Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của xí nghiệp than cẩm thành công ty than hạ long vinacomin

Quản lý doanh nghiệp là thực hiện các nội dung các loại công việc sau đây: - Lập kế hoạch kinh doanh; - Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp; - Điều

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸTHUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS NGUYỄN VĂN LONG

Hà Nội – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Trong xu thế hội nhập và phát triển, việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý là yếu tố quan trọng nhất nhằm hướng tới nền kinh tế tri thức Vì vậy xây dựng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Xí nghiệp than Cẩm Thành là một yếu

tố hết sức quan trọng Sau khi học tập và nghiên cứu tại Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội tác giả đã chủ động làm đề tài “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Xí nghiệp than Cẩm Thành – Công ty than Hạ Long - Vinacomin” Trong quá trình nghiên cứu luận văn tác giả đã giành thời gian cho việc nghiên cứu các cơ sở lý luận và thu thập số liệu nghiên cứu của Xí nghiệp than Cẩm Thành

để phân tích và đánh giá thực trạng cơ sở vật chất, nguồn nhân lực cán bộ quản lý của Xí nghiệp than Cẩm Thành làm cơ sở xây dựng một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Xí nghiệp TCT trong những năm tới

Tác giả xin cam đoan luận văn này do tác giả tự làm chưa được công bố ở bất

kỳ dạng nào

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Nga

Phần 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ

TRƯỜNG

1.1 Cơ sở lý thuyết về quản trị chất lượng

1.2 Nội dung và vai trò của quản lý doanh nghiệp

1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh

nghiệp

1.4 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp

Phần 2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ

QUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP THAN CẨM THÀNH – CÔNG TY

THAN HẠ LONG - VINACOMIN

2.1 Giới thiệu về Xí nghiệp than Cẩm Thành – Công ty than Hạ

Long – Vinacomin

2.1.1 Lịch sử hình thành Xí nghiệp than Cẩm Thành

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Xí nghiệp than Cẩm Thành

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ khách hàng

2.1.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp than Cẩm Thành

2.2 Đánh giá chung chất lượng đội ngũ CBQL của Xí than Cẩm

2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về nghành nghề được đòa

tạo của đội ngũ CBQL Xí nghiệp TCT

2.2.2.Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn

được đào tạo của đội ngũ CBQL Xí nghiệp TCT

2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL Xí nghiệp

TCT

2.2.4 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng đội ngũ

CBQL Xí nghiệp TCT

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý của Xí nghiệp than Cẩm Thành

2.3.1 Nguyên nhân do bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích

đóng góp, đãi ngộ CBQL chưa phù hợp

2.3.2.Nguyên nhân từ phía chính sách sử dụng CBQL giỏi của Xí

nghiệp kém hấp dẫn

2.2.3 Nguyên nhân từ phía chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình

độ kém hấp dẫn và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL

của Xí nghiệp TCT chưa hoàn toàn hợp lý

Phần 3 - GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN

BỘ QUẢN LÝ CỦA XÍ NGHIỆP THAN CẨM THÀNH – CÔNG TY

THAN HẠ LONG - VINACOMIN

3.1 Những thách thức, yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Xí

nghiệp than Cẩm Thành

3.1.1 Những sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của Xí nghiệp

than Cẩm Thành trong 5 năm tới

3.12 Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Xí nghiệp than

Cẩm Thành trong 5 năm tới

3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách sử dụng cán bộ quản lý: Bổ

nhiệm, miễn nhiệm

3.3 Giải pháp 2: Đánh giá tích cực đóng góp, đãi ngộ của Xí nghiệp

than Cẩm Thành trong 5 năm tới

3.4 Giải pháp 3: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng

cao trình độ cho từng loại CBQL của Xí nghiệp than Cẩm Thành

trong 5 năm tới

3.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ CBQL cho Xí

nghiệp trong 5 năm tới

3.4.2 Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ CBQL

cho Xí nghiệp TCT 5 năm tới

3.4.3 Đổi mới nội dung, phương pháp đào tạo

3.5 Giải pháp 4: Đề xuất với công ty than Hạ Long xử lý các tài sản

bị thiệt hại do hỏa hoạn không còn sử dụng được

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 TCT Than Cẩm Thành

2 TKV Tập đoàn công nghiệp than khoáng sản Việt Nam

3 Ban GĐ Ban Giám đốc

9 SXKD Sản xuất kinh doanh

10 QTKD Quản trị kinh doanh

11 QĐ Quản đốc

12 ATLĐ An toàn lao động

13 CNH- HĐH Công nghiệp hóa – hiện đại hóa

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội – chính trị và ảnh hưởng đến môi

trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp VN 6

Bảng 1.2: Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các

loại công việc quản lý doanh nghiệp kém chất lượng 10

Bảng 1.3: Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp(%) 15

Bảng 1.4: Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc – Tập đoàn công nghiệp than khoáng sản

Việt Nam giai đoạn 2010 -2015(TC nghành) 16

Bảng 1.5: Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công

nghiệp Việt Nam(%) 17

Bảng 1.6: Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ

lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp Việt Nam 24

Bảng 1.7: Bảng phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ

cán bộ quản lý doanh nghiệp 24

Bảng 1.8: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban đầu cán

bộ quản lý giỏi của công ty 29

Bảng 1.9: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi

của công ty 29

Bảng 1.10: Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố chi trả cho

người có công với doanh nghiệp Việt Nam 31

Bảng 1.11: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ đội ngũ cán

bộ quản lý giỏi của công ty 32

Bảng 1.12: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ cán bộ quản lý

giỏi của tổng công ty 32

Bảng 1.13: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo nâng

cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty 34

Bảng 1.14: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ

cho từng loại cán bộ quản lý của công ty 34

Bảng 2.1: Chỉ số tài chính qua các năm 2010 – 2012 44

Bảng 2.2: Bảng tóm tắt đánh giá các chỉ tiêu tài chính và kết quả kinh doanh 44

Bảng 2.3: Bảng đánh giá các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của Xí nghiệp TCT 45

Bảng 2.4: Bảng so sánh cơ cấu đội ngũ CBQL Xí nghiệp TCT về mặt chuyên môn nghiệp vụ với cơ cấu yêu cầu 46

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp phiếu đánh giá mức độ ảnh hưởng của chức năng quản lý đến kết quả sản xuất kinh doanh 47

Bảng 2.6: Bảng so sánh tỷ lệ(%) biểu hiện về chất lượng quản lý theo khảo sát của đội ngũ CBQL tại Xí nghiệp với tỷ lệ (%) biểu hiện về chất lượng kết quả làm việc chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia 50

Bảng 2.7: Bảng so sánh tỷ lệ % hiện có và khảo sát cơ cấu giới tính 51

Bảng 2.8: Bảng so sánh tỷ lệ % hiện có và khảo sát cơ cấu tuổi 51

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá chung chất lượng CBQL của Xí nghiệp TCT 52

Bảng 2.10: Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng CBQL Xí nghiệp TCT 54

Bảng 2.11: Thống kê mức trả lương một số chức danh trên thị trường hiện nay 54

Bảng 2.12:Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ đội ngũ CBQL giỏi của Xí nghiệp TCT 57

Bảng 2.13: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Xí nghiệp TCT 58

Bảng 2.14: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Xí nghiệp TCT 60

Bảng 3.1: Giá bán than xuất khẩu năm 2012 của Xí nghiệp TCT 67

Bảng 3.2: Bộ tiêu chuẩn Giám đốc, phó giám đốc Xí nghiệp TCT (TC nghành) 73

Bảng 3.3: Tiêu chuẩn trưởng, phó phòng (TC nghành) 74

Bảng 3.4: Bản mô tả công việc 75

Bảng 3.5: Bản yêu cầu chuyên môn công việc 77

Bảng 3.6: Đề xuất một số vị trí cần được đào tạo lại, bồi dưỡng thêm và thay thế 78 Bảng 3.7: Đề xuất một số vị trí quản lý cần được bổ xung, bồi dưỡng thêm một số

kiến thức để phù hợp với công việc đang đảm nhận 79

Bảng 3.8: Đề xuất đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm các chức vụ của Xí

nghiệp TCT - được thể hiện như sau 81

Bảng 3.9: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ CBQL giỏi của Xí

nghiệp TCT 83

Bảng 3.10: Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ của đội ngũ CBQL Xí nghiệp TCT

trong 5 năm tới 84

Bảng 3.11: Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ

cho từng loại CBQL của Xí nghiệp TCT trong 5 năm tới 86

Bảng 3.12: Bảng kế hoạch đào tạo 88 Bảng 3.13: Các phương pháp đào tạo ứng với đối tượng là kỹ sư khai thác và kỹ sư

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình1.1 Vị thế cạnh tranh ()quyết định hiệu quả 7

Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh 9

Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý điều hành đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 9

Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh 13

Sơ đồ 2.1 Bộ máy quản lý Xí nghiệp than Cẩm Thành 38

Hình 2.1 Quy trình công nghệ khai thác của Xí nghiệp TCT 40

Biểu đồ 2.1 Tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống của đội ngũ CBQL Xí nghiệp TCT 50

Biểu đồ 3.1 Giá than thế giới 5 tháng năm 2012 65

Biểu đồ 3.2 Giá than thế giới 5 tháng năm 2012, một tháng năm 2013 65

Biểu đồ 3.3 Giá than thế giới năm 2008,2009,2010,2011,2012 66

Biểu đồ 3.4 Giá than thế giới năm 2001, 2003,2006, 2008, 2010, 2013 66

Vì những lý do trên, là một CBCNV của Xí nghiệp than Cẩm Thành, là học viên cao học chuyên ngành QTKD tôi đã chủ động đề xuất và được Khoa, Trường

đồng ý cho làm luận văn thạc sỹ theo đề tài: Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý của Xí nghiệp than Cẩm Thành – Công ty than Hạ Long - Vinacomin

Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý của Xí nghiệp than Cẩm Thành trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

 Đối tượng: Xí nghiệp than Cẩm Thành – Công ty than Hạ Long – Vinacomin

 Phạm vi nghiên cứu: Là ban Giám đốc, trưởng, phó phòng ban, quản đốc và phó quản đốc các phân xưởng trong Xí nghiệp

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là phương pháp phân tích thống kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia, so sánh

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn:

Lần đầu tiên tiếp thu phương pháp mới đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho Xí nghiệp than Cẩm Thành một cách bài bản, định lượng Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp sát hợp, cụ thể, mạnh mẽ nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Xí nghiệp than Cẩm Thành

6 Kết cấu của đề tài luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 phần

Phần 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Phần 2: Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Xí nghiệp than Cẩm Thành

Phần 3: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Xí nghiệp than Cẩm Thành

PHẦN 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ

DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

Trong cơ chế thị trường hiện nay, để phát triển các doanh nghiệp Việt Nam nhận biết sâu sắc rằng: chất lượng quản lý là nhân tố quyết định nhiều nhất sức cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, tồn tại và phát triển Cạnh giữa các doanh nghiệp chuyển trọng tâm vào cạnh tranh giành giật 3 loại người tài: cán bộ quản lý giỏi, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề Đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, là loại người tài có vai trò quyết định lớn nhất ở doanh nghiệp Thực tiễn phát triển hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi lý luận phải trả lời rõ ràng, cụ thể được đồng thời cả 3 câu hỏi là: tại sao khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao nhiêu; nâng cao bằng cách nào Góp phần trả lời câu hỏi 1 có sự tham gia của nội dung mục 1.1; câu hỏi 2 – nội dung mục 1.2; câu hỏi 3 – nội dung mục 1.3

1.1 Cơ sở lý thuyết về quản trị chất lượng

“ Chất lượng ” được các đối tượng sử dụng hiểu theo ý nghĩa khác nhau

Người sản xuất coi chất lượng là điều họ phải làm để đáp ứng các quy định và yêu cầu do khách hàng đặt ra, để được khách hàng chấp nhận.Chất lượng được so sánh với chất lượng của đối thủ cạnh tranh và kèm theo các phí, giá cả do con người và nền văn hóa trên thế giới khác nhau, nên cách hiểu của họ về chất lượng và đảm bảo chất lượng cũng khác nhau

Theo tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS 9000:2000 đã đưa ra định nghĩa:

“ Chất lượng là khả năng tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống

hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan.”

Quản trị chất lượng là một hoạt động có từ lâu đời và được rất nhiều các học giả đề cập dưới nhiều góc độ khác nhau Tuy nhiên trên thế giới hiện đang thịnh hành 3 cách tiếp cận chủ đạo về quản trị

Cách tiếp cận thứ nhất, theo học giả trong nền kinh tế kế hoạch tập

trung(centrally- planned economy), quản trị là một quá trình tác động hướng đích của chủ thể vào khách hàng để nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra trên cơ sở các nguồn lực nhất định

Cách tiếp cận thứ hai :theo các học giả của nền kinh tế thị trường, quản trị là

quá trình làm việc thông qua người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trên

cơ sở các nguồn lực nhất định Cách tiếp cận này đã được phát biểu không chỉ dựa trên yếu tố tâm lý, yếu tố con người( behavior- based), mà còn dựa trên yếu tố công việc(task- based)

Cách tiếp cận thứ ba:tiếp cận trên cơ sở thực thi một công việc nào đó, hay

còn gọi là khai thác yếu tố công việc (task- based)

Như vậy, có rất nhiều cách tiếp cận về quản trị, quản lý Việc lựa chọn cách tiếp cận nào để áp dụng vào tình huống cụ thể nào đó tùy thuộc vào quan điểm, nhận định của mỗi nhà quản trị

Doanh nghiệp là khách hàng đặc biệt của sản phẩm CBQL, hầu hết mọi daonh nghiệp đều mong muốn có một đội ngũ CBQL có trình độ cao, đáp ứng được mọi yêu cầu công việc Do đó nâng cao chất lượng CBQL là tiêu chí rất quan trọng trong sự phát triển và trong tương lai của doanh nghiệp, đáp ứng mọi yêu cầu, thách thức trong giai đoạn mới

1.2 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động

và với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ hoặc liên quan đến quá trình kinh doanh; nhận thức đầu tư thỏa đáng cho quản lý doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo

lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể Doanh

nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức làm

kinh tế Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ

Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích mà doanh nghiệp cần và có thể tranh giành Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là

đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể Hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền (mức độ đạt được mục tiêu) với tất cả các chi phí (mức giá phải trả) cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết Do đó, cần tính toán tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình ( tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trương sinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác

Mỗi khi phải tính toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái như sau :

Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi

trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam *

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức

độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới

Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so

với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh Δ1 < Δ2 , là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh () quyết định hiệu quả

Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định

1.2 Nội dung và vai trò của quản lý doanh nghiệp

Quản lý doanh nghiệp là thực hiện những công việc có vai trò định hướng, điều tiết, phối hợp hoạt động của toàn bộ và của các thành tố thuộc hệ thống doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao bền lâu nhất có thể Và quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng

*Vai trò của quản lý nhân lực

Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân lực – những con người cụ thể với trình độ chuyên môn kỹ thuật và khả năng sáng tạo của mình Mọi thứ còn lại như :máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được,

1 < 2

Ta

Đối thủ cạnh tranh

học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng, quản lý nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quản lý nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị Các nhà quản trị có vai trò đề ra các đường lối, chủ trương, chính sách có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả các công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy có thể nói rằng : “ mọi quá trình quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con người.” Quản lý nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu, chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Quản lý nhân lực gắn liền với mọi tổ chức Bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có Quản lý nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản

lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản lý nhân lực hiện diện ở các phòng ban, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân lực Cung cách quản lý nhân lực tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp

Quản lý doanh nghiệp là thực hiện các nội dung (các loại công việc) sau đây:

- Lập kế hoạch kinh doanh;

- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp;

- Điều phối (Điều hành) hoạt động của doanh nghiệp;

- Kiểm tra chất lượng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi công việc, mọi khoản chi, mọi nguồn thu; kiểm định chất lượng các sản phẩm quản lý trước khi quyết định triển khai…

Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện bốn loại công việc nêu ở trên

Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh

Nguồn: [15,354]

Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý điều hành đến

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Trình độ quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản

lý Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ Chất lượng của các cơ sở, căn

ĐƯỜNG LỐI, CHIẾN LƯỢC, KẾ

HOẠCH

CƠ CHẾ , CHÍNH SÁCH , QUY CHẾ QUẢN LÝ

TÍCH CỰC TÁI SẢN XUẤT MỞ RỘNG SỨC LAO ĐỘNG

TIẾN BỘ KHOA HỌC, CÔNG NGHỆ TÍCH CỰC SÁNG TẠO

TRONG LAO ĐỘNG

H I Ệ U Q U Ả K I N H D O A N H

AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

Trình độ khoa học công nghệ

Giá thành sản phẩm Hiệu quả

kinh doanh

Trình độ lãnh đạo, quản lý

vĩ mô

và

vi mô

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Trình độ và động cơ làm việc của người lao động

Chất lượng sản phẩm

cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi

có tác động của chủ thể quản lý Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá trên cơ

sở xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên

cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng

Bảng 1.2: Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý doanh nghiệp kém chất lượng

Loại

Nguyên nhân trực tiếp, sâu xa

Tác động làm giảm hiệu quả quản lý

- Ba phần của bảng kế hoạch ít

cụ thể, kém rõ ràng, không logic với nhau

- Bộ máy chồng chéo, có chức năng nhiều bộ phận cùng chủ trì,

có chức năng không có bộ phận

- Không có các kết quả dự báo cụ thể, chính xác về nhu cầu thị trường, về đối thủ cạnh tranh

về năng lực của bản thân doanh nghiệp trong cùng tương lai

- Nhận thức và đầu

tư cho công tác hoạch định kinh doanh chưa đủ lớn

- Kết quả kinh doanh

giảm hoặc tăng chậm;

- Lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn

vị sản phẩm cao;

- Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;

nhiều…

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng làm công tác tổ chức cán bộ;

- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp và đãi ngộ cho cán bộ làm công tác tổ chức chưa đủ hấp dẫn…

- Kết quả kinh doanh không tăng hoặc tăng chậm;

- Chi phí cho hoạt

động quản lý cao do mức độ tích cực, sáng tạo trong công vệc của từng cán bộ

và mức độ phối hợp, trôi chảy trong hoạt động của bộ máy thấp

- Trục trặc, lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp cao…

- Số lượng trục trặc đáng kể quá nhiều

- Số lần khắc phục trục trặc chậm và tốn phí quá cao…

- Thiếu nghiêm túc động cơ và kỹ năng điều phối hoạt động

cụ thể của doanh nghiệp

- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ điều phối chưa đủ hấp dẫn

- Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng

- Trục trặc, ngừng trệ, lãng phí trong điều phối nhiều;

- Chi phí cho điều phối cao; Giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc tăng

- Tiêu cực trong kiểm tra quá nhiều…

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng kiểm tra trong loại hoạt động cụ thể của doanh nghiệp;

- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ kiểm tra chưa đủ hấp dẫn

- Sản lượng, doanh thu, giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;

- Rủi ro, lãng phí, thất thoát trong quá trình kinh doanh nhiều, giá thành đơn

vị sản phẩm không giảm hoặc tăng…

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu

xa quan trọng nhất của tình trạng:

- Thiếu việc làm, thiếu vốn cho hoạt động kinh doanh;

- Công nghệ, thiết bị lạc hậu;

- Trình độ và động cơ làm việc của người lao động thấp;

- Chất lượng sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu người sử dụng;

- Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán không có sức cạnh tranh;

Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất lượng cao Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức thực hiện các quyết định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng sáng tạo làm cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng quản lý

Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh Nguồn: [15,35]

Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó: chính sách thu hút ban đầu, chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ Từ các chính sách đó doanh nghiệp sẽ nâng cao chất lượng cán bộ quản lý, tạo ra khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu ra tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn: [ 15, 68]

1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động của

0

Hiệu quả kinh doanh

Trình độ quản lý doanh nghiệp

lý DN

Chất lượng thực hiện các loại quản lý

DN

Hiệu quả hoạt động của DN

doanh nghiệp cao đến đó Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý quyết

định Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 269], cán bộ quản lý doanh nghiệp là người

trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (chức năng) quản lý ở doanh nghiệp Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ

nhiệm và hưởng lương hoặc phụ cấp trách nhiệm quản lý của doanh nghiệp đó

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp

phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm

Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý Các vấn đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong

tình huống phức tạp, căng thẳng Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất

định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con

người Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ

thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến

bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế

Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia thành quả là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một thế lực đồ

sộ Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công

Bảng 1.3: Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

Giám đốc Công ty

Giám đốc

xí nghiệp

Quản đốc phân xưởng

Lập kế hoạch

Đảm bảo tổ chức bộ máy và

Điều phối (Điều hành) 22 36 51

Kiểm tra (kiểm soát) 14 13 10

có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng

Bảng 1.4: Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc – Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015 (TC Nghành)

DNSXCN

Quản đốc DNSXCN

7 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì,

Bảng 1.5: Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX

công nghiệp Việt Nam (%)

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý kinh doanh

Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Công nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:

a Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, đặc biệt

là các cán bộ quản lý kinh doanh Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra

đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức Cán bộ quản lý phải

có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu

xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương nhiên (không tất yếu)

b.Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện

một công việc cụ thể Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v

c.Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân

sự Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt

đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy

nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý Kỹ năng

kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán bộ

quản lý kinh doanh Ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải có

kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn Họ cần có những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn quản trị Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi

cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp thành Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 277],

chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu cán bộ quản lý doanh

nghiệp về mặt toàn bộ là lượng cán bộ quản lý đủ để thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh Các loại cán

bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành: hoạch định, tổ chức, điều phối và kiểm tra; Quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp được phân cấp thành: Cấp Công ty, cấp xí nghiệp, cấp phân xưởng…Theo một cách phân loại có một cơ cấu các loại hoạt động (cán bộ) quản lý doanh nghiệp

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi:

1 –Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

2 – Chất lượng dữ liệu bảo đảm Nếu là số lượng thống kê, như tình hình được đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật Nếu là số liệu điều tra, khảo sát;như điều tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý( đối tượng phải là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên và đại diện cho những người chịu tác động của quản lý, quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết cụ thể) xử lý kết quả một cách khoa học

3 –Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn Trong kinh tế thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch, không phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng giai đoạn

4 – Có cách xác định trọng số các tiêu chí, xác định trị số thực tế của doanh nghiệp cụ thể và cho từng tiêu chí kết hợp với trị số và mức điểm tối đa; cộng điểm các tiêu chí và xếp loại tình hình

Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp tôi thiết lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát, phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo theo thống kê với chất lượng công tác theo điều tra, khảo sát, chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến chuyên gia Sau đây là cách luận giải từng tiêu chí chính:

Về tiêu chí 1: Mức độ đáp ứng, phù hợp về nghành nghề được đào tạo của cán bộ quản lý doanh nghiệp

Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất, người lao động cần được đào tạo bài bản, chính quy Để làm tốt các loại công việc quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên cần phải đào tạo một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao Để đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý

có chất lượng cao trước hết cần chọn được các ứng viên có độ nhanh nhạy (tinh

nhanh và nhạy cảm) và năng khiếu cao( khả năng nhận biết và giải quyết các vấn

đề phức tạp về mặt quan hệ nhân- quả) và tiếp theo là đào luyện( đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ năng) kỹ lưỡng nhất về quản lý

Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp về nội dung của các chương trình đào tạo, nội dung của các môn học, theo kinh nghiệm của những người quản lý thành công và thất bại của hoạt động doanh nghiệp cán bộ quản lý hoạt động của doanh nghiệp phải được đào tạo cả kỹ thuật chuyên nghành và quản trị kinh doanh

từ đại học trở lên Đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên nghành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên được gọi là nhu cầu( mức tối ưu- mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí vừa phải) đào tạo chuyên môn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp

Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm mới có tiến hành đánh giá chất lượng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Nhu cầu này được phân lập tương đối thành 2 mặt:

1, Mức độ đáp ứng, phù hợp về nghành nghề chuyên môn được đào tạo;

2, Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mặt thứ nhất: Mức độ đáp ứng, phù hợp

về nghành nghề chuyên môn được đào tạo Mức độ đáp ứng phù hợp là cách nói khác của chất lượng Thực chất của tiêu chí này là doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm

cụ thể có bao nhiêu % cán bộ quản lý đáp ứng nhu cầu, yêu cầu đào tạo chuyên môn, đạt bao nhiêu điểm cho số điểm tối đa trong tiêu chí này

Do đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm 2 loại nên cần xác định, làm từ nhu cầu của 2 loại cán bộ đó:

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: Ban giám đốc công ty, ban giám đốc các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xưởng trực thuộc Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần đươc đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên nghành

và quản trị kinh doanh

- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn( trưởng, phó phòng, ban chức năng) Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo cả nghiệp vụ chuyên môn, kỹ thuật chuyên nghành và quản trị kinh doanh

Theo nhu cầu chuyên môn cả 2 loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cần có 100% CBQL được đào tạo đủ các chuyên nghành như đã nêu ở trên Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí nàycó sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ lục 1, tức

là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình dài hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty được đào tạo; dài hạn, ngắn hạn Tiếp theo cần thống kê số lượng, tính toán được số % của từng loại CBQL của doanh nghiệp cụ thể đã được đào tạo đủ các chuyên nghành theo nhu cầu Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ % được đào tạo đủ các chuyên nghành chuyên môn, mức tối đa, điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về nghành nghề được đào tạo(xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở

thời điểm cụ thể)

Tiêu chí 2: Mức độ đáp ứng phù hợp về trình độ(cấp độ) chuyên môn được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mặt thứ nhất: mức độ đáp ứng, phù hợp

về trình độ( cấp độ) chuyên môn được đào tạo Mức độ đáp ứng, phù hợp là cách

nói khác của chất lượng Thực chất của tiêu chí này là: doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể có bao nhiêu % cán bộ quản lý đáp ứng nhu cầu, yêu cầu nhu cầu về trình độ( cấp độ) chuyên môn được đào tạo, đạt bao nhiêu điểm trong số điểm tối đa cho tiêu chí này

Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo : dài hạn, ngắn hạn Tiếp theo cần xác định làm rõ nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa phải), yêu cầu về trình độ(cấp độ) các chuyên nghành được đào tạo Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý và kinh nghiệm thực tế, loại cán

bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản

lý phải được đào tạo kỹ thuật chuyên nghành và quản trị doanh nghiệp từ đại học trở lên Loại cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một phần kỹ thuật chuyên nghành và một phần quản trị doanh nghiệp Như vậy, trên cơ sở thống kê đầy đủ các loại hình được đào tạo cần dựa vào các môn và số giờ (số đơn vị học trình, tín chỉ) để xem thực tế đạt được bao nhiêu phần của đại học

Cần tính được số lượng và tỷ lệ % cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ

cả kỹ thuật chuyên nghành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ

đại học trở lên), kỹ thuật chuyên nghành với mức độ bằng 0,3 của đại học… Cuối

cùng căn cứ vào tỷ lệ % được đào tạo đủ trình độ (cấp độ của các chuyên ngành chuyên môn, mức tối đa, điểm tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ chuyên môn được đào tạo (xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể)

Tiêu chí 3: Chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp( Chất lượng phần quản lý của hoạt động doanh nghiệp)

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện nhiều nhất

ở chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp; bởi hiệu lực quản lý Có nhiều cách tiếp cận để nhận biết, đánh giá chất lượng công tác quản lý doanh nghiệp (chất lượng phần quản lý của hoạt động doanh nghiệp) như: tiếp cận từ phía phần các chức năng, phần việc được thực hiện, hoàn thành tốt; tiếp cận từ phía phần các chức năng, phần việc được thực hiện, hoàn thành chưa tốt; cách tiếp cận phối hợp

Hoạt động quản lý là loại hoạt động sai một ly đi một dặm và có tính hệ thống cao Nhiều biểu hiện của chất lượng quản lý khó và không được thống kê Do đó khó và không nên đánh giá chất lượng công tác của từng cán bộ hoặc của từng loại cán bộ quản lý Biểu hiện yếu kém trong lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc Theo chúng tôi để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến lược) và quản lý điều hành doanh nghiệp có thể tiếp cận theo cách đặc thù: sử dụng kết quả thống kê không chính thức, nhưng khá thực tế (tỷ lệ % trong đầu những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết), các tiêu chí sau:

a, Mức độ bỏ lỡ cơ hội; bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh

b, Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh;

c, Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia và mức đạt của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để cho điểm chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %) Khi chưa có mức chuẩn để so sánh cụ thể so với mức

độ chấp nhận được trình bày ở bảng 1.6

Bảng 1.6: Tỷ lệ % yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán

bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Biểu hiện của chất lượng công tác 2011-2015 2016-2020

1 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà

lãnh đạo, quản lý bất lực

2 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà

lãnh đạọ, quản lý giải quyết, xử lý

chậm đáng kể và sai ít

3 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà

lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý

chậm đáng kể và sai nhiều, lớn

4 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà

lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý kịp

Các mặt chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp Điểm

3.Mức độ đáp ứng, phù hợp về nghành nghề được đào tạo theo thống kê 3-15 4.Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn đào tạo theo thống kê 3-15

Nguồn: [14,372

Sau khi xác định trị số, tương quan với mức tốt nhất, điểm tối đa cho điểm các

tiêu chí và cộng lại nếu

Đạt từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A

Đạt từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B

Đạt dưới 50 điểm: xếp loại C

Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay người ta đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng chức vụ, chức danh quản lý Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng công việc rất lớn; phải có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các kết quả trung gian rời rạc không phù hợp với một đặc thù của lao động quản lý là: khó tách bạch kết quả của từng loại công tác, từng loại công việc; trong nhiều trường hợp từng cán bộ, toàn bộ

cán bộ quản lý đạt chuẩn (đảm bảo chất lượng) mà sức mạnh của cả tập thể (đội

ngũ) cán bộ quản lý của cơ quan (doanh nghiệp) hạn chế, ở một số trường hợp lại là

yếu kém

Học viên chọn dùng phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức trước hết vì phương pháp này có cách tiếp cận từ phía công việc thay cho cách tiếp cận từ phía người cán bộ quản lý, tức là khách quan hơn; cách tiếp cận từ tính chất của loại công tác quản lý - loại công tác khó tách riêng kết quả của từng loại công việc, từng công việc, tức là cách tiếp cận hệ thống hay hơn cách tiếp cận rời rạc; cách tiếp cận ngược chiều: đi từ hiệu quả hoạt động đến chất lượng công tác quản lý đến chất

lượng của cả đội ngũ cán bộ quản lý đến mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút, mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ, mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý của doanh nghiệp có so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành đạt, tức là phù hợp hơn với kinh tế thị trường Tiếp theo phương pháp này là phương pháp đánh giá chung kết định lượng - cho phép đi đến kết luận cuối cùng về mức độ chất lượng đội ngũ CBQL và chỉ ra mức độ yếu kém của công

ty về từng yếu tố quyết định trực tiếp chất lượng của đội ngũ cán bộ doanh nghiệp, tức là rõ ràng hơn; Phương pháp này là phương pháp duy vật biện chứng cụ thể: làm

rõ quan hệ giữa 3 khâu:

- Nguyên nhân là mức độ hấp dẫn của các chính sách đối với cán bộ quản lý

- Hiện tượng là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

- Kết quả là hiệu lực quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.4 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp đã nhận thấy: chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình không cao, năng lực cạnh tranh nhiều hạn chế, hiệu quả kinh doanh thấp và chúng có quan hệ nhân quả với nhau Các doanh nghiệp đó đã và đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý của mình Các giải pháp tốt nhất là nhằm khắc phục yếu kém ở từng nhân tố trực tiếp của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu cách tính toán, cơ chế tác động đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

là hoàn toàn cần thiết

Theo GS.TS Đỗ Văn Phức, yếu tố được gọi là nhân tố khi nó có tác động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu; khi trình bày về nhân tố cần nêu được tên

cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định nhân tố đó; cần làm rõ cơ chế tác động làm tăng hoặc giảm của đối tượng nghiên cứu khi thay đổi nhân tố đó; cần nêu thực trạng và phương hướng tối ưu hóa nhân tố đó: khi mô tả hiện trạng nhân

tố của doanh nghiệp cụ thể cần trung thực, đầy đủ các nội dung của chính sách như ở

cơ sở lý luận; trước khi đánh giá nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần so sánh với của

đối thủ cạnh tranh cùng loại thành công cụ thể; khi đề xuất đổi mới nhân tố không chỉ cần trình bày đổi mới những gì cụ thể mà còn phải trình bày mức độ đổi mới

Vận dụng cách xác định các yếu tố trực tiếp quyết định chất lượng của sản phẩm chúng tôi đúc rút được 5 nhân tố chính yếu của chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp và cũng là phương hướng nâng cao sau đây:

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán

bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

2 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý giỏi và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm;

3 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;

4 Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn

của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý kinh doanh cụ thể;

5 Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp

cụ thể;

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến

về quản lý của doanh nghiệp Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại cán bộ quản lý Như vậy, trước hết cần xác định, sau đó là phải đảm bảo mức độ sát đúng tương đối kết quả xác định nhu cầu từng loại và toàn bộ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong 5 năm tới và xa hơn Có kết quả xác định nhu cầu mới chuẩn bị đáp ứng nhu cầu, mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu càng cao thì chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp càng có kỳ vọng cao Quy hoạch thăng tiến về quản lý là việc đưa tất cả những người có triển vọng quản lý vào diện bồi dưỡng, đào luyện Để tạo hứng khởi cho tất cả những người có tiềm năng, có nguyện vọng trở thành cán bộ quản lý và cũng là tạo thêm cơ hội chọn được những người có triển vọng nhất về quản lý nên đưa vào quy hoạch thăng tiến về quản lý tất cả những người đó tốt nghiệp đại học và công tác được 5 năm trở lên Trong và sau quá trình bồi dưỡng,

đào tạo theo quy hoạch người nào chứng tỏ được sẽ thuộc ứng viên đề bạt vào các chức vụ quản lý từ thấp đến cao Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến về quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ

và tương đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống định mức quản lý; nhu cầu thay thế cho số cán bộ quản lý về hưu và chuyển công tác…

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi

(chuyên gia quản lý) và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ

quản lý mới được bổ nhiệm Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là người giỏi cả về lý thuyết lẫn thực tế Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu cán bộ quản

lý giỏi Khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên cuộc cạnh tranh giành nhân lực chất lượng cao nói chung, cán bộ quản lý giỏi nói riêng ngày càng trở lên quyết liệt không kém cuộc cạnh tranh giành cầu thủ, HLV bóng đá giỏi giữa các câu lạc bộ bóng đá đó nổi tiếng trên thế giới lâu nay Doanh nghiệp chỉ giữ được và thu hút thêm được cán bộ quản lý khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp Chính sách thu hút ban đầu hàm chứa 2 nội dung: trị giá suất thu hút và hình thức, cách thức thể hiện trị giá đó Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản

lý giỏi cho doanh nghiệp phải được thể hiện cụ thể bởi mức độ hấp dẫn của 2 nội dung đó, tức là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị; cả về mặt đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi là ứng viên mục tiêu; có đủ cơ sở pháp

lý và ít nhất phải bằng của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời gian Như

vậy, đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho doanh nghiệp trước hết phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu ưu tiên thỏa

mãn của từng loại cán bộ giỏi và có mức độ hơn trước nhiều, ít nhất là bằng của đối thủ canh tranh thành công trong cùng một thời gian Mức độ đáp ứng, phù hợp

càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao

Bảng 1.8: Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty

Nội dung của chính sách thu hút

ban đầu

Thực trạng của công ty

Thực trạng của đối thủ cạnh tranh

Đánh giá mức độ hấp dẫn

1.Trị giá suất đầu tư thu hút

Của đối thủ cạnh tranh thành công 5 năm tới

Đề xuất công ty 5 năm tới

1.Trị giá suất đầu tư thu hút

quyết định bổ nhiệm từng cán bộ quản lý doanh nghiệp Cán bộ điều phối ( quản lý

điều hành ) hoạt động của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam về chuyên

môn phải là những người tốt nghiệp kỹ thuật chuyên ngành và kinh tế công nghiệp, QTKD từ đại học trở lên Khi chuyển sang kinh tế thị trường, gia nhập, hội nhập các doanh nghiệp cần bổ sung vào quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý công đoạn: thi tuyển Như vậy, tiêu chuẩn càng sát hợp, quy trình xem xét càng hợp lý càng bổ