Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường cao đẳng nghề kinh tế kỹ thuật VINATEX

Những đóng góp của luận văn Luận văn xây dựng cho trường Cao đẳng nghề kinh tế kỹ thuật Vinatex chiến lược phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 và đưa ra một số giải pháp để thực hiện

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

BÙI THỊ LAN HƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG

NGHỀ KINH TẾ KỸ THUẬT VINATEX

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM THỊ KIM NGỌC

HÀ NỘI - 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này

là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tất cả các số liệu, bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình thu thập tài liệu, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản thân tác giả đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các

đề tài nghiên cứu trước đây

Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý tưởng

và đề xuất của luận văn này

Học viên

Bùi Thị Lan Hương

Khóa: CH 2010-2012

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

MỞ ĐẦU ix

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1

1.1 Những vấn đề chung về chiến lược 1

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 1

1.1.2 Phân loại chiến lược 3

1.1.2.1 Chiến lược tổng thể của tổ chức 4

1.1.2.2 Chiến lược đơn vị kinh doanh 4

1.1.2.3 Chiến lược bộ phận chức năng 5

1.2 Các vấn đề lý luận chung về chiến lược phát triển nguồn nhân lực 6

1.2.1 Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức6 1.2.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 6

1.2.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức 6

1.2.1.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 7

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 9

1.2.2.1 Xác định mục tiêu tổng thể về phát triển nguồn nhân lực 10

1.2.2.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực10 1.2.2.3 Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực 16

1.2.2.4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 17

1.2.2.5 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực 18

1.2.2.6 Hoạch định các phương án phát triển nguồn nhân lực và thiết kế các giải pháp phát triển nguồn nhân lực 19

1.2.2.7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân

lực 20

1.3 Công cụ xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 20

1.3.1 Mô hình phân tích SWOT 20

1.3.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter 22

1.4 Các đặc điểm nguồn nhân lực và chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho đào tạo đại học và cao đẳng 25

1.4.1 Đặc điểm nguồn nhân lực trong đào tạo đại học và cao đẳng 25

1.4.1.1 Đội ngũ giảng viên 25

1.4.1.2 Đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục 28

1.4.2 Các vấn đề về hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong các trường đại học và cao đẳng 28

1.4.2.1 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại các trường đại học và cao đẳng 28

1.4.2.2 Các đặc thù cơ bản của hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại các trường đại học và cao đẳng 29

Kết luận chương 1 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ KINH TẾ KỸ THUẬT VINATEX 32

2.1 Khái quát về trường Cao Đẳng Nghề Kinh Tế Kỹ Thuật VINATEX 32

2.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển 32

2.1.2 Nhiệm vụ 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của trường 35

2.1.4 Quản lý tài chính 38

2.1.5 Quy mô đào tạo của trường 38

2.1.6 Chất lượng đào tạo, bồi dưỡng 39

2.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường

cao đẳng nghề Kinh tế - Kỹ thuật VINATEX 43

2.2.1 Chiến lược phát triển tổng thể của trường CĐ nghề KT-KT Vinatex đến năm 2020 43

2.2.2 Phân tích môi trường nhân lực bên ngoài 44

2.2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 44

2.2.2.2.Các yếu tố thuộc môi trường vi mô: 49

2.2.3 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của trường CĐ KTKT VINATEX 54

2.2.3.1 Phân tích thực trạng về nguồn nhân lực 54

2.2.3.2 Thực trạng các chính sách nguồn nhân lực của Trường cao đẳng nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex 62

2.2.4.4 Những tồn tại trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở trường trong thời gian qua 68

2.3 Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược và phân tích SWOT 70

2.3.1 Nhận xét về chiến lược phát triển của nhà trường 71

2.3.2 Nhận xét về thực trạng nguồn nhân lực của trường 71

2.3.2 Những điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội và thách thức trong công tác phát triển nguồn nhân lực của trường CĐ KT-KT VINATEX 72

2.3.3 Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu tổng thể 74

Kết luận chương 2 79

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ KỸ THUẬT VINATEX ĐẾN NĂM 2020 80

3.1Xác định mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường 80

3.1.1 Mục tiêu giai đoạn đến 2015 80

3.1.2 Giai đoạn 2015- 2020 82

3.2 Đề xuất các chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường 84

3.3 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển cho trường 88

3.3.1 Chiến lược 1: Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao từ

các đơn vị khác 89

3.2.2 Chiến lược 2: Nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 93

3.2.3 Chiến lược 3: Đổi mới, nâng cao hiệu quả của các chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân lực 98

3.2.4 Chiến lược 4: Nâng cao hiệu quả công tác tài chính 101

KẾT LUẬN 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

: Cao đẳng nghề Kinh tế kỹ thuật Vinatex

HS - SV : Học sinh – sinh viên

GD&ĐT : Giáo dục và đào tạo

GDĐH - CĐ : Giáo dục đại học – cao đẳng

GV : Giảng viên

CBQLGD : Cán bộ quản lý giáo dục

PVGD : Phục vụ giảng dạy

HCSN : Hành chính sự nghiệp

QTKD : Quản trị kinh doanh

GVCN : Giáo viên chủ nhiệm

NCKH : Nghiên cứu khoa học

CGCN : Chuyển giao công nghệ

ĐT-BD : Đào tạo-bồi dưỡng

TH-NN : Tin học-ngoại ngữ

CNH - HĐH : Công nghiệp hóa – hiện đại hóa

NXB : Nhà xuất bản

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Ngành nghề đào tạo của nhà trường qua các năm 33

Bảng 2.2: Quy mô đào tạo của Trường qua các năm 2007 đến 2011 38

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp kết quả tốt nghiệp năm học 2010-2011 39

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp kết quả rèn luyện năm học 2010-2011 41

Bảng 2.5: Số lượng cán bộ quản lý và giảng dạy chuyển đi 50

Bảng 2.6 Kết quả khảo sát chất lượng đào tạo của các doanh nghiệp sử dụng học sinh - sinh viên của trường 52

Bảng 2.7: Nguồn nhân lực trường CĐ KTKT Vinatex theo trình độ chuyên môn 54

Bảng 2.8: Thống kê trình độ ngoại ngữ, tin học của đội ngũ nguồn nhân lực 56

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động của trường CĐ KTKT Vinatex theo giới tính 57

Bảng 2.10: Cơ cấu nhân lực của trường CĐN KT-KT vinatex theo độ tuổi 58

Bảng 2.11: Số lượng đề tài nghiệm thu trong các năm của 59

Bảng 2.12: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý giáo dục và giảng viên trường CĐN KT-KT VINATEX 60

Bảng 2.13: Số lượng cán bộ tuyển dụng của trường CĐ KTKT VINATEX 63

trong một số năm gần đây 63

Bảng 2.14: Dự báo nhân lực trường CĐKT-KT Vinatex năm 2020 75

Bảng 2.15 Dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2015 – 2020 76

Bảng 2.16 Quy hoạch cán bộ kế cận đến năm 2020 76

Bảng 2.17: Báo cáo dự kiến nhu cầu đội ngũ giảng viên cần có 77

giai đoạn 2015-2020 như sau: 77

Bảng 2.18: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ trường CĐKTKT VINATEX năm 2020 77

Bảng 2.19: Kế hoạch nhu cầu nhân lực cần được đào tạo 78

Bảng 3.1 Dự kiến quy mô đào tạo học viện công nghệ Vinatex năm 2015 81

Bảng 3.2 Dự kiến quy mô đào tạo học viện công nghệ Vinatex năm 2015 -2020 83

Bảng 3.3 Ma trận SWOT cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở trường 86

Bảng 3.4: Ma trận ra quyết định tuyển dụng lao động 92

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong kinh doanh 18

Hình 1.2: Mô hình ma trận SWOT 20

Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 22

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý Nhà trường 1

MỞ ĐẦU

I Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của xã hội loài người không ai có thể phủ nhận yếu tố con người Đất nước nào quan tâm và sử dụng con người đúng chỗ, đúng vị trí, đất nước đó sẽ phát triển và sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước đó sẽ thành công Thật không phải ngẫu nhiên mà trong chiến lược ổn định

và phát triển kinh tế xã hội, Đảng ta đã khẳng định: “…mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người” Chiến lược kinh tế - xã hội đặt con

người vào vị trí trung tâm, giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọi tiềm năng của mỗi

cá nhân, mỗi tập thể lao động và của cả cộng đồng dân tộc

Nhân loại đã bước vào một thế kỷ mới và thiên niên kỷ mới với những biến đổi

to lớn, ghi đậm những dấu ấn cực kỳ sâu sắc Sự phát triển mạnh mẽ của thế giới trên nhiều lĩnh vực đặc biệt là khoa học và công nghệ, đã tạo ra thời cơ mới đồng thời cũng đặt ra cho sự nghiệp của Đảng và nhân dân ta những thử thách to lớn Để cùng sánh vai với dân tộc phát triển trên thế giới trong thế kỷ mới với xu thế toàn cầu hóa chúng ta cần tiếp tục đẩy mạnh công cuộc đổi mới, phát huy nội lực, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, cần kiệm để công nghiệp hoá-hiện đại hoá trong đó phải đặc biệt coi trọng tăng cường năng lực nội sinh, nâng cao chất lượng hiệu quả của công tác giáo dục-đào tạo để tạo ra nguồn nhân lực có đủ trình độ chuyên môn cao, có kỹ năng lành nghề, có tinh thần trách nhiệm và giàu sức sáng tạo Đây là một yêu cầu vô cùng cấp thiết dù chúng ta nhìn nhận nó trên một bình diện một quốc gia hay từ góc độ - một tổ chức Nguồn nhân lực của tổ chức là tài sản vô giá của tổ chức, là yếu tố quan trọng để tổ chức đó phát triển Nhưng làm thế nào để có một nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức? Tất cả các tổ chức cần phải quan tâm đến nguồn nhân lực trong đó phát triển nguồn nhân lực đóng một vai trò vô cùng quan trọng

Trường Cao đẳng Nghề Kinh Tế Kỹ Thuật VINATEX hơn 40 năm qua đã được xây dựng và phát triển từ một trường công nhân kĩ thuật thành trường Cao đẳng

nghề Trường chuyên đào tạo đội ngũ cử nhân cao đẳng nghề, trung cấp chuyên nghiệp, trung cấp nghề và văn hoá nghề phục vụ đắc lực cho các ngành kinh tế trên địa bàn của các tỉnh thuộc khu vực đồng bằng châu thổ Sông Hồng và trên cả nước Cùng với việc tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực cao cho xã hội, Nhà trường đã xác định nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo cho chiến lược phát triển của trường Để góp phần thực hiện mục

tiêu chiến lược đó tôi quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường cao đẳng nghề kinh tế kỹ thuật Vinatex đến năm 2020” làm luận văn Thạc sỹ của mình

II Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở lý luận để xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong

một đơn vị, luận văn thực hiện nhằm để:

Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và phát triển nguồn nhân lực làm

cơ sở để phân tích và đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân sự cho trường cao đẳng nghề kinh tế kỹ thuật Vinatex

Đề ra các luận cứ nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo cho sự nghiệp phát triển của Nhà trường, đạt kết quả cao nhất

Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tìm ra cơ hội và thách thức, thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị, các chính sách nguồn nhân lực hiện hành và những kết quả đạt được cũng như những tồn tại cần khắc phục trong quản lý nguồn nhân lực

Đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của trường Cao đẳng nghề kinh tế kỹ thuật Vinatex, đảm bảo cho Nhà trường luôn có một đội ngũ cán bộ, giảng viên hùng hậu có chất lượng cao

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: là cán bộ, giảng viên của trường Cao đẳng nghề kinh tế

kỹ thuật Vinatex, trong đó bao gồm cả cán bộ hoạt động trong lĩnh vực quản lý và đội ngũ giảng viên trực tiếp giảng dạy của Nhà trường

Phạm vi nghiên cứu: do điều kiện thời gian và năng lực còn nhiều hạn chế nên

luận văn chỉ mới nghiên cứu và đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng nghề kinh tế kỹ thuật Vinatex, tìm hiểu một số luận cứ nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp chiến lược

để phát triển nguồn nhân lực cho trường Cao đẳng nghề kinh tế kỹ thuật Vinatex đến năm 2020

IV Phương pháp nghiên cứu của luận văn

V Những đóng góp của luận văn

Luận văn xây dựng cho trường Cao đẳng nghề kinh tế kỹ thuật Vinatex chiến lược phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 và đưa ra một số giải pháp để thực hiện chiến lược đó với hy vọng góp phần đáp ứng được phần nào nhiệm vụ phát triển chung của Nhà trường trong giai đoạn tới

VI Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo thì luận

văn được chia là 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chương 2 : Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược nguồn nhân lực của

trường Cao đẳng nghề kinh tế kỹ thuật Vinatex

Chương 3: Đề xuất các giải phá p chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho

trường Cao đẳng nghề kinh tế kỹ thuật Vinatex đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Những vấn đề chung về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự

Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động

sang chủ động để giành chiến thắng

Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh họa tính

chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện…là người ta muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ…của những thứ đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh

Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến

“chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp phải luôn đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì

chiến đấu trên chiến trường Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía

cạnh nào đó tương tự trong quân sự Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra

đời với những quan niệm sau:

Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, theo Micheal E Porter (1990): “ Chiến lược

kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” Ông là

một trong những người có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật

để giành thắng lợi trong cạnh tranh

Tiếp cận theo hướng khác,“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,

tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện” (nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân – ThS.Kim Ngọc Đạt (2009); hay chiến lược còn được hiểu là “ bao hàm việc xây dựng các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân –ThS.Kim Ngọc Đạt (2009) Các tác giả đều

cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động

Qua một số ý tưởng và quan niệm được trình bày, “chiến lược” có thể hiểu là cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong tương lai

Trong luận văn này, khái niệm tổng quát nhất về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu cho việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

Tuy nhiên, trên thực tế ta có thể thấy không chỉ có các doanh nghiệp kinh doanh,

mà các tổ chức khác như bệnh viện, trường học, viện nghiên cứu… đều cần có chiến lược phát triển tổ chức của mình ngày một vững mạnh và tăng trưởng Có

nghĩa là tất cả các tổ chức đều hoạch định cho mình chiến lược để phát triển trong tương lai Nhưng chiến lược đó không nhất thiết phải là chiến lược kinh doanh như

ở doanh nghiệp

Chiến lược phát triển tổ chức cũng bao gồm những nội dung căn bản như mục tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và những giải pháp, biện pháp huy động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu và nguy cơ để đạt được mục tiêu đó Sự khác biệt giữa chiến lược phát triển tổ chức và chiến lược kinh doanh chính là ở mục tiêu

Những mục tiêu phát triển tổ chức có thể không là lợi nhuận hoặc không hẳn là lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển số lượng và chất lượng như mục tiêu phát triển trường cao đẳng là một ví dụ điển hình nhằm vào sự tăng trưởng số lượng và chất lượng đào tạo chứ không chỉ vào lợi nhuận và mục tiêu phát triển ngành kinh tế là cơ cấu hợp lý và tăng trưởng GDP chứ không phải là lợi nhuận Còn về phương hướng và kế hoạch triển khai để thực hiện mục tiêu thì hầu như không có sự khác biệt vì đều vạch ra giải pháp, biện pháp thực hiện mục tiêu trên cơ sở khai thác nguồn lực và tận dụng cơ hội, khắc phục nguy cơ sau khi phân tích toàn diện môi trường kinh doanh

1.1.2 Phân loại chiến lược

Tùy theo các căn cứ để phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành các loại khác nhau Luận văn chỉ xin giới thiệu cách phân loại căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh thì chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau bao gồm:

● Chiến lược tổng thể của tổ chức

● Chiến lược đơn vị kinh doanh

● Chiến lược bộ phận chức năng

Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở cấp độ các đơn vị kinh doanh Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính

cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp

1.1.2.1 Chiến lược tổng thể của tổ chức

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm:

Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác

định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động

Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà

doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến

lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ

Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức

quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản

lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng

Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau

1.1.2.2 Chiến lược đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập

Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:

Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp

độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh

1.1.2.3 Chiến lược bộ phận chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm nhận

Theo cách phân loại chiến lược trên, trong luận văn này, tác giả sẽ xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường Cao đẳng nghề KT-KT Vinatex là xây dựng chiến lược chức năng cho trường

1.2 Các vấn đề lý luận chung về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức

1.2.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức) tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị

đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức (Nguồn: George Milkovich và John Boudreau, 2007)

Nguồn nhân lực được coi như là sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động cũng như từ khả năng lao động của từng cá nhân trong tổ chức như sức khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng tin, nhân cách

1.2.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức

Đối với các tổ chức và doanh nghiệp nhân lực chính là yếu tố đầu vào có ảnh hưởng quyết định to lớn đến sự tồn tại và phát triển tổ chức và doanh nghiệp Tất cả các hoạt động của tổ chức đều không thể thực hiện mà không có sự có mặt của nguồn nhân lực, từ việc lập dự báo nhu cầu, lập kế hoạch, quyết định chiến lược sản xuất kinh doanh cho đến việc vận hành máy móc, thiết bị, xác định nhu cầu vốn, vật

tư, bán hàng, chăm sóc khách hàng, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành được thuận lợi Hơn bao giờ hết, cùng với sự gia tăng của hàm lượng chất xám trong sản phẩm dịch vụ, vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng và trở thành nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự phát triển của một quốc gia nói chung và của từng doanh nghiệp tổ chức nói riêng

Chính bởi nguồn nhân lực có vai trò quan trọng như vậy, đối với sự thành công của một tổ chức mà phát triển nguồn nhân lực có thể cung cấp cho các nhà quản lý những công cụ họ cần để quản lý và phát triển tổ chức Từ khâu sản xuất,

marketing, bán hàng, nghiên cứu và phát triển chỉ có thể đạt hiệu quả nếu người lao động được đào tạo, cung cấp thông tin đầy đủ, được quản lý, sử dụng và phát triển tốt

1.2.1.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

* Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực” cho rằng: “ Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Bùi Thị Thanh, 2005)

Quan điểm của các nhà nghiên cứu của UNDP cho rằng: "Phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố: giáo dục - đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người Trong quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau, trong đó, giáo dục - đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tất cả các nhân tố khác Nền sản xuất càng phát triển, thì phần đóng góp của trí tuệ thông qua giáo dục - đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng lớn so với đóng góp của các yếu tố khác trong cơ cấu giá trị sản phẩm của lao động “ (Bùi Thị Thanh, 2005)

Quan điểm sử dụng năng lực con người của ILO cho rằng : “ Phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực, là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”

“Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh muôn màu của nhân loại Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho nguồn nhân lực phát triển” (Trần Khánh Đức, 2002)

Trên giác độ vi mô, có quan điểm cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện , nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên cả ba phương diện thể lực, trí lực, tâm lực; điều chỉnh hợp lý quy mô,

cơ cấu nguồn nhân lực một cách bền vững và hiệu quả”(Nguyễn Thế Phong, 2010) Với quan điểm trên, nội hàm khái niệm phát triển nguồn nhân lực bao gồm:

- Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực là hoàn thiện và nâng cao năng lực lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp cho phù hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự đổi mới trong tương lai

- Về tính chất, phát triển nguồn nhân lực là một quá trình mang tính liên tục và chiến lược nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp về nguồn lực con người

- Về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm: hợp lý hóa quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trong đó, phát triển nguồn nhân lực về chất lượng (trên cả 3 phương diện thể lực, trí lực và tâm lực) là nội dung trọng yếu

- Về biện pháp, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo mang tính chất “đầu tư chiến lược” cho nguồn lực con người của doanh nghiệp

* Nội dung chiến lược phát triển nguồn nhân lực :được thể hiện trên các mặt sau:

Cấu trúc tổ chức, nguồn vốn con người và văn hóa, những giá trị cốt lõi là những yếu tố được quan tâm nhất Bên cạnh đó, các công cụ, quy trình và mô hình tổ chức cũng là những giải pháp được cung ứng để mỗi thành viên nắm rõ về lộ trình phát triển của mình, của bộ phận, của doanh nghiệp mình và được khuyến khích phát huy tối đa năng lực cá nhân Hoạt động này cũng bắt đầu bằng việc khảo sát, phân tích và đánh giá tình hình cấu trúc tổ chức hiện tại, nguồn nhân lực, năng lực đội ngũ quản lý

- Yêu cầu khảo sát, phân tích và đánh giá:

 Môi trường hoạt động – nội & ngoại vi

 Môi trường quản lý – nội & ngoại vi

 Các chức năng quản trị chính, các mối tương quan – nội và ngoại

 Chức năng quản trị nhân sự

 Các công cụ quản trị nhân sự hiện hữu

 Qui chế hoạt động, qui định của cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành (điều lệ, nội qui, qui chế)

 Cơ chế kiểm soát hiện hành

 Ưu khuyết điểm của cơ cấu tổ chức hiện hành

- Nội dụng chính của khảo sát, phân tích, và đánh giá:

 Sơ đồ cơ cấu tổng quát hiện tại

 Nguyên lý tổ chức của cơ cấu tổ chức hiện tại

 Các yếu tố cấu thành của cơ cấu tổ chức hiện tại

 Mối liên hệ tổ chức /quan hệ phụ thuộc giữa các chức năng /phòng ban hiện hữu

 Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức hiện tại (chức năng nhiệm vụ, quyền hạn, etc.)

 Qui chế hoạt động, qui định của cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành (điều lệ, nội qui, qui chế)

- Tư vấn về quản trị nguồn nhân lực:

 Hệ thống hóa hệ thống quản trị nhân sự hiện hữu

 Hệ thống quản lý và đánh giá công việc

 Hệ thống đánh giá và quản lý thực hiện

 Hệ thống lương thưởng

 Hệ thống KPIs / HR Scorecard

 Hệ thống năng lực chuẩn

 Rà soát và chuẩn hóa các công cụ quản trị nhân sự

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Từ xưa tới nay, trải qua nhiều biến cố thăng trầm của lịch sử nhưng cho dù là ở bất cứ thời đại nào thì nhân lực luôn là yếu tố then chốt dẫn đến sự thành bại của

một tổ chức hay một doanh nghiệp, và thậm chí là của một cơ sở đào tạo Chính vì vậy cho nên xây dựng được một chiến lược để phát triển được nguồn nhân lực cho chính đơn vị mình là điều tâm huyết của bất cứ một nhà lãnh đạo nào, dù ở cấp cơ

sở, ở cấp địa phương hay ở cấp trung ương Tuy nhiên để xây dựng được một chiến lược phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả thì ta cần phải xác định được mục tiêu tổng thể, phải dựa trên các yếu tố cơ bản như kinh tế, chính sách của nhà nước, dân

số, lực lượng lao động, yếu tố văn hóa, xã hội, yếu tố môi trường, cạnh tranh, sự phát triển của khoa học kỹ thuật…v…v…

1.2.2.1 Xác định mục tiêu tổng thể về phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận trong chiến lược tổng thể của tổ chức Tuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng để phục vụ cho mục tiêu phát triển của tổ chức vì đây là nguồn lực có tính chất quyết định đối với hoạt động của một tổ chức Phát triển nhân lực cần được đặt vị trí ưu tiên cao nhằm đảm bảo cho quá trình hoạt động của tổ chức diễn ra trôi chảy và đạt hiệu quả cao

Như vậy, mục tiêu tổng thể về phát triển nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp ứng các yêu cầu chất lượng cho hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả cao Ở các giai đoạn khác nhau mục tiêu của tổ chức khác nhau Phát triển nhân lực phải đáp ứng, phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai gần và xa Các cơ sở, căn cứ liên quan đến tương lai được ước đoán, ước định nên có mức độ chính xác, chắc chắn không hoàn toàn cao Phần chưa chắc chắn, chưa rõ sẽ bộc lộ dần Vì vậy, chúng ta nên hoạch định một số phương án phát triển nhân lực cho một số vấn đề cụ thể Khi có thêm thông tin, làm rõ thêm được những gì chưa rõ chúng ta cân nhắc quyết định lựa chọn chính thức phương án phát triển nhân lực.Tiếp theo, chất lượng của hệ thống chính sách phát triển nhân lực quyết định chủ yếu khả năng thu hút, huy động được nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thực hiện, hoàn thành chiến lược phát triển của tổ chức tạo ra hiệu quả hoạt động trong tương lai

1.2.2.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực

a) Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược

Các cơ sở, căn cứ cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức:

- Các mục tiêu, yêu cầu của chiến lược phát triển (phương hướng hoạt động) của tổ chức đối với nhân lực;

- Hiện trạng nguồn nhân lực của tổ chức

- Các nguồn lực tiềm tàng mà tổ chức kinh tế – xã hội dự định nhằm tới;

- Vị thế của tổ chức đối với chủ các nguồn nhân lực mục tiêu;

- Hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực của các đối thủ cạnh tranh;

- Những quy định pháp luật của Nhà nước có liên quan;

- Truyền thống văn hoá, quan niệm về giá trị của tập thể tổ chức…

Cần phải có, xét tính đầy đủ, tương đối chính xác các cơ sở, căn cứ trước khi xác định mục tiêu cụ thể, nội dung và mức độ của chính sách phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu của chính sách phát triển nguồn nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp ứng các yêu cầu chất lượng cho hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả cao

Ở các giai đoạn khác nhau, với mục tiêu và chủ trương của các tổ chức khác nhau, trên thị trường có quan hệ cung cầu về nhân lực khác nhau, tương quan thế lực khác nhau Hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực phải đáp ứng, phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai gần và xa Các cơ sở, căn cứ liên quan đến tương lai được ước đoán, ước định nên có mức độ chính xác, chắc chắn không hoàn toàn cao Phần chưa chắc chắn, chưa rõ sẽ bộc lộ dần

Vì vậy, chúng ta nên xây dựng một số phương án chính sách phát triển nguồn nhân lực cho một số vấn đề cụ thể Khi có thêm thông tin, làm rõ thêm được những

gì chưa rõ chúng ta cân nhắc quyết định lựa chọn chính thức chính sách phát triển nguồn nhân lực

Chất lượng của các cơ sở, căn cứ của phương án chính sách phát triển nguồn nhân lực quyết định chủ yếu chất lượng của hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực

Tiếp theo, chất lượng của hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực quyết định chủ yếu khả năng thu hút, huy động được nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thực hiện, hoàn thành mục tiêu đã đề ra của tổ chức, cho việc tạo

ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng và thời hạn của sản phẩm đầu ra, hiệu quả hoạt động trong tương lai

Khi phân tích chính sách phát triển nguồn nhân lực cần tập hợp, xác định được:

- Số lượng các văn bản pháp quy đã được ban hành trực tiếp và gián tiếp liên quan đến quản lý nguồn nhân lực;

- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực có tác dụng tích cực đáng kể, nêu

ví dụ điển hình;

- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực ít có tác dụng tích cực đáng kể, nêu ví dụ điển hình;

- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực không có tác dụng tích cực, tác dụng tiêu cực, nêu ví dụ điển hình

Tiếp theo cần tìm hiểu, chỉ ra được các nguyên nhân trực tiếp, trung gian và sâu

xa của tình trạng đó và quan hệ với các chỉ tiêu sáng tạo, các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của tổ chức

Trên cơ sở các căn cứ đã được nghiên cứu, các căn cứ này có thể từ những vấn

đề mới nảy sinh hoặc một vấn đề đã quen thuộc và đã từng giải quyết Các căn cứ này cần được tập hợp và xâu chuỗi lại để các chuyên gia, các cơ quan quản lý nguồn nhân lực có thẩm quyền có bước nghiên cứu “tiền khả thi ” để nắm bắt tình hình thực tế, đối chiếu với cái mà họ mong muốn đạt được

b) Phân tích môi trường bên ngoài

i) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

a Yếu tố kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ sản xuất kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực, trong giai đoạn suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, tổ chức một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động bằng cách cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi…Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ chức lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi tổ chức phải tuyển thêm

người có trình độ, tăng lương, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút lao động

b Yếu tố dân số, lực lượng lao động

Yếu tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Khi có sự gia tăng về dân số sẽ dẫn đến lực lượng lao động hằng năm cần việc làm ngày càng đông, nhu cầu về vật chất

và các loại dịch vụ tăng lên điều này sẽ dẫn đến sự cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty, các tổ chức và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn Vì vậy, khi dân số tăng lên sẽ ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực như: đào tạo - phát triển, bố trí lao động, cùng với đó là sự cạnh tranh giữa các tổ chức để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao do có một số lượng không nhỏ lao động không đáp ứng được yêu cầu của tổ chức bị thải loại khỏi tổ chức

c Yếu tố chính sách của Nhà nước

Khi xây dựng chiến lược cấp cơ sở, các tổ chức phải căn cứ vào chiến lược đã được Nhà nước thông qua Chính vì vậy xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức cũng không phải là ngoại lệ Sự ảnh hưởng của chính sách đến phát triển nguồn nhân lực hiện nay chính là việc vận dụng các quy định của ngành luật vào hoạt động của tổ chức như: chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ, trả lương trả thưởng …trong tổ chức Nhiệm vụ của tổ chức là phân tích xem chính sách mà Nhà nước ban hành có tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho tổ chức của mình

d Yếu tố văn hóa, xã hội

Văn hóa, xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại, nó có thể gây kìm hãm việc cung cấp nhân tài cho tổ chức Sự thay đổi giá trị văn hóa của một nước cũng làm ảnh hưởng đến công tác phát triển nhân lực Hiện nay tỷ lệ phụ nữ tham gia vào các hoạt động xã hội ngày càng tăng Điều này cũng tác động không nhỏ đến các hoạt động đào tạo

nguồn nhân lực là nữ trong tổ chức vì các tổ chức phải đưa thêm các ưu đãi đối với phụ nữ trong quá trình làm việc, tạo môi trường làm việc phù hợp với tâm lý và sức khỏe của lao động nữ

Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các tổ chức Đã có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hóa sang khu vực dịch vụ như ngành giáo dục, giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh như quản cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân hàng…Khi này, các tổ chức sẽ phải dựa vào sự thay đổi đó phát triển nguồn nhân lực của mình như: bố trí lao động, thu hút lao động, thù lao lao động…cho phù hợp với mục tiêu hoạt động của tổ chức mình

e Yếu tố sự phát triển của khoa học kỹ thuật

Sự phát triển ngày càng nhanh và mạnh của khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng không nhỏ đến yêu cầu phát triển nguồn nhân lực Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật đã đặt ra cho các tổ chức trong việc phát triển nguồn nhân lực của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp và tổ chức phải cải tiến khoa học kỹ thuật Sự thay đổi này đòi hỏi phải có thêm lao động mới có khả năng trình độ đồng thời phải đào tạo lao động hiện có Điều này đã ảnh hưởng lớn đến việc phát triển nguồn nhân lực của

tổ chức và doanh nghiệp

ii) Các yếu tố thuộc môi trường vi mô:

a Yếu tố về đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản lý không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá: nguồn nhân lực Để tồn tại và phát triển không còn con đường nào ngoài con đường phát triển nguồn nhân lực của tổ chức một cách hiệu quả, vì phát triển nguồn nhân lực tốt là nguồn gốc cho mọi thành công của tổ chức

Để thực hiện được việc phát triển nguồn nhân lực tổ chức phải có các chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, tăng thưởng hợp lý, phải tạo ra bầu không khí văn hóa gắn bó… Ngoài ra tổ chức phải có một chế độ chính sách lương

bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi Nếu không thực hiện được tổ chức có thể mất đi các nhân tài vì các đối thủ cạnh tranh có thể có các chính sách đãi ngộ thích hợp và thu hút nhân tài của tổ chức

b Yếu tố về khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Bởi vậy mới có câu: “khách hàng

là thượng đế” Khách hàng là đối tượng sẽ mua và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của

tổ chức, là một phần của yếu tố môi trường ngành tác động vào chiến lược phát triển nhân lực của tổ chức Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu rằng không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc nữa nếu doanh nghiệp không còn tồn tại, hoặc phải cho họ hiểu là doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của họ

Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, đối với chiến lược phát triển nhân lực, tổ chức cần sử dụng nhân viên hợp lý, bố trí, biên chế lao động cho phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ, có chính sách ưu đãi hợp lý khi nhân viên làm tốt, tổ chức những lớp học, những khóa đào tạo để giúp nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn, nhất là những nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng

Đối với một trường cao đẳng thì khách hàng chính là những học sinh, sinh viên được đào tạo tại trường Nhiệm vụ của Nhà trường là đào tạo được những học sinh sinh viên khi ra trường làm việc đáp ứng được nhu cầu của xã hội Vì vậy, nhà trường cần có một đội ngũ nhân viên đặc biệt là đội ngũ giảng viên đáp ứng được chất lượng đào tạo đặt ra Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Nhà trường cần phải giải quyết được yêu cầu đó

c Yếu tố về nhà cung ứng nhân lực

Phân tích nhà cung ứng nhân lực nhằm mục đích tìm ra những đe dọa từ phía nhà cung ứng với tổ chức Tìm ra và phân tích những đe dọa, những thua thiệt mà nếu nhà cung ứng thay đổi điều kiện cung ứng hoặc chuyển sang cung cấp cho khách hàng khác, để từ đó tìm ra cách ứng xử chiến lược trong tương lai của tổ chức

Đối với các tổ chức hiện nay họ còn rất quan tâm đến những nhà cung ứng nhân lực để đáp ứng chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực bắt nguồn từ chính các nhà cung cấp nhân lực cho tổ chức

Các trường học hoàn toàn có khả năng cung cấp một nguồn nhân lực có trình độ phù hợp với hoạt động của các tổ chức và doanh nghiệp Tuy nhiên, hạn chế hiện nay đối với các nhà cung ứng này là số người có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc Mặt khác, chất lượng đào tạo của các trường còn phải cố gắng nhiều

về các phương diện như kiến thức khoa học, năng lực thực hành nghề, phương pháp

tư duy sáng tạo, khả năng nắm bắt công nghệ hiện đại Vì những điều đó nên khi sử dụng nhân lực và phát triển nhân lực các doanh nghiệp và tổ chức cũng đã gặp không ít khó khăn do có những nhân lực không còn đáp ứng được yêu cầu của tổ chức

Sau khi phân tích môi trường nhân lực bên ngoài, tổ chức rút ra được những cơ hội và thách thức chủ yếu nhất ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các nhân tố trên thì nhân tố nào có tác động và ảnh hưởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theo mức độ tác động để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo chiều hướng có lợi nhất cho việc phát triển nguồn nhân lực

1.2.2.3 Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn, thuận lợi của tổ chức để từ đó xây dựng các phương án chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm những nội dung sau:

- Các chính sách về nhân lực của tổ chức:

Ngoài các chính sách chung của Nhà nước đối với nguồn nhân lực trong tổ chức thì các chính sách riêng của mỗi tổ chức cũng có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức đó Các chính sách của tổ chức không phải

là luật lệ cứng nhắc mà nó mềm dẻo, uyển chuyển phù hợp với các giai đoạn khác nhau trong chiến lược phát triển của tổ chức để đạt được mục đích của mình Một số

chính sách về nhân lực của tổ chức ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực như:

+ Chính sách thu hút nguồn nhân lực: kế hoạch hóa nhân lực, phân tích thiết

kế công việc, tuyển mộ tuyển chọn, bố trí nhân lực nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực cả về số lượng cũng như chất lượng

+ Chính sách về đào tạo nguồn nhân lực: việc công bố và thực hiện chính sách

này là thể hiện rõ quyết tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức và người lao động trong tổ chức có trách nhiệm tự nâng cao, phát triển bản thân để phục vụ sự phát triển của tổ chức

+ Chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân lực: thực hiện chính sách này

nhằm khuyến khích nguồn nhân lực làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả;

tổ chức có thể đưa ra các chính sách ưu tiên đối với người lao động như: đảm bảo cho họ sẽ được bố trí vào các vị trí thích hợp nhất nếu họ có năng lực…, thực hiện tốt các chính sách này sẽ ảnh hưởng tích cực đến công tác duy trì người lao động có trình độ và năng lực cho tổ chức

- Các yếu tố khác:

Các yếu tố khác trong nội bộ tổ chức ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Kết quả hoạt động của tổ chức, môi trường văn hóa của tổ chức, các tổ chức đoàn thể trong tổ chức…Đây là các yếu tố có tác động lớn tới hành vi ứng xử của con người trong công việc, tác động đến sự hình thành tính cách và phẩm chất riêng của mỗi người lao động ở mỗi tổ chức Do vậy, các yếu tố này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

1.2.2.4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Được áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, thực hiện trên cơ sở các

dự báo về khối lượng công việc phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi kỹ thuật công nghệ, thay đổi tổ chức sản xuất để có thể dự báo tương đối chính xác nhu cầu nguồn nhân lực, áp dụng các phương pháp dự báo như: Phương pháp phân tích xu hướng; phương pháp phân tích tương quan; phương pháp chuyên

gia

Hình 1.1: Sơ đồ xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong kinh doanh

(Nguồn: TS.Nguyễn Hữu Thân,Quản trị nhân sự, 2008) 1.2.2.5 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

Trên cơ sở dự báo nhu cầu nhân lực trong kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, khảo sát

và phân tích khả năng cung ứng nhân lực: Trong nội bộ tổ chức và thị trường lao động Cần có đủ thông tin về các nguồn cung nhân lực, đáp ứng yêu cầu của tổ chức trước mắt và trong dài hạn (các trường đại học, các cơ sở đào tạo, dạy nghề…) Đồng thời, cũng cần phân tích các yếu tố pháp luật, đối thủ cạnh tranh…ảnh hưởng đến thị trường lao động

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Kế hoạch,phương án sản xuất

Định

mức lao

động

Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao động

Trình độ của nhân lực

Nhu cầu nhân lực

(Cơ cấu nhân lực cần có )

Nhu cầu thay thế cho số về hưu,số sẽ chuyễn đi nơi khác,số đi đào tạo

Nhu cầu tuyển thêm

Số hiện có phù hợp với các yêu cầu của các vị trí mới kể cả chuyển đổi và đào tạo lại cấp tốc

1.2.2.6 Hoạch định các phương án phát triển nguồn nhân lực và thiết kế các giải

pháp phát triển nguồn nhân lực

Trên cơ sở mục tiêu của chính sách phát triển nguồn nhân lực đã được xác định, cần đề ra nhiều phương án để lựa chọn và phải xác định được các điều kiện khách quan và chủ quan chi phối nó để đảm bảo chấp nhận được Các điều kiện ở đây có thể là các ý kiến đóng góp của chuyên gia hoặc có thể là thông tin tham khảo

Để việc lựa chọn phương án chính sách tối ưu, trong mỗi phương án cần xác định hai yêu tố cơ bản là:

+ Các giải pháp của phương án giúp chúng ta trả lời được câu hỏi phải làm gì để thực hiện được mục tiêu ?

+ Các công cụ thực hiện phương án giúp chúng ta trả lời được câu hỏi thực hiện mục tiêu bằng gì ?

Xác định các phương án phát triển nguồn nhân lực thực chất là việc xác định hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu

Từ các phương án chính sách phát triển nguồn nhân lực được lựa chọn, các nhà hoạch định sử dụng các phương pháp xác định giải pháp, công cụ thực hiện phương

án để có thể cân nhắc thứ tự ưu tiên của các giải pháp và soạn thảo thành các phương án phát triển nguồn nhân lực

Để phân tích, đánh giá những giải pháp có khả thi, những giải pháp tối ưu các nhà hoạch định phương án phát triển nguồn nhân lực cần có một quá trình cân nhắc

1.2.2.7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Quá trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm hướng dẫn các hoạt động, xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đề ra các biện pháp hoàn thiện các giải pháp phát triển nguồn nhân lực

1.3 Công cụ xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Dưới đây trình bày hai công cụ quan trọng để nghiên cứu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức là mô hình phân tích SWOT và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

1.3.1 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60 – 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Mô hình này biểu thị bằng ma trận SWOT như trình bày trong hình 1.2 dưới đây:

Điểm yếu (W- Weaknesses)

Cơ hội (O-Opportunities) Phối hợp S – O

Sử dụng các điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

Phối hợp S – T

Sử dụng các điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

Thách thức (T-Threats) Phối hợp W – O

Tận dụng các cơ hội để khắc phục điểm yếu

Phối hợp W – T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe dọa

Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một tổ chức hay một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với cách làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh…

Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại của tổ chức, còn cơ hội và thách thức là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa từ bên ngoài tổ chức

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh của tổ chức

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu trong nội bộ tổ chức

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án

chiến lược SO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng

cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án ST thích hợp Chiến lược này tận dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy

cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Ưu điểm vượt trội của phương pháp SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi cho mọi doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không hẳn vì mục tiêu lợi nhuận như trường cao đẳng, đại học, bệnh viện… Mô hình phân tích SWOT phân tích một cách toàn diện tất cả các thông tin về môi trường bên ngoài và cả các yếu tố nội bộ tổ chức mà không bỏ qua một yếu tố ảnh hưởng nào đến hoạt động của tổ chức kinh tế Vậy nên các chiến lược đưa ra và chọn lựa sẽ mang tính khoa học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào được đưa ra bằng phương pháp khác

1.3.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard, đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh được thể hiện ở hình 1.3:

Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam 2007),

Những sản phẩm thay thế

Những người nhập ngành

Những nhà cạnh tranh trong ngành Mật độ của các nhà cạnh

Đe dọa của những người nhập ngành

Đe dọa của Sản phẩm thay thế

Sức mạnh trảcủa nhà cung cấp

Sức mạnh trả giá của người mua

Nguy cơ xâm nhập của những người nhập ngành: mức độ cạnh tranh trong

tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay các đối thủ mới có thể dự đoán sự trả đũa quyết liệt của đối thủ cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Michael Porter cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau: Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô Đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một trường cao đẳng thì nguy cơ xâm nhập của những người nhập ngành chính là các trường đại học và cao đẳng mới thành lập

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: đây là áp lực thứ hai trong mô

hình Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các tổ chức Đặc biệt khi các tổ chức bị lôi cuốn vào cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút Thậm chí rất có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm, nếu mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá Trường hợp ngược lại khi các công ty tham gia cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt của sản phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của ngành Đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường cao đẳng nghề thì các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành là các trường ĐH, CĐ nghề khác

Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Các tổ chức, doanh nghiệp trong một ngành

phải cạnh tranh với các doanh nghiệp, tổ chức ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa mà các tổ chức, doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại hàng có tính thay thế cho

nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại

Cùng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin ngày nay phương pháp giảng dạy đóng vai trò vô cùng quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng

và hiệu quả đào tạo Có một thục tế là phương pháp giảng dạy truyền thống với những đặc trưng là quy mô lớp lớn, chủ yếu là thông tin một chiều giữa giảng viên

và học viên…vẫn thường được sử dụng một cách phổ biến Điều này đã hạn chế tính tích cực và sáng tạo của học viên khi tham dự mô hình đào tạo này.Đặc điểm giảng dạy hiện đại với đặc trưng là sử dụng bài giảng ngắn kết hợp với các bài tập tình huống, thảo luận nhóm, bài tập mô phỏng…cũng đã được một số cơ sở đào tạo thực hiện Phương pháp này nâng cao tính chủ động của học viên và trao đổi thông tin nên thường được học viên đánh giá rất cao khi sử dụng Tuy nhiên số lượng các

cơ sở đào tạo sử dụng một cách thuần thục và hiệu quả chưa nhiều

Áp lực từ phía khách hàng: Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là

đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một trường cao đẳng, khách hàng là những người sử dụng học sinh-sinh viên đã tốt nghiệp của trường

Áp lực từ người cung ứng: người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ

bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó,

họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất Đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một trường cao đẳng, người cung ứng nhân lực đó là những trường ĐH,

CĐ

1.4 Các đặc điểm nguồn nhân lực và chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho

đào tạo đại học và cao đẳng

1.4.1 Đặc điểm nguồn nhân lực trong đào tạo đại học và cao đẳng

1.4.1.1 Đội ngũ giảng viên

Giảng viên là những nhà giáo có chuyên môn đảm nhiệm nhiệm vụ giảng dạy và đào tạo ở bậc ĐH, CĐ thuộc một chuyên ngành đào tạo của trường ĐH, CĐ Các nhiệm vụ cụ thể của giảng viên bao gồm:

- Giảng dạy được phần giáo trình hay giáo trình môn học được phân công, tham gia hướng dẫn và đánh giá chấm luận văn, đồ án tốt nghiệp ĐH hoặc CĐ

- Soạn bài giảng, biên soạn tài liệu tham khảo môn học được phân công đảm nhiệm

- Tham gia các đề tài nghiên cứu khoa học, chủ yếu ở cấp khoa hoặc trường

- Thực hiện đầy đủ các quy định về chuyên môn và nghiệp vụ theo quy chế của các trường ĐH, CĐ

- Tham gia quản lý đào tạo (nếu có yêu cầu, chủ nhiệm lớp, chỉ đạo thực tập)

Theo luật giáo dục 2005 “ Nhà giáo là người làm nhiệm vụ giảng dạy giáo dục trong Nhà trường, cơ sở giáo dục khác Nhà giáo giảng dạy ở các cơ sở giáo dục nghề nghiệp được gọi là giáo viên, ở cơ sở giáo dục đại học gọi là giảng viên”

Giảng viên tại các trường đại học và cao đẳng phải là lực lượng nòng cốt trong việc nghiên cứu và ứng dụng các kết quả nghiên cứu đó vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội Sở dĩ nói giảng viên là lực lượng nòng cốt là bởi ở bậc đại học, người thầy đồng thời phải thực hiện hai nhiệm vụ: giảng dạy và nghiên cứu khoa học Hai nhiệm vụ này có quan hệ chặt chẽ và tương hỗ lẫn nhau; nếu chỉ thực hiện được một trong hai nhiệm vụ ấy thì có nghĩa, người thầy đó chưa hoàn thành nhiệm vụ của mình Như vậy, nghiên cứu khoa học là một nhiệm vụ quan trọng không thể thiếu của mỗi giảng viên, nhất là với mục tiêu “mỗi trường đại học là một viện nghiên cứu”

Trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo, đội ngũ giảng viên có ý nghĩa quyết định sự phát triển bền vững của nhà trường Đội ngũ giảng viên là lực lượng trung tâm

trong sự nghiệp giáo dục, giữ vai trò quyết định việc thực hiện mục tiêu và kế hoạch đào tạo của nhà trường

Về phẩm chất:

- Thế giới quan khoa học: Thế giới quan của nhà giáo chi phối nhiều mặt hoạt

động cũng như thái độ đối với các mặt hoạt động đó, như việc lựa chọn nội dung và phương pháp giảng dạy và giáo dục; việc kết hợp giữa giáo dục với nhiệm vụ chính trị, xã hội; việc gắn nội dung giáo dục, giảng dạy với thực tiễn đời sống,, cũng như phương pháp xử lý và đánh giá các biểu hiện tâm lý của học sinh

- Lý tưởng đào tạo thế hệ trẻ: Lý tưởng đào tạo thế hệ trẻ là hạt nhân trong cấu

trúc nhân cách nhà giáo Đó là “ngôi sao dẫn đường” cho mọi hoạt động tích cực của nhà giáo, giúp họ thấy được giá trị lao động của mình, tự hào và có trách nhiệm, lương tâm nghề nghiệp…

- Lòng yêu mến học sinh, sinh viên: Nghề dạy học đòi hỏi tính nhân đạo thể

hiện ở sự yêu mến, cảm thông, tôn trọng, có trách nhiệm với học sinh Tình yêu và

sự tôn trọng là cơ sở của sự giao tiếp ứng xử đúng đắn, có trách nhiệm với các em,

“tất cả vì học sinh thân yêu” là động lực cho những cảm hứng, tìm tòi, sáng tạo phương pháp, nghệ thuật giáo dục, giảng dạy

- Lòng yêu nghề: Yêu người và yêu nghề dạy học gắn liền với nhau Nghề dạy

học có mức độ tự do, sáng tạo cá nhân, trách nhiệm cá nhân cao Do vậy, chỉ có say

mê nghề nghiệp mới thúc đẩy tính tự giác, tích cực học hỏi, rèn luyện để không ngừng nâng cao phẩm chất và năng lực nghề nghiệp đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của xã hội

Về năng lực:

Đội ngũ giảng viên trong nhà trường phải đạt trình độ đào tạo chuẩn do Nhà nước quy định; hiểu biết tình hình chung của đất nước, tình hình văn hóa xã hội và nghề nghiệp ở địa phương, thực hiện chương trình bồi dưỡng thường xuyên về văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ, không ngừng nâng cao năng lực để dạy tốt môn mình phụ trách, đáp ứng được yêu cầu phân hóa môn học, tham gia các hoạt động giáo

dục, có năng lực tổ chức phối hợp hoạt động giáo dục giữa trường học, gia đình và các lực lượng xã hội

Một số năng lực cụ thể của giảng viên trong nhà trường như:

- Tri thức và tầm hiểu biết của giảng viên: Đòi hỏi văn hóa chung rộng và kiến

thức, kỹ năng chuyên sâu về môn mình giảng dạy; đồng thời có khả năng tự học, tự nghiên cứu, không ngừng bổ sung hoàn thiện vốn tri thức để đáp ứng yêu cầu ngày một cao và mới cho học sinh

- Năng lực ngôn ngữ và giao tiếp sư phạm: Đó là năng lực biểu đạt rõ ràng

mạch lạc ý nghĩa và tình cảm của mình bằng lời nói cũng như nét mặt, điệu bộ, thể hiện trong việc xử lý các mối quan hệ thường ngày cũng như trong hoạt động sư phạm

- Năng lực hiểu biết và cảm hóa học sinh viên: Năng lực hiểu học

sinh-sinh viên trong quá trình dạy học và giáo dục; năng lực gây được ảnh hưởng trực tiếp của mình đến học sinh-sinh viên về mặt tình cảm và ý chí, hướng dẫn học sinh-

sinh viên đạt được những mục tiêu cụ thể trước mắt Nói cách khác, làm cho các em nghe, tin và làm theo mình bằng tình cảm và cả niềm tin

- Năng lực giảng dạy: Đó là năng lực chế biến tài liệu học tâp, thiết kế bài giảng

sao cho phù hợp chương trình, sát hợp với người học để bài giảng đạt hiệu quả cao;

Đó là năng lực tổ chức, điều khiển hoạt động học tập của người học trong quá trình tiếp nhận bài giảng Quá trình này đòi hỏi giảng viên không chỉ nắm được những nguyên tắc, phương pháp dạy học nói chung mà còn phải nắm vững thành thạo những kỹ năng, kỹ thuật, công nghệ cụ thể trong quá trình tiến hành dạy học

- Năng lực tổ chức hoạt động giáo dục: Là năng lực tổ chức xây dựng tập thể

học sinh, hướng dẫn học sinh-sinh viên tiến hành có hiệu quả nhiều hoạt động khác: hoạt động xã hội, nghiên cứu khoa học, sinh hoạt tập thể, các hoạt động giáo dục chuyên biệt…

- Giảng viên là những người đã qua một quá trình đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nhất định, đủ điều kiện (tiêu chuẩn) được giao nhiệm vụ giảng dạy ở một lĩnh vực khoa học nào đó tương ứng với trình độ được đào tạo

1.4.1.2 Đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục

Cán bộ quản lý giáo dục là những người chịu trách nhiệm trong việc tổ chức, điều hành và quản lý các hoạt động trong các trường ĐH, CĐ Cán bộ quản lý giáo dục với vai trò quan trọng trong hoạt động GDĐH-CĐ có nhiệm vụ không ngừng học tập, rèn luyện, nâng cao phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn và năng lực quản lý

Quản lý giáo dục là một hoạt động có tính đặc thù, trong đó, đối tượng quản lý không chỉ đơn thuần là quản lý đội ngũ giảng viên, nhân viên mà các tác động quản

lý phải nhằm đạt đến kết quả cao nhất đối với người học, đó là các em học sinh – sinh viên Chính vì vậy, cán bộ quản lý giáo dục không những phải có uy tín về mặt chuyên môn mà còn cần phải có những hiểu biết nhất định về khoa học quản lý, đặc biệt là về vấn đề quản lý trường học (đối với hiệu trưởng, phó hiệu trưởng hoặc tương đương), kiến thức về quản lý nhà nước (đối với cán bộ, chuyên viên)

1.4.2 Các vấn đề về hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong các

trường đại học và cao đẳng

1.4.2.1 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại các trường

đại học và cao đẳng

Chúng ta đang sống trong thời đại mà hơn bao giờ hết, các tổ chức ngày càng phụ thuộc vào vấn đề con người Giáo dục đại học – cao đẳng cũng không phải là trường hợp ngoại lệ Phát triển nguồn nhân lực trong giáo dục cao đẳng – đại học có vai trò quan trọng trong việc đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội Có mối quan hệ nhân quả giữa nguồn nhân lực GDĐH-CĐ với nguồn nhân lực của xã hội Nếu nguồn nhân lực GDĐH-CĐ thấp kém thì lẽ dĩ nhiên xã hội sẽ không thể trông đợi vào nguồn nhân lực đầu ra có chất lượng vì giáo dục ĐH-CĐ sẽ trực tiếp đào tạo ra những con người lao động có tri thức khoa học, có trình độ công nghệ hiện đại Nguồn lực con người là quan trọng nhất, quí báu nhất, có tính chất quyết định sự phát triển chung Cho nên để phát triển giáo dục ĐH-CĐ cần phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực