chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2)

chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2) chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2)

MỤC LỤC

Mục lục 1

lời mở đầu 4

Chương 1: Cơ sở lý luận 6

1.1 Khái niệm sản phẩm trong marketing 6

1.2 Cấu trúc của sản phẩm 6

1.3 Chính sách sản phẩm 7

1.3.1 Quan điểm về sản phẩm 8

1.3.2 Dãy sản phẩm (product line)/ tuyến, đường sản phẩm 8

1.3.3 Hệ sản phẩm (Product mix) 8

1.3.4 Thành phần và yếu tố của sản phẩm 8

1.4 Khái niệm chiến lược sản phẩm 9

1.5 Nội dung của chiến lược sản phẩm 10

1.5.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp 10

1.5.2 Chiến lược tạo giá tốt nhất 10

1.5.3 Chiến lược khác biệt hóa 11

1.5.4 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 12

1.5.4.1.Đa dạng hóa đồng tâm: 12

1.5.4.2.Đa dạng hóa hàng ngang: 13

1.5.4.3.Đa dạng hóa hàng dọc: 13

1.5.5 Chiến lược liên kết theo chiều dọc 13

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược marketing 14

1.6.1 Xác định các cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài 14

1.6.2 Xác định các điểm mạnh và điểm yếu nội tại 15

Chương 2: Phân tích thực trạng 17

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 17

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 17

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty : 20

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty: 21

2.1.4 Các nguồn lực của công ty 22

2.1.5 Thực trạng về sản phẩm, chính sách sản phẩm 25

2.1.5.1 Thực trạng về sản phẩm của công ty 25

2.1.5.2 Chính sách sản phẩm 28

Chương 3: Giải pháp chiến lược 30

3.1 Phân tích môi trường kinh doanh 30

3.1.1 Môi trường vĩ mô: 30

3.1.1.1 Các yếu tố kinh tế: 30

3.1.1.2 Các yếu tố chính trị và pháp luật: 32

3.1.1.3 Yếu tố xã hội: 33

3.1.1.4 Yếu tố tự nhiên: 34

3.1.1.5 Yếu tố công nghệ: 34

3.1.2 Môi trường bên trong 35

3.1.2.1 Các yếu tố sản xuất và phân phối 35

3.1.2.2 Các yếu tố tài chính, kế toán: 36

3.1.2.3 Nguồn nhân lực: 36

3.1.3 Phân tích các đối thủ cạnh tranh 40

3.1.3.1 Các đối thủ trong nước : 40

3.1.3.2 Các đối thủ thương hiệu quốc tế : 40

3.1.4 Phân tích SWOT 42

3.1.4.1 Điểm mạnh: 42

3.1.4.2 Điểm yếu: 44

3.1.4.3 Thách thức: 45

3.1.4.4 Cơ hội: 45

3.2 Đánh giá chiến lược hiện tại 48

3.2.1 Định dạng phân đoạn thị trường : 48

3.2.1.1 Địa lý : 48

3.2.1.2 Nhân khẩu học : 48

3.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu : 49

3.2.3 Chiến lược hiện tại của Bia Saigon 50

3.3 Giải pháp chiến lược cho dòng bia Saigon Export 51

3.3.1 Chiến lược về sản phẩm 51

3.3.2 Chiến lược giá cả: 52

3.3.3 Chiến lược xúc tiến bán hàng: 53

3.3.4 Chiến lược kênh phân phối: 54

Kết luận 56

Tài liệu tham khảo 57

Phụ lục 58

Bảng khảo sát ý kiến khách hàng 58

LỜI MỞ ĐẦU

Đi theo xu hướng chung của thế giới là “hội nhập và phát triển”, nền kinh tế ViệtNam đang có nhiều biến chuyển kể từ khi gia nhập WTO cho đến nay Mặc dùmang đến nhiều cơ hội mới nhưng không ít rủi ro, thách thức cũng xảy ra cho cácdoanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và doanh nghiệp trong ngành bia rượu,nước giải khát nói riêng Chính vì vậy các doanh nghiệp cần có những chiến lượckinh doanh phát triển phù hợp với quy mô, nguồn lực của mình để mở rộng thịphần, nâng cao giá trị thương hiệu trong nước và cả quốc tế

Với bề dày hơn 30 năm hình thành và phát triển, Tổng công ty Cổ phần Bia RượuNước giải khát Sài Gòn-Sabeco hiện nay chiếm giữ trên 50% thị phần( khảo sátnăm 2013) và là đơn vị hàng đầu trong chính sách xây dựng, phát triển thị trường,hệ thống phân phối trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm bia của Việt Nam Ở vị trí54/72 tập đoàn sản xuất bia lớn nhất trong tổng số 1.200 nhà sản xuất bia trên toànthế giới, Sabeco tự hào là 1 trong 30 thương hiệu quốc gia từ năm 2008 và liên tiếpgiữ vững vị trí này cho đến nay

Theo tuyên bố của một nhà khoa học Canada: “Thông qua các bữa tiệc cộng đồng,bia thúc đẩy sự ra đời của những xã hội phức tạp và phát triển hơn” Điều này có lẽđúng đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam khi là một trong nhữngquốc gia tiêu thụ bia nhiều nhất thế giới Với cơ hội lớn như vậy, Sabeco đã nhanhchóng nắm bắt, tung ra thị trường nhiều loại sản phẩm bia chất lượng với giá cảphải chăng và phù hợp với khẩu vị, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng

Sài gòn đỏ - Saigon Export hiện là sản phẩm bia chiếm thị phần lớn nhất hiện naycủa Sabeco (theo điều tra vào năm 2013 chiếm khoảng 23,1% thị phần) Chính vìvậy, nhóm chúng tôi lựa chọn đây là dòng sản phẩm chủ lực, định hướng phát triểnlâu dài cho Sabeco Hiện tại, Sabeco đã thực hiện rất thành công chiến lược cạnh

tranh theo chi phí tốt nhất (khác biệt hóa + chi phí thấp) cùng với vị trí vừa là ngườidẫn đầu vừa là người có lợi thế sân nhà cho dòng sản phẩm phổ thông này.

Vì vậy, qua việc phân tích về sản phẩm, về công ty cũng như các yếu tố về môitrường kinh doanh, kết hợp với việc đánh giá các đối thủ cạnh tranh, tôi xin đề xuấtthêm một số chiến lược bổ trợ cho dòng sản phẩm bia Sài Gòn Đỏ phát triển rộng

rãi hơn đó là: “chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh”.

Kết cấu của bài niên luận gồm những phần chính sau:

Chương I: Cơ sở lý luận.

Chương II: Phân tích thực trạng của công ty Sabeco

Chương III: Giải pháp chiến lược cho sản phẩm Saigon Export.

Trong quá trình thực tập và làm báo cáo, do còn thiếu nhiều kinh nghiệm thực tếnên không tránh khỏi những sai sót Em mong các thầy cô chỉ bảo thêm giúp emhoàn thành đề tài Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.Khái niệm sản phẩm trong marketing

Sản phẩm (product) là bất cứ cái gì có thể đưa vào thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hay ước muốn.

Nó có thể là những vật thể, dịch vụ, con người, địa điểm, tổ chức và ý tưởng Sản phẩm có thể là những vật thể hữu hình, những dịch vụ mang tính vô hình , những địa điểm (cho thuê địa điểm, thuê mặt bằng sản xuất kinh doanh), phát minh, sáng chế

1.2.Cấu trúc của sản phẩm

Phần lớn các sản phẩm được cấu trức ở năm mức độ: lợi ích cốt lõi, sản phẩm chung, sản phẩm mong đợi, sản phẩm hoàn thiện và sản phẩm tiềm ẩn.

- Mức cơ bản là lợi ích cốt lõi, chính là dịch vụ hay lợi ích cơ bản mà khách

hàng mua Chẳng hạn đối với một chiếc áo đi mưa, khách hàng mua “sự khôráo”; đối với một lọ nước hoa, khách hàng mua “một niềm hy vọng”; đối vớimột chuyến du lịch thiên nhiên, khách hàng mua “sự thư giãn và bầu khôngkhí trong lành” Nhà kinh doanh phải xem mình là người cung ứng lợi ích

- Nhà kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung, chính là

dạng cơ bản của sản phẩm đó Vì thế một khách sạn phải là một tòa nhà cócác phòng để cho thuê Tương tự như vậy, ta có thể nhận ra những sản phẩmkhác như một chiếc ôtô, một lần khám bệnh, một buổi hòa nhạc,

- Tiếp theo, nhà kinh doanh phải chuẩn bị một sản phẩm mong đợi, tức là tập

hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấpthuận khi họ mua sản phẩm đó Ví dụ, khách đến khách sạn mong có đượcmột cái giường sach sẽ, xà phòng và khăn tắm, điện thoại, tủ để quần áo vàmột mức độ yên tĩnh tương đối Vì đa số các khách sạn đều có thể đáp ứngđược mong muốn tối thiểu này, nên khách du lịch không thiên vị đối vớikhách sạn nào mà sẽ vào bất kỳ khách sạn nào thuận tiện nhất

- Mức độ thứ tư, nhà kinh doanh chuẩn bị một sản phẩm hoàn thiện thêm, tức

là một sản phẩm bao gồm cả những dịch vụ và lợi ích phụ thêm làm cho sảnphẩm của doanh nghiệp khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Ví dụkhách sạn có thể hoàn thiện thêm sản phẩm của mình bằng cách trang bị máythu hình, bổ sung dầu gội đầu và hoa tươi, dịch vụ đăng ký và trả phòngnhanh chóng,

- Ở mức độ thứ năm là sản phẩm tiềm ẩn, tức là những sự hoàn thiện và biến

đổi mà sản phẩm đó có thể có được trong tương lai Trong khi sản phẩmhoàn thiện thể hiện những gì đã được đưa vào sản phẩm hiện nay, thì sảnphẩm tiềm ẩn chỉ nêu ra hướng phát triển có thể của nó Vì thế các doanhnghiệp tích cực tìm kiếm những cách thức mới để thỏa mãn khách hàng vàtạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình

Như vậy, sản phẩm bao gồm nhiều thuộc tính cung ứng sự thỏa mãn nhu cầu khácnhau của khách hàng Hay nói cách khác, khi mua một sản phẩm người mua mongmuốn thỏa mãn cho cả một chuỗi nhu cầu, và các nhu cầu đó có quan hệ tác độngqua lại chặt chẽ với nhau trong quá trình quyết định mua của khách hàng

1.3.Chính sách sản phẩm

- Khái niệm : Chính sách sản phẩm là nền tảng của hoạt động marketing mix

được xác định dựa trên kế hoạch liên quan đến sản phẩm mới và chiến lượctổng thể các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp

- Vai trò của chính sách sản phẩm : Sản phẩm là thành tố đầu tiên và quan

trọng nhất của chiến lược marketing Sản phẩm là bộ phận trung tâm nhấtcủa kế hoạch marketing vì chính các thuộc tính của sản phẩm sẽ làm hài lòngkhách hàng Các quyết định về sản phẩm chi phối tất cả các chính sách kháccủa chiến lược marketing Giá cả sản phẩm có thể rất rẻ, hoạt động khuếchtrương sản phẩm có thể được tiến hành rầm rộ và rộng khắp để kích cầunhanh chóng Nhưng sau một thời gian nếu sản phẩm không đạt những yêucầu về chất lượng và dịch vụ mà doanh nghiệp đã cam kết với khách hàng,

doanh nghiệp đã và đang đứng trên bờ phá sản Do đó, đảm bảo chất lượngcông dụng sản phẩm, kiểu dáng, bao bì cũng như những dịch vụ đi kèm… lànhững yếu tố rất quan trọng đối với khách hàng cũng như doanh nghiệp.

1.3.1 Quan điểm về sản phẩm

Trong chính sách sản phẩm, chúng ta xác định sản phẩm là đối tượng được thươngmại hóa; theo định nghĩa thông dụng nhất, sản phẩm hay dịch vụ là:

- Tổng số tất cả những thỏa mãn về tâm lý hay vật chất mà người mua (hay

người sử dụng) nhận được do việc mua hay sử dụng sản phẩm

- Sản phẩm bao gồm sản phẩm vật chất, dịch vụ, con người, địa điểm, tổ chức

và ý tưởng

1.3.2 Dãy sản phẩm (product line)/ tuyến, đường sản phẩm

Là một tập hợp những kiểu mẫu (kiểu, cỡ, loại) một sản phẩm được thương mại hóatại một thị trường riêng biệt nào đó

VD: Procter & Gamble:

- Bột giặt : Tide, Rejoice, Viso

- Xà bông : Camay, Zest, Coast, CK

1.3.3 Hệ sản phẩm (Product mix)

Là một tập hợp những dãy sản phẩm được thương mại hóa của một nhà sản xuấthoặc cung cấp cho một kênh phân phối nào đó

VD: P & G: Bột giặt, kem đánh răng, xà bông, dầu gội đầu

Tóm lại : Dãy sản phẩm nói lên chiều dài, hệ phẩm nói lên chiều rộng

1.3.4 Thành phần và yếu tố của sản phẩm

- Thành phần trọng tâm: là chất của sản phẩm, sản phẩm được tạo ra bằng

chất gì, nguyên liệu gì

- Thành phần mục tiêu: bao gồm những yếu tố nhiều hay ít tùy theo mục

tiêu, ý đồ của doanh nghiệp, mục tiêu của doanh nghiệp có ý gì thì đưa ra cácthành phần đó vào sản phẩm

- VD: bao bì, màu sắc, nhãn hiệu, chỉ dẫn

- Thành phần bổ sung: bao gồm dịch vụ hậu mãi, bảo hành, tín dụng (bán trả

góp, bán chịu ), cơ sở giao hàng

1.4 Khái niệm chiến lược sản phẩm

- Khái niệm : Chiến lược sản phẩm có thể được định nghĩa là một hệ thống

các hoạt động kinh doanh để hoạch định, định giá, chiêu mại và phân phối

hàng hóa hay dịch vụ nhằm thu lợi nhuận từ thị trường, thị trường này baogồm cả khách hàng công nghiệp, hộ tiêu dùng, hiện tại và trong tương lai.Trên thực tế, marketing không chỉ bao gồm 4 hoạt động đã nêu ở trên.Marketing còn là khái niệm toàn diện bao hàm các hoạt động có liên quanđên việc đưa 1 sản phẩm tham gia thị trường

- Tầm quan trọng của marketing : marketing giữ một vai trò quan trọng trong

bất kỳ nền kinh tế thị trường nào Ở nước ta, nó càng có vai trò quan trọngbởi vị trí nước ta nằm trên một khu vực có nhiều con đường giao thươngquốc tế trên biển và đường hàng không đi qua Mặt khác, nước ta là mộtthành viên trong một khối kinh tế và trong khu vực có tốc độ phát triển kinh

tế năng động nhất trên thế giới Hơn thế nữa, trong tương lai không xa,ASEAN sẽ từng bước tiến lên thành một khu vực thị trường tự do, do đóhàng hóa của các quốc gia trong khối sẽ được lưu thông, buôn bán tự do trênđất nước ta, ngược lại, hàng hóa của chúng ta cũng sẽ được hưởng quy chếđó Do vậy việc đẩy mạnh các hoạt động marketing là vấn đề cấp bách đượcđặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam Bởi hàng hóa của chúng ta sẽ bị cạnhtranh gay gắt ngay trên thị trường nước ta, do các doanh nghiệp Việt Namkhông còn lợi thế dựa vào hàng rào thuế quan so với hàng hóa của các doanhnghiệp cùng khối ASEAN

1.5 Nội dung của chiến lược sản phẩm

1.5.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

Đây là chiến lược phấn đấu trở thành người cung cấp sản phẩm có giá thành thấptrong ngành, là cách tiếp cận cạnh tranh mạnh mẽ tại các thị trường người mua nhạycảm về giá Mục đích của chiến lược là mở ra ưu thế bền vững về giá cả trước cácđối thủ cạnh tranh và sau đó sử dụng ưu thế giá thấp của công ty làm cơ sở buộc đốithủ cạnh tranh bán phá giá và giành được thị phần của họ; hoặc để thu được chênhlệch lãi bán cao theo giá thị trường hiện thời Ưu thế giá sẽ tạo ra lợi nhuận rất cao,trừ phi nó được sử dụng để thực hiện các nỗ lực cắt giảm giá một cách mạnh mẽ đểtranh giành khách hàng của các đối thủ Thông thường chiến lược dẫn đầu về chiphí thấp có nghĩa là tạo ra giá thành thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh Đầy làtoàn bộ nội dung chiến lược kinh doanh của công ty, tuy nhiên không thể theo đuổigiá thấp quá mức, đến mức cắt giảm các mặt hàng của công ty đến còn rất ít và làmcho chúng trở nên quá đơn giản khiên công ty không còn thu hút được người tiêudùng

1.5.2 Chiến lược tạo giá tốt nhất

Chiến lược này nhằm để đưa lại cho khách hàng nhiều giá trí hơn trong một lượngtiền mà họ bỏ ra Nó kết hợp sự chú trọng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp vớichiến lược về việc tạo ra chất lượng, dịch vụ, các đặc điểm và hiệu suất cao hơn sovới lượng tối thiểu có thể chấp nhận được Ý đồ ở đây là tạo ra giá trị ưu việt bằngcách đáp ứng các mong muốn lớn của người mua về các thuộc tính chất lượng –dịch vụ - đặc điểm – hiệu suất và bằng cách đánh vào các dự định của người mua vềgiá Mục tiêu chiến lược là trở thành người tạo ra sản phẩm hay dịch vụ có giá thấpnhưng nó có các đặc tính từ tốt cho đến rất tốt, sau đó thì sử dụng các ưu thế về giácả để hạ giá các sản phẩm có cùng đặc điểm

Ưu thế cạnh tranh của người tạo ra giá tốt nhất xuất phát từ việc đối chọi với các đốithủ cạnh tranh sát sao ở các mức độ then chốt về chất lượng – dịch vụ - đặc điểm –hiệu suất và tấn công họ về giá Để trở thành người tạo ra giá tốt nhất, một công ty

cần phải đạt được chất lượng sánh ngang với các đối thủ, có được các đặc điểm sảnphẩm, hiệu suất sản phẩm sánh ngang với các đối thủ nhưng với chi phí thấp hơn…Người tạo ra giá tốt nhất, thành đạt nhất là người có kỹ năng vừa làm cho các đơn vịchi phí trở nên thấp vừa làm cho chất lượng sản phẩm tăng lên.

1.5.3 Chiến lược khác biệt hóa

Khác biệt hóa là chiến lược xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho người mua mộtcách độc đáo, độc nhất Khác biệt hóa có thể là kết quả thông qua từ việc đáp ứngcác tiêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết, mặc dù trong nhữnghình thức bền vững nhất thì khác biệt hóa được hình thành từ cả hai Khác biệt hóabền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện hàng loạt các hoạt động giá trị mộtcách độc nhất và tác động được đến tiêu chuẩn mua của khách hàng Để đáp ứngmột số tiêu chuẩn mua chỉ yêu cầu doanh nghiệp phải thực hiện tốt hoạt động giá trị

- ví dụ như quảng cáo sao cho khéo, thu hút khách hàng Những tiêu chuẩn muakhác bị ảnh hưởng bởi nhiều hoạt động của doanh nghiệp Ví dụ, thời gian giaohàng có thể bị tác động bởi nghiệp vụ vận hành, logistics đầu ra, quản lý đơn hàng

và giữa các hoạt động khác

Các nguồn gốc khác biệt hóa trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp thường rất đadạng Khác biệt hóa sẽ dẫn tới kết quả vượt trội nếu giá trị người mua nhận biếtđược vượt chi phí cho khác biệt hóa Chiến lược khác biệt hóa nhằm mục đích tạo

ra khoảng cách lớn nhất giữa giá trị dành cho người mua được tạo ra (từ đó có mứcgiá vượt trội) và chi phí cho sự độc nhất trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Tuynhiên khác biệt hóa sẽ không đưa đến mức giá vượt trội trong dài hạn nếu nhữngnguồn gốc của nó không giữ được giá trị trước khách hàng và các đối thủ cạnh tranhcó thể bắt trước làm theo Theo đó doanh nghiệp phải tìm ra những nguồn gốc bềnvững cho sự độc nhất và bảo vệ nó bằng những rào cản nhất định

1.5.4 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Nhiều nhà sản xuất đã tìm cách đa dạng hóa sản phẩm, song trong đó có công lớncủa Ohno Talichi, một kỹ sư của hãng Toyota Ông nhận ra rằng sản xuất hàng loạtkiểu Hoa Kỳ là sai lầm và tìm cách cải tiến Các cải tiến của ông bắt đầu tư năm

1950 chỉ từ việc nỗ lực cải tiến một hệ thống ròng dọc và đòn bẩy Việc cải tiến này

đã làm rút ngắn thời giạn để thay đổi khuôn thiết bị từ một ngày xuống còn 3 phút.Cải tiến này cho phép sản xuất nhỏ để đa dạng hóa sản phẩm Tuy nhiên, việc này

đã làm ông mất 21 năm (từ 1950 đến 1971) để thành công

1.5.4.1 Đa dạng hóa đồng tâm:

Là bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới có liên quan Thường được sử dụngtrong các trường hợp sau

- Cạnh tranh trong ngành không phát triển hay phát triển chậm Chẳng hạn

như sản phẩm bánh mặn của AFC của Kinh Đô, đầu tiên chỉ có một loại sảnphẩm bánh mặn, sau đó thấy tốc độ tiêu thụ tốt và cạnh tranh không mạnh đãphát triển ra rất nhiều các sản phẩm cùng loại Đây chính là đa dạng hóađồng tâm

- Khi bổ sung sản phẩm dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm đang kinh

doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại

- Khi sản phẩm dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh hơn

- Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh

nghiệp

- Khi sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp đang trong giai đoạn suy

thoái.Ví dụ: các sản phẩm điện thoại di động, liên tục các sản phẩm mới rađời với nhiều ứng dụng và hợp thời trang hơn sản phẩm cũ

- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh.Ví dụ: Với sản phẩm Surf của

Unilever: đây là một phần chiến lược đa dạng hóa của Unilever Sản phẩmnày làm tăng hình ảnh về sản phẩm chất lượng đối với OMO là sản phẩm bộtgiặt chủ đạo của Unilever Từ đấy sẽ làm tăng doanh thu cho sản phẩm bột

giặt OMO Mặt khác, nó hướng tới đối tượng khách hàng là những người cóthu nhập trung bình và thấp, vừa làm tăng lợi nhuận vừa có thể cân bằng sựlên xuống của doanh thu do ảnh hưởng giá cả của người tiêu dùng.

1.5.4.2 Đa dạng hóa hàng ngang:

Là bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới cho đối tượng khách hàng hiện tại củadoanh nghiệp Các trường hợp sử dụng:

- Doanh thu từ các sản phẩm dịch vụ hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các

sản phẩm dịch vụ không liên quan

- Kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao, hoặc không tăng trưởng

- Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng để tung sản phẩm mới cho các

khách hàng hiện tại

- Khi sản phẩm dịch vụ mới có mô hình kinh doanh không theo chu kỳ so với

sản phẩm hiện tại

1.5.4.3 Đa dạng hóa hàng dọc:

Bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không liên quan đến các hoạt độngkinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

- Xây dựng lợi thế cạnh tranh

- Khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh

- Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng một lĩnh vực sản xuất nhưng

liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất)

- Cắt giảm chi phí sản xuất

1.5.5 Chiến lược liên kết theo chiều dọc

Chiến lược hợp nhất dọc có nghĩa là công ty đang tự tìm kiếm đầu vào cho quá trìnhsản xuất của mình (sự hợp nhất ngược chiều) hay đang tự giải quyết đầu ra chomình (sự hợp nhất xuôi chiều) Một công ty thép được cung cấp quặng sắt từ việc

khai thác quặng sắt công ty sở hữu là ví dụ điển hình cho sự hợp nhất ngược chiều.Một công ty sản xuất ô tô bán ô tô của họ thông qua mạng lưới phân phối do công

ty xây dựng là ví dụ cho sự hợp nhất xuôi chiều Đối với một công ty lắp ráp sảnphâm, sự hợp nhất ngược chiều liên quan tới việc dịch chuyển quá trình sản xuấttrung gian và sản xuất nguyên liệu thô Sự hợp nhất xuôi chiều liên quan tới sự dịchchuyển quá trình phân phối Mỗi một giai đoạn trong chuỗi giá trị được thêm vàocho tới khi hình thành sản phẩm Điều này có nghĩa một công ty ở vào giai đoạndùng sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn trước, biến đổi nó theo cách nào đó, vàsau đó bán sản phẩm ở mức giá cao hơn cho một công ty ở giai đoạn sau của chuỗi.Sự khác biệt giữa giá trả cho sản phẩm đầu vào và giá sản phẩm được bán là biệnpháp đo lường giá trị gia tăng ở giai đoạn đó Như vậy, chiến lược liên kết theochiều dọc liên quan tới một sự lựa chọn về những giá trị gia tăng nào đó của chuỗigiá trị từ sản xuất nguyên liệu thô cho tới khách hàng cạnh tranh

Bên cạnh sự hợp nhất xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phận biệt giữa sự hợpnhất toàn bộ và hợp nhất từng phần Một công ty đạt được sự hợp nhất toàn bộ khinó sản xuất tất cả đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất của nó hay khigiải quyết tất cả vấn đề đầu ra thông qua các kênh phân phối của chính nó Sự hợpnhất từng phần xảy ra khi công ty mua từ những nhà cung cấp độc lập bên cạnh nhàcung cấp chính của công ty cho đầu vào hoặc khi nó giải quyết đầu ra thông quanhững kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối chính của mình

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược marketing

1.6.1 Xác định các cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài

Cơ hội thị trường là căn cứ quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược của công

ty Các nhà quản trị không thể làm cho chiến lược của công ty tương thích với tìnhhình công ty nếu như không xác định được từng cơ hội ngành và không đánh giáđược sự tăng trưởng hay tiềm năng lợi nhuận mà mỗi cơ hội đó có Tùy theo cácđiều kiện của ngành, các cơ hội có thể có rất nhiều hay rất ít và các cơ hội đó có thể

là rất hấp dẫn hay chỉ hấp dẫn phần nào

Thông thường một số nhân tố nhất định trong môi trường bên ngoài công ty sẽ gây

ra các mối đe dọa cho sự thành công Các mối đe dọa này có thể xuất phát từ sựxuất hiện của các công nghệ rẻ hơn, các đối thủ cạnh đưa vào thị trường các sảnphẩm mới hơn hay tốt hơn, sự xâm nhập thị trường của các công ty nước ngoài cóchi phí thấp hơn vào thị phần của công ty, các điều luật mới nặng nề hơn đối vớicông ty so với các công ty khác, thiệt hại khi lãi suất tăng/giảm, khả năng bị cáccông ty khác tiếp quản, các thay đổi bất lợi về nhân khẩu, những thay đổi bất lợitrong tỷ giá hối đoái, biến động chính trị tại nơi có các cơ sở của công ty…

Các cơ hội và các mối đe dọa không chỉ tác động đến tính hấp dẫn của tình hình củamột công ty mà còn chỉ ra nhu cầu về hành động chiến lược để thích nghi với sựthay đổi của thị trường

1.6.2 Xác định các điểm mạnh và điểm yếu nội tại

Thế mạnh là cái mà công ty làm được tốt hơn hoặc một đặc điểm đưa lại cho công

ty một năng lực quan trọng Một thế mạnh có thể là một kỹ năng, kiến thức, nguồnlực tổ chức có giá trị, năng lực canh tranh hoặc một thành tựu đưa công ty vào vị trícủa ưu thế thị trường (ví dụ như có 1 sản phẩm tốt hơn, tên công ty được biết đếnnhiều hơn, siêu công nghệ hay dịch vụ khách hàng tốt hơn) Một thế mạnh cũng cóthể là kết quả của các liên minh mạo hiểm hay hợp tác với bạn hàng có kiến thức,năng lực, nhờ đó khả năng cạnh tranh của công ty được nâng cao

Điểm yếu là cái mà công ty thiếu hay làm kém (so sánh với các công ty khác), hay

là một điều kiện đưa công ty vào thế bất lợi Điểm yếu có thể làm cho công ty dễ bịtổn thương trong cạnh tranh và tùy thuộc vào yếu điểm đó có tác động mạnh nhưthế nào tại thị trường cụ thể

Khi đánh giá thế mạnh hay thế yếu của công ty, có hai điều cần được xem xét từgóc độ hoạch định chiến lược: một số điểm mạnh quan trong hơn các điểm mạnhkhác, do chúng có ý nghĩa hơn trong cạnh tranh có hiệu quả và trong việc tạo ra mộtchiến lược mạnh Tương tự như vậy có một số điểm yếu kém bên trong có thể cực

kỳ nguy hiểm, tron gkhi đó có một số điểm yếu khác thì có thể khắc phục Việc

đánh giá thế mạnh hay thế yếu của công ty có liên quan đến việc xây dựng chiếnlược, trong đó điểm mạnh của công ty là ưu thế cạnh tranh còn điểm yếu là các bấtlợi trong canh tranh

CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

2

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty

Tổng Công ty Cổ phần Bia-Rượu-Nước giải khát Sài Gòn, tên giao dịch Sabeco

(Saigon Beer - Alcohol - Beverage Joint Stock Corporation), là một doanh nghiệp

cổ phần có trụ sở đăng ký tại 06 Hai Bà Trưng, phường Bến Nghé, quận 01

Văn phòng làm việc hiện tại đặt ở tầng 5 toà nhà Vincom Center B, đường Lý TựTrọng, Thành phố Hồ Chí Minh

Tổng Công ty là chủ sở hữu của thương hiệu bia SAIGON và 333, những nhãn hiệubia nổi tiếng tại Việt Nam

Tiền thân của công ty là một xưởng bia nhỏ do ông Victor Larue, một người Pháptại Đông Dương, lập ra tại Sài Gòn vào năm 1875 Năm 1910, xưởng phát triểnthành một nhà máy hoàn chỉnh, sản xuất bia, nước ngọt và nước đá Tháng 9 năm

1927, nhà máy được chính thức sát nhập vào hệ thống hãng BGI của Pháp, và năm

1977 được công ty Rượu Bia Miền Nam quản lý Từ đó, Nhà máy được đổi tênthành Nhà máy Bia Sài Gòn, chuyển sang thời kỳ mới - thời kỳ là đơn vị quốcdoanh hoạt động theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung của nền kinh tế XHCN

+ 1981: xí nghiệp liên hiệp Rượu Bia NGK II được chuyển đổi từ công tyRượu Bia Miền Nam

+ 1988: nhà máy Bia Sài Gòn trở thành đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc

xí nghiệp liên hiệp Rượu Bia NGK II

- Giai đoạn 1988 - 1993:

+ 1989 - 1993: hệ thống tiêu thụ với 20 chi nhánh trên cả nước, sản phẩmcủa công ty Bia Sài Gòn đã vươn ra có mặt trên thị trường khó tính nhấtnhư: Nhật, Úc, Mỹ, EU, Singapore, Hong Kong,

+ 1993: nhà máy Bia Sài Gòn phát triển thành công ty Bia Sài Gòn với cácthành viên mới:

 Nhà máy Nước đá Sài Gòn

 Nhà máy Cơ khí Rượu Bia

 Nhà máy Nước khoáng ĐaKai

 Công ty Liên doanh Carnaud Metalbox Sài Gòn sản xuất lon

 Công ty Liên doanh Thủy Tinh Malaya Việt Nam sản xuất chai thủytinh

- Giai đoạn 1994 - 1998:

+ 1994 - 1998: hệ thống tiêu thụ đạt 31 chi nhánh trên cả nước

+ 1995: công ty Bia Sài Gòn thành lập thành viên mới Xí Nghiệp Vận Tải.+ 1996: tiếp nhận thành viên mới công ty Rượu Bình Tây

+ 1996 - 1998: thành lập các công ty liên kết sản xuất Bia Sài Gòn với cácthành viên:

 Nhà máy Bia Phú Yên

 Nhà máy Bia Cần Thơ

- Giai đoạn 1999 - 2002:

+ 2000: hệ thống quản lý chất lượng của BVQI - ISO 9002:1994

+ 2001: hệ thống quản lý chất lượng của BVQI - ISO 9001:2000

+ 2000: công ty Bia Sài Gòn là doanh nghiệp sản xuất bia đầu tiên của ViệtNam đạt và vượt mốc sản lượng 200 triệu lít/năm, thành lập các công tyliên kết sản xuất bia:

+ 2001 Công ty Bia Sóc Trăng

+ Nhà máy Bia Henninger

+ Nhà máy Bia Hương Sen

+ 2002 Công Ty Liên doanh Bia Cần Thơ

+ Nhà máy Bia Hà Tĩnh

+ Thành lập Tổng kho tại Nha Trang, Cần Thơ và Đà Nẵng

- Giai đoạn 2002 - hiện nay:

+ 7/2003: thành lập Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn Sabeco trên

cơ sở Công ty Bia Sài Sòn và tiếp nhận các thành viên mới:

+ Công ty Rượu Bình Tây

+ Công ty Nước giải khát Chương Dương

+ Nhà máy Thủy tinh Phú Thọ

+ Công ty Thương mại Dịch vụ Bia - Rượu - NGK Sài Gòn

+ 2004: thành lập Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn Sabeco chuyểnsang tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con theoquyết định số 37/2004/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp

+ Sabeco đạt sản lượng hơn 403 triệu lít bia các loại, trong đó có 268 triệulít bia sản xuất tại đại bản doanh Công ty Bia Sài Gòn Số còn lại giacông tại 10 nhà máy bia địa phương

+ 2006: hoàn chỉnh hệ thống phân phối trên toàn quốc với 8 công ty CPTMSabeco khu vực

+ 2007: Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn Sabeco liên tục pháttriển lớn mạnh với chủ đạo là sản xuất, kinh doanh các sản phẩm Bia SàiGòn và đầu tư mới trên nhiều lĩnh vực, sản phẩm khác

+ 2008: Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn chuyển đổi thành công

ty Cổ Phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn và chính thức đưa vào hoạt độngnhà máy bia Sài Gòn Củ Chi, đây là nhà máy bia lớn nhất Đông Nam Á

- Hiện nay Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn Sabeco có tổng cộng

28 thành viên.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty :

Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (“Tổng công ty”) đượcthành lập dưới hình thức Tổng công ty Nhà nước theo Quyết định số 74/2003/QĐ-BCN do Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công thương) ban hành ngày 6 tháng 5 năm

2003 trên cơ sở tổ chức lại Công Ty Bia Saigon và chuyển các đơn vị bao gồm công

ty rượu Bình Tây, Công Ty nước giải khát Chương Dương

Lĩnh vực kinh doanh của công ty bao gồm:

- Sản xuất, mua bán các loại bia, rượu, nước giải khát, cồn, bao bì, nút khoén,

nước khoáng

- Mua bán vật tư, nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng có liên quan đến ngành sản

xuất bia - rượu - nước giải khát

- Tư vấn đầu tư, nghiên cứu (đào tạo nghề), thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị và

công trình chuyên ngành bia - rượu - nước giải khát

- Kinh doanh khách sạn, du lịch, kho bãi, văn phòng, trung tâm thương mại,

môi giới bất động sản, vận tải hàng hoá nội địa

- Chế tạo sản phẩm cơ khí

- Xây dựng dân dụng và công nghiệp, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu

công nghiệp

- Đầu tư xây dựng kinh doanh khu công nghiệp, kinh doanh nhà ở

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty:

- Hội đồng quản trị :

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁTHỘI ĐỒNG QUẢN

TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

BAN TIÊU

THỤ -THỊ TRƯỜNG - THƯƠNG HIỆU

NHÀ MÁY SẢN XUẤT CHÍNH &

Ở ĐỊA

BAN CUNG ỨNG

BANKỸTHUẬTSẢNXUẤT

BAN QUẢN

LÝ ĐẦU TƯ&

PHÁT

TRIỂN

+ Ông Phan Đăng Tuất Chủ tịch

+ Bà Phạm Thị Hồng Hạnh Thành Viên

+ Ông Bùi Ngọc Hạnh Thành viên

+ Ông Nguyễn Bích Đạt Thành viên ( từ ngày 24/5/2013 )

+ Ông Ian McNeilage Thành viên (cho đến ngày 23/5/2013 )

- Ban giám đốc:

+ Bà Phạm Thị Hồng Hạnh Tổng giám đốc và Giám đốc nhà máy+ Ông Lê Hồng Xanh Phó Tổng Giám đốc

+ Bà Nguyễn Thị Diệu Hồng Giám đốc nhà máy

+ Ông Trần Công Tước Giám đốc điều hành

+ Ông Trần Nghĩa Giám đốc điều hành

+ Bà Trịnh Thị Tuyết Minh Giám đốc điều hành ( đến 1/5/2013 )+ Ông Trần Đức Hòa Giám đốc điều hành ( đến 1/5/2013 )

- Ban kiểm soát:

+ Ông Đồng Việt Trung Trưởng ban kiểm soát

+ Ông Chung Trí Dũng Thành viên

+ Ông Hoàng Giang Bình Thành viên ( từ ngày 24/5/2013 )

+ Ông Đõ minh Toàn Thành viên ( đến 24/5/2013 )

2.1.4 Các nguồn lực của công ty

- Nhân sự : Sabeco rất chú trọng việc tuyển dụng nhân sự cho công ty

Tổng lao động 1599 người: Trình độ lao động theo bậc ĐH (320 người), cao đẳng

và trung cấp (76 người), phổ thông (1061 người) Lao động chuyển sang công ty cổphần tổng lao động 1599 người dự kiến chuyển sang là 1457 người, nguồn nhân lựccủa Sabeco: Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động được đào tạo bài bản, cótrình độ bẳng cấp đáp ứng nhu cầu phát triển và sản xuất của công ty Để tìm hiểu

và phát triển sản phẩm theo nhu cầu của thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm,

phải bồ sung thêm những tính chất mới cho sản phẩm, Sabeco cần tuyển thêm một

số chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ thực phẩm Kinh nghiệm

và lòng trung thành cũng là một trong các thế mạnh lớn của tổng công ty Họ chính

là tài sản vô cùng quý giá mang đến cho Sabeco - Bia Sài Gòn những thành côngvượt bậc ngày nay và trong tương lai

Tổng Công ty cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ kỹ thuật, nâng caotrình độ nghiệp vụ, quản lý chuẩn bị một nền tảng vững chắc về nhân lực chochặng đường dài phía trước Tuy nhiên, Công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình

độ cán bộ chưa theo kịp nhu cầu Đội ngũ cán bộ làm công tác kinh doanh, chuyêngia đầu ngành và cán bộ lãnh đạo của Sabeco cũng như các công ty thành viên cònthiếu so với yêu cầu và nhiệm vụ kinh doanh trong điều kiện hội nhập và cạnh tranhngày càng khốc liệt, nhất là hiện nay đang có hàng loạt các hãng bia nước ngoàiđang chuẩn bị vào Việt Nam, trong khi đó Nhà nước lại xóa bỏ chính sách hỗ trợđối với việc đầu tư vào lĩnh vực sản xuất bia và thực hiện cam kết WTO

Trong tình hình khó khăn do lạm phát, sự cạnh tranh gay gắt giữa các loại đồuống, cùng với thiên tai dịch bệnh đã tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của Tổng công ty Sát cánh cùng ban lãnh đạo Tổng công ty, tổ chức Côngđoàn với sức mạnh của tập thể cán bộ công nhân viên đã phát huy sức mạnh đoànkết, đồng hành cùng Tổng công ty vượt qua bao gian khó Ngoài việc chăm lo đờisống cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty, Công đoàn còn phối hợp vớichính quyền tổ chức các hoạt động văn hoá, thể thao, nâng cao thể chất, đáp ứngnhu cầu đời sống văn hoá và tinh thần của người lao động Tuyên truyền đẩy mạnhphong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật, giảm định mức tiêu hao nguyên nhiên vậtliệu, nâng cao hiệu suất thiết bị, tổ chức các hội thi tìm hiểu sinh hoạt chuyên đề vềnhững thuận lợi, khó khăn của đất nước, của đơn vị trong thời kỳ đẩy mạnh CNH -HĐH đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế

Bước sang cơ chế thị trường, bằng chính sự năng động, sáng tạo của tập thểcán bộ nhân viên tổng công ty trong việc xây dựng chất lượng các dòng sản phẩm,

hiện đại hóa công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng thương hiệu

và mở rộng thị trường đã tạo thế và lực để công ty ngày một phát triển bền vững Từchỗ chỉ sản xuất một vài dòng sản phẩm, đến nay Sabeco đã tung ra thị trường nhiềudòng sản phẩm mới được người tiêu dùng cả nước ưa chuộng như Bia Sài gònExport, Sài Gòn Special

- Cơ sở vật chất :

Hiện tại Sabeco có tổng cộng 28 thành viên là công ty con và công ty liên kết Sảnxuất trên 6 lĩnh vực sản xuất và dịch vụ: bia, rượu, nước giải khát, cơ khí, bao bì,vận tải vào bất động sản Trong đó có 2 nhóm ngành chính là bia và rượu trong tổng

số 28 thành viên có 25 nhà máy bia lấy thương hiệu bia Sài Gòn

Ngoài ra, các nhà máy sản xuất của công ty hầu hết đều có hệ thống quản lý chấtlượng, môi trường và HACCP đã đi vào vận hành ổn định, được đánh giá và cấpgiấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 - HACCP (an toàn vệsinh thực phẩm) - ISO 14001 (môi trường)

- Tài chính :

Theo số liệu thống kê năm 2013 tổng nguồn vốn là hơn 14.213 tỷ đồng Lợi nhuậnsau thuế đạt hơn 2.377 tỷ đồng Mặc dù 2013 là một năm đầy khó khăn với cácdoanh nghiệp, nhưng nhìn vào con số lợi nhuận đó chúng ta có thể thấy khả năngphát triển của Sabeco Theo dự toán năm 2014 tổng nguồn vốn của công ty sẽ tănglên gần 16.000 tỷ đồng Với những con số trên ta có thể thấy nguồn lực dồi dào vềmặt tài chính Như vậy bên cạnh vốn chủ sở hữu, công ty còn có đủ uy tín huy độngvốn từ các kênh khác nhằm phục vụ cho nhu cầu đầu tư mở rộng quy mô sản xuất

- Thị phần của Bia Saigon export (sài gòn đỏ) :

Sản phẩm chính của Sabeco là bia Sài Gòn Đỏ (Sài Gòn Export 355), Bia Sài GònLager, Bia Sài Gòn Xanh Kết quả khảo sát cho thấy 80%số hộ gia đình tại cácthành phố dùng bia Sài Gòn Đỏ với số tiền 1,6 triệu đồng/năm, và mỗi người uốngbình quân 3 lần/tuần, mỗi lần uống từ 2-3 chai bia Sức tiêu thụ bia tăng mạnh còn

do thị hiếu tiêu dùng thay đổi Tại các vùng nông thôn, việc dùng bia thay rượutrong các dịp lễ Tết và ngay trong những ngày thường đã trở nên phổ biến hơn Bia Sài Gòn Export 355 (Sài Gòn Đỏ) và Bia lon 333 là 2 sản phẩm có sản lượngdẫn đầu thị trường Việt Nam Đây đều là sản phẩm của Sabeco.

Trong đó, Sài Gòn đỏ chiếm 28,1% thị phần tại 36 thành phố lớn và 42% thị phầntại thị trường Tp.HCM

Kết quả tương ứng của bia lon 333 là 16% và 20,2%

Đứng thứ 3 là bia chai Hà Nội 450 ml với 11,4% thị phần

Đứng thứ 4 và thứ 5 là bia lon Heineken 330ml và bia chai Heineken 330ml, tươngứng chiếm 10% và 6,8% thị phần

Như vậy, tính chung lại thì 2 sản phẩm bia Heineken này chiếm tới 16,8% thị phần,chỉ đứng thứ 2 sau Sài Gòn Đỏ

Các sản phẩm còn lại trong top 10 có bia Saigon Lager, bia Larue, bia lon và biachai Tiger, Bia Saigon Special

Nếu chia thị trường bia theo phân khúc, Sabeco đang dẫn đầu dòng bia phổ thông

và chiếm 35% lượng bia bán ra trên toàn thị trường Trong khi đó, VBL đang nắmgiữ 70% thị trường ở phân khúc cao cấp với nhãn hàng Heineken Kết quả khảo sátcủa Sabeco trong tháng 12/2013 về thị trường tiêu thụ bia cũng như thương hiệu biađược người tiêu dùng ưa chuộng nhất cũng cho thấy sự chiếm giữ thị trường của 3

“đại gia” này Tại 36 thành phố trong cả nước, bia Sài Gòn Đỏ chiếm 28,1% thịphần, bia 333 chiếm 16%, bia Hà Nội 11,4% và Heineken (10% đối với lon và 6,8%đối với loại chai)

2.1.5 Thực trạng về sản phẩm, chính sách sản phẩm

2.1.5.1 Thực trạng về sản phẩm của công ty

- Nguồn nguyên liệu cấu thành sản phẩm : Ban đầu bia được sản xuất từ

bốn nguyên liệu chính: nước, malt đại mạch, hoa bia và nấm men Sau đó,bia phát triển ra toàn thế giới thì tùy thuộc vào đặc trưng nông nghiệp ở mỗiquốc gia mà bia có thêm thế liệu như gạo, lúa mì, bo bo, yến mạch và cả

đường tinh luyện Thế liệu được xem là nguyên liệu phụ để thay thế 1 phầnmalt đại mạch nhằm giảm chi phí sản xuất và hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm nôngnghiệp của quốc gia đó.

- Thành phần cấu tạo của sản phẩm

+ Nước: Nước là thành phần chiếm tỷ lệ cao nhất, thông thường từ

90-95% khối lượng bia Nước ngoài việc tham gia vào thành phần của biacòn tham gia vào toàn bộ quy trình công nghệ trong quá trình sản xuất.Nước là dung môi hòa tan các hợp chất hóa học (như tinh bột, đường,protein, chất béo, …) trong hạt malt, các hợp chất đắng, thơm trong hoabia Các enzym tham gia vào quá trình thủy phân các hợp chất cao phân

tử thành các hợp chất đơn giản hơn cho nấm men sử dụng Sau đó, nấmmen tiếp tục sống và phát triển trong môi trường nước Bên cạnh đó, cácquá trình công nghệ khác trong nhà máy bia cũng sử dụng nước là thànhphần chính như: hơi nước bão hòa để truyền nhiệt từ lò hơi đến các thiết

bị sử dụng nhiệt, hỗn hợp nước-Glycol dùng để dẫn lạnh, nước dùngtrong hệ thống thanh trùng,…Như vậy, nước có vai trò cực kỳ quan trọngcho sản xuất bia Tính chất nước tác động đến hương vị của bia Các loạibia khác nhau yêu cầu nguồn nước đầu vào khác nhau

+ Malt – đại mạch : Bia phải được sản xuất từ malt đại mạch Malt là

nguồn cung cấp các hợp chất cơ bản như đường, protein, chất béo, cácloại vitamin,… cho quá trình sản xuất bia Tại công đoạn nấu, tinh bộttrong malt bị thủy phân bởi hệ enzyme amylase thành đường lên menđược Sau đó, nấm men sử dụng đường này để tạo thành CO2 và cồntrong bia Có rất nhiều loại malt khác nhau được dùng trong sản xuất bianhư malt vàng, malt nâu, malt đen, malt chocolate,… Nhà sản xuất biacó thể phối trộn nhiều loại malt khác nhau để sản xuất ra loại bia mongmuốn

 Malt là nguyên liệu đầu vào chủ yếu của việc sản xuất bia, chiếm ½chi phí đầu vào và 70% tỷ trọng nguyên liệu.

 Hiện miền núi nước ta có khả năng trồng đại mạch và cho năng suấtcao Nhưng muốn sử dụng đại mạch nội để chế biến Malt đòi hỏi phảicó vốn đầu tư lớn để xây dựng cơ sở hạ tầng, thiết bị, tuyển nhâncông nên chúng ta vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài( Đan Mạch,Đức,Australia ) với giá khoảng 9,732đồng/kg(năm 2013) lên13,765đồng/kg (năm 2014) tăng 27,9% hoặc mua lại của các công typhân phối trong nước: công ty cổ phần Thanh Tùng và cổ phần ĐườngMan cũng với giá xấp xỉ

+ Hoa Houlon (hoa bia): Hoa houblon là nguyên liệu cơ bản sau malt.

Hoa Houblon làm bia có vị đắng dịu, hương thơm rất đặc trưng, làm tăngkhả năng tạo và giữ bọt làm tăng độ bền keo và ổn định thành phần sinhhọc của sản phẩm Trong công nghệ sản xuất bia chỉ sử dụng hoa cáichưa thụ phấn.Việc sử dụng hoa bia được bắt đầu ở Châu Âu thời trung

cổ Vào khoảng thế kỹ thứ 8 sau công nguyên, các thầy tu tại vùngHallertau thuộc Bavarian đã sử dụng hoa bia nhằm tạo ra vị đắng thanh

và kéo dài thời gian lưu trữ của bia mà không bị chua Trong thời trung

cổ, khi bắt đầu dùng hoa bia vào sản xuất, các nhà tu nhận thấy bia đểđược lâu hơn mà không bị chua Trong hoa bia co chứa một số chất cókhả năng kìm hãm và tiêu diệt vi sinh vật Nhưng lúc đó, chưa một ai cókhái niệm về vi sinh vật nên mọi người cũng không giải thích được tạisao việc dùng hoa bia lại có ích lợi như thế Nhưng ngày nay, do kỹ thuậttrình độ khoa học kỹ thuật phát triển, bia đã được thanh trùng bằngphương pháp Pasteur nên khả năng kháng khuẩn của hoa bia không còn ýnghĩa Mà các nhà sản xuất bia hiện nay chủ yếu nhằm vào mục đích tạo

ra hương vị đặc trưng và ổn định độ bền bọt Do không có tại thị trườngViệt Nam nên chúng ta phải nhập khẩu 100% từ nước ngoài như ĐanMạch, Đức với giá 5000 USD/ tấn

+ Gạo và các nguyên liệu khác:

 Mua tại thị trường nội địa, giá cả biến động theo từng thời kì nhưngnguồn cung cấp chính là từ Nghệ An và Hà Tĩnh

 Gạo tăng từ 8000 đồng/kg (năm 2013) lên 9,500 đ/kg năm 2014 (tăng6.5%)

 Lon nhôm tăng từ 1,800 đồng /lon(năm 2013) lên 2000 đồng/lon(năm2014)

- Khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm của công ty

2.1.5.2 Chính sách sản phẩm

- Giới thiệu về bia Sài Gòn Export :

Tập quán tiêu dùng bia không mang tính chung chung, nó bao giờ cũng gắn với mộtsản phẩm cụ thể, với mỗi nhóm ngưới khác nhau có thể tập quan riêng và đó la “gu”trong tiêu dùng bia Người ta thích uống những loại bia hợp “gu” của mình Từ đặctrưng nay, công ty Sabeco đã tạo ra “gu” riêng đó là loại bia Saigon Export (Sài gònđỏ) “Không bóng bẩy, không phải ồn ào, không cầu kỳ, không cần phô trương,uống thì hiểu”

Saigon Export được sản xuất và phân phối rộng rãi trên cả nước, tạo ra một hươnglen men truyền thống miền Trung trở vào miền vị đậm đà và quen thuộc

Bia Saigon Export

Tên thương hiệu : Saigon ExportThông tin chung về sản phẩm:

• Chủng loại sản phẩm: Bia Lager

• Độ cồn: 4.9% thể tích

• Dung tích: 355ml

• Thành phần: Nước, Malt, Gạo Hops

• Bao bì: đóng trong chai thủy tinh màu nâu,

20 chai/két nhựa

• Hướng dẫn sử dụng: Ngon hơn khi uống lạnh, tốt nhất ở 10 – 12 độ C

- Hướng dẫn bảo quản:

+ Bảo quản nơi khô ráo và thoáng mát

+ Tránh tiếp xúc trực tiếp với nguồn nóng hoặc ánh sáng mặt trời

Số công bố chất lượng: Tiêu chuẩn TCCS 2 : 2008

- Tính chất sản phẩm :

Với thông điệp “Không bóng bẩy, không phải ồn ào, không cầu kỳ, không cần phôtrương, uống thì hiểu” Sài Gòn đỏ (Saigon Export) có lẽ là một trong những sảnphẩm có “slogan” dài trên thị trường hàng hoá Việt Nam Tuy nhiên, nhiều ngườitiêu dùng “công nhận” rằng “Sài Gòn đỏ” là bia “uống thì hiểu”

“Tôi uống bia Saigon Export vì đây là loại bia ngon có chất lượng rất tốt và ổnđịnh, cảm nhận khi uống rất phù hợp với gu bia của tôi”: đây chính là nhận xétchung của người tiêu dùng hiện đang sử dụng bia Saigon Export

Sản phẩm bia Sài Gòn đỏ được sản xuất theo phương pháp len men truyền thống dàingày, tạo ra một hương vị đậm đà và quen thuộc Đây là nhãn hiệu sản phẩm dẫnđầu tại thị trường bia Việt Nam

- Nhãn hiệu : Không chỉ được ưa chuộng tại Việt Nam, sản phẩm bia Saigon

Export đã và đang được xuất khẩu đến hơn 18 nước trên thế giới với nhữngthị trường bia thật sự khó tính và lâu đời như: Mỹ, Canada, Anh, Pháp, Đức,

Hà Lan, Nhật Bản, Úc, Singapore, Hàn Quốc, Hồng Kông… Đây là nhãnhiệu sản phẩm dẫn đầu tại thị trường bia Việt Nam

- Bao bì : đóng trong chai thủy tinh màu nâu, 20 chai/két nhựa.

- Giá cả : Bia Saigon export có giá 155.000 đồng/két, giá bán lẻ 8.000

đồng/chai

CHƯƠNG 2:GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC

3

3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

3.1.1 Môi trường vĩ mô:

3.1.1.1 Các yếu tố kinh tế:

- Lạm phát: Trong năm vừa qua lạm phát liên tục tăng do nhiều nguyên nhân

khác nhau như tác động trễ của giai đoạn thực hiện chính sách tiền tệ mởrộng trước đó, sự leo thang của giá vàng và một số mặt hàng nhạy cảm nhưgiá điện bán lẻ tăng 15%; giá xăng dầu tăng 18% cộng với sức ép lạm phátchung của thế giới đã và đang ảnh hưởng lớn tới nền kinh tế và thu nhập củangười dân Việt Nam Cụ thể, ở đầu vào, tỷ lệ vốn đầu tư/GDP thấp hơn nhiều(dưới 38% so với 41,9%), chi phí điện, xăng dầu, nguyên vật liệu nhập khẩutăng cao do sự điều chỉnh tăng với tốc độ cao vào đầu năm, tốc độ tăng dư nợtín dụng và tổng phương tiện thanh toán chỉ bằng 1/3 năm trước, lãi suất vayngân hàng cao, doanh nghiệp khó tiếp cận vốn vay… Ở đầu ra, tiêu thụ trongnước (biểu hiện chủ yếu ở tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụtiêu dùng), tồn kho tăng cao (của toàn ngành công nghiệp chế biến tăng tới21,5%, một số ngành và sản phẩm còn tăng cao hơn) Trong tình hình kinh tếkhó khăn, người tiêu dùng có khuynh hướng tiết kiệm, họ sẽ chi tiêu ít hơncho tất cả các mặt hàng trong đó có bia, điều này gây khó khăn cho công tyđặc biệt là đối với dòng sản phẩm bia Sài Gòn Đỏ vì đây không phải lànhững mặt hàng thiết yếu và chủ yếu phục vụ cho tầng lớp bình dân

Hàng chục năm nay, chưa bao giờ các doanh nghiệp lại phải đối mặt với việcgiá cả tăng đột biến và khó kiểm soát như những tháng đầu năm 2014 Đốivới dòng bia Sài Gòn Đỏ, ảnh hưởng của lạm phát cùng với sự tăng giá mạnh

mẽ của các loại hình dịch vụ, đặc biệt là 4 mặt hàng nguyên vật liệu chínhđầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh đã dẫn đến chi phí vận chuyển và

giá vốn hàng bán cũng bị tăng đột biến khoảng 20% so với năm 2013khiếncho hoạt động sản xuất của Tổng công ty gặp rất nhiều khó khăn Bên cạnhviệc tăng giá của các nguyên liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh,tình hình tăng giá sắt, thép, xi măng, cùng việc tăng lãi xuất ngân hàng vàviệc thắt chặt tín dụng đã ảnh hưởng lớn đến tiến độ thực hiện các dự án đầu

tư của Sabeco

Việt Nam gia nhập vào Tổ chức thương mại thế giới (WTO) mở ra cơ hộinhưng cũng mang lại không ít khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam vàngành bia cũng không ngoại lệ khi phải cạnh tranh gay gắt với các công tynước ngoài có năng lực mạnh về thương hiệu,tài chính,công nghệ và trình độquản lý

- Tỷ giá ngoại tệ: Trong những năm qua tỷ giá ngoại tệ có sự biến động, tăng

dần Đối với các công ty sản xuất bia thì sự biến động về tỷ giá ảnh hưởngmạnh tới kết quả sản xuất kinh doanh do trong số bốn loại nguyên vật liệuchính để sảnxuất bia thì ba loại nguyên vật liệu các công ty sản xuất bia phảinhập khẩu Sự biến động về tỷ giá sẽ ảnh hưởng lớn tới giá nguyên vật liệuđầu vào và ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận của các công ty trongnghành Nó cũng gây khó khăn không nhỏ trong việc duy trì giá bán và lợinhuận của bia Sài Gòn Đỏ Cụ thể: giá USD bình quân năm 2013 là 19,182VNĐ/USD, năm 2014 là 20,880 VNĐ/USD (tăng 1,698 đồng tương đương9%); Bình quân giá EUR năm 2013 là 25,950 VNĐ/EUR, năm 2014 là29,211 VN/EUR (tăng 3,261 đồng tương đương 13%)

- Thu nhập người dân: Bia là sản phẩm đồ uống mà sản lượng tiêu thụ phụ

thuộc nhiều vào thu nhập của người dân cũng như sự phát triển của nền kinhtế.Cùng với lạm phát chung của nền kinh tế toàn cầu và sự giảm sút của tốc

độ tăng trưởng kinh tế đã ảnh hưởng rất lớn sản lượng tiêu thụ bia.Tuy nhiêntrong những năm gần đây nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triểnnhanh chóng Đặc biệt là trong năm 2014 vừa qua, tình hình kinh tế tiếp tụccó chuyển biến theo chiều hướng tích cực Tốc độ tăng trưởng GDP đạt

5,89% so với năm 2013 Trong đó, khu vực nông lâm ngư nghiệp có giá trịsản xuất toàn ngành tăng 5,2%, cao hơn tốc độ tăng 4,7% của năm trước; giátrị tăng thêm đạt 2,3% Nhóm ngành công nghiệp - sản xuất có tỷ trọng lớnnhất trong GDP và có tốc độ tăng giá trị tăng thêm 6,8% Nhóm ngành dịch

vụ chiếm tỷ trọng lớn thứ hai trong GDP và có tốc độ tăng giá trị tăng thêm6,4% Tăng trưởng GDP là kết quả đáng khích lệ trong điều kiện nền kinh tếnăm 2014 so với năm 2013 gặp khó khăn, thách thức ở cả đầu vào và đầu ra nếu loại trừ yếu tố giá, đã tăng thấp hơn nhiều so với năm trước (ước tăng4,1% so với 14%) và chậm lại nhanh so với đầu năm Thu nhập bình quânđầu người cũng tăng cao so với năm 2013 Khi mức sống của người dân tănglên thì nhu cầu thị trường bia cũng sẽ tăng lên, đòi hỏi phải thỏa mãn hơn về

số lượng và chất lượng, mẫu mã phong phú hơn, phải đảm bảo vệ sinh antoàn thực phẩm Sự phân hóa thu nhập là một thách thức đối với công ty, vìkhi thu nhập thay đổi tương ứng với nó phải có sự thay đổi về sản phẩm phùhợpvới túi tiền của từng nhóm khách hàng

3.1.1.2 Các yếu tố chính trị và pháp luật:

Việt Nam có nền chính trị tương đối ổn định so với các nước nên việc phát triểnkinh doanh của Sabeco cũng ít gặp khó khăn hơn so với một số doanh nghiệp tại cácnước khác trong khu vực và trên thế giới

Hệ thống luật pháp ở nước ta còn một số điểm chưa rõ ràng nên cũng ảnh hưởngnhiều đến việc bảo vệ bản quyền cũng như những công ty cạnh tranh không lànhmạnh tác động xấu đến việc phát triển của công ty

- Chính sách phát triển kinh tế: nước ta đang trong giai đoạn công nghiệp

hóa hiện đại hóa, nên tạo mọi điều kiện để giúp cho các doanh nghiệp đượcthuận lợi trong việc kinh doanh Bên cạnh đó nước ta có quan hệ tốt vớinhiều nước lân cận nên tạo điều kiện cho doanh nghiệp Việt Nam thuận tiệntrong việc xuất khẩu và nhập khẩu, và thuận lợi trong việc tìm đối tác nướcngoài mở rộng thị trường