XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NOVAGLORY GIAI ĐOẠN 20162020

Công ty TNHH Novaglory là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hoá dược ra đời trong bối cảnh trên vì thế cần thiết phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp với thị trường.. Bằng

TRẦN VĂN THƯỞNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY TNHH NOVAGLORY GIAI ĐOẠN 2016-2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016

TRẦN VĂN THƯỞNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY TNHH NOVAGLORY GIAI ĐOẠN 2016-2020

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS PHẠM QUỐC LUYẾN

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016

CHUẨN Y CỦA HỘI ĐỒNG BẢO VỆ LUẬN VĂN

Luận văn tựa đề: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016- 2020” là công trình được Trần Văn Thưởng thực hiện và nộp nhằm thỏa

một phần yêu cầu tốt nghiệp thạc sĩ Quản Trị Kinh Doanh

TS Huỳnh Thanh Tú TS Phạm Quốc Luyến

Ngày tháng năm Ngày tháng năm

Ngày bảo vệ luận văn, Tp Hồ Chí Minh ngày 28 tháng 07 năm 2016

Viện Đào Tạo Sau Đại Học

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016- 2020” đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Trần Văn Thưởng

Tôi xin chân thành cám ơn tập thể cán bộ , công nhân viên Công Ty TNHH Novaglory đã cung cấp thông tin và nhiệt tình hỗ trợ trong việc thu thập số liệu và các công ty khác đã có những ý kiến đóng góp thực tế giúp tôi hoàn thành luận văn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cám ơn đến gia đình tôi đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học và nghiên cứu luận văn

LÝ LỊCH KHOA HỌC

1 SƠ LƯỢC LÝ LỊCH

- Họ và tên: Trần Văn Thưởng Giới tính: Nam

- Ngày sinh: 30/09/1983 Nơi sinh: Bến Tre

- Địa chỉ: 601/9, An Dương Vương, Phường An Lạc A, Quận Bình Tân, TP.HCM

- Điện thoại: 0933.416.422 -Mail: tranthuongcnx@gmail.com

- Từ 09/2012 đến nay làm việc tại Công Ty TNHH Novaglory

Tôi cam đoan khai đúng sự thật

TP.Hồ Chí Minh, Ngày ….tháng 06 năm 2016

an effect on the survival and development of the company The results show that Novaglory should select the business strategy "Improving the production capacity and expanding the market to create the competitive advantages" during the period 2016-

2020 in orderto achieve the growth targets

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

LÝ LỊCH KHOA HỌC

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU ………1

1.1 Lý do chọn đề tài ………1

1.1.1 Nhận diện vấn đề nghiên cứu ………1

1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài … ……….2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu …….………4

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát……… …….……4

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể……… …….… 4

1.3 Câu hỏi nghiên cứu……… …… 4

1.4 Đối tượng, phạm vi và khách thể nghiên cứu……… …….5

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu……… …….……5

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu……… …….……5

1.4.3 Khách thể nghiên cứu……… …… … 5

1.5 Bố cục đề tài……… …… …5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH……… …….…6

2.1 Tổng quan về các nghiên cứu liên quan……… ………….6

2.1.1 Các nghiên cứu ngoài nước……… …… …… ………… 6

2.1.2 Các nghiên cứu trong nước……… …….….9

2.2 Tổng quan về xây dựng chiến lược kinh doanh……… ……….…12

2.2.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh………… …….12

2.2.2 Vai Trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp… …… 15

2.3 Quản trị chiến lược……….… …… 15

2.3.1 Khái niệm về quản trị chiến lược……… …… 15

2.3.2 Quy trình quản trị chiến lược.……… …… 16

2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh …… 18

2.4.1 Các cấp chiến lược …… ……….18

2.4.2 Các loại chiến lược công ty……… …… ….19

2.5 Đặc điểm của qui trình xây dựng chiến lược ……… …… 21

2.6 Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược……… …… 22

2.6.1 Phân tích môi trường bên ngoài ……… ……….22

2.6.2 Phân tích môi trường bên trong……… …… … 26

2.6.3 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện ……….……… 30

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU……… …….…… 34

3.1 Phương pháp nghiên cứu……… …… 34

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu……… …… 34

3.1.2 Quy trình Nghiên cứu……… …… … 35

3.2 Các công cụ nghiên cứu……… ………36

3.3 Môi trường nghiên cứu……… …… 38

3.4 Thu thập dữ liệu……… … …38

3.4.1 Dữ liệu thứ cấp……… …… 38

3.4.2 Dữ liệu sơ cấp ……… … … … 38

3.5 Phân bố mẫu……… ……39

3.6 Xử lý dữ liệu……… … ….40

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ KINH DOANH ……… …….41

4.1 Giới thiệu về công ty Novaglory ……… 41

4.1.1 Thông tin công ty Novaglory ……… ……….41

4.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Novaglory ……… 42

4.1.3 Triết lý kinh doanh, sơ đồ tổ chức ……… …….….42

4.1.4 Thực trạng kinh doanh ……….………43

4.2 Môi trường bên ngoài của công ty Novaglory …….………44

4.2.1 Môi trường kinh tế…… ……… …….…….45

4.2.2 Môi trường chính trị ……… ……….….48

4.2.3 Môi trường xã hội……… …… ….49

4.2.4 Yếu tố công nghệ ………….………50

4.2.5 Yếu tố môi trường tự nhiên ……… …….…51

4.2.6 Yếu tố luật pháp……… ……….51

4.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty …… ……… 52

4.3 Môi trường bên trong …… ……… …54

4.3.1 Nguồn nhân lực.……… ……….… …… 54

4.3.2 Năng lực tài chính của công ty và kết quả kinh doanh … 56

4.3.3 Hoạt động marketing và bán hàng ………57

4.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016-2020 ………67

4.4.1 Viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu của Novaglory đến năm 2020 ……… 67

4.4.2 Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh ……….69

4.5 Nâng cao chất lượng và năng xuất sản phẩm ………77

4.6 Tăng cường chất lượng nguồn năng lực ………79

4.7 Thực hiện chính sách markerting ……….82

4.7.1.Tăng cường các hoạt động khuếch trương ………82

4.7.2 Củng cố kênh phân phối hiện tại ……….83

4.7.3 Đẩy mạnh phát triển thị trường mới ………85

4.8 Nâng cao năng lực tài chính ………86

CHƯƠNG 5 KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN ………92

5.1 Tóm tắt ……….92

5.2 Kiến nghị ……….92

5.2.1 Đối với công ty ……….92

5.2.2 Một số kiến nghị đối với Nhà nước ……… 93

5.3 Hướng nghiên cứu tiếp theo ……….94

5.4 Kết luận ……….95

TÀI LIỆU THAM KHẢO ……….97

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược……… 16

Hình 2.2: Mô hình quản trị chiến lược……… 17

Hình 2.3: Các cấp chiến lược……… 19

Hình 2.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh……… 25

Hình 2.5: Mô hình 7S……… 27

Hình 2.6: Qui trình xây dựng và lựa chọn chiến lược……… 31

Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu……… 35

Hình 4.1: Sơ đồ tổ chức công ty……… 43

Hình 4.2: Mô hình hệ thống phân phối của công ty……… 63

DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỒ

Bảng 3.1: Bảng phân bố khảo sát của các chuyên gia bên trong công ty………… 39

Bảng 3.2: Bảng phân bố mẫu khảo sát của các chuyên gia bên ngoài công ty…… 40

Bảng 4.1: Kết quả doanh thu và lợi nhuận của công ty……… 44

Bảng 4.2: Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm……… 47

Bảng 4.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty……… 53

Bảng 4.4: Bảng biến động nhân sự của công ty 2013-2015……… 55

Bảng 4.5: Ma trận yếu tố nội bộ (IEF)……… 66

Bảng 4.6: Ma trận SWOT của công ty Novaglory……… 69

Bảng 4.7: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO……… 72

Bảng 4.8: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO……… 73

Bảng 4.9: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST……… 75

Bảng 4.10: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT……… 76

Bảng 4.11: Giá trị % chiết khấu theo danh số……… 84

Bảng 4.12: Bảng kết quả kinh doanh dự kiến của công ty……… 90

Bảng 4.13: Tổng kết tài sản tóm tắt……… 91

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

GMP Tiêu chuẩn thực hành sản xuất thuốc

GMP (Good Manufacturing Pratice) Tiêu chuẩn Thực

hành sản xuất tốt áp dụng để quản lý sản xuất

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài

1.1.1 Nhận diện vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh mở cửa thị trường ra khu vực và thế giới thì ngành Dược đang đứng trước nhiều thuận lợi và khó khăn Đến năm 2013, Việt Nam có 178 doanh nghiệp sản xuất thuốc, bao gồm 98 doanh nghiệp sản xuất tân dược, 80 doanh nghiệp sản xuất thuốc từ dược liệu, trong đó có những công ty mạnh, có sức cạnh tranh cao như công ty CP dược phẩm Sanofi Synthelabo Việt Nam, công ty

CP dược Hậu Giang, công ty TNHH Rohto - Mentholatum, công ty CP xuất nhập khẩu y tế Domesco, công ty CP Traphaco… cho thấy nhu cầu về dược và nguyên liệu dược là vô cùng lớn Tuy nhiên hầu hết các nguyên liệu phục vụ cho sản xuất của các doanh nghiệp đều phải nhập khẩu từ các thị trường như EU, Trung Quốc,

Ấn Độ… Đây là các thị trường nguyên liệu có truyền thống, được đầu tư tốt nên có giá thành rẻ, chất lượng tốt dẫn đến tính cạnh tranh cao trên thị trường Việt Nam chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong chuỗi cung cấp nguyên liệu dược

Đánh giá được vị trí quan trọng của công tác đảm bảo nguồn cung nguyên liệu đáp ứng cho sự phát triển của ngành dược trong nước nên Bộ Y tế đã ban hành

Quy hoạch chi tiết phát triển công nghiệp dược Việt Nam giai đoạn đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030 trong đó nhấn mạnh việc xây dựng và phát triển các nhà

máy hoá dược nhằm sản xuất và cung cấp nguyên liệu phục vụ cho công nghiệp bào chế thuốc; bảo đảm đáp ứng được 20% nhu cầu nguyên liệu phục vụ cho công nghiệp bào chế thuốc vào năm 2015 và 50% vào năm 2020; kết hợp nâng thị phần các công ty dược trong nước sẽ tăng từ 40% lên 60% vào năm 2015 và tăng tỷ lệ

sử dụng nguyên liệu trong nước cho sản xuất (Bộ Y tế, 2010)

Để làm được điều này đòi hỏi có sự hỗ trợ từ nhà nước đối với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành, sự phối hợp giữa các doanh nghiệp và cơ bản nhất

là mỗi doanh nghiệp hoá dược phải có những hoạch định về chiến lược kinh doanh

đúng đắn để tận dụng được những lợi thế có được từ thị trường và sự hỗ trợ nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp

Công ty TNHH Novaglory là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hoá dược ra đời trong bối cảnh trên vì thế cần thiết phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp với thị trường Tuy nhiên thực trạng nghiên cứu cho thấy công ty chưa định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng Vì vậy công ty cần xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả để nâng cao vị thế cạnh tranh, giúp củng cố lợi thế, giảm những bất lợi và né tránh các rủi ro có thể gặp phải từ đó giúp công ty đạt được những thành công nhất định trên thị trường hoá dược, góp phần giúp Bộ Y tế nhanh chóng đạt được những chỉ tiêu đề ra trong bản quy hoạch

1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Với một thị trường toàn cầu như hiện nay tất cả các doanh nghiệp đều nằm trong một chuỗi cung ứng liên hoàn và sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp để chiếm lĩnh và tồn tại trong chuỗi cung ứng đó Chính vì vậy để tồn tại và cạnh tranh được thì mọi doanh nghiệp đều phải có chiến lược riêng Chiến lược trong kinh doanh vừa là khoa học vừa là nghệ thuậtđã và đang được vận dụng phổ biến, mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên thế giới Một chiến lược hợp lý sẽ mang lại cho doanh nghiệp một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Tạo ra những điều khác biệt giữa doanh nghiệp

và các đối thủ trên thị trường chính là mục tiêu chính của chiến lược hoàn hảo Bên cạnh đó chiến lược phải thể hiện được điểm mạnh của doanh nghiệp và đánh vào điểm yếu của các doanh nghiệp khác

Các chiến lược là kết quả của các quyết định từ hoạt động quản trị chiến lược Nhiệm vụ của các quản trị chiến lược gồm các nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau là tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích; Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty

phải đạt được; Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn; Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả; Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới Với vai trò quan trọng của hoạt động quản trị chiến lược là hình thành các chiến lược cụ thể để khai thác năng lực cốt lõi và đạt được lợi thế cạnh tranh vì thế dù hoạt động ở lĩnh vực nào doanh nghiệp cũng cần có chiến lược kinh doanh phù hợp, lĩnh vực kinh doanh hóa dược cũng không ngoại lệ

Công ty TNHH Novaglory là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hoá dược, với chức năng chính là sản xuất kinh doanh các sản phẩm hóa dược cung cấp nguyên liệu cho ngành dược phẩm trong nước Với thời gian hoạt động còn ít thì hiện công ty đang chịu áp lực từ nhiều phía khi thực hiện thâm nhập thị trường, áp lực mạnh nhất là từ các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cùng loại trên thị trường đã có lịch sử lâu dài và có nhiều lợi thế cạnh tranh về vốn, công nghệ, nhân sự của các nước như Yangcheng Medical, Nanjing Aikon, Heibei Jiheng… đến từ Trung Quốc hay Iol Chemicals And Pharm, Cadila Pharma Ltd, Dr Reddy, Suprya Lifescience Ltd đến từ Ấn Độ; Sandoz của Tây Ban Nha; Mallinckrodt INC của Mỹ; Macfarlan Smith, Ltd của Anh… và rất nhiều doanh nghiệp đến từ Trung Quốc, Ấn Độ, Áo, Tây Ban Nha, Thái Lan, Đức, Pháp, Italia, Thụy Sỹ, Hàn Quốc, Singapore, Nhật Bản Tuy nhiên công ty có những lợi thế như là doanh nghiệp trong nước, có những hỗ trợ từ các chính sách phát triển ngành dược của

Bộ Y tế, chi phí nhân công rẻ, tiến đến tự chủ vùng sản xuất nguyên liệu trong nước… Vấn đề là công ty chưa nhận định được và chưa vận dụng được những năng lực cốt lõi mà mình có được để biến thành lợi thế cạnh tranh trên thị trường Hiện nay công ty chỉ tập trung vào việc sản xuất sản phẩm giá rẻ, cung cấp trực tiếp cho các công ty sản xuất dược phẩm để giảm giá thành bởi trung gian Sự cạnh tranh là hiện hữu nhưng doanh nghiệp hầu như chưa có các chiến lược với tầm nhìn xa, chỉ tập trung vào giảm giá thì không thể có một sự phát triển vững chắc

Vậy công ty có những năng lực cốt lõi gì và làm thế nào để khai thác chúng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường Qua thời gian công tác ở công ty

để tìm hiểu, đánh giá và có những giải pháp nâng cao các lợi thế cạnh tranh trong

giai đoạn năm năm tới tác giả quyết định thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016-2020” để làm luận văn

cao học của mình

1.2.Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2016-2020

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Thứ nhất là đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và các điểm yếu của công ty

Thứ hai là xây dựng và phân tích các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hoạch định chiến lược, trên cơ sở đó xác định chiến lược kinh doanh của công ty

Thứ ba là đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2016-2020

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

1/ Môi trường kinh doanh hiện tại của công ty TNHH Novagloryđang có ưu thế nào và có những bất lợi nào?

2/ Chiến lược kinh doanh nào là phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của công ty TNHH Novaglorytrong giai đoạn 2016-2020?

3/ Công ty TNHH Novaglorycần thực hiện những hoạt động cụ thể nào để triển khai chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2016-2020?

1.4 Đối tượng, phạm vi và khách thể nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong đó tập trung vào việc xây dựng các ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài, Các yếu tố môi trường bên trong và ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh để phục vụ cho xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty TNHH Novaglory là sản xuất kinh doanh hóa dược phẩm nên đề tài nghiên cứu trong phạm vi ngành hóa dược trong nước

Các số liệu phục vụ cho đề tài tập trung chủ yếu từ năm 2013 đến 2015 Hình thức thu thập dữ liệu là các số liệu thứ cấp xuất phát từ các nguồn nội bộ công ty như các bản báo cáo kinh doanh, khách hàng, đối tác, thị trường và dữ liệu

sơ cấp từ chuyên gia, khách hàng, đối tác có quan hệ với công ty

Chương 2: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4:Thực trạng và kết quả nghiên cứu

Chương 5:Kiến nghị và kết luận

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 2.1 Tổng quan về các nghiên cứu có liên quan

2.1.1 Các nghiên cứu ngoài nước

Nghiên cứu chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự (2003) cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh Trong đó nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán

bộ quản trị kinh doanh ở cấp doanh nghiệp có quy mô lớn, nhỏ và ở cấp công ty Điều này cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào cho dù ở quy mô doanh nghiệp hay quốc gia Nhà nước và các doanh nghiệp cần phải nhanh chóng phối hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quản lý có trình độ ngang tầm với thời đại Làm được điều này giúp doanh nghiệp, quốc gia nắm bắt cơ hội, tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt trên thị trường thời mở cửa

Tác giả David (2015) với nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái luận và các

tình huống nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh

Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và thách thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó luôn luôn phù hợp với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế Theo nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là

sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

Với nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Aaker (2007) tác giả

nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị: Có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình; Có thể bao quát và hiểu được môi trường năng động của kinh doanh; Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lược phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan; Để có một sách lược cạnh tranh dựa trên lợi thế của mình Nghiên cứu được chia thành bốn chủ đề Chủ đề 1 là phương pháp phân tích môi trường kinh doanh Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh tranh lâu dài, gọi tắt là SCA Phải chọn SCA trên cơ sở tổ chức và năng lực của doanh nghiệp Chủ đề 3 là quyết định đầu tư Cần phải biết chọn lựa khi nào thì đầu tư hoặc giải tư, và đầu tư/giải tư ở mức độ nào Chủ đề 4 là thực thi chiến lược Muốn chiến lược thành công nhà quản trị phải hiểu rõ cơ cấu, hệ thống, con người, nền văn hóa của tổ chức Phải biết thích ứng với môi trường kinh doanh, biết liên kết

để giành ưu thế, biết tiến thoái khi thị trường không chấp nhận hoặc khi bị áp lực cạnh tranh toàn cầu Nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lược trong kinh doanh của doanh nghiệp

Nghiên cứu chiến lược thuê ngoài cho các công ty dược có quy mô nhỏ, Toronto, (2014) đề xuất hai chiến lược: Chiến lược 1: nghiên cứu và phát triển các loại thuốc (giai đoạn lâm sàng I/IIa) chưa có bản quyền hoặc đồng hợp tác với các công ty lớn có nguồn lực hiện đại Chiến lược 2: nghiên cứu và phát triển thuốc ở giai đoạn sau của các loại đã được cấp bản quyền (giai đoạn lâm sàng III) và hợp tác với công ty lớn có lợi thế về sản xuất thương mại Theo phân tích của tác giả, các công ty dược nhỏ thường thiếu các thiết bị cần thiết để sản xuất với quy mô lớn hoặc không có cơ sở hạ tầng chất lượng để sản xuất các sản phẩm đạt tiêu chuẩn GMP Với nguồn lực nội bộ hạn chế thì thì thuê ngoài cung cấp dược phẩm là chiến lược chủ chốt của các công ty dược có quy mô nhỏ

Nghiên cứu về các lựa chọn chiến lược trong ngành dược, Cohen, và cộng

sự (2007) đề cập các chiến lược kinh doanh: 1)sáp nhập và hợp nhất, 2) sản phẩm mới được cấp phép và 3) phát triển chiến lược hợp tác với doanh nghiệp dược hoặc công nghệ sinh học khác Từ phân tích về môi trường kinh doanh, chính sách công

và năng lực nghiên cứu có chiều hướng giảm, không có dấu hiệu cải thiện, nhóm tác giả gợi ý bảy chiến lược thay thế cho các công ty dược có quy mô lớn lựa chọn: chiến lược 1: tái tổ chức nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực điều trị; chiến lược 2: tái tổ chức nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực điều trị nền tảng; chiến lược 3: dừng nghiên cứu; chiến lược 4: liên kết với các công ty cùng quy mô; chiến lược 5: thay đổi nghiên cứu tập trung vào các sản phẩm dựa trên công nghệ sinh học tiên tiến; chiến lược 6: chuyển hướng nghiên cứu tập trung vào chiến lược dẫn đầu chẩn đoán; và chiến lược 7: tinh chỉnh khả năng được cấp phép sản phẩm Nhìn chung, bảy chiến lược thay thế trên được đề xuất cho các công ty dược phẩm lớn có điều kiện nghiên cứu phát triển sản phẩm mới nên khả năng áp dụng khá hạn chế đối với các công ty dược phẩm có quy mô nhỏ

Dựa trên mô hình bom tấn, Rasmusse (2002) đề xuất chiến lược kinh doanh cho các công ty dược phẩm của Úc Mô hình bom tấn liên quan đến việc nghiên cứu và phân phối số ít các loại thuốc để đạt được doanh thu toàn cầu (trên 1 tỷ USD) Theo mô hình này, các công ty dược phẩm cần thay đổi theo hướng gia tăng tín nhiệm vào các chuyên gia công nghệ sinh học và các công ty nghiên cứu để phát triển các sản phẩm mới được cấp phép và có bản quyền, sử dụng các phiên bản công nghệ nghiên cứu mới từ các công ty chuyên ngành, bán quy trình tái cấu trúc các thử nghiệm lâm sàng và liên kết với các công ty chăm sóc sức khỏe để phân phối sản phẩm Thành công của mô hình phụ thuộc vào việc đạt được doanh thu khổng lồ từ một một vài loại thuốc đủ để thanh toán chi phí cao cho nghiên cứu

và quy trình phát triển vì vậy phù hợp với chiến lược kinh doanh của các công ty toàn cầu hơn là các công ty nhỏ

Các công trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức, nội dung cơ bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược, chọn lựa chiến lược phù hợp và cách thức triển khai có hiệu quả, chính xác chiến lược Các nghiên cứu đã cung cấp hệ thống lý thuyết cũng như các tình hưống trong xây dựng và thực hiện

chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp, là những cơ sở vững chắc về lý thuyết cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thực hiện

2.1.2 Các nghiên cứu trong nước:

Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh Phạm Đăng Hưng (2011), với

đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên

đến năm 2020” đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác

định các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp Trên cơ sở

lý luận được hệ thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động

từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm

An Thiên Tác giả đã lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghị giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của công

ty Đây là đề tài có nhiều điểm chung khi thực hiện đối với một công ty sản xuất và phân phối dược phẩm Tuy nhiên công ty TNHH Novaglory thiên về sản xuất nguyên liệu hơn và sự khác nhau về các điều kiện môi trường bên, cũng như thị trường hướng đến của mỗi doanh nghiệp nên đề tài chỉ có đóng góp là tài liệu tham khảo

Tác giả Hà Đức Anh (2009) với đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh

của công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái dựa vào mô hình Delta và bản đồ chiến lược, đề xuất đến năm 2015” đã dựa trên mô hình Dự án Delta và khung bản đồ

chiến lược để nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần dược phẩm Yên Bái, một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, lưu thông và phân phối thuốc Đề tài đã phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái dựa trên các mô hình Dự án Delta, xem chiến lược mà công ty đưa ra đã hợp lý chưa? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu? Từ đó tác giả đã đề xuất một số giải pháp về chiến lược của công ty cổ phần Yên Bái trong giai đoạn tiếp theo Đề tài này sử dụng mô hình Delta nên không phù hợp với định hướng nghiên cứu của tác giả, tuy nhiên đây cũng là đề tài có tính tham khảo tốt

Luận văn thạc sỹ “Chiến lược marketing sản phẩm thuốc Biragan tại công

ty cổ phần dược phẩm Bidiphar” của Nguyễn Thị Mai Trâm (2013) nghiên cứu

thực trạng sản xuất và kinh doanh dược phẩm của công ty trên thị trường cả nước cho thấy thị trường dược phẩm rất đa dạng: đa dạng về chủng loại, đa dạng về công ty cạnh tranh, đa dạng về tập quán tiêu dùng… Đề tài rút ra được một số điểm sau: công ty chưa tạo được lợi thế marketing, là một công ty lớn nhưng các hoạt động nghiên cứu thị trường, tiếp thị, kích thích tiêu thụ…chưa có hiệu quả Tuy nhiên đề tài này nghiên cứu về chiến lược marketing sản phẩm thuốc, chỉ là một bộ phận của các các chiến lược Đề tài có tính chất tham khảo nhất định

Ngoài các nghiên cứu khoa học được trình bày ở phần trên, hiện tại các công ty dược của Việt Nam cũng đã tự xây dựng chiến lược phát triển trung dài hạn cho doanh nghiệp của mình Nghiên cứu chiến lược của các công ty hoạt động trong cùng ngành là nguồn tham khảo có giá trị thực tế cao đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Novaglory Trong báo cáo thường niên năm

2015, công ty Traphaco dựa trên phân tích ma trận SWOT đã xây dựng định hướng chiến lược cho giai đoạn 2016-2020 để đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu

ít nhất 12%/năm và tăng trưởng lợi nhuận 15%/năm Công ty tiếp tục phát huy các lợi thế về thương hiệu, quy mô phân phối, năng lực sản xuất - tài chính, nguồn nhân lực mạnh để mở rộng thị trường và gia tăng thị phần Công ty chú trọng đầu

tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển, đặc biệt hoạt động nghiên cứu khai thác tri thức Y học cổ truyền của người Việt Nam, sử dụng dược liệu chất lượng cao trồng tại Việt Nam để tạo ra những sản phẩm hiện đại phục vụ nhu cầu trong nước

và xuất khẩu

Hoạt động trong cùng lĩnh vực sản xuất thuốc, hóa dược và dược liệu, CTCP Dược TW Medipharco-Tenamyd xây dựng chiến lược phát triển trung dài hạn trong báo cáo thường niên năm 2015 Công ty tập trung vào việc nghiên cứu sản phẩm có hàm lượng khoa học cao thông qua liên kết mở rộng sản xuất kinh doanh với các đối tác trong và ngoài nước, lựa chọn phương án đầu tư nâng cấp tiêu chuẩn của nhà máy sản xuất thuốc và nhóm sản phẩm trọng điểm theo tiêu chuẩn PICs/ICH/EU, xây dựng chiến lược sản phẩm theo nguyên tắc có giá trị cao,

sản lượng lớn và có lợi nhuận Bên cạnh đó, công ty quan tâm đến công tác xây dựng và củng cố thương hiệu, tăng doanh thu xuất khẩu tại các thị trường truyền thống như Nigreria, Myanma, Italia; đồng thời phối hợp với cổ đông Tenamyd tăng cường xúc tiến thương mại, mở rộng thị trường xuất khẩu mới như Campodia, Philippines, Kenya,

Theo Báo cáo ngành dược phẩm tháng 4/2014 của CTCP Chứng khoán FPT (FPTS), dựa vào tiêu chí chiến lược kinh doanh thì các công ty dược Việt Nam được phân loại thành ba nhóm: Thứ nhất là nhóm tăng trưởng nhanh nhờ đầu tư vào mạng lưới và marketing Chiến lược này tập trung nhóm sản phẩm chủ lực có đặc điểm dể sản xuất, phổ thông, giá rẻ, dễ sử dụng, chủ yếu bán ở kênh thương mại, và chú trọng vào quảng bá sản phẩm trên diện rộng Các công ty đại diện cho nhóm chiến lược này là Dược Hậu Giang và Traphaco Thứ hai là nhóm tăng trưởng ổn định và bền vững nhờ đầu tư có chiều sâu vào chất lượng sản phẩm Các công ty theo chiến lược này có thể kể đến như Sanofi Aventis, United Pharma, Stada, Domessco Cuối cùng là nhóm các công ty còn lại với tiềm năng tăng trưởng không rõ ràng do thiếu định hướng chiến lược, sản xuất dàn trải hoặc quy

mô hoạt động quá nhỏ Ngành dược Việt Nam đang gặp khó khăn trong định hướng chiến lược là phát triển theo chiều rộng hay chiều sâu và chưa xác định được chiến lược nào sẽ giúp doanh nghiệp đi xa hơn và phát triển bền vững hơn Theo phân tích của FPTS, sự lựa chọn đúng đắn cho các doanh nghiệp dược Việt Nam là phát triển theo chiều sâu theo xu hướng chung của thế giới Bởi lẽ chỉ có việc tạo ra các dòng sản phẩm mới có tính đột phá, hàm lượng chất xám cao mới giúp công ty duy trì đà tăng trưởng khi thị trường dòng sản phẩm phổ thông dễ cạnh tranh đã bảo hòa

Đề tài nghiên cứu về chiến lược của các doanh nghiệp đã được thực hiện khá nhiều nhưng trong lĩnh vực dược phẩm và hóa dược thì có rất ít các nghiên cứu đề cập đến Cho đến nay, chưa có đề tài đi sâu vào nghiên cứu chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hóa dược nói chung và công ty TNHH Novaglory nói riêng Chính vì thế mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hiện

Nhìn chung, các nghiên cứu trong và ngoài nước đều có mức độ liên quan khác nhau, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu Tuy nhiên đề tài của tác giả đi sâu nghiên cứu về chiến lược của một công ty hoạt động trong một lĩnh vực mới đó là hóa dược, chính vì một ngành mới nên đề tài hứa hẹn sẽ có những đóng góp mới

mẻ để doanh nghiệp vững vàng hơn trong hoạt động kinh doanh của mình Cơ sở thực hiện của nghiên cứu là thông qua việc tham khảo những lý luận từ nhiều nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện chúng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là công ty TNHH Novaglory

2.2 Tổng quan về xây dựng chiến lược kinh doanh

2.2.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

2.2.1.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, theo Chandler (1990) thì chiến lược là: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”, hay theo Quinn (1993) có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh chóng thì định nghĩa này chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes (2000) đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì những định nghĩa trên có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược.Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp,các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,

lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định

2.2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã

đề ra TheoFred R David (2003), chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công

ty Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động chính là mục tiêu của công ty

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những lợi thế

cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài

và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời

kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

Chiến lược kinh doanh là một thuật ngữ quen thuộc, xuất hiện đầu tiên từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự", nhưng để hiểu về nó mỗi người có cách định nghĩa khác nhau:

Theo Fred R.David (2006): chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó

Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

Theo William J.Gluek (2009): chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ thực hiện

Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương lai của công ty “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:

Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty

Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời

kỳ

Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

2.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng

sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động

và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp

2.3 Quản trị chiến lược

2.3.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh đối với một doanh nghiệp

Theo Fred R David (2006): “quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Theo Alfred Chandler, đại học Harvard thì: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Nhìn chung, những định nghĩa chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau

về cách thức diễn đạt nhưng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:

Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới trong dài hạn

Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt các mục tiêu

Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Do vậy, chiến lược phải vạch ra một tập hợp các kế hoạch, sơ đồ tác nghiệp tổng quát nhằm định hướng cho công ty đi đến các mục tiêu đã đặt ra

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được những mục tiêu

đó, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để định hướng tư duy và hành động

2.3.2 Quy trình quản trị chiến lược

Trong nền kinh tế thị trường nhiều biến động hiện nay, chiến lược làm tăng sức cạnh tranh, đảm bảo ưu thế vững mạnh của doanh nghiệp Thực tế đã chỉ ra hầu hết các thất bại trong kinh doanh đều do thiếu một chiến lược hoặc do một chiến lược sai lầm Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

Hình 2.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Nguồn: Fred R David, 2006

Hình thành chiến lược: Là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò

hết sức quang trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên

cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định nghành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào tham gia, ngành nào nên rút ra hay thu hẹp phạm vi kinh doanh,… Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp

Thực hiện chiến lược: Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt

được các mục tiêu đã định Trong quá trình Quản trị chiến lược giai đoạn này cũng rất quang trọng, bởi một chiến lược dù có được hoạch định hết sức khoa học cũng

sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt Trong giai đoạn này cần huy động các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn thực hiện hiện chiến lược và xây dựng

Hình thành chiến

lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

các kế hoạch kinh doanh hàng năm, thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn các nguồn lực

Đánh giá chiến lược: Là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản tri chiến

lược Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: Xem xét lại các yếu tố

là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Cũng như đánh giá được khả năng cạnh tranh của tổ chức và đối thủ cạnh tranh

Nghiên cứu môi trường

để xác định

cơ hội và nguy cơ chủ yếu

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Đo lường và đánh giá kết quả

Xây dựng

và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Thông tin phân phối

Thông tin phản hồi Hình thành

chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Hình 2.2: Mô hình quản trị chiến lược

Nguồn: Fred R David, 2006

2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

2.4.1 Các cấp chiến lược

Theo Garry D Smith (1985) quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức, có thể đưa ra 3 cấp chiến lược sau:

2.4.1.1 Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định

và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh

mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty Chiến lược cấp công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh

2.4.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị (Strategic Business Unit- SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh

2.4.1.3 Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)

Chiến lược kinh doanh cấp chức năng được hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh Dù ở mức nào, các chiến lược cũng tuân theo một quy trình cơ bản sau:

Hình 2.3: Các cấp chiến lược

Nguồn: Garry D Smith, 1985

2.4.2 Các loại chiến lược của công ty

Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo

ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường Theo Fred R David (2006), một số chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực tiễn

Cấp kinh doanh đơn vị

- Phân tích môi trường

Thông tin

Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Là doanh nghiệp chỉ tập trung vào một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh, gồm 3 chiến lược:

Tập trung phát triển thị trường: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những thị trường mới trên cơ sở sản phẩm hiện tại của mình Loại này đòi hỏi công ty có khả năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ

Tập trung thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện tại bằng cách nỗ lực tiếp thị

Tập trung phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm cách cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm, dịch vụ mới cho thị trường hiện tại

Các chiến lược hội nhập (hay kết hợp): Trong chiến lược hội nhập, doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị trường, gồm các chiến lược:

Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các hoạt động đầu ra, giúp chủ động trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm và tiếp cận khách hàng

Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các hoạt động đầu vào, như kiểm soát nguyên vật liệu, cho phép công ty tạo sự ổn định trong cạnh tranh nhưng đòi hỏi chi phí lớn

Hội nhập ngang: Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh tranh hoặc sáp nhập, liên kết để khống chế thị trường

Các chiến lược đa dạng hóa: Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược:

Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những sản phẩm

có liên quan chặt chẽ với nhau về công nghệ hay thị trường

Đa dạng hóa hàng ngang: Đầu tư vào các lĩnh vực mới, không liên quan gì với ngành hàng truyền thống của mình

Đa dạng hóa hỗn hợp: Là kết hợp giữa đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng ngang

Chiến lược liên doanh:Liên doanh là hai hay nhiều công ty, góp vốn hình thành một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới

Chiến lược suy giảm: Là chiến lược hướng đến giảm bớt tốc độ, qui mô để củng cố hay bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất lợi của điều kiện cạnh tranh, bao gồm:

Chiến lược thu hẹp: Là việc giảm chi phí, qui mô khi một doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm

Chiến lược cắt giảm: Là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một phần doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược

Chiến lược thanh lý: Khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác, cần phải tối thiểu hóa thiệt hại

2.5 Đặc điểm của quy trình xây dựng chiến lược

Tầm nhìn (Vision): là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành Tầm nhìn rất quan trọng giúp cá nhân hay tổ chức nhìn ra sẽ đi về đâu, có mục tiêu, định hướng

Sứ mệnh (Mission): là lý do để tổ chức tồn tại Các tổ chức thường thể hiện

sứ mệnh bằng "tuyên bố sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại

để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại Phạm vi sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi Sứ mệnh rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả

Mục tiêu: là kết quả mong đợi xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi sau một thời gian nhất định, có thể gồm cả mục tiêu ngắn hạn (1-3 năm)

và mục tiêu dài hạn (5-10 năm) Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có đủ

các đặc tính sau (Đoàn Thị Hồng Vân, 2011, tr.27) :

Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được

Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ưu tiên và cơ sở cho sự lựa chọn và đánh đổi

Phải có thách thức nhưng có thể thực hiện được

Phải ứng với thời gian cụ thể

Các giá trị cốt lõi (Core Values): cà các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức.Những nguyên tắc này:

Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian

2.6 Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược

Môi trường kinh doanh là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

2.6.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.6.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Theo Fred R David (2006), các yếu tố môi môi trường sau đây ảnh hưởng đến doanh nghiệp: môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật, môi trường tự nhiên, môi trường văn hóa xã hội, dân cưvà môi trường công nghệ

Môi trường kinh tế: Sự tác động của môi trường này mang tính trực

tiếp và ảnh hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trường tổng quát Ảnh hưởng đến các chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố cơ bản được quan tâm nhất: tốc độ tăng trưởng kinh tế, xu hướng tổng sản phẩm quốc gia nội (GDP)

và tổng sản phẩm quốc dân (GNP)

Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm hệ thống các đường lối –

quan điểm - chính sách hệ thống pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền Đó

là các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành - phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động kinh doanh ở các quốc gia đều được quản lý thông qua các qui định của pháp luật, thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp định qui ước quốc tế

Môi trường tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác

động do hoàn cảnh tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp Những ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, năng lượng, tài nguyên thiên nhiên Điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống, mặt khác

cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế Trong nhiều trường hợp các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Môi trường xã hội – văn hóa: Môi trường xã hội - văn hóa ảnh hưởng

đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những thay đổi trong môi trường này tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội dẫn đến ảnh hưởng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo

Môi trường công nghệ - kỹ thuật – khoa học: Ảnh hưởng công nghệ -

kỹ thuật - khoa học tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp Tiến bộ kỹ thuật – khoa học – công nghệ có thể tạo ra những thị trường mới, sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi thời lạc hậu Trong môi trường này ảnh hưởng mạnh mẽ và liên quan đến lĩnh vực sản xuất, năng lượng, thông tin…

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài doanh nghiệp như các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học - công nghệ Có năm bước trong việc phát triển ma trận EFE:

Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công nhưđã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty;

Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đóđối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0;

Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với

yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít;

Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định

2.6.1.2 Phân tích môi trường vi mô

Theo mô hình của Michael E Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp điều có mặt mạnh, mặt yếu,

việc nhận diện được các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp hoạch định chiến lược cho mình một cách chủ động

Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanh nghiệp Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứng

Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ

bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp

Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm

giảm lợi nhuận, mất khách hàng do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt hơn hoặc sản phẩm chất lượng Do đó cần có chiến lược giữ thị phần, giữ khách hàng

Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể làm giảm mức lợi

nhuận tiềm ẩn, thay thế nhà cung cấp Những sản phẩm thay thế là: những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá, những nghành nghề đang có lợi nhuận cao

Hình 2.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Nguồn: Micheal E Porter

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM):

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng Cách xây

Đối thủ tiềm năng

Người

mua

Người mua

Sản phẩm Thay thế

Các đối thủ trong cạnh tranh trong

Khách hàng

Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế Nguy cơ giảm thị phần từ

đối thủ cạnh tranh mới

dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Quy trình xây dựng ma trận CIM cũng được thực hiện qua năm bước như các ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bao gồm:

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 đến 15 yếu tố có ảnh hưởng

quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 là không quan trọng đến 1,0

là rất quan trọng cho từng yếu tố Tầm quan trọng của các yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản khá, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để

xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

2.6.2 Phân tích môi trường bên trong

Theo Mac KenSey (2008) tiềm lực của công ty thể hiện ở nội lực của công ty ở

sự thống nhất, kết nối mọi yếu tố trong công ty tạo nên sức mạnh bền vững