NHẬN ĐỊNH VẤN ĐỀ 1/ Sự khác biệt hai học thuyết X Y (của Doughlas McGregor) quản trị nhân Nội dung • Thuyết X Hầu hết người lười • Thuyết Y Lao động hoạt động biếng , ghét lao động nghỉ ngơi giải phải làm việc để sống trí né tránh công việc • hoàn cảnh cho phép Đa số người phải bị ép • Mỗi người có lực tự buộc, đe dọa hình phạt điều khiển tự kiểm soát phải giám sát chặt chẽ họ thân ủy nhiệm làm việc • • Con người có xu hướng vị kỷ, • Con người làm việc tốt lo cho thân nhiều nên đạt thỏa mãn cá quan tâm đến quyền lợi cá nhân nhân Thiếu chí tiến thủ, không dám • Một người bình thường gánh vác trách nhiệm, cam chịu đảm nhận trọng trách dám để người khác lãnh đạo Thích chịu trách nhiệm yên ổn, có khát vọng • Tài người tiềm ẩn vấn đề để khơi gợi Phương • thức quản trị • Nhà quản trị theo thuyết X • dậy tiềm Nhà quản trị theo thuyết Y tin không tin tưởng Họ tạo hội môi tin vào giám sát chặt chẽ trường làm việc tốt tạo động có tính máy móc , tin vào sức lực cho người lao động làm việc mạnh kỷ luật tốt cống hiến cho tổ chức Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức doanh • Thực nguyên tắc thống mục tiêu tổ chức nghiệp hoạt động nhằm đạt mục tiêu kinh tế • • hấp dẫn để có hứa hẹn vật tư, thiết bị, người chắn thành viên Đối với nhân viên, cần tổ chức • viên tự điều khiển việc thực cầu tổ chức mục tiêu họ, làm cho Dùng biện pháp thuyết phục, tránh biểu chống đối nhân viên tự đánh giá thành tích họ • người lao động tổ • • Khuyến khích tập thể nhân hành vi họ để đáp ứng nhu khen thưởng, trừng phạt để Kết luận Áp dụng phương thức sở yếu tố như: tiền, huy họ, kiểm tra, điều chỉnh • mục tiêu cá nhân chức Có nhìn tiêu cực máy Nhà quản trị nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn • Có nhìn tích cực linh móc người, cụ thể động người hành vi người lao động người Tuy nhiên áp dụng • Ứng dụng hầu hết trong vài trường hợp đặc công ty sử dụng lao động có biệt ngành sản xuất trình độ cao công việc mang dịch vụ tính sáng tạo 2/ Phân tích ưu khuyết điểm mô hình nhu cầu A.Maslow Mô hình nhu cầu A Maslow thể cấp độ nhu cầu: • Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu thuộc sinh lý (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi • Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cảm giác yên tâm, đảm bảo an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản • Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay giao lưu tình cảm trực thuộc (love/ belonging) - muốn chấp nhận, yêu thương, thành viên nhóm đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy • Cấp độ thứ tư: Nhu cầu tôn trọng, kính mến (esteem) – thành đạt, tự tin, tự trọng, kính mến, tin tưởng, công nhận • Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization) - muốn sáng tạo, thể khả năng, thể thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện Hệ thống cấp độ nhu cầu Maslow thể dạng kim tự tháp Các nhu cầu - cấp thấp xếp đáy phải thỏa mãn trước nghĩ đến nhu cầu cao xếp cao a/ Ưu điểm: Người quản lý / lãnh đạo điều khiển hành vi nhân viên cách dùng công cụ biện pháp tác động vào nhu cầu kỳ vọng nhân viên nhằm tạo động lực cho họ làm việc tốt Chính thuyết Maslow ứng dụng thực tiễn: • Xây dựng chế, sách nhân phù hợp với nhu cầu người lao động: - Nhu cầu bản: thông qua việc trả lương tốt & công bằng; khoản khen thưởng cho sáng kiến, danh hiệu thi đua, hiệu công việc…; lo bữa ăn trưa, nghĩ buổi; hỏi han bệnh tật… - Nhu cầu an toàn: đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, điều kiện làm việc thuận lợi ổn định, đối xử công với nhân viên - Nhu cầu liên kết xã hội: người lao động cần tạo môi trường làm việc theo nhóm, tạo hội giao lưu phận, khuyến khích người tham gia ý kiến cho phát triển tổ chức/ doanh nghiệp Doanh nghiệp cần tổ chức hoạt động vui chơi – giải trí giải trí, kỷ niệm nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ - Nhu cầu tôn trọng: người lãnh đạo cần xây dựng sách khen thưởng – tôn vinh thành - thành công cá nhân người lao động kết cần phổ biến rộng rãi nhằm thể tôn trọng giá trị người - Nhu cầu tự khẳng định: nhà quản lý cần tạo hội để phát triển mạnh cá nhân; đào tạo phát triển; khuyến khích người lao động tham gia vào trình hoàn thiện phát triển tổ chức nhằm tạo điều kiện để họ phát triển nghề nghiệp; tạo hội thăng tiến chí giao cho họ trọng trách quan trọng tổ chức việc giúp doanh nghiệp/ tổ chức chiêu dụ & giữ chân người tài • Nhà lãnh đạo xây dựng sách khuyến khích – động viên nhân viên kịp thời, hiệu thông qua việc hiểu rõ nhu cầu đối tượng lao động Rõ ràng nhu cầu công việc nhân tân tuyển phải hoàn toàn khác nhân công tác lâu năm Nhu cầu đối tượng người lao động trí óc lao động chân tay kỳ vọng công việc có điểm khác biệt Nhà lãnh đao tinh tế nhận thức mấu chốt giúp việc quản lý nhân trở nên hiệu b/ Nhược điểm: - Nhiều người cần nhu cầu Độc Lập, Tự Do cần an toàn mạng sống họ - Con người ta lúc có nhiều loại nhu cầu, chí có loại nhu cầu - Trong trường hợp nhu cầu cấp thấp chưa thỏa mãn nảy sinh nhu cầu cấp cao - Sự tương tác chi phối lẫn nhu cầu (nhu cầu cấp thấp tác động đến nhu cầu cấp cao ngược lại) - Cùng nhu cầu, cá nhân lại có đòi hỏi hay nhiều khác - Nhu cầu thấp (nhu cầu sinh lý) nhu cầu cao (nhu cầu tự hoàn thiện hay nhu cầu thành tích) giới hạn cuối khung nhu cầu cứng nhắc mà điểm định bắt đầu kết thúc trình vận động tuần hoàn liên tục phát triển hướng lên - Vấn đề khó khăn cá nhân xã hội lớn xác định điểm điểm thỏa mãn nhu cầu tầng Với cá nhân khác điểm thỏa mãn họ hoàn toàn khác Ví dụ, bạn người tham tiền sống theo chủ nghĩa thực dụng, nhu cầu thỏa mãn phần cao Nếu bạn người có tư tưởng dân trí cao, có tầm nhìn xa, bạn cần no ấm bữa ăn vượt sang tầng khác - Điểm khiếm khuyết trầm trọng Maslow hoàn toàn giải thích lại có hàng triệu người Việt Nam chưa đủ no ấm, chưa đủ an toàn, chưa thỏa mãn yếu tố tình cảm, lại lăn xả vào chiến tranh chống Mỹ cứu nước tình nguyện hy sinh để đưa đất nước tiến lên chủ nghĩa xã hội Cho nên, xã hội phương đông thuyết chưa đủ để tạo hiệu lĩnh vực quản trị 3/ Làm để tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn? Các tổ chức lĩnh vực tồn không lao động có chất lượng thấp so với lực thực họ Ngay phát chế độ lương - phúc lợi, chí biện pháp tăng lương, yếu tố tạo động lực làm việc có hiệu nhân viên Tất điều (phúc lợi, nghỉ phép, lương bổng…) sợi dây xích để giữ chân nhân viên động thúc đẩy họ làm việc tốt Đừng cố gắng thay đổi cá nhân một, mà thay đổi công ty bạn cách giảm bớt yếu tố triệt tiêu động làm việc gia tăng yếu tố thiên bẩm nhân viên để họ tự thúc đẩy Khen ngợi nhân viên hiệu làm việc tốt Nếu cấp trở nên buồn chán với công việc tại, giúp họ tìm lối mới, hướng đến thỏa mãn cao Nếu có thể, cân nhắc việc thăng chức họ dựa cấp bậc thành tựu đạt Nếu nhân viên bạn phải làm công việc đơn điệu nhàm chán, bạn tìm cách bổ sung thêm cho họ chút hài hước đa dạng Nói rõ mong đợi bạn kết công việc 4 Đảm bảo công việc thường nhật nhân viên gắn liền với nhiều nhiệm vụ khác Làm cho nhân viên thấy tác động công việc người toàn hoạt động doanh nghiệp phần việc người xung quanh Cho nhân viên cảm giác phận họ ý nghĩa Luôn đưa ý kiến phản hồi nhận xét cho nhân viên, tích cực lẫn tiêu cực Tránh trích cá nhân gay gắt Cho phép cấp độ tự quản vừa phải nhân viên dựa thành tựu họ đạt Gia tăng chiều rộng lẫn chiều sâu công việc mà người nhân viên làm 10 Mang đến cho nhân viên hội thành công ngang 11 Đẩy mạnh việc giao lưu hoạt động đội nhóm 12 Thiết lập mục tiêu nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất nhân viên 13 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá phản ánh gia tăng hiệu hoạt động Nhà quản lý sử dụng phong cách động viên đối tượng nhân viên như: • Truyền đạt: Củng cố tinh thần nhân viên thông qua nói chuyện cởi mở cách động viên hữu hiệu • Trình bày thử thách: gặp thử thách nhân có thêm động để học hỏi nhiều kỹ vận dụng kỹ sẵn có • Giải vấn đề: Nhà quản lý hướng dẫn nhân giải vấn đề để họ tự tìm giải pháp • Hướng dẫn, kèm cặp: Hướng dẫn nhân cách cặn kẽ cách giúp gia tăng hiệu công việc • Huấn luyện: Nhân có hội học hỏi, phát triển thân khích lệ, giúp cải tiến hiệu kinh doanh Tuy nhiên để đạt hiệu thực động viên khích lê, nhà quản lý phải xuất phát từ nhiệt huyết trái tim nhiệt thành dành cho nhân viên 4/ Liệt kê tiêu chí cần thiết CEO (Tổng giám đốc) bạn chuẩn bị vấn ứng viên vào vị trí này? a/ Hoạch định - điều hành - đánh giá hoạt động CEO Hoạch định yêu cầu quan trọng CEO để xây dựng hoàn thiện ý tưởng kinh doanh, thiết lập máy nhân để thực thi ý tưởng Điều hành theo tiêu chí hoạch định; biết vận dụng sức lực, nhân tài vào công việc điều hành Đánh giá công đoạn quan trọng Nó đòi hỏi phải có tính công bằng, minh bạch không dẫn đến hệ nhân viên thường hoang mang, chán nản, chí chống đối lãnh đạo b/ Kiên định, linh hoạt, công Kiên định hiểu, hoạch định chiến lược, đưa ý tưởng kinh doanh bàn thảo, thực thi, đòi hỏi CEO phải tự tin, kiên Nếu trình bàn thảo mà cảm thấy không đạt mức độ đồng thuận cao gác lại loại bỏ đừng để ý tưởng bị uốn lệch so với ý định ban đầu Tuy nhiên, điều không đồng nghĩa với cứng nhắc điều hành Kiên định, nắm vững chủ trương, kế hoạch phải linh hoạt, uyển chuyển triển khai Thực tiễn không giống hệt hoạch định, đòi hỏi người điều hành phải biết ứng biến Sự công có xuất phát từ khâu đánh Đánh giá việc mà lãnh đạo DN, CEO thường xuyên thực làm vào đợt tổng kết hay báo cáo định kỳ Đánh giá phải đôi với động viên hay phê bình kịp thời để cấp hiểu mức độ hoàn thiện công việc mà họ làm c/ Biết đặt câu hỏi Những bước tiến vĩ đại thường xuất phát từ câu hỏi đơn giản: Tại bạn làm theo cách này?, Tại theo cách thành công? Có cách tốt không? d/ Dám đương đầu vượt qua nghịch cảnh Ở cương vị CEO tai nạn, thảm họa, nghịch cảnh điều họ phải vượt qua Khả xoay xở cách phát huy tối đa khả làm chủ yếu tố tầm kiểm soát hay không Ngoài ra, thái độ dám chấp nhận thất bại nhận trách nhiệm giải hậu sở quan trọng tạo nên CEO cứng cỏi, dám đương đầu vượt qua nghịch cảnh e/ Phải cầu thủ giữ nhịp trận đấu Thu phục nhân tâm, xây dựng lãnh đạo đội ngũ nhân viên công việc quan trọng thành bại CEO công ty Họ cần biết sở trường, sở đoản đồng đội để chuyền bóng nhận lại bóng cho thật nhịp nhàng Và quan trọng hơn, họ đồng đội tín nhiệm Người đạt tiêu chí người mà họp, họ cất tiếng nói đồng nghiệp không chăm lắng nghe mà tích cực tham gia vào nội dung thảo luận f/ Tư diễn đạt gãy gọn Một nhà lãnh đạo hiệu thường có tư gãy gọn điểm cần tập trung Không nên thuyết trình dài lê thê không trọng tâm giúp gia tăng tập trung tiết kiệm thời gian g/ Dám mạo hiểm với thay đổi Là người có khả thoải mái điều kiện không thoải mái, thích ứng với tình lối vạch sẵn, dám thay đổi hay chí xới tung thứ lên thứ ổn định, sẵn sàng xây dựng lại nghiệp để học hỏi thêm điều Một công ty thật lâm vào ngõ cụt người lãnh đạo tự mãn với ổn định Dám mạo hiểm với thay đổi tức nhìn thấy hội dám phá vỡ lề thói cần thiết cho phát triển bền vững công ty Dám mạo hiểm với thay đổi điều cần có nhà lãnh đạo hoàn toàn bồi dưỡng theo thời gian 5/ Có thể áp dụng mô hình Quản Lý Đổi Mới (Managing Change) John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp bạn? Với tảng văn hóa doanh nghiệp thành công ổn định không cần phải thay đổi Nhưng với mong muốn nâng tầm phát triển, tái cấu trúc máy… nhằm để doanh nghiệp trở nên hùng mạnh hơn… việc thay đổi cần thiết Nhưng cách mô hình Quản Lý Đổi Mới John Kotter trợ thủ đắc lực cho nhà quản lý lãnh đạo tổ chức Tùy tình hình doanh nghiệp mà ta áp dụng cách linh hoạt mô hình Tầm nhìn - Chiến lược - Kế hoạch - Ngân sách hệ thống trình thay đổi Nhưng cốt lõi vấn đề luôn làm để thay đổi hành vi người tổ chức, hành vi người thay đổi cách thành công trường hợp mà cảm nhận, cảm xúc người quan tâm mức Vì người động vật có cảm xúc Việc lờ cảm xúc có thật thật nguy hiểm Chúng ta thường lờ chuẩn mực lẫn giá trị cố gắng áp đặt phương thức cho người Gắn chặt phương thức để quán với Văn hóa Công ty việc khó khăn Nhưng phương thức không thật đồng với giá trị cốt lõi Văn hóa có lại khó khăn Khi văn hóa cũ chưa chịu thoái vị Các giá trị chung tạo dựng người giống tổ chức Việc thay đổi Văn hóa, đòi hỏi thay đổi tất người tất người phải thay đổi Đó lí do, thay đổi Văn hóa thực vào cuối trình đổi Chướng ngại lớn cho trình thay đổi Văn hóa Văn hóa thứ mà bạn dễ dàng điều chỉnh Bạn thay đổi văn hóa sau bạn thành công thay đổi hành vi người Chỉ người nhận thấy việc thay đổi hành vi đem lại lợi ích cho nhóm, đem lại thành cho công việc Điều cho thấy, thay đổi Thái độ lẫn Hành vi phần bước Thay đổi Văn hóa: Chỉ tiến hành cuối trình thay đổi Phụ thuộc vào kết bước phía trước Phương thức ăn sâu vào Văn hóa sau thể hiệu vượt trội so với tất phương thức cũ Đòi hỏi thường xuyên trao đổi Cần tất nhận thức để hành động 4 Thay nguồn nhân lực: đôi khi, cách tốt phải thay đổi nhân vật chủ chốt, không, văn hóa cũ tiếp tục lại Quản lí thay đổi việc quan trọng, không ta kiểm soát Tuy nhiên, có lãnh đạo thay đổi tạo động lực cho hành động cần thiết để thật thay đổi hành vi, khiến trình thay đổi gắn bó với Văn hóa Doanh nghiệp Nguồn tham khảo: 1/ Leading change – John P Kotter 2/ Tài liệu môn học HRM PGSM