sẽ dẫn đến những tác động không mong đợi cho tổ chức,

ví như phát sinh các ức chế không chức năng Ngoài sự công bằng, muốn động viên khích lệ đạt hiệu quả cao nhất, lãnh đạo công ty còn phải nắm bắt chính xác nhu cầu mong đợi của từng cá nhân Ví dụ như có những người muốn được tăng lương hoặc tiền thưởng, có người lại muốn sự ghi nhận khả năng và sự thăng tiến trong công việc…

Lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc đã đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

1 Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân Qua đó

bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp

2 Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc: Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc stress do phải thực hiện công việc trái

sở trường dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;

3 Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;

4 Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền

5 Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;

6 Hệ thống khen thưởng phải công bằng: khen thưởng cho các cá nhân nên phù hợp với những gì họ đã cố gắng làm được

7 Không coi nhẹ vấn đề tiền: vẫn biết tiền không phải là tất cả, nhưng tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc Không thể bỏ qua được yếu tố này bên cạnh các công cụ khích lệ khác Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu

sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm: sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn Sự tự quyết định càng cao thì càng có động lực Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian

4 Phát triển các đề xuất

Theo khảo sát đánh giá của tôi, hiện hoạt động quản lý nhân sự tại SUDICO An Khánh còn thiếu chuyên nghiệp, chưa dựa trên một chuẩn mực nào mà chỉ dựa trên một số ít quy trình cơ bản do công ty tự xây dựng trên kinh nghiệm của công ty trong quá trình

phát triển và tham khảo từ công ty mẹ Mô hình quản lý nhân sự hiện tại chưa phải là một hệ thống quản trị nguồn nhân lực, dẫn đến không phát huy được hiệu quả như mong muốn xuất phát từ nguyên nhân làm giảm động lực người lao động, cụ thể như:

 Hệ thống mô tả công việc sơ sài chưa làm cơ sở cho tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên

 Quy trình đánh giá hiệu quả công việc chưa thực sự giúp công ty đánh giá chính xác nhân viên xuất sắc và yếu kém Hệ lụy của yếu kém này là Chính sách đề bạt chưa đạt được tính minh bạch cao dựa trên một trong các yếu tố chính

là hiệu quả công việc của nhân viên

 Hệ thống lương thưởng chưa tạo khích lệ cho các nhóm đối tượng nhân viên Hiện công ty đang áp dụng hệ thống lương trên cơ sở lương thời gian và lương năng suất, trong đó lương năng suất chiếm tỷ trọng lớn Lương năng suất cũng được tính toán dự trên xếp hạng nhân viên, tuy nhiên việc xếp hạng nhân viên lại dự trên các tiêu chí khó định lượng và không có phương pháp đánh giá cụ thể nên độ chính xác không thực sự đáng tin cây Mặt khác cùng hạng nhân viên thì cùng lương năng suất nhưng sự nỗ lực để hoàn thành công việc mỗi người một khác dẫn đến có sự tỵ nạnh nhất định xuất phát từ sự thiếu công bằng Mức độ thưởng đối với các cá nhân cùng hạng là giống nhau, có sự cào bằng dẫn đến sự khích lệ không đạt hiệu quả, đôi khi có những người tuy nhận tiền thưởng nhưng lại không đạt được sự hài lòng

 Một số trường hợp bố trí người không đúng việc, dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, hoặc giao việc quá khả năng cho người trình độ thấp Tình trạng trên dẫn đến gây ức chế không chức năng cho nhân viên làm giảm động lực làm việc của người lao động

 Hệ thống quản lý nhân sự chưa gắn kết với chiến lược kinh doanh và định hướng của doanh nghiệp

Đặc thù hoạt động đầu tư kinh doanh bất động sản là lợi nhuận luôn đi kèm với yếu tố rủi ro rất cao, do vậy để có thể cạnh tranh trên thị trường, hiệu quả kinh doanh cao và phát triển bền vững thì chiến lược cạnh tranh là phải tạo ra sản phẩm có sự khác biệt Doanh nghiệp có thể đầu tư công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc và sáng tạo để làm ra những sản phẩm thiết kế, thi công các công trình có chất lượng cao

Nhận thức những hạn chế của mô hình quản lý cá nhân hiện tại của doanh nghiệp trong vấn đề tạo động lực, khích lệ động viên các cá nhân và nhóm làm việc, việc đổi mới mô hình theo phương pháp và quy trình dựa trên chuẩn mực quốc tế là rất cần thiết với mục tiêu thúc đẩy động cơ làm việc nhân viên thông qua hệ thống quản lý cá nhân nhóm làm việc tiên tiến gắn kết với chiến lược và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên việc đổi mới từ mô hình quản lý nhân sự hiện có đáp ứng các tiêu chí của một hệ thống quản lý nguồn nhân sự tiên tiến là một quá trình thay đổi sâu rộng và cần thời gian thực hiện, thích nghi

Qua nghiên cứu thực tế doanh nghiệp và tìm hiểu các giải pháp thông qua các đơn vị tư vấn, trong phạm vi đề tài này tôi đưa ra đề xuất mang tính thực tiễn có thể áp dung ngay

trong thời gian hiện nay: Xây dựng hệ thống chức danh, bản mô tả công việc và phương pháp định giá công việc dựa trên cách tiếp cận của HAY GROUP.

Phương pháp định giá công việc HAY được sử dụng để tính điểm cho các vị trí công việc trên cơ sở các nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn công việc đã được xác định trên bản mô tả công việc Bằng phương pháp này mỗi công việc tùy cấp độ sẽ có một tổng điểm phản ánh giá trị hay tầm quan trọng của vị trí đối với doanh nghiệp Phương pháp này hướng đến các mục đích quan trọng như thiết kế công việc cho tổ chức hiệu quả, làm rõ mối quan hệ phụ thuộc và trách nhiệm, quản lý nhân tài, đặc biệt thiết lập được chính sách đãi ngộ dựa trên giá trị

Tiêu chí sử dụng tính điểm của phương pháp định giá HAY bao gồm 3 nhóm chính, mỗi nhóm tiêu chí sẽ có các tiêu chí cụ thể hơn và được phân thành các cấp độ khác nhau, cụ thể:

- Kiến thức - kỹ năng: được tiếp tục chia làm 3 nhóm gồm: kiến thức chuyên môn (8 cấp độ), kỹ năng quản lý (5 cấp độ), kỹ năng nhân sự (3 cấp độ)

- Năng lực sáng tạo và giải quyết vấn đề: xem xét trên 2 khía cạnh là Môi trường

tư duy và Thách thức tư duy

- Trách nhiệm: thể hiện trên 3 khía cạnh là Mức độ phân quyền, Phạm vi ảnh hưởng và Mức độ tác động

Việc áp dụng Hệ thống định chuẩn chức danh (hệ thống bản mô tả công việc) và đo lường giá trị công việc theo tiêu chí khách quan, nhất quán thành công là một trong các yếu tố đảm bảo cho việc xây dựng hệ thống đãi ngộ công bằng, khách quan Từ đó công

ty mới có cơ sở đo lường sự đóng góp của nhân viên để thực hiện các công cụ khuyến khích người lao động như: thăng chức, khen thưởng, tăng lương Mặt khác, qua mỗi

kỳ kế hoạch, người lao động thấy được kết quả và sự đóng góp của mình cho công ty theo cách định lượng rõ ràng, sẽ biết mình phải cố gắng như thế nào và điều chỉnh khắc điểm gì để hoàn thành tốt công việc được giao trong mục tiêu chung của công ty Việc định giá công việc cũng làm giảm thiểu các ức chế đối với nhân viên do được đánh giá chính xác công bằng những đóng góp của mình cho tổ chức

5 Kế hoạch triển khai dự án

Việc Xây dựng hệ thống chức danh và xây dựng bản mô tả công việc dựa trên phương pháp và cách tiếp cận của HAY GROUP chỉ với nhân sự của SUDICO An Khánh

không chuyên sâu về lĩnh vực này thì việc tự thực hiện là khó khăn, mặt khác các công

cụ phương pháp đánh giá cần được chuyển giao từ một đơn vị tư vấn có chức năng và

đủ năng lực Do vậy để thực hiện dự án, dự kiến công ty sẽ thuê tổ chức tư vấn, tư vấn chủ trì thiết kế các quy trình chính và cử chuyên gia phối hợp với nhóm dự án của công

ty được thành lập gồm những người chủ chốt cùng tham gia xây dựng, đào tạo chuyển giao

Tiến độ triển khai dự án:

Nội dung Thành phần tham gia Tháng thứ 1 Tháng thứ 2 Tháng thứ 3

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Tư vấn cùng nghiên cứu tài liệu về công ty Tư vấn, đội dự án

Chuẩn bị tài liệu phỏng vấn Tư vấn

Xử lý dữ liệu, lập báo cáo đánh giá hiện trạng Tư vấn

Đào tạo, hướng dẫn viết chức năng nhiệm vụ

phòng ban, bản mô tả công việc Tư vấn, đội dự án,lãnh đạo đơn vị

Điều phối viết và hiệu chỉnh chức năng nhiệm

vụ các đơn vị Tư vấn, đội dự án,lãnh đạo đơn vị

Điều phối viết phân tích công việc và bản mô

tả công việc, định giá công việc

Tư vấn, đội dự án, lãnh đạo đơn vị, nhân viên Đánh giá hiệu chỉnh bản mô tả công việc, định

giá công việc Tư vấn, đội dự án,lãnh đạo đơn vị

Ban hành để triển khai thí điểm tại 1 đơn vị

trực thuộc công ty

Tư vấn, đội dự án, đơn vị trực thuộc Tiếp nhận phản hồi, hiệu chỉnh, chuyển giao Tư vấn, Đội dự án

Ban hành chính thức các biểu mẫu quy trình

để áp dụng toàn công ty Toàn công ty

Khi dự án triển khai đồng bộ trong toàn công ty, chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại sẽ căn cứ trên thước đo là kết quả công việc được đánh giá một cách định lượng khách quan

Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên không chỉ có các nội dung này, mà cần áp dụng tối đa các công cụ khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp… Sau khi dự án thành công, bước tiếp theo để chuyển đổi mô hình quản lý nhân sự theo mô hình quản lý tiên tiến, dự kiến công ty sẽ tiếp tục phát triển các dự án khác nhằm vào việc cải tiến liên tục các hoạt động quản lý và phát triển nguồn nhân lực, có lộ trình nâng cấp phát triển kỹ năng và động lực làm việc của lực lượng lao động một cách chặt chẽ và thuần thục

Tài liệu tham khảo:

1 Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010

2 Giáo trình “Hành vi tổ chức”- Trường Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh