PHân tích vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong công ty đt

Mở đầu Bên cạnh việc lựa chọn mục tiêu và hoạch định chiến lược hoạt động, việc thiết lập hệ thống tổ chức, điều hành bộ máy và quản trị nhân sự luôn đóng vai trò quyết định trong thành

PHân tích vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực trong công ty ĐT

I. Mở đầu

Bên cạnh việc lựa chọn mục tiêu và hoạch định chiến lược hoạt động, việc thiết lập hệ thống tổ chức, điều hành bộ máy và quản trị nhân sự luôn đóng vai trò quyết định trong thành công của mỗi doanh nghiệp Sức cạnh tranh và khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào khả năng định hướng và ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh, hay năng lực về tài chính, trang thiết bị và công nghệ, mà còn phụ thuộc vào quan điểm, chính sách, lực lượng nhân sự và cách thức vận hành Hệ thống Quản trị nhân sự trong mỗi Công ty Quá trình hình hình thành và phát triển với nhiều thăng trầm của Công ty CP Đại thuận cũng phần nào cho thấy tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

II. Về Công ty CP Đại thuận

1 Lịch sử hình thành, ngành nghề kinh doanh

- Thành lập vào năm 1992 tại Khánh Hòa, dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn, Vốn điều lệ ban đầu là 250 triệu đồng, sau đó được nâng dần lên đến 5 tỷ đồng Từ cuối năm 2006 chuyển sang thành Công ty cổ phần, vốn điều lệ tăng dần qua các năm lên 40

tỷ, 80 tỷ, 120 tỷ và đến nay là 135 tỷ đồng

- Khởi đầu hoạt động kinh doanh bằng việc chế biến và xuất khẩu các loại hải sản khô, tẩm gia vị - trong nhiều năm liền là một trong những Công ty hàng đầu tại Việt nam trong lĩnh vực này Tại thời điểm “cực thịnh” Công ty có hơn 1600 lao động trực tiếp làm việc tại Xưởng chế biến hải sản tại Lương sơn (Nha trang) – không kể đông đảo lực lượng lao động tại các cơ sở vệ tinh

- Từ năm 2004, do những dấu hiệu rõ ràng về sự thiếu hụt nguyên liệu của những mặt hàng truyền thống (khô tẩm gia vị), bên cạnh việc mở rộng sản xuất sang các mặt hàng hải sản đông lạnh giá trị gia tăng phục vụ cho cả thị trường nội địa, Công ty đã mạnh dạn tham gia vào các công đoạn tiếp theo trong “Chuỗi cung ứng thực phẩm” tới người tiêu dùng

-là phân phối và bán lẻ - không giới hạn trong những mặt hàng tự sản xuất mà cả các mặt hàng nhập khẩu và hàng tiêu dùng khác (như kem, sữa, snack, nước trái cây ) Chính nhờ những nỗ lực đó mà Công ty đã có được hướng đi mới và khẳng định được vị thế của mình trong hoạt động đa ngành

o Hiện Công ty có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước – bao phủ khắp cả kênh truyền thống và hệ thống các siêu thị hiện đại Trong định hướng, Công ty sẽ trở thành “Nhà cung cấp thực phẩm chuyên biệt cao” và là phân phối cho nhiều nhãn hàng lớn trong và ngoài nước

o Công ty đã đầu tư và vận hành thành công hệ thống Cửa hàng tiện ích (Convenience Store) dưới thương hiệu Amart và đang trên đà phát triển ra khắp các địa bàn trong cả nước như Nha Trang, Mũi né, Hội An, TP Hồ Chí Minh v.v…

o Ngoài những những hoạt động đầu tư và quản lý trực tiếp 100% nêu trên, Công ty cũng tham gia đầu tư (góp vốn) vào một số Công ty khác trong các lĩnh vực dịch

vụ & du lịch

2 Hệ thống tổ chức trong tương quan với lĩnh vực và qui mô hoạt động

II.1 Cơ cấu tổ chức trong giai đoạn trước 2004

Đây là giai đoạn khởi nghiệp, doanh nghiệp chỉ hoạt động trong lĩnh vực hải sản

 Chủ doanh nghiệp tự làm công tác khảo sát thị trường, hoạch định chiến lược, trực tiếp lập kế hoạch và điều hành kinh doanh cũng như trực tiếp làm công tác quản trị nhân sự Nguồn nhân lực chủ chốt là người nhà và người thân quen

 Bộ máy gọn nhẹ nên vận hành tốt, chủ doanh nghiệp nắm được mọi hoạt động của công ty và mọi chỉ đạo đều đến trực tiếp người lao động Mọi chuyện vận hành nhanh chóng và trơn tru, mọi quyết tâm chính trị của cấp cao nhất luôn được các cấp nhân viên chấp hành và thể hiện tự giác Từ đó, công tác động viên khen thưởng cũng kịp thời đến người lao động

HC – Nhân sự

Giám đốc trực tiếp phụ

trách

Thủ quĩ kiêm HC-NS

(1)

Lái xe (1)

Tạp vụ

Bảo vệ

Xưởng sản xuất

Quản đốc kiêm ca trưởng (1) Phó quản đốc kiêm pt

cơ điện Thu mua kiêm KCS

CN SX Thủ kho Vận chuyển

Kế toán

KTT phụ trách kiêm

KT TH

KT TT kiêm công nợ

KT hàng hóa Thủ kho Thủ quỹ

K doanh (mua/bán) MKT

Giám đốc phụ trách

và giao dịch trực tiếp với khách hàng N/v KD kiêm XNK (1)kiêm

Quảng bá

 Giai đoạn này kinh doanh tăng trưởng rất tốt, tỷ suất lợi nhuận/vốn đạt bình quân 40%/năm, cao nhất đạt 80%/năm

 Sản phẩm nổi tiếng, khách hàng, đối tác hài lòng, uy tín công ty cao, thương hiệu công ty được nhiều người biết đến, cộng đồng địa phương yêu mến và tự hào về công ty

 Tập thể người lao động hết sức gắn bó và chung sức vượt qua mọi khó khăn

 Tuy nhiên, chủ doanh nghiệp hầu như phải tự giải quyết tất cả các công việc quan trọng liên quan tới kinh doanh, chăm sóc khách hàng và đối ngoại (nhậu triền miên)

 Không có thời gian để “nhìn lại” hay chuẩn bị cho sự thay đổi trong tương lai

-dù đã thấy rõ nguy cơ thiếu hụt nguồn nguyên liệu và rủi ro từ hoạt động quá tập trung vào một số mặt hàng (một phần cũng vì công việc đang tốt nên chần chừ, không mạnh dạn lựa chọn sự thay đổi)

 Kết thúc giai đoạn này vào khoảng năm 2004 – khi sự thiết hụt nguồn nguyên liệu trở nên rõ ràng, cạnh tranh từ mặt hàng chính yếu cũng tăng mạnh khiến hiệu quả KD giảm sút nhanh chóng – buộc công ty phải tìm cách thay đổi – bắt đầu bằng việc “tái cấu trúc” về mô hình/lĩnh vực kinh doanh và tổ chức doanh nghiệp

 Điểm nổi bật của giai đoạn này xét trên góc độ quản trị nhân sự là sự gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả của bộ máy quản lý cũng như lực lượng lao động chủ chốt Không nhiều văn bản, chính sách được ban hành, nhưng cũng không hề

có sự ách tắc trong hoạt động hay những khúc mắc, phàn nàn từ phía người lao động

II.2 Giai đoạn Tái cấu trúc doanh nghiệp, thử nghiệm các mô hình và lĩnh vực

kinh doanh (2004 – 2009)

 Đây là giai đoạn thay đổi để định hình lĩnh vực, qui mô, hình thức hoạt động và

mô hình tổ chức, quản trị nguồn nhân lực Từ chỗ chỉ sản xuất hải sản khô tẩm gia vị, công ty chuyển sang làm cả hải sản đông lạnh đồng thời thử nghiệm hoạt

Giám đốc trực tiếp phụ

trách

Thủ quĩ kiêm HC-NS

(1)

Lái xe (1)

Tạp vụ

Bảo vệ

Quản đốc kiêm ca trưởng (1) Phó quản đốc kiêm pt

cơ điện Thu mua kiêm KCS

CN SX Thủ kho Vận chuyển

KTT phụ trách kiêm

KT TH

KT TT kiêm công nợ

KT hàng hóa Thủ kho Thủ quỹ

Giám đốc phụ trách

và giao dịch trực tiếp với khách hàng N/v KD kiêm XNK (1)kiêm

Quảng bá

động phân phối (đại lý cho Vinamilk), bán lẻ (chuyển cửa hàng giới thiệu sản phẩm thành siêu thị mini) và tham gia đầu tư vào các công ty khác nhau (nhà hàng Louisiane, các dự án bất động sản du lịch)

 Do chưa rõ về định hướng hoạt động, cùng lúc “thử nghiệm” nhiều việc mới, nên cả tổ chức của công ty cũng không thể định hình ngay, ban lãnh đạo và CBNV bị rối, phải kiêm nhiệm và thay đổi nhiệm vụ liên tục Nhiều văn bản được ban hành, nhưng tính hiệu lực không cao và liên tục phải điều chỉnh

 Công tác quản trị nhân lực cũng được bắt đầu một cách “bài bản” (thuê tư vấn của chương trình Danida để tư vấn về việc tái tổ chức), nhưng do chưa rõ định hướng và mục tiêu nên không đạt được kết quả cụ thể - ngoại trừ việc gặt hái được những hiểu biết nhất định trong lĩnh vực tổ chức hệ thống quản lý và bộ máy nhân sự

 Trong khi công việc KD mới chưa đạt được những mục tiêu sơ khởi tối thiểu thì

Bộ máy mới của công ty trở nên cồng kềnh, phân tán Thông tin liên lạc bị chia cắt, sự phối hợp hành động bị rối loạn, phát sinh mâu thuẫn vì vấn đề lợi ích cục bộ (do bắt đầu thực hiện chế độ hạch toán nội bộ, tách bạch hiệu quả hoạt động tại từng đơn vị)

 Cơ chế điều hành dựa vào qui trình và hệ thống, nhưng hệ thống văn bản pháp

lý hướng dẫn chưa hoàn thiện và thực tiễn vận hành chưa “quen”, chưa “thuộc bài” nên nhiều việc bị ách tắc

 Trong khi kết quả kinh doanh bị giảm sút và lãnh đạo chủ chốt Công ty bị sa vào “mê hồn trận của những quyết định thay đổi” thì quyền lợi người lao động lại không được quan tâm chăm sóc kịp thời khiến nhân sự bị xáo trộn mạnh hơn bao giờ hết Hậu quả là Công ty đứng trước nguy cơ mất phương hướng hoạt động, không ít người lao động bỏ đi Lần đầu tiên trong suốt lịch sử hoạt động (không tính 2 năm đầu tiên), công ty đã bị lỗ vào năm 2007 và liên tục 2 năm sau đó hiệu quả từ “hoạt động cốt lõi” (thủy sản) đều bị lỗ, cả công ty chỉ còn trông chờ vào nguồn lợi bấp bênh và ngắn hạn mang lại nhờ việc bán cổ phần cho đối tác trong các dự án mới vừa triển khai

II.3 Giai đoạn định hình lại hoạt động và bắt đầu chu kỳ phát triển mới (từ 2009)

 Giai đoạn này doanh nghiệp đã định hình xong hướng đi : trực tiếp sản xuất, phân phối và bán lẻ thực phẩm, (tiến tới sẽ tách mảng bán lẻ thành doanh

nghiệp riêng – như một hoạt động đầu tư của công ty - để thu hút thêm nguồn lực và phù hợp với mô hình phát triển trên địa bàn rộng), tham gia đầu tư vào mảng dịch vụ & du lịch)

 Xác định xong các mục tiêu chiến lược trong giai đoạn sắp tới (“Trở thành nhà cung cấp thực phẩm chuyên biệt cao” bên cạnh việc đầu tư vào ngành dịch vụ

& du lịch), làm rõ được mô hình tổ chức và hệ thống chính sách quản trị nhân

sự

 Công ty được tổ chức theo hình thức cơ cấu ma trận, với sự phối hợp giữa tổ chức theo chức năng kinh doanh tại từng địa bàn với cơ cấu tổ chức theo ngành dọc về chuyên môn và lĩnh vực kinh doanh - cho phép vừa tập trung vào khách hàng, sản phẩm và dịch vụ tại từng địa bàn, vừa đạt được sự sâu sát về chuyên môn (nhân sự, kế toán, giám sát, quản trị, marketing, kinh doanh, nghiên cứu phát triển v.v )

 Bộ máy tổ chức Công ty bao gồm: Đại hội đồng cổ đông; Hội đồng quản trị; Văn phòng công ty (với một số giám đốc chức năng điều hành các phòng ban chức năng); Các Chi nhánh (đơn vị nội bộ) và các đơn vị được Công ty góp vốn với tư cách cổ đông lớn, tham gia trong HĐQT, trực tiếp tham gia hoạch định chiến lược và tổ chức điều hành Lãnh đạo Công ty cùng các giám đốc chức năng và các giám đốc chi nhánh hợp thành Ban giám đốc công ty

 Sơ đổ tổ chức

 Sơ đổ tổ chức văn phòng Công ty

 Kể từ thời điểm hoàn chỉnh mô hình kinh doanh và tổ chức hệ thống quản trị nhân lực, kết quả kinh doanh của Công ty luôn năm sau tăng hơn năm trước và

dù mức vốn điều lệ đã tăng lên rất cao so với trước đây (phần lớn đang nằm trong các công ty tiếp nhận đầu tư), nhưng tỉ suất lợi nhuận/vốn của Công ty đã đạt mức 12% trong năm 2011, dự kiến năm 2012 đạt 25% và đà tăng này sẽ được duy trì một cách vững chắc Xét trên nhiều góc độ - từ lĩnh vực, qui mô hoạt động cho đến mức độ chuyên sâu trong “nghề” và hệ thống tổ chức, quản trị nguồn nhân lực, có thể nói, chưa bao giờ Đại thuận mạnh như lúc này Đóng

góp vào thành quả này không thể không nói tới vị trí vai trò và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty

Phân tích tình hình quản trị nhân sự tại công ty

- Với cơ cấu tổ chức công ty như hiện nay, việc tuyển dụng, sử dụng và quản trị nhân sự được thực hiện tại từng đơn vị độc lập – trên cơ sở chính sách chung được thiết lập và

sự hỗ trợ về chuyên môn của Phòng nhân sự tại Văn phòng Công ty

- Tùy theo các vị trí khác nhau mà việc tuyển dụng, giao việc, đánh giá công việc và phát triển nhân sự được phân cấp phù hợp – theo nguyên tắc (và trình tự) :

1/ “Người quản lý trực tiếp” đề xuất việc tuyển dụng cấp dưới trực tiếp của mình (là “Chức danh được tuyển dụng”),

2/ “Cấp trên trực tiếp” của “Người quản lý trực tiếp” ra quyết định tuyển dụng

“Chức danh được tuyển dụng” (dựa trên đề xuất của cấp dưới trực tiếp của mình là

“Người quản lý trực tiếp”) - nghĩa là, “Cấp quyết định tuyển dụng” có vị trí trong

sơ đồ tổ chức cao hơn “Chức danh được tuyển dụng” là 2 bậc (nhằm hạn chế rủi ro cảm tính, tình cảm cá nhân )

3/ Cấp nào đề xuất tuyển dụng (và các chế độ kèm theo) thì cấp đó sẽ đề xuất phát triển hay chấm dứt sử dụng

4/ Cấp nào quyết định tuyển dụng thì cấp đó quyết định phát triển hay chấm dứt sử dụng

 Các cấp quyền lực trong công ty được sắp xếp từ cao xuống thấp như sau :

o Đại hội đồng cổ đông

o Hội đồng quản trị

o Chủ tịch HĐQT

o Tổng giám đốc

o Các giám đốc chi nhánh, giám đốc chuyên môn, kế toán trưởng

o Các trưởng phòng ban, bộ phận

o Đội trưởng, tổ trưởng (nếu có)

o Nhân viên

 Cấp phó được coi là dưới cấp trưởng một bậc, nhưng là người giúp việc cho cấp trưởng trong lĩnh vực được phân công nên cấp phó không làm thay đổi thứ tự cấp bậc quyền lực trong hệ thống tổ chức nêu trên

 Bộ phận nhân sự của Đơn vị thuộc “Cấp quyết định tuyển dụng” có trách nhiệm tham mưu cho lãnh đạo của mình trong việc ra quyết định tuyển dụng và các chính sách đối với Người được tuyển dụng

 Phòng Hành chính – Nhân sự tại Văn phòng Công ty là nơi đề xuất, hỗ trợ và giám sát việc thực hiện các chính sách về nhân sự - xuyên suốt quá trình từ lúc tuyển dụng, đào tạo, quản lý, phát triển và chấm dứt sử dụng nhân sự

 Một số chế độ, chính sách, quy định về nhân sự được thực hiện trong Công ty:

o Thỏa ước lao động tập thể

o Nội quy lao động

o Quy định về ký kết hợp đồng lao động, đánh giá lao động, trợ cấp thôi việc, trợ cấp mất việc làm, bảo hiểm thất nghiệp

o Các quy chế về trả lương (lương cơ bản, lương hiệu quả), thưởng

o Quy định về chế độ công tác phí và phụ cấp công tác

o Các qui trình hoạt động

3 Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại công ty

Phân tích công việc

Thực hiện mô tả công việc cho từng chức danh đã được định hình trong cơ cấu tổ chức nhân sự của công ty, trong đó nêu rõ mục tiêu cần đạt được và các công việc

cụ thể cần làm cũng như các quyền, quyền lợi và trách nhiệm của vị trí

Tuyển dụng nhân sự

o Mục tiêu: Đáp ứng nguồn nhân lực theo kế hoạch nhân sự (định biên) đã đề ra dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được duyệt hàng năm – có tính tới các giải pháp linh hoạt để đáp ứng với sự biến động trong quá trình sản xuất kinh doanh

o Hình thức: theo quy trình tuyển dụng nhân sự và các công cụ kiểm tra đánh giá chuyên sâu

Đào tạo và phát triển nhân sự

o Đào tạo tại chỗ: các nhân viên được tuyển dụng còn yếu về tay nghề, nghiệp vụ được công ty đào tạo nghiệp vụ tại nơi làm việc với học đồng học việc – hình thức vừa học vừa làm, được trả lương

o Tổ chức mời đơn vị đào tạo chuyên nghiệp huấn luyện tại chỗ theo chuyên đề nâng cao nghiệp vụ cho số đông CB-NV có cùng mục tiêu được đào tạo

o Gởi tới các đơn vị chuyên nghiệp để đào tạo nâng cao khả năng chuyên môn, kỹ năng làm việc và nghiệp vụ công tác

Các chế độ đãi ngộ nhân sự

o Đảm bảo tất cả các chế độ chính sách theo qui định của Nhà nước - như lương tối thiểu; Bảo hiểm; Bảo hộ; Thời gian làm việc và nghỉ ngơi; Chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép, làm việc ngoài giờ v.v…

o Chi trả lương đạt mức trung bình khá so với mặt bằng chung của các đơn vị cùng ngành

o Áp dụng chế độ lương hiệu quả để khuyến khích người lao động nâng cao chất lượng và khối lượng công việc

o Áp dụng chế độ thưởng đột xuất theo vụ việc khi người lao động có những cống hiến – làm lợi hay giảm thiểu thiệt hại cho Công ty

o Thưởng tháng lương thứ 13 tùy theo mức độ chấp hành chế độ chính sách Công ty

và đóng góp thực tế của người lao động (hệ số cá nhân), hiệu quả hoạt động của Bộ phận và Đơn vị mà người lao động đó làm việc (hệ số Bộ phận và hệ số Đơn vị) cũng như kết quả hoạt động chung trong toàn Công ty (hệ số Công ty)

o Tặng quà, tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, giã ngoại vào các dịp lễ, hội, kỷ niệm

o Khuyến khích người lao động tích cực cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty bằng chương trình ESOP (Kế hoạch sở hữu cổ phần cho Người lao động) và các biện pháp chăm sóc sức khỏe và đảm bảo tương lai cho những vị trí quan trọng bằng các hình thức bảo hiểm ngoài qui định bắt buộc của nhà nước như Bảo hiểm tai nạn, Bảo hiểm nhân thọ, Bảo hiểm phi nhân thọ v.v…

4 Định hướng công tác quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tới