HRM assignment 9 ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của a maslow

PHân tích ưu nhược điểm cuẩ mô hình A Maslow trong công tác quản trị nhân sựThuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi xướng bởi Douglas McGregormô hình Quản lí Đổi mới(Managing Change) của John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn

1 Hãy lý giải sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y (của Doughlas McGregor) trong quản trị nhân sự

2 Hãy phân tích ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A Maslow

3 Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn?

4 Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO (Tổng Giám Đốc) khi bạn chuẩn

bị công tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này?

5 Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change) của John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn?

Nội dung bài làm

Câu 1: Hãy lý giải sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y (của Doughlas McGregor) trong quản trị nhân sự.

1.1 Nội dung học thuyết X và Y

o Học thuyết X:

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

- Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc

ít

- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới

- Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa

Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu

cũng như bản chất con người nói chung Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng Nhà quản trị cần chỉ huy , kiềm tra, điều chỉnh hành vi của nhân viên để họ làm việc nhắm đáp ứng nhu cầu của tổ chức Nhà quản trị sửng dụng các biện pháp khen thưởng và kỷ luật, trừng phạt để đáp lại các hành vi ủnh hộ hay chống đối của nhân viên

o Học thuyết Y

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm

1960 Có thể coi học thuyết này là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực

Học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi và giải trí Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức Con người có thể chủ động và tự giác trong việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó

- Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ học cách chấp nhận trách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về mình

- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của họ đóng vai trò quan trọng trong việc giao phó cho họ thực hiện mục tiêu

Như vậy, học thuyết Y cho rằng nhân viên không phải tự nhiên mà trở thành những con người không chăm chỉ, năng động Họ vốn là người nhiệt tình làm việc, biết nhận trách nhiệm, và mong muốn tạo ra kết quả tốt Quan điểm

về bản chất con người này tương tự với những gì mà ngày nay chúng ta nghĩ về phương thức quản lý hợp tác, nơi làm việc là nơi nhân viên được tự do nhiều hơn trong suy nghĩ, hành động và đóng góp cho kế hoạch làm việc

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân Khi tổ chức tạo được những công việc thích thú, duy trì được những quan hệ tốt giữa các nhân viên thì nhân viên sẽ chấp nhận mục đích của

tổ chức như của chính họ Nhà quản trị cần cung cấp cho nhân viên một môi trường làm việc tốt để họ kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Điều đó có nghĩa là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức

- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại” Một tổ chức sẽ đạt hiệu năng nếu điều kiện làm việc tốt và nội dung công việc rõ ràng

- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự cam kết chắc chắn của các thành viên trong tổ chức Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau Đối xử với nhân viên nên phù hợp với nhân cách và trình độ của chính họ

- Tổ chức nên quan tâm nhiều đến huấn luyện và hướng dẫn hơn là trừng phạt đè nén

Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ Mc Gregor kêu gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo và điều khiển thông qua nguyên tắc thứ bậc

1.2 Sự khác biệt giữa hai học thuyết

Từ nội dung trên, có thể dễ dàng nhìn ra sự khác biệt giữa hai học thuyết gần như đối lập nhau:

Thuyết X Thuyết Y

Giả thiết tiêu cực về bản chất con

người, đáng giá con người phiến diện

Giả thiết tích cực về bản chất con người, đánh giá con người toàn diện hơn

Phương thức quản lý nghiêm khắc,

theo nguyên tắc thứ bậc

Phương thức quản lý tự giác , tự chủ

và mềm dẻo Tạo nên tính thụ động, thiếu sáng tạo

ở nhân viên

Tạo nên tính chủ động, sáng tạo ở nhân viên

Phù hợp với các tổ chức qui mô lớn,

trình độ phát triển chưa cao

Phù hợp với các tổ chức qui mơ nhỏ, chuyên môn hóa cao

Câu 2: Hãy phân tích ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A. Maslow

2.1 NỘI DUNG CỦA THUYẾT NHU CẦU MASLOW

Tháp nhu cầu của Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra

năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những

lý thuyết quan trọng được ứng dụng nhiều nhất trong quản trị, nhất là quản trị nguồn nhân lực và quản trị Marketing

Cấu trúc của tháp nhu cầu của Maslow gồm 5 tầng, trong đó, những nhu cầu của con người được liệt kê theo thứ tự hình kim tự tháp Những nhu cầu cơ bản ở phần đáy của kim tự tháp cần được thỏa mãn trước Các nhu cầu bậc cao hơn sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn khi các nhu cầu cơ bản được đáp ứng đầy đủ

Dưới đây là hình minh họa tháp nhu cầu của Maslow:

 Tầng thứ nhất: Nhu cầu sinh lý căn bản nhất (physiological) - thức ăn,

nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

 Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an

toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

 Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/

belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình

yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

 Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm

giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng

 Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) -

muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt

2.2 ĐÁNH GIÁ HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW

Học thuyết về tháp nhu cầu của Maslow luôn được đánh giá cao do tính chất xác thực, đúng đán và cụ thể của nó Học thuyết này được ứng dụng nhiều trên mọi lĩnh vực kinh tế -xã hội, giúp các nhà quản trị nói riêng và con người nói chung, hiểu rõ về con người hơn Trong lĩnh vực Marketing, học thuyết này

được sử dụng để làm nền tảng khảo sát hành vi của người tiêu dùng – tiền đề của các chiến lược bán hàng Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực, học thuyết này cũng được sử dụng rất phổ biến khi nghiên cứu các phương thức động viên nhân viên làm việc

Cũng như các lý thuyết khác, học thuyết này tất nhiên không phải là sự tuyệt đối và toàn vẹn Ví dụ: Sẽ khó sử dụng thuyết Maslow để giải thích những hành vi cá biệt như hành động của một thầy giáo ở vùng cao với mức lương không đủ sống (nhu cầu căn bản chưa được thỏa mãn) nhưng vẫn làm việc với niềm say mê, niềm tin và khát vọng nâng cao trình độ chuyên môn (nhu cầu cấp cao), Tuy nhiên, hơn 60 năm qua, học thuyết này vẫn đại diện được cho tâm lý số đông và là kim chỉ nam cho các nhà quản trị, các nhà giáo dục học, tâm lý học khi nghiên cứu về hành vi con người

Câu 3: Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn?

Những nghiên cứu của Elton Mayo (1924-1932) và Dickson (1973) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc trả cho sức lao động mà hành vi của họ nơi làm việc còn được dẫn dắt bởi nhiều yếu tố khác gòp thành động lực làm việc của họ Nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu về vấn đề này đã chỉ ra rằng động lực tồn tại ở dạng có ý thức hay

vô thức Nó thúc đẩy người ta hành động gây ảnh hưởng tốt hoặc xấu, động lực định hướng hành động theo nhiều phương cách nhưng thường được dẫn dắt bởi những mong muốn cá nhân của ngưới nhân viên và thể hiện qua hành vi và thái

độ của họ Vì vậy, các nhà điều hành cần hướng “mong muốn cá nhân” cho phù hợp với “ mục tiêu của tổ chức” và cần học cách nhận định thái độ của nhân viên, vì đây là cách duy nhất nhận biết được nhân viên cần được động viên ở mức độ nào

Xét về khía cạnh tâm lý, con người cảm thấy phấn chấn làm việc khi:

- Công việc tạo được sự thích thú

- Công việc có mục tiêu cụ thể và hợp lý (sẽ đạt được mục tiêu sau khi cố gắng và hy vọng)

- Được ghi nhận thành tích, cảm ơn, khen thưởng đúng lúc từ cấp trên

- Được đồng nghiệp tin tưởng, nể phục

- Được tạo cơ hội phát triển nâng cao tay nghề

- Môi trường làm việc tốt (yếu tố minh bạch và công bằng được coi là chủ yếu)

Hiện nay, HRD của các tổ chức đã hệ thống hóa các hoạt động nhằm động viên nhân viên, hay nói cách khác là duy trì và nâng cao động lực làm việc của họ thành các chương trình cụ thể Có thể liệt kê một số chương trình phổ biến như sau:

- Động viên thông qua thiết kế công việc (Motivation through Job design)

 Chiến lược làm công việc phù hợp với con người: Gồm hai kỹ thuật

 Mở rộng công việc (Job Enlargement)

 Làm phong phú công việc (Job Enrichment)

 Chiến lược làm con người phù hợp với công việc

 Giúp nhân viên tìm hiểu trước thực tế công việc (Realistic Job Review) tránh sự bất ngờ thường là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thái độ bất mãn và nghỉ việc

 Sự luân phiên công việc (Jop Rotation) tạo điều kiện cho nhân viên nhận ra loại hình công việc phù hợp với mình nhất

 Làm việc có giới hạn ( Limited Exposure): Để tránh sự nhàm chán cho nhân viên làm công việc c1o tính thủ tục, HRD dùng kỹ

thuật Giờ nghỉ tình huống (contingent time off –CTO) gồm việc

thiết lập một hạn mức thành quả hang ngày khá thách thức và nhân viên sẽ được nghỉ khi hoàn thành hạn mức này Phương pháp này đem lại kết quả năng suất cao hơn

- Động viên thông qua khen thưởng (Motivation through rewards)

 Phần thưởng ngoại tại và nội tại (Extrinsic & Intrinsic Rewards)

 Ngoại tại: Tiền, phúc lợi, đề bạt, công nhận, khen ngợi, biểu dương…

 Nội tại: Chính là sự tự cảm nhận về thành tựu, sự tự trọng, sự thể hiện được thỏa mãn

 Chế độ đãi ngộ nhân viên: rất linh động và đa dạng tùy theo từng tổ chức Có thể đơn cử vài ví dụ như:

 Chế độ lương theo sản lượng

 Hoa hồng bán hang

 Chế độ thưởng định kỳ cho thành tích xuất sắc (Quí, sáu tháng…)

 Chia lợi nhuận

 Tăng lương theo trình độ kiến thức

 Mua cổ phiếu của công ty

- Động viên thông qua sự tham gia của nhân viên (Motivation through Participation)

Nhân viên có năng lực, có nhu cầu phát triển và thể hiện bản thân sẽ được động viên rất lớn với chương trình này Họ có thể tham gia vào 4 lĩnh vực:

 Thiết lập các mục tiêu

 Ra quyết định

 Giải quyết các vấn đề

 Thiết kế và thực thi các thay đổi của tổ chức

Một số mô hình hiện đang được dùng khá phổ biến như Nhóm kiểm soát chất lượng, Nhóm hoạt động tự quản chính là nhằm động viên nhân viên, đặc biệt là các nhân viên thuộc nhóm tài năng (Talent Pool) của tổ chức

Câu 4: Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO (Tổng Giám Đốc) khi bạn chuẩn bị công tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này?

Tổng Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer – CEO) hay tổng giám đốc là chức vụ điều hành cao nhất của một tập đoàn, công ty hay tổ chức Việc chọn lựa nhân sự cho vị trí này là một trong những công việc quan trọng nhất của bộ phận nhân sự (Human Resource Department - HRD) Ở những tập đoàn đa quốc gia, việc tìm đối tượng cho vị trí CEO của một đơn vị địa phương thuộc tập đoàn thường có sự tham gia của Giám đốc khu vực và HRD khu vực bên cạnh HRD địa phương

Tùy theo tính chất đặc thù của tổ chức về qui mô lẫn ngành nghề hoạt động, HRD sẽ xây dựng bản mô tả công việc (Job description – JD) của CEO (JD được cập nhật theo từng giai đoạn phát triển của tổ chức) và dưa trên JD này để xác định chính xác các tiêu chí về phẩm chất cá nhân lẫn năng lực (Job

requirements hay còn gọi là Job Specification - JS) cần tìm kiếm từ các ứng viên

Một cách tổng quát, JD của CEO bao gồm các lĩnh vực sau:

 Lập kế hoạch (Planning)

 Quản lý chung (Overall Management)

 Quản lý tài chính (Financial Management)

 Quản lý nhân sự (HR Management)

 Marketing và PR

 Liên hệ với cộng đồng (Community Relationships)

 Đánh giá hiệu quả của hệ thống ( Programmatic Effectiveness)

Từ nội dung JD trên, ta có JS – chính là các tiêu chí cần thiết của vị trí CEO như sau:

A Năng lực chuyên môn:

* Bằng cấp: Cử nhân (chuyên môn hay quản lý) hay MBA

* Sử dụng thông thạo các phương tiện máy tính và các phần mềm quản lý thông dụng hoặc chuyên dụng tùy theo lĩnh vực hoạt động đặc thù ( nếu có) của

tổ chức

* Kinh nghiệm quản lý và giám sát:

- Tối thiểu 5 năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý cấp cao doanh nghiệp (thành viên hội đồng cấp cao – Member of Board), xây dựng chiến lược và lên kế hoạch, giám sát tài chính

- Tối thiểu 3 năm kinh nghiệm quản lý nhân sự bao gồm tuyển dụng, giám sát, đánh giá và thực hiện các chức năng quản trị nhân sự khác

* Kỹ năng:

- Chứng minh kỹ năng trong quản lý doanh nghiệp và quản lý tài chính (thiết

kế bài test hay nhóm câu hỏi để đánh giá)

- Chứng minh khả năng làm việc chủ động và linh hoạt

- Chứng minh kỹ năng giao tiếp đạt cấp độ từ tốt đến xuất sắc trên cả hai lĩnh vực trực tiếp (nói - verbal) và gián tiếp (viết- written )

- Chứng minh năng lực làm việc đa năng (multi-task) và làm việc với tốc độ cao

- Chứng minh kỹ năng giải quyết vấn đề (xung đột, khủng hoảng…)

- Chứng minh kỹ năng ra quyết định (Dicision Maker )

- Chứng minh khả năng chia sẻ kiến thức và kỹ năng cho người khác (Training and Mentoring skills)

- Chứng minh kỹ năng lãnh đạo đạt cấp độ xuất sắc (dùng test, case studies và interview để phối hợp đánh giá)

.

B Phẩm chất cơ bản:

* Tính cách cá nhân

- Phẩm chất đạo đức: Trung thực, liêm chính, kiên định

- Các tính cách khác: Điềm tĩnh, tư duy thoáng…

Ngoài ra, có thể cần một số tính cách khác tùy theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức Ví dụ: Một tập đoàn chuyên về quảng cáo rất cần một CEO có tầm nhìn rộng, ưu thích sự sáng tạo và có tính cách cá nhân của nhóm người mở đường (Path-finder)

* Kiểu tiếp cận công việc

Mẫu người định hướng và Giải quyết vấn đề (Planning và Problem solving)

Quá trình tuyển chọn ứng viên cho vị trí CEO thường được thực hiện dưới dạng các cuộc thảo luận mở hơn là dạng phỏng vấn thông thường (với một nhóm các câu hỏi đã định sẵn của HRD) Tuy nhiên, nội dung các cuộc thảo luận mở này được soạn thảo chặt chẽ bởi các chuyên gia về tuyển dụng và các chuyên gia này sẽ tư vấn kỹ lưỡng cho các phỏng vấn viên ( Interviewers)

về nội dung này Đội ngũ các phỏng vấn viên thường bao gồm các thành viên đương nhiệm của hội đồng cấp cao và các thành viên của Trung tâm đánh giá (Assessment Center) của HRD

Câu 5: Có thể áp dụng mô hình Quản lý Đổi Mới (Managing Change) của John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn?

John Paul Kotter, Giáo sư của trường Kinh doanh Harvard, được xem như là chuyên gia về quản lý thay đổi Hai cuốn sách của ông về chuyên luận này -Dẫn dắt sự thay đổi (Leading Change) và Linh hồn của sự thay đổi (The Heart of Change) đang được đánh giá rât cao bởi các nhà điều hành trên thế giới

Nói về The Heart of Change, David Walsh, Phó Chủ tịch công ty

Chicago Tribune IL đã phát biểu “ Một cuốn sách xuất sắc về một đề tài cực kỳ quan trọng trong mội trường kinh doanh hiện nay”