Hoàn thiện trình độ quản lý của cán bộ công chức, viên chức Ban quản lý dự án hạ tầng đô thị - Sở xây dựng Hà Nội

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý tổ chức, doanh nghiệp thì quản lý nhân lực bao gồm việc hoạch định kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ huy, và kiểm soát các hoạt động

LÊ MINH HỒNG

ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN TRÌNH ĐỘ QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN HẠ TẦNG

ĐÔ THỊ - SỞ XÂY DỰNG HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nguyễn Văn Long

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức từ Giảng viên hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Tất cả các số liệu, bảng biểu trong luận văn là kết quả của quá trình thu thập tài liệu

từ những nguồn khác nhau, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức tôi đã tiếp thu được trong quá trình tham gia khóa học cao học tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, đây hoàn toàn không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của Luận văn

Tác giả

Lê Minh Hồng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn thầy giáo TS Nguyễn Văn Long đã tận tình hướng dẫn,

chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực hiện và những đóng góp quý báu để tôi hoàn thành đề tài Luận văn cao học này

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giao trong Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy những kiến thức quý báu cho tôi trong toàn bộ khóa học

Tôi xin trân trọng cảm ơn toàn thể các thầy giáo, cô giáo trong Ban giám hiệu nhà trường và Viện Đào tạo Sau Đại học đã tạo điều kiện về cơ sở vật chất và công tác quản lý

để đảm bảo cho khóa học có được chất lượng tốt nhất

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc cùng toàn thể cán bộ công chức, viên chức đang công tác tại Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội đã cung cấp những tài liệu liên quan để tôi hoàn thành bản Luận văn này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình thực hiện nhưng do trình độ còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót, kính mong Quý thầy cô trong hội đồng bảo vệ đóng góp ý kiến để Luận văn của tôi được hoàn thiện hơn

Tác giả

Lê Minh Hồng

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài: 1

2 Lịch sử nghiên cứu: 1

3 Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu: 2

4 Tóm tắt cô đọng các luận điểm cơ bản và đóng góp mới: 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu của Luận văn: 3

CHƯƠNG I 4

1.1 Khái niệm chung về quản trị nguồn nhân lực: 4

1.2 Một số trường phái quản trị nguồn nhân lực: 5

1.2.1 Phương pháp của Elton.Mayor (1880 - 1949): 5

1.2.2 Phương pháp của Mc Gregor (1904 - 1969): 6

1.2.3 Thuyết về nhu cầu của Maslow (1906-1965): 6

1.3 Ý nghĩa, tầm quan trọng, chức năng quản trị nguồn nhân lực 7

1.3.1 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực: 7

1.3.2 Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực 8

1.3.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 9

1.4 Các nội dung của quản lý nguồn nhân lực 12

1.4.1 Thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực 12

1.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23

1.4.3 Duy trì nguồn nhân lực: 25

1.5 Quản lý nguồn nhân lực tại các đơn vị sự nghiệp công lập 33

CHƯƠNG II 35

2.1 Tổng quát về Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội: 35

2.1.1 Giới thiệu chung: 35

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội: 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức: 37

2.1.4 Phân công chức năng, nhiệm vụ của Ban Giám đốc và các Phòng chuyên môn nghiệp vụ: 38

2.2 Tình hình hoạt động: 49

2.2.1 Công tác duy tu, duy trì vệ sinh môi trường: 49

2.2.2 Công tác duy tu, duy trì thoát nước: 51

2.2.3 Công tác duy tu, duy trì chiếu sáng công cộng: 52

2.2.4 Công tác duy tu, duy trì cây xanh, vườn thú: 52

2.2.5 Công tác đầu tư xây dựng mới các công trình hạ tầng kỹ thuật: 53

2.3 Thực trạng nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị 59

2.3.1 Trình độ chuyên môn của cán bộ Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội: 60

2.3.2 Độ tuổi của các cán bộ Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội: 61

2.3.3 Tình hình tuyển dụng, thuyên chuyển công tác trong những năm gần đây tại Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội: 61

2.3.4 Tình hình đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ: 66

2.3.5 Chế độ lương, thưởng: 68

2.4 Phân tích, đánh giá thực trạng vai trò quản lý của Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội: 68

2.4.1 Đánh giá thực trạng chất lượng quản lý của Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội: 68

2.4.2 Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ chung của Ban quan lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội: 78

2.4.3 Những vấn đề còn tồn tại: 79

2.5 Kết luận chung: 80

CHƯƠNG III 82 3.1 Định hướng phát triển của Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng

3.1.1 Định hướng phát triển: 82

3.1.2 Mục tiêu phát triển: 82

3.2 Các giải pháp hoàn thiện và nâng cao năng lực quản lý: 83

3.2.1 Giải pháp tái cơ cấu tổ chức: 83

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ: 98

3.2.3 Giải pháp phân tích, đánh giá hiệu quả công việc của từng cán bộ, tạo động lực làm việc, Xây dựng văn hóa làm việc nơi công sở: 104

3.2.4 Giải pháp về hoàn hiện công tác tuyển dụng: 115

KẾT LUẬN 120

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 121

PHỤ LỤC 122

TÓM TẮT LUẬN VĂN 130 

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình công tác giải ngân năm 2011

Bảng 2.2: Kế hoạch giao ngân công tác duy trì thường xuyên năm 2012

Bảng 2.3: Kế hoạch giao ngân sách công tác chuẩn bị đầu tư 2012

Bảng 2.4: Kế hoạch giao ngân sách công tác thực hiện đầu tư

Bảng 2.5: Hiện trạng biên chế nhân sự năm 2012

Bảng 2.6: Thực trạng trình độ chuyên môn

Bảng 2.7: Tình hình độ tuổi lao động

Bảng 2.8: Tình hình công tác tuyển dụng năm 2010

Bảng 2.9: Tình hình thuyên chuyển, thôi việc, nghỉ hưu theo chế độ năm 2010 Bảng 2.10: Tình hình công tác tuyển dụng năm 2011

Bảng 2.11: Tình hình thuyên chuyển, thôi việc, nghỉ hưu theo chế độ năm 2011 Bảng 2.12: Tình hình công tác tuyển dụng tính đến tháng 9 năm 2012

Bảng 2.13: Tình hình thuyên chuyển, thôi việc, nghỉ hưu theo chế độ tính đến tháng

9 năm 2012

Bảng 2.14: Các khóa đào tạo ngắn hạn năm 2010

Bảng 2.15: Các khóa đào tạo dài hạn năm 2010:

Bảng 2.16: Các khóa đào tạo ngắn hạn năm 2011:

Bảng 2.17: Các khóa đào tạo dài hạn năm 2011:

Bảng 2.18: Phân bố phiếu điều tra thăm dò ý kiến nhóm thụ hưởng sản phẩm Hạ tầng kỹ thuật công ích:

Bảng 2.19: Kết quả thăm dò ý kiến nhóm thụ hưởng sản phẩm Hạ tầng kỹ thuật công ích

Bảng 2.20: Phân bố phiếu điều tra thăm dò ý kiến nhóm cơ quan quản lý cấp trên: Bảng 2.21: Kết quả xin ý kiến nhận xét đánh giá nhóm cơ quan quản lý cấp trên và hướng dẫn chuyên ngành

Bảng 2.22: Phân bố phiếu điều tra thăm dò ý kiến nhóm nội bộ Ban quản lý dự án

Bảng 2.23: Kết quả lấy ý kiến nhận xét đánh giá nội bộ Ban quản lý dự án Hạ tầng

đô thị:

Bảng 3.1: Biên chế nhân sự theo mô hình tổ chức mới

Bảng 3.2: Hiện trạng phân công cán bộ tại Phòng Kỹ thuật giám sát Môi trường: Bảng 3.3: Hiện trạng phân công cán bộ tại Phòng Kỹ thuật giám sát Cây xanh - Vườn thú:

Bảng 3.4: Phân công cán bộ quản lý giám sát Phòng Kỹ thuật giám sát Môi trường - Cây xanh - Vườn thú:

Bảng 3.5: Phân công cán bộ quản lý thẩm định

Bảng 3.6: Phân công cán bộ Phòng Giải phóng mặt bằng

Bảng 3.7: Trình độ chuyên môn, nhu cầu đào tạo ngắn hạn của các Phòng nghiệp vụ Bảng 3.8: Kế hoạch đào tạo ngắn hạn

Bảng 3.9: Nhu cầu đào tạo dài hạn

Bảng 3.10: Kế hoạch đào tạo dài hạn

Bảng 3.11: Kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo kế cận

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình thuyết nhu cầu của Maslow

Hình 1.2: Quá trình tuyển dụng

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức

Hình 2.2: Biểu đồ trình độ chuyên môn

Hình 2.3: Sơ đồ tham gia nhận xét, đánh giá

Hình 3.1: Mô hình tái cơ cấu tổ chức

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội là đơn vị sự nghiệp công lập, được UBND Thành phố Hà Nội giao thực hiện nhiệm vụ quản lý công tác duy tu, duy trì và đầu tư xây dựng mới các công trình hạ tầng kỹ thuật công ích trên địa bàn Thành phố Hà Nội, bao gồm các lĩnh vực: chiếu sáng đô thị, vườn hoa, cây xanh, vườn thú, môi trường đô thị, hạ tầng thoát nước

Thủ đô Hà Nội là thành phố có diện tích tự nhiên lớn nhất trên cả nước (khoảng 3.345 km²), đứng thứ hai về diện tích đô thị (sau thành phố Hồ Chí Minh), gồm 10 quận, 1 thị xã và 18 huyện ngoại thành và là thành phố đứng thứ hai về dân

số trên toàn quốc (khoảng 7,1 triệu dân) Cùng với Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng và Đà Nẵng, Hà Nội là một trong bốn trung tâm kinh tế hàng đầu của cả nước và cũng là trung tâm văn hóa, chính trị, giáo dục, tôn giáo và ngoại giao của

cả nước Do vậy, thực hiện nhiệm vụ quản lý công tác duy tu, duy trì, đảm bảo Thủ

đô luôn sáng, xanh, sạch đẹp là nhiệm vụ hết sức quan trọng được đặt lên vai toàn thể lãnh đạo, cán bộ nhân viên Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội

Cùng với sự phát triển, mở rộng của Thành phố Hà Nội dẫn đến bộ máy tổ chức cũng như năng lực quản lý của từng cán bộ công chức, viên chức Ban quản lý

dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội còn một số vấn đề tồn tại, cần nghiên

cứu giải quyết Vì vậy, tác giả chọn vấn đề: "Hoàn thiện trình độ quản lý của cán

bộ công chức, viên chức Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội"

làm đề tài luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, với mong muốn tham gia ý kiến vào việc giải quyết những vấn đề nêu trên

2 Lịch sử nghiên cứu:

Sau gần 20 năm hoạt động, quản lý các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị công ích trên địa bàn thành phố Hà Nội, Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng

đã nhiều lần được UBND Thành phố Hà Nội điều chỉnh, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cũng như chức năng, nhiệm vụ của Ban Nhưng đến nay, vẫn chưa có một công trình nghiên cứu chính thức nào về việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, năng lực quản lý của cán bộ công chức, viên chức tại Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội, tham mưu cho UBND Thành phố Hà Nội các phương thức quản lý nhằm nâng cao hiệu quả công tác duy trì các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị công ích trên địa bàn Thành phố

3 Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu:

Mục đích và đối tượng nghiên cứu của luận văn:

Lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực làm cơ

sở lý luận trong quá trình phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và năng lực quản lý của cán bộ Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội trong thời gian qua, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý của cán bộ Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội trong thời gian tới, tham mưu

đề xuất cho UBND Thành phố Hà Nội các phương thức quản lý nhằm nâng cao hiệu quả công tác duy trì các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị công ích trên địa bàn Thành phố

Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực nói chung và quản lý nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội nói riêng, đề xuất, tham mưu cho Sở Xây dựng, UBND Thành phố các phương thức quản lý công tác duy tu, duy trì hạ tầng đô thị trên địa bàn Thành phố Hà Nội

4 Tóm tắt cô đọng các luận điểm cơ bản và đóng góp mới:

Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Luận văn đã phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức, năng lực quản lý nguồn

quản lý công tác duy tu, duy trì các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị công ích trên địa bàn Thành phố Hà Nội Từ đó rút ra những nhận xét và những vấn đề cần nghiên cứu giải quyết để hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao năng lực quản lý của từng cán bộ công chức, viên chức, tham mưu cho UBND Thành phố Hà Nội các phương thức quản lý hiệu quả hơn trong bối cảnh thực tế hiện nay

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng các phương pháp thu thập và xử lý tư liệu, phân tích và so sánh, thống kê, đề xuất giải pháp tái cấu trúc tổ chức và phương thức quản lý dựa trên chủ trương, đường lối của UBND Thành phố Hà Nội, chính sách pháp luật của Nhà nước về lĩnh vực tổ chức cán bộ và quản lý các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị công ích trên địa bàn Thành phố Ngoài ra, tôi còn được hướng dẫn của các giáo viên của Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, đặc biệt là thầy giáo Tiến sỹ Nguyễn Văn Long đã tận tình hướng dẫn

6 Kết cấu của Luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục, luận văn được chia thành 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương II: Thực trạng quản lý và phát triên nguồn nhân lực của Ban quản lý

dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện năng lực quản lý của cán bộ công chức, viên chức Ban quan lý dự án Hạ tầng đô thị - Sở Xây dựng Hà Nội

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm chung về quản trị nguồn nhân lực:

“Nhân lực được xem là tổng hợp các khả năng về thể lực và trí lực của con người” [1; 210] Quản trị nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị các tổ chức, doanh nghiệp Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm

số lượng nhân lực hiện có và trong tương lai, kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo, sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động Như vậy

để xác định nguồn nhân lực, chúng ta phải xác định những thông tin cả về định lượng lẫn định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau Cụ thể chúng ta thường phải xác định quy mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề; theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có các mô tả về sự tận tâm, tiềm năng… của người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” [1; 211] Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô và có 2 mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, doanh nghiệp

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức, doanh nghiệp

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý tổ chức, doanh nghiệp thì quản lý nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy, và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để

Người ta còn có thể hiểu quản lý nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Song dù ở góc độ nào thì quản lý nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, doanh nghiệp cả về mặt số lượng

và chất lượng

Đối tượng của quản lý nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức, doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp đó Quản lý nhân lực nhằm củng cố và duy trì đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức, doanh nghiệp để hoạt động và phát triển Quản lý nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

1.2 Một số trường phái quản trị nguồn nhân lực:

1.2.1 Phương pháp của Elton.Mayor (1880 - 1949):

Cùng với sự thành công của các thí nghiệm Howthorne khởi đầu từ năm 1924

và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như ánh sáng làm việc, độ dài thời gian làm việc và chu kỳ nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong cách lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động, đã cho thấy :

- Mỗi con người là một thực thể riêng, có suy nghĩ riêng, có mục tiêu riêng

và có phương pháp hành động riêng

- Nếu tôn trọng cái riêng của họ, thì họ làm việc tích cực và ngược lại nếu không tôn trọng họ thì họ thờ ơ với công việc

Như vậy các nhận xét của ông đã góp phần thay đổi về cách nhìn nhận và đối

xử với nhân viên trong các tổ chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng lúc bấy giờ, đối với người lao động thì để tăng năng suất lao động thì yếu tố kỹ thuật là chưa đủ mà còn phải đề cao vai trò của người lao động, và quan tâm đến người lao động

1.2.2 Phương pháp của Mc Gregor (1904 - 1969):

Nghiên cứu bản chất con người - Thuyết X và Thuyết Y

- Thuyết X: coi con người là lười biếng, không thích tự nguyện, tự giác làm việc, không muốn nhận trách nhiệm và chỉ làm khi có người khác bắt buộc

- Thuyết Y: coi con người luôn thích và tự giác làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc Như vậy lý thuyết Y là một quá trình : tạo ra cơ hội - giải phóng tiềm năng - vượt qua trở ngại - khuyến khích phát triển và cộng với các chỉ dẫn

Qua nghiên cứu thuyết X và thuyết Y của McGregor ta thấy thuyết X quản lý nặng nề áp đặt và kiểm tra còn thuyết Y quản lý thiên về độc lập và tự quyết

1.2.3 Thuyết về nhu cầu của Maslow (1906-1965):

Là một trong những thuyết thông dụng nhất được dùng để giải thích về động

cơ hoạt động của con người Các nhu cầu của con người được sắp xếp và chia làm 5

bậc như sau:

Hình 1.1 : Mô hình thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow đã sắp xếp các nhu cầu này theo mức độ phân cấp từ thấp tới cao với

2 1

3 4

Nhu cầu tự trọng Nhu cầu xã hội

Nhu cầu sinh học Nhu cầu an toàn

nhu cầu cao hơn Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng, chừng nào các nhu cầu cơ bản chưa được thoả mãn chừng đó người lao động không hoàn toàn tập trung cho công việc Từ đó các nhà quản lý có các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo đạt đến mục tiêu của tổ chức

Lý thuyết nhu cầu và động cơ của Maslow được áp dụng trong việc thiết kế công việc, trả lương, thưởng và các chương trình phúc lợi cho nhân viên của mình

1.3 Ý nghĩa, tầm quan trọng, chức năng quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra khoa học, chính xác…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc theo định hướng của mình Nhiều khi các nhà quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên Thực tế cho thấy một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược phát triển của tổ chức Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức khai thác các khả năng tiềm các cán bộ trong tổ chức Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng

giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn giữa người sử dụng lao động và người lao động

1.3.2 Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong những thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý

Vấn đề quản trị con người trong các tổ chức không còn đơn thuần chỉ là vấn

đề hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo: con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu

tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc sau đây:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa cá kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức

1.3.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Chức năng phân tích thiết kế công việc:

“Nghiên cứu công việc là việc làm đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán

bộ quản lý nhân lực, bởi vì đó là sự mở đầu để hiểu biết sâu sắc công việc để có thể lập kế hoạch nhân lực, để tuyển dụng nhân viên và bố trí người lao động vào vị trí làm việc” [1; 213]

Nghiên cứu phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc, đánh giá bản chất nội dung, công việc nhằm đưa ra giải pháp bố trí nhân lực, sử dụng nhân lực có trình độ phù hợp với điều kiện làm việc, bố trí trang thiết

bị nhằm phục vụ tốt nhất có thế để hoàn thành tốt công việc Quá trình nghiên cứu phân tích công việc nhằm đánh giá các mặt tốt và chưa tốt của việc bố trí nhân lực

để rút ra những ưu, khuyết điểm trong công tác quản lý nhân lực phục vụ công tác thiết kế lại công việc cho phù hợp với điều kiện kỹ thuật, trang thiết bị hiện có của

tổ chức, doanh nghiệp

Tuyển dụng nguồn nhân lực:

“Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận một các nhân vào tổ chức” [1;216]

Chức năng này nhằm đảm bảo có đủ số lượng cán bộ với các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức Chức năng này bao gồm các hoạt động như tổng hợp tình hình nhân sự tại các phòng nghiệp vụ, phân tích công việc, điều động, luân chuyển giữa các phòng trong tổ chức Tổng hợp nhu cầu về nhân sự của các phòng nghiệp vụ trong thời gian tiếp theo làm cơ sở tuyển dụng nhân sự

Chức năng phân công lao động:

“Phân công lao động là một quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định của doanh nghiệp” [1;223]

Việc phân công công việc phải căn cứ trên nội dung phân tích đánh giá công việc và nguyên tắc chuyên môn hóa lao động Đối với các công việc đòi hỏi chuyên môn hóa cao, trình độ cao thì nên áp dụng phương pháp phân công lao động chuyên

môn hóa theo công nghệ Đối với các công việc đòi hỏi sự liên kết giữa các bộ phận thì nên áp dụng phương pháp phân công lao động chuyên môn hóa theo đối tượng hoặc sử dụng phương pháp hỗn hợp của cả hai phương pháp trên

Chức năng tổ chức chỗ làm việc:

“Tổ chức chỗ vị trí làm việc là tạo lập ra hệ thống các điều kiện vật chất - kỹ thuật cho người lao động thực hiện tốt nhất nhiệm vụ lao động, tức là công việc được hoàn thành với tiêu hao sức lực, thần kinh, thời gian lao động hợp lý” [2;92]

Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc, phải thỏa mãn các yêu cầu về kinh tế, kỹ thuật, tâm sinh lý xã hội, việc tổ chức chỗ làm việc tốt sẽ tạo điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành sản xuất liên tục, nhịp nhàng với năng suất và chất lượng cao, đảm bảo khả năng tiết kiệm các yếu tố sản xuất, đảm bảo cho người lao động có chỗ làm việc thoải mái, ít mệt mỏi nhất và duy trì được khả năng làm việc lâu dài, cũng như góp phần phát triển con người một cách toàn diện Do vậy, việc cải thiện môi trường làm việc cần đảm bảo khoa học như: đảm bảo ánh sáng trong môi trường làm việc, giảm thiểu tiếng ồn, rung trong môi trường làm việc, cải thiện yếu tố khí hậu, nhiệt độ trong môi trường làm việc phù hợp với người lao động, phòng chống các tác nhân gây độc hại đối với người lao động

Định mức lao động:

“Định mức lao động là quá trình xác định mức lao động, là việc quy định các mức hao phí cần thiết cho việc chế tạo ra một sản phẩm hay một công việc nhất định Mức lao động là lượng lao động lớn nhất được quy định để chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nhất định đúng tiêu chuẩn và chất lượng trong điều kiện tổ chức - kỹ thuật - tâm sinh lý - kinh tế và xã hội nhất định” [1;232] Định mức lao động phải được nghiên cứu và xây dựng một cách khoa học, có nhiều phương pháp để định mức lao động như: thời gian; sản lượng; mức độ phục vụ; theo biên chế số người lao động quy định theo một kết cấu nghề nghiệp chuyên môn nhất định cần thiết cho việc hoàn thành một công việc nhất định; theo lượng lao động hao phí để làm ra một sản phẩm nhất định

“Tiền lương là phần đối trọng của sức lao động mà người lao động đã cung cấp cho người sử dụng lao động, là một khoản thu nhập của người lao động để bù đắp các nhu cầu tối thiểu của người lao động ở một thời điểm kinh tế - xã hội nhất định Khoản tiền đó phải được thỏa thuận giữa người lao động và doanh nghiệp, có tính đến mức lương tối thiểu do Nhà nước ban hành” [1;243]

Việc trả công, lương thỏa đáng cho người lao động sẽ là động lực lớn nhất để người lao động gắn bó với tổ chức doanh nghiệp Vì vậy, việc cân đối ngân sách tài chính đảm bảo quỹ lương ổn định, dồi dào là công tác hết sức quan trọng để đảm bảo nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cao

Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực:

Chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Tập huấn

về các quy định mới về quản lý nhà nước, cử đi học các khóa đào tạo kỹ năng về quản lý nhà nước, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nhàm hoàn thành tốt công việc được giao và phát triển tối đa năng lực của từng cá nhân

Chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Gồm có hai chức năng :

- Chức năng kích thích, động viên: thực hiện chế độ thang bảng lương theo quy định hiện hành của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, thiết lập và áp dụng các chính sách đề bạt, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ trong tổ chức

- Chức năng quan hệ lao động: hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc Chức năng này sẽ vừa giúp cho tổ chức tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện, đoàn kết và các giá trị truyền thống tốt đẹp

Chức năng kích thích, động viên:

Liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên

đối với hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ cán bộ có nghiệp vụ cao Do đó xây dựng và quản lý kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động:

Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và

an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các tổ chức, doanh nghiệp tạo ra bầu không khí đoàn kết và phát huy các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và tổ chức, doanh nghiệp

1.4 Các nội dung của quản lý nguồn nhân lực

1.4.1 Thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực

1.4.1.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực:

Khái niệm về lập kế hoạch nguồn nhân lực:

Là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Lập kế hoạch nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch thực hoạt động của tổ chức Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào tình hình hoạt động của chính tổ chức đó:

- Những loại lao động nào cần thiết cho mục tiêu hoạt động của tổ chức?

- Số lượng lao động để hình thành mỗi loại công việc là bao nhiêu?

- Do đó, kế hoạch nguồn nhân lực được xây dựng ở 3 mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nhân lực

- Kế hoạch nhân lực phải xuất phát từ mục tiêu hoạt động của tổ chức Thời hạn của kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn rất linh hoạt, cơ động và cũng rất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác nhau trong từng thời kỳ

Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực:

Trong quá trình hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp việc xây dựng mục tiêu kế hoạch là một nội dung quan trọng, giúp tổ chức, doanh nghiệp định hướng được hoạt động của mình Trong hoạt động quản lý nhân lực cũng vậy, nếu xây dựng kế hoạch nhân lực sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp chủ động, giữ vững mục tiêu hoạt động của mình Lập kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho tổ chức, doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hơp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề một cách hệ thống, công tác hoạch định nói chung trong nền kinh tế thị trường được sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro và làm giảm bớt các sai lầm và lãnh phí Tuy nhiên, lập kế hoạch không phải là những con số cứng nhắc, áp đặt, bắt buộc các tổ chức, doanh nghiệp phải luôn luôn tuân theo, lập kế hoạch là quá trình định hướng và đưa ra đường lối phát triển theo các mục tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lý dựa trên các kiến thức biết trước Các kế hoạch dài hạn có thể thay thế bằng hàng loạt các kế hoạch, chương trình ngắn hạn được điều chỉnh theo và tình hình hoạt động thực tế của tổ chức, doanh nghiệp

Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực thường được tiến hành theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho tổ chức, doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho tổ chức, doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp trong năm bước

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện:

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược cho tổ chức doanh nghiệp:

Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho tổ chức, doanh nghiệp nói chung và lập kế hoạch nguồn nhân lực nói riêng Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, được phân thành 3 nhóm: Môi trường vĩ mô, Môi trường tác nghiệp và Môi trường nội bộ

- Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức, doanh nghiệp như các yếu tố về chính trị, chính sách của nhà nước, văn hóa, kinh tế, xã hội, điều kiện tự nhiên, kỹ thuật, công nghệ …

- Môi trường tác nghiệp: bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng cạnh tranh trong ngành như các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung ứng nguyên vật liệu, các đối thủ tiềm ẩn và các hàng hóa thay thế

- Môi trường nội bộ: bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong tổ chức, doanh nghiệp như nguồn lực nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ…

Về phương diện nguồn nhân lực, các mục tiêu và chiến lược về nguồn nhân

nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ

người, với những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực tốt các công việc

Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực:

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của tổ chức, doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực vừa có tính hệ thống, vừa có tình quá trình

Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:

- Nguồn nhân lực: bao gồm số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, sự tận tâm, sáng tạo…

- Cơ cấu tổ chức: bao gồm loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn của các đơn vị, phòng ban trong tổ chức, doanh nghiệp

- Các chính sách: bao gồm chính sách tuyển dụng, đào tạo, huyến luyện, khen thưởng…

Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp Việc phân tích quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình hoạt động quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong tổ chức, doanh nghiệp

Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cần được phản ánh làm việc của các cá nhân trong tổ chức, doanh nghiệp

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:

Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định Khi xác định nhu cầu nhân lực phải xem xét đến các yếu tố ảnh hưởng: các nhân tố bên ngoài, tình hình kinh tế, luật pháp, thay đổi công nghệ và kỹ thuật Các nhân tố bên trong tổ chức gồm: ngân sách chi tiêu, mục tiêu hoạt động của năm kế hoạch, cơ cấu tổ chức

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về:

- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật

- Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

- Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Yêu cầu nâng cao chấy lượng sản phẩm dịch vụ

- Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp

Tổ chức, doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp định lượng hoặc định tính để dự báo nhu cầu nhân viên:

Các phương pháp định lượng như: phân tích xu hướng, phân tích tương quan, hồi quy, máy tính để dự báo…

Các phương pháp định lượng thường sử dụng rộng rãi, như lại có các hạn chế sau: dựa quá nhiều vào số liệu của quá khứ như doanh số, sản lượng…mà các biến

số này không còn đúng với tương lai; các dự báo định lượng thường áp dụng trong các thập niên 60, 70 đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn và hoạt động khá

ổn định Ngày nay với sự thay đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh nên rất khó

dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên các số liệu của quá khứ

Các phương pháp định tính như: đánh giá của các chuyên gia, Delphi

Phân tích quan hệ cung cầu và khả năng điều chỉnh hệ thống nhân lực:

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn

và nguồn nhân lực sẳn có để đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Việc chuẩn bị nhu cầu nguồn nhân lực tương lai giúp cho tổ chức,

doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện

Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho

tổ chức, doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp như cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn

Nhu cầu tuyển dụng theo công thức:

Nhu cầu tuyển dụng = Số cần có - Số hiện có + Số nghỉ việc ± Số thuyên chuyển

Trong đó:

- Số nghỉ việc: những người thôi việc và những người về hưu

- Số thuyên chuyển công tác đi nơi khác (+), những người chuyển đến (-)

Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý nguồn nhân lực: Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ

chức, tiến hành cân đối, so sánh cầu với cung về nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhóm lớn mà còn chi tiết đến từng chuyên môn nghiệp vụ, từng loại công việc Kết quả so sánh cầu và cung nhân lực của tổ chức sẽ xảy ra ba trường hợp sau:

- Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động):

Trường hợp này nhu cầu lao động cho mục tiêu hoạt động của tổ chức đòi hỏi số lượng có khả năng cung cấp Tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp khai thác

và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài tổ chức

- Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động):

sút so với thời kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu do vậy cần phải giảm bớt lao động Tổ chức có thể sử dụng các biện pháp sau: Thuyên chuyển nhân lực đến một bộ phận đang thiếu nhân lực, tạm thời không thay thế những người chuyển đi, giảm giờ lao động trong tuần, tháng…

- Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối):

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng

công việc, mục tiêu kế hoạch bằng số lượng người hiện có của tổ chức Do đó, công

việc cần làm trong trường hợp này là: Bố trí sắp xếp nhân lực trong nội bộ tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa kế cận, đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện:

Mục đích của kiểm tra, đánh giá nhằm xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện

1.4.1.2 Phân tích công việc

“Nghiên cứu công việc là việc làm đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán bộ quản lý nhân lực, bởi vì đó là sự mở đầu để hiểu biết sâu sắc công việc để có thể lập kế hoạch nhân lực, để tuyển dụng nhân viên và bố trí người lao động vào các

- Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

- Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập

nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

1.4.1.3 Quá trình tuyển dụng nhân sự:

Hiện nay, quy trình tuyển dụng nhân viên kiểu Âu - Mỹ làm một trong các quy trình hay và chặt chẽ nhất Nó được mô tả theo sơ đồ sau:

Xác định nhu cầu

Phân tích vị trí tuyển dụng

Xây dựng tiêu chuẩn

Thông báo, quảng cáo

Thu hồ sơ, sơ tuyển

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Quyết định tuyển dụng Thăm do nguồn

Hòa nhập người mới

Chi phí tuyển dụng

Hình 1.3: Quá trình tuyển dụng [1;217]

Công tác chuẩn bị tuyển dụng:

- Thành lập hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu quy định, văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng:

Nhu cầu tuyển dụng được chia thành 2 loại:

∗ Nhu cầu dự kiến trước được:

- Tạo ra một tổ chức mới và các vị trí mới;

- Có sự quá tải của một vị trí nào đó;

- Có người chuẩn bị về hưu;

- Có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được biết trước;

∗ Nhu cầu không dự kiến trước được:

- Ốm đau, bệnh tật đột xuất;

- Tai nạn hay chết;

- Vắng mặt không có lý do;

- Có đơn xin thôi việc vì một lý do nào đó mà không thể từ chối được;

Đối với nhu cầu tuyển dụng có thể dự kiến được thì tổ chức, doanh nghiệp hoàn toàn có thời gian chuẩn bị chu đáo và đảm bảo được chất lượng tuyển dụng Đối với nhu cầu tuyển dụng không dự kiến được đòi hỏi tổ chức, doanh nghiệp phải

có sự phản ứng mau lẹ để tránh những thiết hại do khuyết lao động cũng như không đảm bảo chất lượng nhân viên

Phân tích vị trí cần tuyển dụng:

Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển dụng làm một việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện nghiêm túc Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung và người đi tuyển dụng nói riêng, nhận biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển dụng

Xây dựng các tiêu chuẩn:

Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn, trình

độ chuyên môn, các kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc tính cá nhân như giới tính, sự duyên dáng, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, chỉ số thông minh (IQ), chỉ số cảm xúc (EQ), nhanh nhẹn, chính xác, tính nết cẩn thận, hòa đồng, thân thiện, đoàn kết

Thăm do nguồn tuyển:

Có hai nguồn tuyển chính là tuyển nội bộ và tuyển ngoài:

∗ Tuyển nội bộ làm việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng

có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích Trong trường hợp một nhân viên có năng lực được Lãnh đạo quan tâm và tạo điều kiện thăng tiến thì sẽ thỏa mãn, sẽ gắn bó với tổ chức, doanh nghiệp và làm việc tích cực hơn Và trong trường hợp ngược lại, nếu không được cất nhắc hay lên lương thì người này sẽ suy nghĩ và có thể sẽ mang tài năng của mình đi phục vụ cho một ông chủ khác biết dùng người

∗ Tuyển ngoài là chính sách rất cần thiết một khi tổ chức, doanh nghiệp cần trẻ hóa cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại Ngoài các ưu điểm trên, tuyển bên ngoài còn cho phép tổ chức, doanh nghiệp chọn được các cán bộ đặc biệt mà tổ chức, doanh nghiệp không có Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú, như các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên cũ, những người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp

Thông báo và quảng cáo:

∗ Thông báo: thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ Khi đó chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanh nghiệp Nội dung của thông báo phải thật sự cụ thể để có thể tìm được người mong muốn

∗ Quảng cáo: Thường được sử dụng khi tổ chức, doanh nghiệp tuyển dụng bên ngoài, vì nó là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự tuyển Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng bá, khuyếch

trương và giới thiệu doanh nghiệp

Thu hồ sơ và sơ tuyển:

Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ Hiện nay, thủ tục thông thường gồm có các loại giấy tờ sau:

- Đơn xin việc;

- Sơ yếu lý lịch;

- Các chứng chỉ và văn bằng cần thiết;

- Giấy khám sức khỏe;

- Ảnh mới nhất, tem thư và phong bì có ghi sẵn địa chỉ cá nhân;

Sơ tuyển hay nghiên cứu hồ sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi vì đây là giai đoạn đầu tiên của lựa chọn nhân viên Việc nghiên cứu hồ sơ gồm các bước như sau:

- Tiến hành đọc kỹ từng hồ sơ có cân nhắc và đối chiếu từng tiêu chuẩn - yêu cầu của vị trí cần tuyển;

- Thực hiện phân tích hồ sơ;

- Kiểm tra và xác minh lại các thông tin có liên quan đến các người dự tuyển; Sau đó, phân loại các ứng viên tham gia dự tuyển thành 3 loại sau:

- Những người từ chối dứt khoát;

- Những người lưu giữ lại để có thể dùng sau này;

- Những người được mời đến để tham gia dự tuyển;

Phỏng vấn và trắc nghiệm:

Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên, bởi vì doanh nghiệp qua đây sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn Trong giai đoạn này, doanh nghiệp tiến hành kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn lần lượt từng ứng viên tham gia dự tuyển

Quyết định tuyển dụng:

Việc khám sức khỏe là rất cần thiết để đảm bảo ứng viên có đủ sức khỏe để có

nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên

Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên Các tổ chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào Quyết định tuyển dụng nhân viên được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng hợp cuối cùng của hội đồng tuyển dụng và giám đốc sẽ ký quyết định Sau đó là ký kết hợp đồng lao động giưa doanh nghiệp và người mới được tuyển dụng Hợp đồng này được làm thành 2 bản, trong đó có ghi rõ quyền lợi và nghĩa

vụ của cả hai bên cùng cam kết trách nhiệm

Hòa nhập người mới vào vị trí:

Đây là một bước quan trọng ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng nhân viên Bởi vì, người mới vào vị trí thường có các trạng thải lo lắng, bỡ ngỡ, làm quen công việc, hoặc còn thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm Do đó, theo kinh nghiệm cần có một kế hoạch tiếp đón, giới thiệu và có người hướng dẫn để kèm cặp, đào tạo thêm để người mới hòa nhập công việc một cách nhanh nhất Kế hoạch hòa nhập càng cụ thể càng tốt và kết thúc cần có sự đánh giá sát hạch

Bố trí, sắp xếp công việc cho các nhân viên vào các vị trí nhất định tuỳ thuộc vào năng lực, phẩm chất, trình độ chuyên môn, khả năng đáp ứng công việc của từng người

Yêu cầu của công tác bố trí, sắp xếp công việc là phải sử dụng đúng người, đúng việc Đồng thời giải quyết tốt về bài toán nhân sự trong việc bố trí nhân lực tại

tổ chức do tình trạng thiếu hụt về đội ngũ cán bộ có năng lực và thừa đội ngũ cán bộ

có năng lực còn hạn chế

1.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.4.2.1 Định hướng đào tạo nguồn nhân lực

Mục đích nghiên cứu định hướng và phát triển đào tạo giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có thể:

- Đảm bảo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn phù hợp với mục tiêu hoạt động và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp

- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với tổ chức, doanh nghiệp, giảm tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

1.4.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục đích đào tạo nguồn nhân lực:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các nhiệm vụ được giao, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

- Cập nhất các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của tổ chức, doanh nghiệp

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, đào tạo và phát triển giúp nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao đổi những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

Các hình thức đào tạo:

Kèm cặp, hướng dẫn:

Là cách thức tổ chức đơn giản nhất trong quá trình thực hiện công việc nhân viên mới sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo người hướng dẫn

Luân phiên thay đổi công việc:

Nhân viên được luân phiên thay đổi công việc, chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện của các bộ phận khác nhau để khi cần thiết có thể điều động luân chuyển giữa các bộ phận

Cử đi tham gia các lớp tập huấn:

Đây là một biện pháp nhằm nâng cao, cập nhật các quy định mới, công nghệ mới, nhằm thực hiện công việc một cách có hiệu quả, đúng các quy định hiện hành của Nhà nước và pháp luật

Cử đi học các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ ngắn hạn:

Các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ nhằm nâng cao cả về chiều rộng lẫn chiều sâu chuyên môn nghiệp vụ của từng cá nhân trong tổ chức Nâng cao năng lực quản lý,

kỹ năng lập kế hoạch cho từng công việc do mình đảm nhiệm…

Cử đi học các khóa học đào tạo dài hạn:

Lựa chọn trong tổ chức các cá nhân ưu tú cử đi học các khóa học nâng cao nhằm tạo nguồn để đảm nhiệm các vị trí quan trọng và các chức vụ lãnh đạo kế cận

1.4.3 Duy trì nguồn nhân lực:

1.4.3.1 Đánh giá nhân viên:

“Đánh giá thành tích nhân viên là một quá trình thu thập, phân tích, đánh giá

và trao đổi các thông tin liên quan tới hành vi làm việc và kết quả công tác của từng

cá nhân sau quá trình lao động Đánh giá thành tích nhân viên là xác định giá trị của một cá nhân thông qua một số chỉ tiêu và phẩm chất liên quan đến quá trình lao động của họ” [1;257]

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh kết quả thực hiện công việc với các tiêu chuẩn thực hiện công việc bằng các phương pháp đánh giá khác nhau nhằm đáp ứng tốt các công việc được giao đúng kế hoạch, đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng Biện pháp thực hiện:

- Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của nhân viên;

- Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhận nó;

- Kiểm tra kết quả công tác của nhân viên cũng như phát hiện những thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc làm cơ sở cho việc điều chỉnh tiền lương, đề bạt, thuyên chuyển và sa thải lao động cũng như lập kế hoạch giúp đỡ nhân viên, đào tạo

có kế hoạch phát triển nhân lực của đơn vị;

Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo kế hoạch được giao:

Hàng tháng, quý các phòng chức năng phải tổ chức kiểm điểm, đánh giá mực

độ hoàn thành công việc của từng cán bộ, làm rõ các vấn đề khi tồn tại những công việc chưa hoàn thành theo kế hoạch được giao, tìm ra nguyên nhân để kịp thời có biện pháp khắc phục, đôn đốc triển khai Trên cơ sở những việc đã thực hiện, chưa thực hiện được, và nhiệm vụ được giao trong thời gian tới để lập kế hoạch công việc

cụ thể cho từng cán bộ theo tháng, quý tiếp theo

Lựa chọn phương pháp kiểm tra, đánh giá thích hợp

Trên thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau như:

- Phương pháp đánh giá bảng điểm đồ thị;

- Phương pháp điểm danh;

- Phương pháp lựa chọn bắt buộc;

- Phương pháp phê bình lưu giữ;

- Phương pháp cho điểm hành vi;

- Phương pháp xem xét lĩnh vực;

- Phương pháp kiểm tra và quan sát thực hiện;

- Phương pháp đánh giá kiểu so sánh

Không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức, có thể

sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với từng nhân viên khác nhau Do vậy, việc lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp là rất quan trọng để có thể kịp thời chỉnh đốn, đôn đốc, kiểm điểm và động viên nhằm khích lệ tinh thần của mọi thành viên trong tổ chức

Việc sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác

1.4.3.2 Chính sách tiền lương:

Ở Việt Nam hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ công việc gồm: tiền lương cơ bản (bằng mức lương tối thiếu nhân với

hệ số), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi

Lương tối thiểu

Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của pháp luật lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động Tiền lương tối thiểu cần đảm bảo nhu cầu sinh học và xã hội học Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc đối với người sử dụng lao động

Ở Việt Nam, “mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, đảm bảo cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích lũy tái sản xuất sức lao động

mở rộng và được dùng làm căn cứ để tính các mức lương cho các loại lao động” Mức lương tối thiểu được Chính phủ quy định từ ngày 01/01/2012 đối với doanh nghiệp là 2.000.000 đồng/tháng và 1.050.000 đồng/tháng đối với khối hành chính

sự nghiệp áp dụng từ 01/5/2012 Mức lương tối thiểu được định kỳ thay đổi phù hợp với tình hình thức tế

Cơ cấu thu nhập

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: Tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi

Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc

Tiền lương cơ bản:

Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu

cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành, nghề công việc Khái niệm tiền lương cơ bản được sử dụng rộng rãi đối với những người làm việc trong các doanh nghiệp quốc doanh hoặc trong các khu vực hành chính sự nghiệp ở Việt Nam

và được xác định qua hệ thống thang bảng lương của nhà nước

Phụ cấp:

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Ở Việt Nam trong khu vực kinh tế nhà nước, có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực… Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thỏa mái của người lao động tại nơi làm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

Tiền thưởng:

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thưởng có rất nhiều loại như sau:

- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ

- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới…có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm

- Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng

Phúc lợi:

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức, doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với tổ chức, doanh nghiệp

- Trợ cấp cho các cán bộ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn

Ngày nay khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện, trình độ văn hóa chuyên môn của người lao động được nâng cao, người lao động đi làm mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất như lương cơ bản, thưởng, trợ cấp, phúc lợi

mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú vị…Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới đã áp dụng khái niệm trả công lao động bao hàm các yếu tố vật chất lẫn các yếu tố phi vật chất đã mang lại sự thỏa mãn cho người lao động tại nơi làm việc

1.4.3.3 Quy định của luật pháp trong trả công lao động ở Việt Nam:

Quy định về lương tối thiểu:

Tùy theo quy định của Chính phủ, lương tối thiểu có thể áp dụng thống nhất trong toàn quốc hoặc khác nhau cho các vùng, các ngành, các thành phần kinh tế

khác nhau

Theo Luật Lao động số 10/2012/QH13, thời gian lao động quy định 8 giờ trong một ngày, người sử dụng lao động và người lao động có thể thỏa thuận làm việc thêm giờ, nhưng không quá 4 giờ trong một ngày, 200 giờ trong một năm Người lao động được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương trong các dịp

Ngày lễ:

- Tết dương lịch: 1/1 (1 ngày)

- Tết âm lịch: một ngày cuối năm và ba ngày đầu năm âm lịch (4 ngày)

- Giổ tổ Hùng vương: ngày 10/3 âm lịch (1 ngày)

- Ngày chiến thắng: 30/4 (1 ngày)

- Ngày Quốc tế lao động: 1/5 (1 ngày)

- Ngày Quốc khánh: 2/9 (1 ngày)

- Nghỉ phép (sau khi làm việc đủ 12 tháng): 12 ngày đối với người làm việc trong điều kiện bình thường; 16 ngày đối với người làm việc trong điều kiện đặc biệt năng nhọc, độc hại

- Nghỉ cá nhân: kết hôn (3 ngày); con kết hôn (1 ngày); bố hoặc mẹ của người lao động; bố hoặc mẹ của vợ hoặc của chồng; hoặc vợ hoặc chồng; hoặc con chết (3 ngày)

Quy định về lao động trẻ em, phụ nữ:

Luật lao động của Việt Nam nghiêm cấm các tổ chức, doanh nghiệp nhận trẻ

em dưới 15 tuổi vào làm việc, trừ một số nghề do Bộ Lao động - Thương binh - Xã hội quy định Người sử dụng lao động chỉ được quyền sử dụng lao động chưa thành niên (dưới 18 tuổi) vào những công việc phù hợp với sức khỏe để đảm bảo sự phát triển của thể lực, trí lực, nhân cách và có trách nhiệm quan tâm chăm sóc người lao động chưa thành niên trong quá trình lao động Thời gian quy định đối với lao động

chưa thành niên là 7 giờ một ngày

Nhà nước đảm bảo quyền làm việc quả phụ nữ bình đẳng về mọi mặt với nam giới Người sử dụng lao động không được đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động đối với lao động nữ vì lý do kết hôn, có thai, nghỉ thai sản, nuôi con dưới 12 tháng

Các quy định về phúc lợi xã hội:

Nhà nước quy định bảo hiểm xã hội bắt buộc áp dụng đối với những doanh nghiệp sử dụng từ 10 người trở lên Người sử dụng lao động phải đóng quỹ bảo hiểm xã hội bằng 17% so với tổng quỹ lương, người lao động phải đóng 7% tiền lương Người lao động được hưởng chế độ hưu trí hàng tháng khi đã đóng bảo hiểm

xã hội 20 năm trở lên và tuổi đời đủ 60 đối với nam, đủ 55 đối với nữ Trong thời gian nghỉ thai sản, người lao động nữ đã đóng bảo hiểm xã hội sẽ được trợ cấp bảo hiểm bằng 100% tiền lương và được trợ cấp thêm một tháng lương đối với trường hợp sinh con thứ nhất, thứ hai Trong thời gian làm việc, nếu người lao động chết

do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp thì thân nhân được hưởng chế độ tử tuất và

được quỹ bảo hiểm xã hội trợ cấp thêm một lần bằng 24 tháng tiền lương tối thiểu

1.4.3.4 Tạo động lực cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ:

Khuyến khích về vật chất:

Trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới để có biện pháp khuyến khích về mặt vật chất nhằm khích lệ tinh thần họ hoàn thành tốt công việc

Các hình thức khuyến khích về tinh thần:

- Tạo cơ hội thăng tiến, bổ nhiệm vào vị trí cao hơn

- Bình bầu các danh hiệu thi đua: lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua

- Tổ chức vui chơi giải trí cho cấp dưới

- Quan tâm, thăm hỏi, động viên, trợ cấp những gia đình có hoàn cảnh khó