chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm

Khái niệm Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào những ngành có liên quan hoặc không có liên quan với ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.. Những lý do mộ

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA: KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

MÔN: Quản trị chiến lược 

Đề Tài: Trình bày khái niệm, đặc điểm ,nội dung của chiến lược phát

triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm ( có liên quan/không liên quan)? So sánh chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa sản phẩm? Trường hợp và thời điểm nào nên

áp dụng Cho các ví dụ cụ thể tại các công ty để minh họa

Lớp : VB18AMR01

Danh sách nhóm: Nguyễn Đức Toàn

Nguyễn Tấn Phát

TP HCM 10/2016

CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

1. Chiến lược phát triển sản phẩm mới

1.1 Khái niệm

Là sản phẩm mới có cải tiến cả bên trong lẫn bên ngoài.(Vd như Xe máy Honda Lead phiên bản mới được cải tiến 1 số tính năng như đèn Led, ngắt động cơ tạm thời, cốp rộng hơn so với đời cũ)

Là sản phẩm mới hoàn toàn, lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường và

Samsung Galaxy V với giá rẻ dành cho học sinh, sinh viên)

Là những sản phầm mới có tính mô phỏng (Vd: bưởi có hình hồ lô)

Vậy phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng doanh số bằng cách cải tiến sản phẩm hiện có hoặc làm mới hoàn toàn sản phẩm để bán tại thị trường hiện tại hoặc thị trường hoàn toàn mới Đây cũng là chiến lược quan trọng để sản phẩm

mở rộng thị phần và đi trước đối thủ cạnh tranh

1.2 Các trường hợp sử dụng

• Công ty có các sản phẩm thành công nhưng đang bão hòa

• Công ty cạnh tranh trong một ngành có tính chất phát triển công nghệ nhanh chóng

• Các đối thủ chính đưa ra các sản phẩm tốt hơn, giá cạnh tranh hơn

• Công ty cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng nhanh

• Công ty có năng lực nghiên cứu và phát triển tốt

1.3 Ưu điểm

Trước khi tung ra sản phẩm mới, công ty có thời gian nghiên cứu thị trường, sản phẩm, nhu cầu người tiêu dùng => sản phẩm tốt, hoàn thiện

Một số sản phẩm mới có thể thâm nhập vào những thị trường ngách còn bỏ trống

=> sản phẩm đi đầu, độc quyền

Mở rộng thương hiệu bằng cách kéo lên, kéo xuống hoặc phát triển thị trường đại trà trải dài theo các mức giá

1.4 Nhược điểm

Tốn chi phí, thiếu ý tưởng sáng tạo

Có những yêu cầu của khách hàng quá cao, sản phẩm không đáp ứng được

Khả năng rủi ro khi chỉ phát triển 1 sản phẩm mới Ví dụ gần đây nhất là Samsung đã khai tử dòng điện thoại cao cấp Note 7 chỉ sau 1 thời gian ngắn do lỗi liên quan đến cháy nổ Và điều này làm cho phân khúc điện thoại cao cấp với màn hình lớn của Samsung mất đi sản phẩm chủ lực để có thể cạnh tranh với các hãng khác

Các đối thủ ra sau sẽ sao chép các công nghệ sẵn có và cho ra sản phẩm tốt hơn

=> công ty sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ

CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM

1. Tổng quan về chiến lược đa dạng hóa

1.1. Khái niệm

Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào những ngành có liên quan hoặc không có liên quan với ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

Hay một định nghĩa khác:

Chiến lược đa dạng hóa là một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức

mở rộng hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành, một lĩnh vực khác

1.2. Thời điểm thực hiện

Ngay khi xuất hiện các nguồn lực tài chính dôi thừa so với nguồn lực cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ban đầu hay cốt lõi, công ty

sẽ tính đến chiến lược đa dạng hóa Điều đáng quan tâm là công ty sẽ phải đầu tư các nguồn lực dư thừa như thế nào để tạo ra giá trị

Những lý do một doanh nghiệp cần thiết phải sử dụng chiến lược đa dạng hóa:

• Thị trường của các doanh nghiệp đang tiến tới điểm bảo hoà hoặc suy thoái trong chu kỳ sống sản phẩm

• Doanh nghiệp đang dư vốn có thể đầu tư vào một thị trường sản phẩm hàng hóa dịch vụ khác có lợi nhuận cao hơn

• Tạo cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vượt trội

• Hạn chế rủi ro do thuế đánh cao vào một số sản phẩm của doanh nghiệp đang kinh doanh, luật pháp chống độc quyền, cấm mở rộng kinh doanh ngành, sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang tham gia

• Tạo cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới

1.3. Mục tiêu

Gia tăng giá trị Chiến lược đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng chiến lược cấp kinh doanh để tăng thu nhập, giảm chi phí

Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ : đa dạng hóa giúp công ty gia tăng khả năng cạnh tranh, và theo đó làm giảm sức mạnh của đối thủ

Ví dụ như công ty có thể làm giảm lợi thế của các hãng khác bằng việc mua lại các điểm phân phối tương tự

1.4. Ưu điểm của đa dạng hóa

• Phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh

• Nhận thấy những cơ hội kinh doanh khác

• Tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi của các lĩnh vực kinh doanh chính

• Tận dụng được máy móc công nghệ vốn có

• Các lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ nhau về khách hàng, tăng khách hàng

• Mở rộng thị trường, khai thác được các nguồn nguyên liệu, giá nhân công rẻ

• Gia tăng các nguồn lợi nhuận

• Tận dụng kênh phân phối hay hệ thống bán hàng hiện tại để lấp đầy chỗ trống trên kênh phân phối hiện tại để gia tăng lợi nhuận

1.5. Nhược điểm của đa dạng hóa

Dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường đa dạng hóa, và hậu quả tai hại là hiệu suất giảm xuống Nhà quản trị cấp cao khó có thể nắm bắt và phân tích đầy đủ các thông tin về tất cả các mảng kinh doanh của công ty

Đa dạng hóa đòi hỏi các nhà quản trị phải có trình độ quản lý cao nếu không dễ bị mất quyền kiểm soát

Sự đa dạng hóa quá nhanh dễ làm cho doanh nghiệp mất đi những ưu việt đặc thù vốn có của mình

Đi kèm với đa dạng hóa là các rủi ro như:

• Lãng phí nguồn lực và lãng phí tài nguyên nếu như lĩnh vực kinh doanh đa dạng hóa gặp thất bại nếu không đáp ứng được nguyên tắc 1 + 1 = 3

• Đa dạng hoá cao độ có thể dẫn đến việc mất quyền kiểm soát Điều này xảy

ra khi lãnh đạo không nắm bắt được những gì đang xảy ra trong những ngành hoạt động khác của công ty và không thăm dò sâu sát những hoạt động này Việc mất quyền kiểm soát thường xảy ra khi lực lượng quản trị viên cấp cao được trải rộng ra trên nhiều hoạt động khác nhau dẫn đến không thể dự đoán được những nguy cơ tiềm ẩn của công ty, nhất là khi sự xuất hiện đồng thời của các vấn đề trong những ngành hoạt động khác của công ty trở nên quá tải đối với khả năng đối phó của ban lãnh đạo công ty

• Tính sai những lợi ích chi phí: Các công ty thường rơi vào cạm bẫy của việc đánh giá cao giá trị mà chiến lược đa dạng hoá có thể tạo nên Khi tìm cách san sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng, các công ty phải biết chắc rằng những lợi ích mà họ mong đợi là có thật chứ không phải hão huyền

2. Chiến lược đa dạng hóa có liên quan

2.1. Khái niệm

Đa dạng hóa có liên quan: hay còn được gọi là đa dạng hóa đồng tâm

Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới (có liên quan) phù hợp với công nghệ hiện tại để cung cấp cho thị trường mới

Ví dụ như: một công ty sản phẩm hàng tiêu dùng đã sản xuất dầu gội đầu thành công có thể sản xuất thêm kem đánh răng và tận dụng hệ thống bán hàng có sẵn

để phân phối nhằm tăng doanh số và lợi nhuận

Apple đa dạng hóa sản phẩm bằng cách cho ra đời Apple Watch với công nghệ liên quan tới điện thoại iPhone, đó là đa dạng hóa có liên quan Từ đó giúp họ có thể gia tăng doanh số iPhone dựa trên những chiếc đồng hồ thông minh

2.2. Các cách thực hiện đa dạng hóa có liên quan

• Công ty thực hiện bằng cách chia sẻ nguồn tài nguyên, cơ sở vật chất hay những năng lực cạnh tranh mang thế mạnh của mình ở chuỗi giá trị

• Thông qua hợp tác chiến lược với các đối tác bằng cách thành lập công ty con hoặc liên doanh

• Thông qua sát nhập hoặc mua lại

2.3. Trường hợp áp dụng

• Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành không tăng trưởng hoặc tăng trưởng chậm

• Khi được thêm vào, các sản phẩm đa dạng hóa liên có liên quan sẽ giúp doanh

số bán của các sản phẩm hiện tại tăng trưởng nhanh

• Khi các sản phẩm đa dạng hóa mới, có liên quan có thể được đưa ra với mức giá rất cạnh tranh

• Khi các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang nằm trong giai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm

• Khi công ty có đội ngũ quản trị tài năng

• Khi các sản phẩm đa dạng hóa mới, có liên quan này có mức doanh thu theo mùa (season sale levels) có thể bù trừ được mức dao động trong doanh thu sản phẩm hiện tại

3. Chiến lược đa dạng hóa không có liên quan

3.1. Khái niệm:

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên quan dựa trên một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu và nhấn mạnh việc đầu tư vào các doanh nghiệp tạo ra hiệu quả cao về hoạt động tài chính

Ví dụ: Công ty USWest là một công ty viễn thông hiện đang sở hữu các cơ sở

trong ngành công nghiệp như truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất động sản, điện thoại không dây, và xuất bản

3.2. Đa dạng hóa hàng ngang

Là tạo ra sản phẩm mới không liên quan gì đến sản phẩm hiện tại nhưng phục vụ cho thị trường hiện tại

Ví dụ như một doanh nghiệp đang sản xuất giày dép có thể sản xuất thêm áo mua

để phục vụ thêm cho thị trường hiện tại của mình

3.3. Đa dạng hóa đồng tâm

Là tạo ra sản phẩm mới không liên quan gì đến sản phẩm hiện tại những cũng không phục vụ cho thị trường hiện tại mà phục vụ cho một thị trường mới

Ví dụ như Yamaha đã đa dạng hóa bằng cách sản xuất đàn Yamaha cho thị trường mới mà không liên quan gì tới thị trường xe gắn máy của mình

3.4. Cách thực hiện

Tìm kiếm các công ty có tiềm năng trong ngành khác nhau để thâu tóm:

• Công ty đang bị đánh giá thấp dưới giá trị tài sản thực

• Công ty đang gặp vấn đề về tài chính

• Công ty có tiềm năng tăng trưởng tốt nhưng thiếu vốn đầu tư

3.5. Trường hợp áp dụng

• Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới

• Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh của Doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn

• Kênh phân phối hiện hữu có thể sử dụng để tiếp thị sản phẩm mới với khách hàng hiện tại

• Ngành kinh doanh chính đang sụt giảm doanh thu & lợi nhuận

• Thị trường cho các sản phẩm hiện tại đang bão hòa

• Công ty có đủ vốn và nhà quản lý giỏi để cạnh tranh thành công trong ngành mới

• Khi doanh nghiệp có cơ hội mua lại 1 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực không liên quan hoặc cơ hội đầu tư hấp dẫn

• Khi tồn tại sức mạnh cộng hưởng về mặt tài chính khi M&A

• Các kỹ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên môn hoá cao và ít có ứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty;

• Quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay chuyển các đơn vị kinh doanh yếu kém

• Chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị được tạo ra bởi việc theo đuổi một chiến lược tái cấu trúc

Để hạn chế rủi ro của chiến lược đa dạng hoá, người ta có thể áp dụng 5 biện pháp sau:

• Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của chiến lược này

• Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết để đảm bảo thành công trong tình mới

• Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như:

o Đánh giá quy mô thị trường

o Lối vào thị trường

o Phản ứng của các khách hàng

o Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ

• Phải nhận biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực.

• Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược có khả năng ảnh hưởng như thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp

CHƯƠNG 3: SO SÁNH CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CÓ LIÊN

QUAN VÀ KHÔNG LIÊN QUAN

Một vấn đề quan trọng mà công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới hay các đơn vị kinh doanh có liên quan với các đơn vị kinh doanh hiện có bởi tính tương đồng của chuỗi giá trị Có sự khác biệt giữa đa dạng hoá liên quan và không liên quan

Theo định nghĩa, công ty đa dạng hoá liên quan có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh Nó có thể thực hiện trong một vài quá trình tái cấu trúc Ngược lại, vì không có tính tương đồng giữa chuỗi giá trị của các hoạt động kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng hoá không liên quan không thể tạo giá trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực Đa dạng hoá không liên quan có thể tạo giá trị chỉ bởi việc theo đuổi một chiến lược mua lại và tái cấu trúc

Trong so sánh với đa dạng hoá không liên quan, đa dạng hoá liên quan có nhiều cách tạo giá trị hơn, nên dường chiến lược này thường được ưu tiên hơn Hơn nữa, với đa dạng hoá liên quan, các công ty đang dịch chuyển vào những lĩnh vực mà các nhà quản trị của họ có ít nhiều sự hiểu biết, nên chiến lược này cũng thường được xem là ít rủi ro hơn Những lý lẽ này có thể giải thích cho hiện tượng hầu hết các công ty đa dạng hoá thuộc về dạng đa dạng hoá liên quan

Nhiều nghiên cứu cho thấy các công ty đa dạng hoá liên quan thường có mức sinh lợi biên cao hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên quan Có thể giải thích như thế nào khi các công ty đa dạng hoá liên quan lại có lợi hơn so với đa dạng hoá

không liên quan Câu trả lời thật đơn giản Chi phí quản lý phát sinh do số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty và phạm vi kết hợp cần thiết giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau để thực hiện giá trị từ chiến lược đa dạng hoá Một công ty đa dạng hoá không liên quan không nhất thiết phải phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh, như vậy nó chỉ phải đối phó với chi phí quản lý phát sinh từ

số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục Ngược lại, trong công ty đa dạng hoá liên quan cần phải đạt được sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh khi nó thực hiện giá trị thông qua chia sẻ nguồn lực và chuyển giao các kỹ năng Do đó, các công ty đa dạng hoá liên quan phải đối phó với chi phí phát sinh cả từ số các đơn vị trong danh mục và sự kết hợp các đơn vị Như vậy, mặc dù đúng là các công ty đa dạng hoá liên quan có thể có nhiều cách để tạo giá trị hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên quan nhưng họ phải chịu chi phí quản lý cao hơn

để làm việc đó Các chi phí cao hơn này có thể lấy bớt đi từ lợi ích cao hơn mà nó mới tạo ra, làm cho chiến lược không sinh lợi hơn so với chiến lược đa dạng hoá không liên quan

Bảng: So sánh các đa dạng hoá liên quan và không liên quan

Việc công ty chọn giữa chiến lược đa dạng hoá liên quan và không liên quan: Điều

đó tùy thuộc vào việc so sánh giữa giá trị tăng thêm tương ứng và chi phí quản lý liên quan với mỗi chiến lược Trong việc so sánh này, nên lưu ý rằng các cơ hội tạo giá trị từ đa dạng hoá liên quan là một hàm số của việc mở rộng tính tương đồng giữa các kỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh cốt lõi và các

kỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong các lĩnh vực thương mại và công nghiệp

khác Nếu các kỹ năng của công ty được chuyên môn hoá đến mức làm cho nó khó ứng dụng ra bên ngoài lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, nó sẽ có rất ít cơ hội để đa dạng hoá liên quan

Ví dụ: do tính tương đồng giữa sản xuất thép và các hoạt động thương mại công

nghiệp khác rất ít, hầu hết các công ty thép đã đa dạng hoá vào các ngành không liên quan Khi các công ty có các kỹ năng chuyên môn hoá thấp, họ có thể tìm được nhiều hơn các cơ hội đa dạng hoá liên quan bên ngoài hoạt động cốt lõi Ví

dụ, các công ty hoá chất (như Dow Chemical và Dupont) và các công ty cơ điện (như General Electric) Do đó, các cơ hội để họ tạo giá trị thông qua đa dạng hoá liên quan nhiều hơn