Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần GSV việt nam, giai đoạn 2015 2020

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý chọn đề tài Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế có thay đổi kinh tế nƣớc ta chuyển từ kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trƣờng có định hƣớng xã hội chủ nghĩa Tuy nhiên giai đoạn đầu thời kỳ đổi mới, nhà nƣớc tạo điều kiện nhiều cho doanh nghiệp nƣớc, nên mức độ cạnh tranh yếu ớt, doanh nghiệp tƣơng đối dễ dàng tìm đƣợc “mảnh đất màu mỡ” để kinh doanh Càng sau khan nguồn lực ngày gia tăng, nhu cầu thị hiếu tiêu dùng xã hội biến đổi, tính tự điều chỉnh thị trƣờng ngày thể rõ nét, thị phần đƣợc chia cho nhiều doanh nghiệp, tính cạnh tranh mạnh mẽ hơn, mặt khác xu hƣớng quốc tế hóa ngày phát triển.Việc hội nhập với kinh tế giới WTO…, buộc Nhà nƣớc ta điều chỉnh nhiều sách theo hƣớng thông thoáng hơn, sòng phẳng hơn, hổ trợ từ nhà nƣớc doanh nghiệp nội địa biến mất, nhà đầu tƣ nƣớc tham gia vào Việt Nam ngày nhiều, làm cho môi trƣờng kinh doanh doanh nghiệp ngày phức tạp chứa đựng nhiều rủi ro, đặt doanh nghiệp Việt Nam đứng trƣớc thử thách thực sự, cạnh tranh diễn gắt gao, sống doanh nghiệp hoàn toàn dựa vào nguồn lực doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải có thích ứng nhanh với thay đổi môi trƣờng kinh doanh nhằm thỏa mãn nhu cầu ngƣời tiêu dùng mức cao Trong bối cảnh nhƣ vậy, yếu tố định thành bại doanh nghiệp chiến lƣợc kinh doanh thật hiệu Trong bối cảnh chung kinh tế thị trƣờng ngày tiến dần đến mức cạnh tranh hoàn hảo, doanh nghiệp hoạt động ngành dƣợc nói chung, Công ty CP GSV Việt Nam nói riêng mong muốn tạo cho sản phẩm, dịch vụ lợi so sánh để đạt đƣợc mục tiêu lâu dài doanh nghiệp “Có chiến lƣợc rõ ràng, nhu cầu thúc bách bƣớc vào kỷ XXI Bởi vì, ngƣời ta đƣợc viễn cảnh rõ ràng việc làm để trở nên hoàn toàn đổi độc đáo, đáp ứng đƣợc yêu cầu đối tƣợng khách hàng khác cách hẳn so với đối thủ cạnh tranh họ bị nuốt sống tính liệt cạnh tranh” - Michael Porter Chính chọn đề tài“Xây xựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần GSV Việt Nam, giai đoạn 2015 - 2020” làm luận văn tốt nghiệp với mong muốn góp phần nhỏ đƣa thƣơng hiệu “GSV” phát triển bền vững có bƣớc tiến tƣơng lai Mục tiêu nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hoá số sở lý thuyết xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp - Phân tích môi trƣờng kinh doanh doanh nghiệp thời gian từ trƣớc đến thời gian tới - Phân tích yếu tố nội tiềm phát triển doanh nghiệp - Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho sản phẩm doanh nghiệp giai đoạn từ 2015 đến năm 2020 phƣơng hƣớng phát triển dài hạn năm sau Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu - Luận văn nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh Công ty CP GSV Việt Nam xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty CP GSV Việt Nam từ năm 2015 đến năm 2020 - Luận văn sử dụng tổng hợp nhiều phƣơng pháp để thu thập, phân tích, đánh giá liệu có đƣợc  Thu thập liệu thứ cấp qua nguồn nhƣ: Tài liệu nội bộ, kênh phân phối, phƣơng tiện truyền thông…  Thu thập liệu sơ cấp: Bằng việc sử dụng phƣơng pháp định tính định lƣợng để thu thập số liệu sơ cấp  Sử dụng số phƣơng pháp phân tích thống kê để xử lý số liệu, kết khảo sát  Sử dụng phƣơng pháp chuyên gia, điều tra xã hội học Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài - Luận văn hệ thống hóa số vấn đề lý luận chiến lƣợc kinh doanh quản trị chiến lƣợc - Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh Công ty CP GSV Việt Nam - Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh giải pháp góp phần thực tốt hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty CP GSV Việt Nam Kết cấu luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc chia làm chƣơng:  Chƣơng 1: Cơ sở lý luận việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp  Chƣơng 2: Phân tích tình hình kinh doanh Công ty CP GSV Việt Nam  Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần GSV Việt Nam, giai đoạn 2015 đến 2020 CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lƣợc chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1 Chiến lƣợc Thuật ngữ “chiến lƣợc” từ gốc Hy Lạp: “Strategos” có nghĩa nghệ thuật giới quân Theo từ điển Bách khoa Mỹ “Chiến lƣợc khoa học nghệ thuật quản lý quân đƣợc áp dụng vào việc lập kế hoạch thực phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, theo Từ điển Larouse “Chiến lƣợc nghệ thuật huy phƣơng tiện để chiến thắng, nghệ thuật chiến đấu vị trí ƣu thế” Nhƣ “chiến lƣợc” đƣợc hiểu mức độ nghệ thuật khoa học Hiện nay, thuật ngữ “chiến lƣợc” đƣợc sử dụng hầu hết lĩnh vực kinh tế - xã hội Đặc biệt lĩnh vực kinh doanh có nhiều doanh nghiệp có thành công vƣợt bậc chiến lƣợc đƣợc xây dựng đắn, phù hợp với lĩnh vực hoạt động khả tổ chức “Chiến lƣợc” kinh doanh đƣợc đƣa với số khái niệm tác giả nhƣ: Theo Alfred D Chandler: Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định mục tiêu bản, dài hạn doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động phân bổ tài nguyên thiết yếu nhằm thực mục tiêu đó(Nguồn: Alfred D Chandler (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise Cambridge, Massachusettes MIT Press) Theo Jame B Quinn: Chiến lƣợc xu hƣớng hay kế hoạch nhằm kết hợp mục tiêu, sách chƣơng trình hành động tổ chức thành thể thống nhất(Nguồn: James B Quinn (1980) Strategies for change: logical incrementalism R.D Irwin) Theo Bateman Zeithaml: Chiến lƣợc kết hợp hài hoà hoạt động việc phân bổ nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu tổ chức Chiến lƣợc tổ chức nỗ lực nhằm tận dụng tối đa khả nguồn lực tổ chức để phản ứng thích hợp với hội thách thức môi trƣờng bên ngoài(Nguồn: Thomas S Bateman, Carl P Zeithaml (1990) Management: Function and Strategy R.D Irwin) Với khái niệm trên, môi trƣờng có biến đổi nhanh chóng Johnson Scholes quan niệm: Chiến lƣợc việc xác định hƣớng phạm vi hoạt động tổ chức dài hạn, tổ chức phải giành đƣợc lợi thông qua việc kết hợp nguồn lực môi trƣờng nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu thị trƣờngvà đáp ứng mong muốn tác nhân có liên quan đến tổ chức Theo quan niệm này, chiến lƣợc doanh nghiệp đƣợc hình thành để trả lời câu hỏi sau: + Hoạt động kinh doanh diễn đâu dài hạn? + Hoạt động kinh doanh cạnh tranh thị trƣờng sản phẩm phạm vi hoạt động? + Bằng cách hoạt động kinh doanh đƣợc tiến hành tốt so với đối thủ cạnh tranh thị trƣờng? + Nguồn lực (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thƣơng hiệu…) cần thiết để tạo lợi cạnh tranh? + Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên tác động đến khả cạnh tranh doanh nghiệp? Nhƣng dù định nghĩa nào, dù khoảng thời gian khác qua định nghĩa ta thấy có điểm bất di bất dịch có thống nhiều tác giả, nói tới tính tổng thể mục tiêu, sách kế hoạch hành động đƣợc định trƣớc tổ chức.Và từ đƣa điểm khái quát chiến lƣợc với chữ P Mintzberg nhƣ sau: - Chiến lƣợc kế hoạch (Plan): Chuỗi quán hành động dự định - Chiến lƣợc khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định - Chiến lƣợc vị (Position): Phù hợp tổ chức môi trƣờng - Chiến lƣợc quan niệm ( Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc giới - Chiến lƣợc thủ thuật (Ploy): Cách thức hành xử với đối thủ Qua khái niệm khác chiến lƣợc nhƣ trên, ta nêu định nghĩa chiến lƣợc nhƣ sau: “Chiến lƣợc việc xác định kết tồn tổ chức khoảng thời gian thông qua hoạt động có ý thức phối kết hợp nguồn lực cách hiệu môi trƣờng nó” 1.1.2 Chiến lƣợc kinh doanh Trong tổ chức nào, chiến lƣợc tồn vài cấp độ khác trải dài từ toàn doanh nghiệp (hoặc nhóm doanh nghiệp) cá nhân làm việc Chiến lƣợc doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể quy mô doanh nghiệp để đáp ứng đƣợc kỳ vọng ngƣời góp vốn Đây cấp độ quan trọng chịu ảnh hƣởng lớn từ nhà đầu tƣ doanh nghiệp đồng thời hƣớng dẫn trình định chiến lƣợc toàn doanh nghiệp Chiến lƣợc doanh nghiệp thƣờng đƣợc trình bày rõ ràng “tuyên bố sứ mệnh” Chiến lƣợc kinh doanh - liên quan nhiều tới việc làm doanh nghiệp cạnh tranh thành công thị trƣờng cụ thể Nó liên quan đến quyến định chiến lƣợc việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi cạnh tranh so với đối thủ, khai thác tạo đƣợc hội Vậy vai trò chiến lƣợc kinh doanh gì? Là công cụ chia sẻ tầm nhìn lãnh đạo doanh nghiệp cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan Thể tính quán & tập trung cao độ đƣờng lối kinh doanh công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào hoạt động không trọng tâm Là công cụ quản lý việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ƣu tiên/ phân bổ nguồn lực cho hoạt động kinh doanh chiến lƣợc Là sở để xây dựng cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, có khả tự vận hành hƣớng tới mục tiêu chiến lƣợc đặt Là tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết Từ góc nhìn Michael Porter: “Chiến lƣợc kinh doanh để đƣơng đầu với cạnh tranh kết hợp mục tiêu cần đạt tới phƣơng tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” 1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc Những yêu cầu hoạch định chiến lƣợc - Chiến lƣợc phải đạt đƣợc mục tiêu gia tăng lợi cạnh tranh - Chiến lƣợc phải đảm bảo an toàn hạn chế khả rủi ro - Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu điều kiện để đạt đƣợc mục tiêu - Phải dự đoán trƣớc đƣợc môi trƣờng hoạt động tƣơng lai - Phải có chiến lƣợc dự phòng - Khi xây dựng chiến lƣợc phải nắm bắt, kết hợp chín muồi nguồn lực doanh nghiệp với yếu tố khách quan môi trƣờng kinh doanh hữu - Theo quan điểm Garry D Smith, quy trình hoạch định chiến lƣợc bao gồm bƣớc sau: Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lƣợc theo quan điểm Garry D Smith - Theo quan điểm Fred R David, quy trình hoạch định chiến lƣợc bao gồm bƣớc sau: Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lƣợc theo quan điểm Fred R David Theo mô hình Fred R David bƣớc khởi đầu việc phải xác định đƣợc mục tiêu, nhiệm vụ chiến lƣợc tổ chức Trong theo quan điểm Garry D Smith việc hoạch định chiến lƣợc đƣợc việc phân tích yếu tố tác động tới tổ chức Qua định nghĩa chiến lƣợc ta thấy xây dựng chiến lƣợc “việc xác định định hướng phạm vi hoạt động tổ chức dài hạn…” Bên cạnh việc xác định mục tiêu chiến lƣợc từ đầu cho ta đích cần phải đến, giúp cho trình hoạch định chiến lƣợc không lệch hƣớng, nhƣ tránh lan man thiếu trọng tâm trình phân tích yếu tố môi trƣờng Qua việc phân tích trên, trình thực luận văn lựa chọn mô hình hoạch định chiến lƣợc theo quan điểm Fred R David làm sở tiến trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Công ty CP GSV Việt Nam 1.2.1 Sứ mệnh tầm nhìn Sứ mệnh: Phát biểu sứ mệnh thông diệp thể phần giá trị cốt lõi doanh nghiệp Nó diễn đạt điều quan trọng, đóng góp doanh nghiệp mặt kinh doanh lẫn sống; nói lên phƣơng châm kinh doanh doanh nghiệp, vị trí doanh nghiệp giới điều mà doanh nghiệp cam kết tuân thủ Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhƣng bao hàm đầy đủ ý nghĩa tảng, cần mang tính động viên thể ổn định lâu dài Henry Mintzberg - Professor of McGill University in Montreal, Quebec, Canada định nghĩa sứ mệnh nhƣ sau: “Một sứ mệnh cho biết chức tổ chức xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá dịch vụ tổ chức sản xuất nhằm phục vụ cho đối tƣợng khách hàng nó” Tầm nhìn: Nói đến tầm nhìn, tức mô tả tƣơng lai với vài phƣơng pháp đặc biệt khiến cho trở nên tốt đẹp thực Tầm nhìn chiến lƣợc kinh doanh thách thức lớn doanh nghiệp Nó mô tả ngƣời tổ chức không giống với tại, mà viễn cảnh họ đạt đƣợc tƣơng lai Một tầm nhìn thƣờng đƣợc điều mà nhà lãnh đạo quan tâm đến cam kết đạt đƣợc điều Margaret Thatcher nói rằng: trách nhiệm nhà lãnh đạo soi sáng đƣờng tới tƣơng lai sau tìm kiếm trợ giúp từ tất ngƣời để tạo tƣơng lai Một tầm nhìn đƣợc xem có tính hiệu bao gồm đặc tính sau đây: - Truyền cảm hứng - Rõ ràng sống động - Thể tƣơng lai tốt đẹp Tầm nhìn thƣờng mô tả đích mà bạn muốn vƣơn tới Các nhà lãnh đạo phải ngƣời biết rõ đƣờng (chính sứ mệnh) mà họ đƣợc thực đâu (chính tầm nhìn) Khi mà hai, sứ mệnh tầm nhìn rõ ràng, vấn đề diễn hàng ngày hội đƣợc nhìn thấy cách dễ dàng rõ nét Nhiệm vụ thiết lập mục tiêu vấn đề ƣu tiên thực hiện, việc lên kế hoạch thực thi đƣợc gắn kết với sứ mệnh tổ chức tƣơng lai mà muốn vƣơn tới 1.2 Phân tích môi trƣờng bên doanh nghiệp 1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài theo mô hình lực lượng cạnh tranh Michael Porter Mô hình lực lƣợng cạnh tranh Michael Porter: Hình 1.3: Mô hình lực lƣợng cạnh tranh Michael Porter Theo Michael Porter, cƣờng độ cạnh tranh thị trƣờng ngành sản xuất chịu tác động lực lƣợng cạnh tranh sau: -Quyền thƣơng lƣợng nhà cung ứng:Nhà cung ứng tác động tới tiềm lợi nhuận ngành doanh nghiệp theo nhiều cách khác Họ tác động tới giá cả, chất lƣợng, số lƣợng nguyên liệu đầu vào doanh nghiệp Mức độ tác động lớn hay nhỏ ngƣời cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào yếu tố: + Mức độ tập trung nhà cung cấp +Mức độ quan trọng khối lƣợng cung ứng + Sự khác biệt nhà cung cấp + Ảnh hƣởng yếu tố đầu vào chi phí khác biệt hóa sản phẩm + Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp + Sự xuất sản phẩm đầu vào thay +Nguy tăng cƣờng hợp nhà cung cấp + Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức ngành Nhƣ ta thấy sức mạnh nhà cung cấp thể khả định điều kiện giao dịch họ doanh nghiệp Những nhà cung cấp yếu phải chấp nhận điều khoản mà doanh nghiệp đƣa ra, nhờ doanh nghiệp giảm đƣợc chi phí tăng lợi nhuận sản xuất.Ngƣợc lại, nhà 10 Đợn vị: Trỷ đồng Năm Năm Năm Năm Năm Năm Năm 2015 2016 2017 2018 2019 2020 0 3,00 4,00 4,00 4,00 0 2,00 3,00 3,00 3,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 Vốn vay ngân hàng 15,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 Vốn chủ sở hữu 65,00 72,00 72,00 72,00 72,00 80,00 80,00 99,00 105,00 106,00 106,00 114,00 Nguồn Sử dụng vốn nhà cung cấp Sử dụng vốn ngƣời mua hàng Vốn huy động từ CBCNV Tổng doanh vốn kinh Bảng 3.14: Dự kiến quy mô vốn nguồn huy động Công ty CP GSV Việt Nam 84 Nhƣ ta thấy doanh nghiệp hoàn toàn đáp ứng đƣợc nhu cầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh hay công tác triển khai chiến lƣợc thời gian tới Tuy kinh tế Việt Nam khó khăn nhiều biến động, ban lãnh đạo công ty cần có thêm phƣơng án khác đồng thời phải xây dựng chiến lƣợc quản trị rủi ro Bằng việc thực đồng thời giải pháp cách toàn diện nhƣ trên, bên cạnh qua phân tích đánh giá từ phía chuyên gia tƣ vấn hoạt động Marketing, nhà quản lý cấp cao công ty hoạt động nhân sự, sản xuất, tài GSV đạt đƣợc tiêu tăng trƣởng kỳ vọng nhƣ sau: Năm Chỉ tiêu Doanh thu (triệu đồng) Thị phần GSV (%) Vốn kinh doanh (triệu đồng) Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) ROE (%) Năm Năm Năm Năm Năm Năm 2015 2016 2017 2018 2019 2020 11.599 13.339 15.339 17.640 19.086 20.589 15,9% 16,4% 17,4% 18,1% 19,2% 20,2% 80,00 99,00 105,00 106,00 106,00 114,00 14.120 15.266 17.493 18.697 19.776 21.079 21.60 22.50 24.25 25.49 26.73 28.01 % % % % % % Bảng 3.15: Bảng dự báo mức tăng trƣởng kỳ vọng Công ty CP GSV Việt Nam 85 Hình 3.1: Biểu đồ tăng trƣởng GSV doanh thu - vốn kinh doanh - lợi nhuận Hình 3.2: Biểu đồ tăng trƣởng thị phần ROE Công ty CP GSV Việt Nam Qua biểu đồ trên, tăng trƣởng GSV doanh thu thị phần ổn định Doanh thu năm 2020 công ty tăng 20,07 lần so với năm 2015, thị phần 86 nắm giữ 20,2% trở thành doanh nghiệp đứng nhóm dẫn đầu ngành Bên cạnh hiệu sử dụng vốn công ty ngày đƣợc nâng cao với số ROE đạt 28,01% tăng 29,67% so với năm 2015 Điều có đƣợc công ty tập trung, linh hoạt hoạt động cung cấp, khách hàng, tài nhƣ công tác hoạch định nhân ,sản phẩm thay thế, cạnh tranh đồng thời cắt giảm chi phí Nhƣ với giải pháp đề ra, GSV có bƣớc phát triển thời gian tới 87 KẾT LUẬN CHƢƠNG Trong chƣơng III đƣa chủ chƣơng, định hƣớng phát triển ngành CNTT-Viễn thông Việt Nam tới năm 2020, nhƣ vấn đề nhu cầu thị trƣờng, phát triển kinh tế xã hội nói chung Để từ xác định mục tiêu, phƣơng hƣớng cho Công ty CP GSV Việt Nam thực Trên trình bày số chiến lƣợc đƣa số giải pháp cụ thể nhằm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công Ty CP GSV Việt Nam Để xây dựng thành công chiến lƣợc kinh doanh này, đòi hỏi ban lãnh đạo công ty cần có tầm nhìn chiến lƣợc, kèm theo phƣơng hƣớng rõ ràng để đƣa tên tuổi, sản phẩm công ty tới nơi Với nỗ lực ban lãnh đạo công ty chƣa đủ, mà cần có tâm, đoàn kết tập thể cán bộ, công nhân viên công ty Sự đoàn kết giúp công ty có đƣợc giá trị, thành công xứng đáng 88 KẾT LUẬN Đất nƣớc ta bƣớc hội nhập vào kinh tế khu vực giới, môi trƣờng kinh doanh có nhiều thay đổi, cạnh tranh ngày trở nên gay gắt, liệt Để sản phẩm làm đƣợc tiêu thụ nhanh chóng, dịch vụ kinh doanh đƣợc thuận lợi doanh nghiệp cần xây dựng cho hệ thống biện pháp đồng bộ, chiến lƣợc kinh doanh đắn, nhằm đƣa đến cho ngƣời tiêu dùng sản phẩm dịch vụ tốt Có nhƣ doanh nghiệp tồn phát triển Từ hoạt động Công ty CP GSV Việt Nam xây dựng cho chỗ đứng thị trƣờng cung cấp thuốc thực phẩm chức Với vai trò ngƣời phụ trách kinh doanh công ty, mong muốn công ty ngày phát triển, lớn mạnh không ngừng Tôi áp dụng kiến thức học đƣợc từ nhà trƣờng từ kinh nghiệm công tác để phân tích, tổng hợp, đánh giá môi trƣờng kinh doanh, nội doanh nghiệp, từ đƣa chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với thực tế cho phát triển công ty giai đoạn tới Những kết luận rút từ luận văn là: - Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cần thiết cho doanh nghiệp để tồn phát triển môi trƣờng cạnh tranh ngày khốc liệt - Qua việc phân tích môi trƣờng kinh doanh cho thấy Công ty CP GSV Việt Nam có nhiều hội cho phát triển nhƣng có nhiều khó khăn, thách thức đặt - Thông qua phân tích nội doanh nghiệp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp - Xây dựng chiến lƣợc cho công ty nhằm nâng cao vị công ty ngành Với khuôn khổ luận văn nhƣ kiến thức hạn chế mình, cố gắng tổng hợp vấn đề lý luận nhƣ việc áp dụng chiến lƣợc kinh doanh vào hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Nhƣng không tránh khỏi hạn chế, sai sót nhiều vấn đề chƣa đề cập đề cập chƣa 89 sâu Em mong muốn tiếp tục nhận đƣợc đóng góp, bảo thầy, cô bạn đọc để luận văn tiếp tục đƣợc bổ xung hoàn thiện hơn, để đƣợc áp dụng thực tế kinh doanh công ty Một lần em xin cảm ơn thầy giáo TS.Nguyễn Tiên Phong nhiệt tình bảo, giúp đỡ em hoàn thành luận văn Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn! 90 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Fred David (2006) , Khái luận Quản trị chiến lược, dịch Trƣơng công Minh, Nhà xuất Thống kê 2.Garry D.Smith-Danny (2012), Chiến lược v sách lược kinh doanh, dịch Bùi văn Bồng ,Nhà xuất thống kê Micheal Porter(2009) , Chiến lược cạnh tranh, dịch Nguyễn ngọc Toàn, Nhà xuất Trẻ Nguyễn Văn Công(2013), Giáo trình Phân tích Kinh doanh, Nhà xuất Đại học Kinh tế quốc dân Nguyễn Thành Độ (2012), Giáo trình Quản trị kinh doanh, Nhà xuất Đại học Kinh tế quốc dân Nguyễn Văn Nghiến (2006), Giáo trình quản trị chiến lược”,Khoa Kinh tế quản lý trƣờng ĐH Bách Khoa Hà Nội Ngô Kim Thanh (2014) , Giáo trình Quản trị chiến lược, Nhà xuất Đại học Kinh tế quốc dân Phan Thành-Vũ thị Loan- Phạm thị Ngân-Hồ Tùng (2014), ướng dẫn lập dự án kế hoạch Kinh doanh, Nhà xuất Lao động xã hội Phạm thị Thủy-Nguyễn thị Lan Anh(2013), Báo cáo tài chính-Phân tích,dự báo,định giá,Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc dân 10 Đoàn thị Hồng Vân (2013), Quản trị chiến lược, Nhà xuất Tổng hợp TPHCM 11 Công ty Cổ phần tập đoàn Trung Thủy ( 2012-2014),Báo cáo Tài 12 Công ty EDAW ( 2014), áo cáo thường niên 13 Ngân hàng Thế giới,Ngân hàng Châu Á ( 2014), áo cáo thường niên 14 Trang web Thời báo kinh tế Việt nam vneconomy.com.vn 91 PHỤ LỤC PHỤ LỤC Bảng điều tra thăm dò: Mức độ nhận diện công ty ngành Thông tinViễn thông Tổng số phiếu điều tra: 50 phiếu Đối tƣợng: Công ty GSV, Điện Tử Hà Nội, Thành Giang, Nguyễn Hoàng, Hoàng Thành, STPC, Thiên Trƣờng, Gia Huy Thành phần tham gia thăm dò: ngƣời tiêu dùng toàn thị trƣờng Miền Bắc Quá trình thực hiện: Ví dụ công ty GSV, gửi bảng yếu tố cho 50 ngƣời Xem ngƣời bầu chọn, ngƣời không bầu chọn, từ tính tỷ lệ % Tƣơng tự công ty lại Với quy định nhƣ sau: 20 < thấp, ít, chậm ; 20 < TB, < 30 ; 30< Cao, Tốt, Nhanh Tên công ty thăm dò Các yếu tố tham dò Sự nhận biết KH Khả bán hàng Đánh giá lực tài Chất lƣợng sản phẩm Giá Chủng loại sản phẩm Giao hàng Quảng cáo Chính sách bán hàng (Tỷ lệ CK %) Đội ngũ quản lý Đội ngũ nhân viên 92 PHỤ LỤC Một số liệu 10 năm gần (2000-2010) Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng sản phẩm quốc nội GDP danh nghĩa (tính 31 32 35 39 45 52 60 70 89 91 101 theo tỷ USD, làm tròn) GDP-PPP/đầu ngƣời (tính theo 402 416 441 492 561 642 730 843 1052 1064 1168 USD) Tỉ tăng lệ trƣởng GDP thực (thay 6,8 đổi % so 6,9 7,1 7,3 7,8 8,4 8,2 8,5 6,2 5,3 6,7 15 16 20 26 32 39 48 62 57 71 16 19 25 31 36 44 62 80 69 84 -1 -3 -5 -5 -4 -5 -14 -18 -12 -13 3,1 2,9 3,1 4,5 6,8 12,0 21,3 71,7 23,1 với năm trước) Xuất (tính theo tỷ USD, 14 làm tròn) Nhập (tính theo tỷ USD, 15 làm tròn) Chênh lệch– nhập siêu (tính theo tỷ USD, -1 làm tròn) Đầu tƣ trực tiếp 2,8 93 18,6 nƣớc FDI-đăng ký (tính tỷ theo USD, làm tròn) Đầu tƣ trực tiếp nƣớc FDI-thực (tính 2,4 theo 2,4 2,5 2,6 2,8 3,3 4,1 8,0 11,5 10 11 tỷ USD, làm tròn) Chênh đăng lệch ký-thực FDI (tính -0,4 -0,7 -0,4 -0,5 -1,7 -3,5 -7,9 -13,3 -60,2 -13,1 -7,6 theo tỷ USD, làm tròn) Kiều hối (tính theo tỷ USD, 1,7 1,8 2,1 2,7 3,2 3,8 4,7 5,5 7,2 6,2 8,1 làm tròn) Tổng mức bán lẻ doanh thu dịch vụ tiêu dùng (tính theo 1000tỷ 220 245 280 333 398 480 596 746 1009 1197 1561 VNĐ, làm tròn) Chỉ số giá tiêu dùng CPI (tăng giảm % so với -0,6 0,8 4,0 3,0 9,5 8,4 6,6 12,6 19,9 6,5 11,7 2,1 2,2 0,4 0,9 1,0 -0,3 9,6 năm trƣớc) Tăng giảm giá 3,4 3,8 94 6,3 10,7 USD (tăng giảm % so với năm trƣớc) Tăng giảm giá Vàng (tăng giảm % so với -1,7 5,0 19,4 26,6 11,7 11,3 27,2 27,3 6,8 năm trƣớc) Nguồn: Tổng cục thống kê 95 64,3 30,0 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý chọn đề tài Mục tiêu nhiệm vụ nghiên cứu .2 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu .2 Kết cấu luận văn CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lƣợc chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1 Chiến lƣợc 1.1.2 Chiến lƣợc kinh doanh .6 1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc 1.2.1 Sứ mệnh tầm nhìn 1.2 Phân tích môi trƣờng bên doanh nghiệp 1.2.3 Phân tích môi trƣờng bên doanh nghiệp - Mô hình chuỗi giá trị Michael Porter 14 1.2.4 Hình thành lựa chọn chiến lƣợc 16 1.3 Các công cụ lựa chọn chiến lƣợc 17 1.3.1 Xây dựng chiến lƣợc -Ma trận SWOT 17 1.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc - Ma trận QSPM 18 TỔNG KẾT CHƢƠNG 22 CHƢƠNG 23 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP GSV 23 VIỆT NAM .23 2.1 Giới thiệu tổng quan Công ty CP GSV Việt Nam 23 2.1.1 Sự đời phát triển Công ty CP GSV Việt Nam 23 2.1.2 Giới thiệu sản phẩm, dịch vụ kinh doanh công ty 30 2.1.3 Giới thiệu tình hình kinh doanh Công ty GSV Việt Nam 34 2.2 Phân tích môi trƣờng Kinh doanh 36 2.2.1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài- Michael Porter 36 2.2.1.1 Phân tích môi trƣờng cạnh tranh bên doanh nghiệp theo mô hình lực lƣợng cạnh tranh Michael Porter .36 2.2.1.2 Phân tích môi trƣơng bên doanh nghiệp theo mô hình chuỗi giá trị Michael Porter .42 2.2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu GSV mô hình SWOT 50 2.3 Phân tích thực trạng chiến lƣợc Công ty CP GSV Việt Nam .54 KẾT LUẬN CHƢƠNG .57 CHƢƠNG 59 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GSV VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2015 -2020 .59 3.1 Tầm nhìn mục tiêu chiến lƣợc GSV 59 3.2 Lựa chọn chiến lƣợc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho GSV phƣơng pháp ma trận Ma trận SWOT 59 3.3 Xây dựng giải pháp để thực chiến lƣợc 66 3.3.1 Xây dựng giải pháp với nhà cung cấp .66 3.3.2 Xây dựng giải pháp trƣớc nguy thay 68 3.3.3 Xây dựng giải pháp chăm sóc phát triên khách hàng cũ phát triển khách hàng .70 3.3.4 Xây dựng giải pháp nâng cao lực cạnh tranh công ty 76 KẾT LUẬN CHƢƠNG 88 KẾT LUẬN .89 TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 PHỤ LỤC 91 PHỤ LỤC 92 PHỤ LỤC 93