Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH thiết bị dầu khí hoàng đăng giai đoạn 2013 1020

Đấy chính là yêu cầu đòi hỏi Công ty phải xây dựng cho được một chiến lược kinh doanh phù hợp để kinh doanh cung cấp hàng hóa dịch vụ hiệu quả và bền vững với những sản phẩm công nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜI CẢM ƠN

[ \

Sau hai năm ngồi trên ghế nhà trường, được sự giảng dạy của các Thầy, Cô Trường đại học bách khoa Hà Nội, đã hiểu biết thêm được nhiều kiến thức về lĩnh vực kinh tế để làm hành trang cho mình trong tương lai

thấy yên tâm hơn về định hướng của mình Thật sự yêu nghề, tuy nhiên không thể lầm lũi trong bóng tối mà không có định hướng rõ ràng “Một chữ cũng thầy và nửa chữ cũng thầy” câu nói này tôi thực sự thấm thía khi trong quá trình điều hành việc kinh doanh của công ty, tôi bất giác cảm thấy “thiếu” khi gặp vấn đề gì đó cần giải quyết, tôi thấy “thiếu” khi muốn đưa công ty mình ra biển lớn Và rồi tôi nhận ra rằng muốn vươn cao hơn nữa ngoài việc tích lũy kinh nghiệm việc quan trọng là phải tích lũy được nền tảng thật vững chắc Vì thế giới này luôn thay đổi và ngày càng phẳng hơn nên con người cũng phải luôn thay đổi và mở rộng mình hơn Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn các Thầy, Cô khoa kinh tế và quản lý Trường Đại học bách khoa Hà Nội đã truyền đạt cho tôi những kiến thức trong suốt thời gian qua Những người đã hết lòng yêu nghề và tràn đầy trách nhiệm Tôi cũng xin cảm

ơn Phó Giáo sư – Tiến Sỹ Trần Văn Bình đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình viết bài luận văn tốt nghiệp thạc sỹ kỹ thuật

Tôi chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty TNHH thiết bị dầu khí Hoàng Đăng đã hỗ trợ, tán thành những quan điểm trong bài luận văn

NHẬN XÉT CỦA BAN GIÁM ĐỐC

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

 

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 4

1 Đặt vấn đề 4

2 Mục tiêu, mục đích 5

2.1 Mục tiêu 5

2.2 Mục đích 6

3 Phạm vi, giới hạn 6

4 Phương pháp nghiên cứu 6

5 Nguồn số liệu 6

6 Ý nghĩa 6

7 Hạn chế 7

8 Kết quả dự kiến 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 9

1.1 Khái niệm, ý nghĩa và vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược 9

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: 9

1.1.2 Vai trò của chiến lược 10

1.2 Phân loại chiến lược 10

1.2.1 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh 11

1.2.2 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh 11

1.2.3 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh 11

1.2.4 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 11

1.3 Một số chiến lược cạnh tranh điển hình 12

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 15

1.4.1 Xác định sứ mệnh 16

1.4.2 Tầm quan trọng của xác định mục tiêu: 18

1.4.3 Tầm nhìn 18

1.4.4 Phân tích môi trường bên ngoài 19

1.4.5 Phân tích môi trường bên trong 27

1.4.6 Xây dựng các phương án chiến lược 31

1.4.7 Phân tích lựa chọn chiến lược 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY HOÀNG ĐĂNG 37

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Hoàng Đăng 37

2.1.1 Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty 37

2.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 38

2.2 Giới thiệu về các sản phẩm – dịch vụ Công ty cung cấp 39

2.2.1 Các hãng làm đại diện chính thức tại Việt Nam: 39

2.2.2 Các hãng làm nhà phân phối tại Việt Nam: 39

2.2.3 Những khách hàng thân thiết 40

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh sản phẩm – dịch vụ tại Công ty Hoàng Đăng 41

2.3.1 Sứ mệnh và định hướng phát triển Công ty 41

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 41

2.3.3 Phân tích môi trường ngành 49

2.3.4 Phân tích môi trường bên trong 62

2.4 Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức 66

2.4.1 Cơ hội 66

2.4.2 Thách thức: 68

2.4.3 Điểm mạnh 70

2.4.4 Điểm yếu 71

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUNG CẤP SẢN PHẨM DỊCH VỤ GIAI ĐOẠN 2013-2020 74

3.1 Tổng quan về tình hình phát triển kinh tế, xã hội của Việt Nam 2012 74

3.2 Chiến lược phát triển ngành Dầu khí, hàng hải đến năm 2020, tầm nhìn 2050 75

3.3 Mục tiêu chiến lược 80

3.4 Các phương án xây dựng chiến lược 81

3.4.1 Xác định năng lực cốt lõi 81

3.4.2 Các phương án chiến lược 81

3.5 Lựa chọn phương án chiến lược 83

3.5.1 Phân tích ưu nhược điểm của các phương án chiến lược 83

3.5.2 Lựa chọn phương án chiến lược 84

KÊT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 89

1 Kết luận 89

2 Những hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo 90

Tài liệu tham khảo: 92

LỜI NÓI ĐẦU

− Công ty TNHH thiết bị dầu khí Hoàng Đăng là Công ty chuyên cung ứng vật

tư trang thiết bị cho ngành dầu khí, ngành hàng hải Là một trong những Công ty cung cấp thiết bị công nghiệp nói chung và thiết bị chuyên dùng cho ngành dầu khí nói riêng Với lợi thế có nguồn cung cấp, mối quan hệ tốt với nhà sản xuất, đội ngũ cán bộ nhân viên năng động, giàu kinh nghiệm, sự đi đầu trong công nghệ, quản lý, Công ty đã cung cấp những sản phẩm đạt chất lượng yêu cầu của khách hàng và dịch vụ hậu mãi được đánh giá cao Tình hình kinh doanh của Công ty trong các năm gần đây đạt kết quả rất tốt, tốc

độ tăng trưởng cả về doanh thu lẫn lợi nhuận trên 120%/năm

− Dịch vụ, sản phẩm của Công ty có tính khác biệt rất lớn so với các Công ty cùng ngành Các dịch vụ được kết nối từ khâu đặt hàng, vận chuyển và giao hàng, các sản phẩm thống nhất cao về giá cả chất lượng của nhà sản xuất và người sử dụng, là đại diện độc quyền phân phối một số sản phẩm chuyên dùng tại châu Âu Công ty xác định đây là dịch vụ, sản phẩm mũi nhọn, đem lại hiệu quả kinh tế cao, có tính cạnh tranh trên thị trường

− Thị trường ngày càng xuất hiện nhiều sản phẩm có chất lượng tương đương,

đa dạng về mẫu mã, chủng loại nhưng giá cả hết sức cạnh tranh Do đó sản phẩm mới ra đời dần thay thế và chiếm lĩnh sản phẩm cũ

− Các Công ty vừa và nhỏ đua nhau mọc lên, mỗi Công ty đều tìm cho mình hướng đi riêng Thời gian đầu để chiếm lĩnh thị phần của Công ty đi trước,

họ đua nhau giảm giá do đó vô hình chung đã tạo áp lực nên chính họ cũng như các doanh nghiệp khác

− Việc tìm ra một chiến lược kinh doanh đối với các dịch vụ, sản phẩm cho Công ty là một việc làm hết sức cần thiết, bởi vì:

+ Để có thể chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ diễn biến của thị trường + Nhằm giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của Công ty trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện

+ Các sản phẩm công nghiệp ngành dầu khí, ngành hàng hải thực sự là cần thiết Hiện nay, hầu hết các mặt hàng đều phải sản xuất từ nước ngoài, sản xuất trong nước rất hạn chế

+ Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu các tác động của thách thức có thể xảy ra Công ty Hoàng Đăng cần phát huy những điểm mạnh sẵn có, khắc phục những điểm yếu đang tồn tại nhằm đẩy mạnh cung cấp hàng hóa dịch

vụ Đồng thời nâng cao vị thế trên thương trường, và cũng có thể từ đó mở rộng phát triển sang những lĩnh vực khác Đấy chính là yêu cầu đòi hỏi Công

ty phải xây dựng cho được một chiến lược kinh doanh phù hợp để kinh doanh cung cấp hàng hóa dịch vụ hiệu quả và bền vững với những sản phẩm công nghiệp ngành dầu khí

− Là Giám đốc của Công ty, bằng những kiến thức học được tại chương trình thạc sỹ kỹ thuật, bằng kinh nghiệm thực tiễn qua các năm gắn bó với ngành dầu khí, tôi rất mong muốn đóng góp sức lực của mình để phát triển doanh nghiệp ngày một lớn mạnh, tôi ý thức được rằng để làm được điều đó phải xác định rõ phải làm gì và doanh nghiệp đang mong muốn điều gì Đó là lý

do tôi chọn đề tài nêu trên

2.1 Mục tiêu

− Đánh giá kết quả kinh doanh sản phẩm, dịch vụ tại Công ty Hoàng Đăng từ năm 2008 đến 2011

− Đánh giá môi trường kinh doanh hàng hóa - dịch vụ trong giai đoạn

2008-1011 và dự báo xu hướng của thị trường đối với hàng hóa - dịch vụ

− Đánh giá tính cạnh tranh của hàng hóa - dịch vụ Công ty cung cấp trên thị trường

− Nghiên cứu cơ sở xây dựng chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược và cách thức lựa chọn chiến lược tối ưu nhằm giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất đối với dịch vụ, sản phẩm của mình

2.2 Mục đích

− Phát triển thị trường, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Qua

đó nâng cao một bước vị thế của Công ty, tăng tính hiệu quả về kinh doanh của Công ty

− Duy trì sự ổn định, vị thế của Công ty trong ngành, mở rộng đối tượng sử dụng hàng hóa Tiếp cận khách hàng mới

− Trong luận văn này, chỉ để cập đến các sản phẩm, dịch vụ kinh doanh trong giai đoạn 2008-2011 và xây dựng chiến lược kinh doanh hàng hóa - dịch vụ đến năm 2020

− Luận văn không trình bày phân tích việc quản trị chiến lược kinh doanh Chiến lược đề ra cho Công ty là chiến lược cấp Công ty, không bao gồm chiến lược cấp SBU, chiến lược cấp chức năng, chiến lược kinh doanh toàn cầu

− Sử dụng phương pháp phân tích thống kê và nghiên cứu dịch vụ cung cấp sản phẩm cụ thể của Công ty TNHH Hoàng Đăng

− Số liệu của Công ty TNHH Hoàng Đăng

− Số liệu ngành dịch vụ dầu khí, ngành hàng hải

− Về mặt lý thuyết: áp dụng được lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh và

lý thuyết cạnh tranh cho dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp

− Về mặt thực tiễn: làm cơ sở cho việc phát triển kinh doanh, tăng tính cạnh tranh hàng hóa - dịch vụ tại Công ty Hoàng Đăng

− Luận văn này có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực ngành

7 Hạn chế

− Vấn đề nghiên cứu chỉ tập trung vào sản phẩm kinh doanh dịch vụ và phạm

vi giới hạn tại Công ty TNHH Hoàng Đăng

− Đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Hoàng Đăng cũng như đối với các hàng hóa - dịch vụ cung cấp của Công ty Đánh giá được môi trường kinh doanh sản phẩm công nghiệp ngành dầu khí, trong đó có tính tới yếu tố cạnh tranh

− Xây dựng chiến lược kinh doanh hàng hóa - dịch vụ tại Công ty TNHH Hoàng Đăng giai đoạn 2008-2011, các giải pháp tăng tính cạnh tranh của dịch vụ thương mại

− Kết cấu của luận văn: Gồm 03 chương

kinh doanh cung cấp sản phẩm dịch vu của cong ty TNHH Hoàng Đăng giai đoạn 2008-2011

Lý thuyết được áp dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh cung cấp hàng hóa - dịch vụ của Công ty Hoàng Đăng là lý thuyết về chiến lược và

hóa - dịch vụ của Công ty TNHH Hoàng Đăng trong giai đoạn

2013-Trong chương này sẽ xác dịnh mục tiêu của Công ty và từ đó xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược kinh doanh đối với việc cung cấp hàng hóa - dịch vụ giai đoạn 2013-2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm, ý nghĩa và vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

− Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không chỉ quan tâm đến những kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn mà còn cần quan tâm đến những vấn đề dài hạn nhằm tận dụng những thời cơ, giảm thiểu những tác động xấu từ môi trường, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của bản thân doanh nghiệp Những tư duy dài hạn như vậy gọi là chiến lược Chiến lược

đó là một bản kế hoạch cho tương lai, trong đó mô tả hoạt động của doanh nghiệp cũng như vẽ ra viễn cảnh tốt đẹp cho doanh nghiệp Chiến lược hàm chứa các mục tiêu, chính sách và hàng loạt các hành động Chiến lược giải quyết những vấn đề không thể dự báo và không biết trước Mọi doanh nghiệp thường hướng tới thực hiện ba mục tiêu cơ bản:

− Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của Công

ty (chi nhánh) mà Công ty đó hoạt động trong một ngành hay một khu vực nào đó

− Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động, các chiến lược cấp chức năng có vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện mục tiêu chiến lược tổng quát của Doanh nghiệp

− Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:

nghiệp trong thời kỳ tương đối dài từ 3 đến 5 năm

hạn có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế

kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của Doanh nghiệp

lợi thế so sánh của Doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của minh khi xây dựng chiến lược

ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống, thế mạnh của Doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào tình thế phải xây dựng chiến lược kinh doanh với những chuẩn bị chu đáo 1.1.2 Vai trò của chiến lược

− Có vai trò quan trọng và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

− Giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp có cái nhìn dài hạn

− Là cơ sở để nhà quản trị đưa ra những quyết định chính xác kịp thời

− Giúp doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh sẵn có, cơ hội trong tương lại để đương đầu, hạn chế thách thức, khắc phục điểm yếu, giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp

1.2 Phân loại chiến lược

Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau

1.2.1 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh

− Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

− Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện

1.2.2 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

− Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp

− Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường

− Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

1.2.3 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh

− Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước

− Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

1.2.4 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

− Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

− Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

− Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp

− Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh

lý

1.3 Một số chiến lược cạnh tranh điển hình

Để cạnh tranh, doanh nghiệp có thể lựa chọn ba kiểu chiến lược tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm, được thể hiện qua bảng sau:

Lợi thế cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược trọng tâm trên

cơ sở khác biệt hóa

1.3.1 Chiến lược chi phí thấp

− Chiến lược chi phí thấp thường được áp dụng đối với các sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trên thị trường có quy mô thực sự lớn và có thể được chuẩn hóa khi nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm cùng loại không quá khác biệt hoặc nhu cầu tiêu dùng của xã hội có xu hướng co giãn theo giá bán sản phẩm

− Chiến lược chi phí thấp được đặt cơ sở trên lợi thế lâu dài về chi phí, có thể

dó doanh nghiệp có được thị phần cao, do mua được giá nguyên liệu rẻ, do

thiết bị sản xuất hiện đại Mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả

và giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt mục tiêu này

− Ưu điểm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có thể cạnh tranh với các đối thủ trong ngành vì có lợi thế về chi phí Doanh nghiệp ít bị tác động khi các nhà cung cấp tăng giá và khi khách hàng yêu cầu giảm giá Hơn nữa doanh nghiệp có chi phí thấp thường có thị phần lớn, mua với số lượng lớn nên họ có quyền mặc cả giá với nhà cung cấp Nếu sản phẩm thay thế vào thị trường, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ giảm giá để duy trì thị trường Cuối cùng là doanh nghiệp có chi phí thấp tạo ra sự cản trở gia nhập ngành với các đối thủ tiềm ẩn

− Nhược điểm của doanh nghiêp theo chiến lược chi phí thấp là chỉ tương đối

an toàn cho tới khi nào nó vẫn duy trì được lợi thế chi phí của mình Và giá

cả là chìa khóa để thu hút một cách đáng kể số lượng khách hàng

1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

− Nghĩa là cung cấp cho khách hàng một thứ giá trị mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp Doanh nghiệp sẽ giành được lợi thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách tạo ra một sản phẩm hàng hóa-dịch vụ mà khách hàng cho rằng có những điểm đặc biệt Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm sử dụng khi doanh nghiệp nhận thấy những tín hiệu sau:

− Với chiến lược khác biệt hóa, khách hàng sẽ không còn quan tâm nhiều đến giá cả, do đó khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hóa có được lợi thế hơn các đối thủ và có

nhiên doanh nghiệp có thể không tăng giá bán mà chỉ cốt chiếm được sự trung thành của khách hàng với sản phẩm của mình

− Ưu diểm đối với doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hóa, chắc chắn

sẽ tạo được lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh, do đó áp lực cạnh tranh

từ phía khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp hay các doanh nghiệp trong ngành không thực sự lớn Đó là ưu điểm lớn của chiến lược này

− Nhược điểm của chiến lược này là không phải doanh nghiệp nào cung có khả năng thực hiện được và nó cũng chỉ duy trì được trong một thời gian nhất định Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể nhanh chóng bắt chước sản phẩm tương tự như của doanh nghiệp

1.3.3 Chiến lược trọng tâm

− Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm nhằm tác động vào một phân khúc thị trường nhất định mà ở đó doanh nghiệp sẽ tránh được phần nào sức

ép cạnh tranh của các doanh nghiệp đang cùng hoạt động trong ngành vì đây

có thể là lỗ hổng của thị trường mà các doanh nghiệp chưa chú ý tới hoặc không muốn khai thác do hạn chế về nguồn lực và tiềm năng của phân đoạn này được đánh giá chưa thực sự lớn Khi đã lựa chọn cho mình một phân khúc thị trường, doanh nghiệp thực hiện chiến lược trọng tâm theo hai con đường: khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp Mặt khác vì quy mô nhỏ nến rất ít doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm có thể được sự khác biệt và chi phí thấp cùng một lúc Do đó doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn theo một trong hai chiến lược trọng tâm: trọng tâm trên cơ sở khác biệt hóa hoặc trọng tâm trên cơ sở chi phí thấp

− Ưu điểm: Công ty theo chiến lược trọng tâm có thể cạnh tranh với các đối thủ vì nó cung cấp sản phẩm và dịch vụ mà các đối thủ không thể có Khả năng này giúp doanh nghiệp có lợi thế hơn so với khách hàng vì họ là nhà cung cấp gàn như duy nhất, khách hàng khó có thể mua được sản phẩm tương tự từ các doanh nghiệp khác trong ngành

− Đối thủ tiềm ẩn cũng như những sản phẩm thay thế gặp phải rất nhiều khó khăn vì doanh nghiệp đã có được lòng trung thành của khách hàng Mặc khác, chiến lược này cũng cho phép doanh nghiệp gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi của phân khúc thị trường mà doanh nghiệp đã lựa chọn

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

− Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị pháp luật, môi trường kinh tế xã hội, môi trường quốc tế, môi trường công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp Bên cạnh đó phải phân tích môi trường ngành bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối

Phân tích mội trường bên

ngoài đánh giá cơ hội và

thách thức

Phân tích mội trường bên trong doanh nghiệp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu

Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp

Xây dựng các phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược phù hợp nhất

Tổ chức thực hiện chiến lược

thủ cạnh tranh tiềm năng, hàng rào gia nhập ngành, quyền lực của người mua, quyền lực nhà cung cấp Việc phân tích môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp nhìn nhận thấy cơ hội và thách thức ảnh hưởng tới mình

− Phân tích môi trường bên trong bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống quản lý, các nguồn lực giúp doanh nghiệp nhìn thấy những điểm mạnh, điểm yếu của mình và từ đó cho thấy năng lực cốt lõi của mình so với các đối thủ cạnh tranh

− Xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp Đó là những gì mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, nó bao gồm các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên cho những chiến lược, kế hoạch và các bước công việc

− Xây dựng các phương án chiến lược dựa trên việc tranh thủ các cơ hội, né tránh các thách thức, phát huy điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu Thông thường doanh nghiệp phải xây dựng một vài phương án, thậm chí là nhiều phương án chiến lược

− Lựa chọn chiến lược phù hợp nhất trong số các phương án chiến lược đã xây dựng Đây là bước quan trọng nhất trong quy trình xây dựng chiến lược, quyết định tính hiệu quả nhất của doanh nghiệp

− Tổ chức thực hiện chiến lược đó là việc phân bổ nguồn lực, cơ cấu lại tổ chức và lập các kế hoạch hành động cụ thể đảm bảo cho sự thành công của chiến lược đã chọn

1.4.1 Xác định sứ mệnh

a) Khái niệm

− Khái niệm: Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp

b) Vai trò của sứ mệnh

− Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp vì:

− (1) Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp

− (2) Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp

− (3) Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp

− (4) Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể

− (5) Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp

− (6) Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo

sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, nhà nước…)

c) Nội dung của một bản sứ mệnh

− Theo Fred David một bản tuyên bố nhiệm vụ gồm 9 nội dung sau:

− Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của Công ty?

− Sản phẩm/dịch vụ: của Công ty là gì?

− Thị trường: của Công ty ở đâu?

− Công nghệ: Công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của Công ty không?

− Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Công ty có quá ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?

− Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của Công ty?

− Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của Công ty là gì?

− Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu của Công ty không?

− Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của Công ty đối với nhân viên như thế nào?

1.4.2 Tầm quan trọng của xác định mục tiêu:

− Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mà doanh nghiệp phấn đấu và có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian xác định Các mục tiêu luôn phải được xác định một cách rõ ràng và cụ thể mới đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được thành công

− Các mục tiêu giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy được doanh nghiệp của họ trong tương lai và hiệu quả đầu tư Các mục tiêu là cơ sở cho việc thiết kế, tổ chức các hoạt động và quản lý các hoạt động đó Nó cũng cung cấp cho nhà quản trị cơ sở để đưa ra các quyết định phù hợp Mục tiêu sẽ định hướng và phát triển tinh thần làm việc của doanh nghiệp, không có mục tiêu doanh nghiệp sẽ bị trôi nỗi vô định, khó có thể đạt được thành công trong kinh doanh

1.4.3 Tầm nhìn

a) Khái niệm tầm nhìn

− Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trường kinh doanh

− Nói đến tầm nhìn, tức là mô tả tương lai với một vài phương pháp đặc biệt nào đó khiến cho nó trở nên tốt đẹp hơn hiện thực Tầm nhìn chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn của doanh nghiệp

− Yêu cầu: một tầm nhìn được xem là có tính hiệu quả khi nó bao gồm các đặc tính sau đây:

− Truyền cảm hứng

− Rõ ràng và sống động:

− Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn :

− Tầm nhìn thường mô tả cái đích mà bạn muốn vươn tới Các nhà lãnh đạo phải là những người biết rõ nhất con đường (chính là sứ mệnh) mà họ đang

đi và nó được thực hiện ở đâu (chính là tầm nhìn) Khi mà cả hai, sứ mệnh và tầm nhìn đều rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ nét hơn Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên thực hiện, việc lên kế hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mệnh của tổ chức và tương lai mà nó muốn vươn tới

− Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người Tầm nhìn phải đạt được các tiêu chuẩn:

− Thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của Công ty ở mọi cấp

− Tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo

− Động viên tinh thần nhân viên và quản lý

− Định hướng sử dụng nguồn tài nguyên

− Tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định hướng

b) Đặc điểm tầm nhìn chiến lược

− Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra trong tương lai

− Tầm nhìn bao hàm ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng

− Tầm nhìn còn có tính chất của một sự độc đáo, nó ám chỉ đển việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt

− Tầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động của doanh nghiệp

1.4.4 Phân tích môi trường bên ngoài

1.4.4.1 Phân tích môi trường

a) Môi trường vĩ mô

− Môi trường kinh tế: Là môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế đó, các yếu tố của nền kinh tế bao gồm tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lãi suất… Trong quá trình nghiên cứu xây dựng chiến lược, mỗi doanh nghiệp phải đánh giá những yếu tốt tác động trực tiếp nhất Những yếu tố không có tác động hoặc tác động không đáng kể có thể bỏ qua

− Yếu tố xã hội: Như xu hướng tiêu dùng, phong cách tiêu dùng, các vấn đề sức khỏe, tâm lý sinh hoạt… đều có thể tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Khi phân tích phải đánh giá cả xu hướng xã hội trong tương lai

− Yếu tố chính trị pháp luật: Những cơ chế chính sách của nhà nước có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến một ngành nghề nào đó Trong thời điểm hiện nay, những chính sách thuế, chính sách về sử dụng lao động, chính sách

về việc khai thác và sử dụng tài nguyên, năng lượng, chính sách bảo vệ môi trường… có thể là cơ hội hoặc có thể là mối đe dọa đối với hoạt động của các doanh nghiệp

− Quan hệ quốc tế: Đã có những khái niệm về một thế giới phẳng, đó là thế giới mà cơ hội và thách thức giữa những vùng miền là như nhau, không còn giới hạn về địa lý Vì vậy khi phân tích môi trường xây dựng chiến lược cần nghiên cứu kỹ xu hướng này để tận dụng các cơ hội cũng như tránh né các thách thức

− Yếu tố công nghệ: Sự phát triển khoa học công nghệ đã diễn ra xu hướng ngày càng nhiều sản phẩm mới có khả năng thay thế một phần hoặc toàn bộ các sản phẩm hiện có trên thị trường, làm cho chu kỳ sống của sản phẩm dần

bị ngắn lại, các doanh nghiệp phải đối diện với nhiều thách thức tiềm ẩn cũng như có nhiều cơ hội mở ra trong tương lai Bên cạnh đó việc thay đổi công nghệ cũng có thể làm cho phương thức sản xuất của một doanh nghiệp nhanh chóng bị lạc hậu do đó, doanh nghiệp phải cân nhắc lựa chọn một chiến lược phù hợp

sẽ nghiên cứu việc phân tích môi trường ngành trong phần lý thuyết về chiến lược cạnh tranh

1.4.4.2 Phân tích cạnh tranh

a) Khái niệm về chiến lược cạnh tranh

Sản phẩm để có thể tồn tại và có được vị thế trên thị trường thì đó phải

có những điểm nổi trội hơn sơ với đối thủ Những đặc điểm nội trội đó được gọi là lợi thế canh tranh Để tạo được lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải thực hiện theo các phương pháp sau:

− Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tương đương nhưng có mức giá thấp hợp

để chiếm lĩnh và mở rộng thị trường hoặc tăng lợi nhuận của mình nhờ sự chênh lệch về chi phí so với doanh nghiệp cùng ngành

− Cung cấp sản phẩm, dịch vụ khác so với đối thủ cạnh tranh Từ đó doanh nghiệp có thể tăng giá bán nhờ sự khác biệt hóa nhằm gia tăng lợi nhuận

− Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể nhắm tới toàn bộ thị trường và chấp nhận đối đầu với các đối thủ cạnh tranh, trong trường hợp này tham vọng đương nhiên của doanh nghiệp là sẽ trở thành người dẫn đầu thị trường Hoặc là, doanh nghiệp lựa chọn chỉ nhằm vào một phân khúc thị trường đặc biệt

b) Phân tích môi trường ngành

− Đây chính là một trong những việc phân tích cốt yếu nhất của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của sản phẩm

− Michael Porter, nhà kinh tế học của đại học Harvard, đã đưa ra những vấn

đề cốt lõi nhất để sử dụng cho việc phân tích môi trường ngành Đó là mô hình 5 lực lượng:

Người mua

Công ty sắp thành lập

Khả năng đàm phán giá của người mua

− Khách hàng, nhà cung cấp và các Công ty sắp gia nhập đều là những “đối thủ” của các doanh nghiệp trong ngành, các “đối thủ” này có thể mạnh hơn hoặc yếu hơn phụ thuộc vào những trường hợp cụ thể

c) Mối đe dọa của việc gia nhập

− Các Công ty mới gia nhập trong một ngành thường có những khả năng mới,

có tham vọng giành thị phần và thường có đủ các nguồn lực Giá thường sẽ

bị giảm xuống hoặc các chi phí sẽ tăng lên và kết quả là lợi nhuận giảm

− Mối đe dọa của việc gia nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản gia nhập, cùng với phản ứng từ những đối thủ hiện tại mà các Công ty mới gia nhập phán đoán

d) Các rào cản đối việc gia nhập: có sáu rào cản đối với việc gia nhập

− Tính kinh tế của quy mô: nói đến việc giảm chi phí đơn vị của một sản phẩm khi mà số lượng tuyệt đối được sản xuất trong một thời kỳ tăng lên Tính kinh tế của quy mô cản trở việc gia nhập vì nó bắt buộc các Công ty mới gia nhập phải sản xuất với số lượng lớn và chịu sự rủi ra từ những phản ứng mạnh mẽ của các doanh nghiệp hiện tại hoặc chấp nhận sự bất lợi về chi phí

− Sự khác biệt về sản phẩm: có nghĩa là các Công ty lâu đời có những đặc điểm nhận dạng riêng về thương hiệu và sự trung thành của khách hàng Những điều này bắt nguồn từ các hoạt động quảng cáo trước đó, dịch vụ khách hàng, sự khác biệt về sản phẩm, hoặc đơn giản chỉ là Công ty đầu tiên trong ngành

− Những yêu cầu về vốn: nhu cầu đầu tư vào những nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh tạo ra một rào cản gia nhập

− Tiếp cận với các kênh phân phối: một rào cản gia nhập có thể được tạo nên

do nhu cầu của các Công ty mới gia nhập để đảm bảo việc phân phối các sản phẩm của Công ty này

e) Bất lợi về chí phí độc lập với quy mô: bao gồm những yếu tố quan trọng sau:

− Công nghệ hàng hóa độc quyền: bí quyết hoặc các kỹ thuật được giữ độc quyền

− Tiếp cận nguồn nguyên liệu đặc biệt là nguồn nguyên liệu có thể tạo ra sự khác biệt của sản phẩm

− Vị trí thuận lợi: các Công ty đã thành lập có thể có những địa điểm thuận lợi trước khi yếu tố thị trường làm tăng giá để mua lại được toàn bộ giá trị của những địa điểm này

− Trợ cấp chính phủ: những trợ cấp ưu đãi từ chính phủ có thể tạo ra một số thuận lợi lâu dài cho các doanh nghiệp lâu đời trong một số lĩnh vực kinh doanh

− Đường kinh nghiệm và đường kiến thức: người ta quan sát thấy một số xu hướng là chi phí đơn vị sẽ giảm khi mà doanh nghiệp tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong khi sản xuất ra sản phẩm Đó là vì công nhân của họ nâng cao được các phương pháp, đạt được hiệu quả cao hơn (đường kiến thức cổ điển), cải thiện cách bố trí, sử dụng các thiết bị chuyên dụng, phát triển các quy trình, hiệu quả làm việc cao hơn nhờ những thiết bị, sự thay đổi trong thiết kế sản phẩm làm cho việc sản xuất dễ dàng hơn, các kỹ thuật dùng để

đo lường và kiểm soát sự hoạt động được hoàn thiện và nhiều yếu tố khác nữa

− Chính sách của chính phủ: chính phủ có thể giới hạn hoặc thậm chí ngăn cấm việc gia nhập vào một số ngành mà chính phủ kiểm soát bằng các chính sách Điều này không những làm tăng chí phí để gia nhập mà còn báo cho các Công ty lâu đời biết có một Công ty sắp gia nhập

f) Đặc tính của các rào cản gia nhập:

Có hai đặc tính khác của các rào cản gia nhập nhìn từ góc độ chiến lược:

− Thứ nhất: các rào cản gia nhập có thể hoặc chắc chắn thay đổi khi các điều kiện thay đổi

− Thứ hai: rào cản gia nhập chịu sự ảnh hưởng bởi quyết định chiến lược của doanh nghiệp

g) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

− Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại như cạnh tranh về giá, các cuộc chiến quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, và tăng dịch vụ chăm sóc khách hàng và dịch vụ bảo hành Trong hầu hết các ngành, các động thái cạnh tranh của một doanh nghiệp có những tác động đáng kể đến những đối thủ của nó và do đó kích động sự trả đũa hoặc những nỗ lực để chống lại những động thái này

− Một vài hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành, bao gồm tác động tổng hợp của 3 yếu tố chính: cơ cấu cạnh tranh ngành, xu hướng tiêu dùng và những rào cản rút lui

doanh nghiệp trong ngành Có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính

có doanh nghiệp nào có vai trong chi phối toàn ngành Mỗi doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh quyết liệt để tồn tại và phát triển, cho nên sức ép cạnh tranh là rất lớn

chỉ có một Công ty độc quyền Chính vì vậy mà sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành là không lớn

tố tác động đến mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Nếu người tiêu dùng có xu hướng tiêu dùng cho các sản phẩm của ngành tăng lên trong tương lai, khi đó các doanh nghiệp có cơ hội để tăng doanh thu và lợi nhuận cho riêng mình mà không làm ảnh hưởng đến đối thủ và làm cho áp lực cạnh tranh sẽ giảm đi Ngược lại nếu xu hướng tiêu dùng giảm sẽ dẫn đến một doanh nghiệp muốn tăng doanh số bán của mình tất yếu phải chiếm được thị phần của đối thủ canh tranh, điều đó làm cho

+ Rào cản rút lui khỏi ngành: đó chính là những ràng buộc chính khi doanh nghiệp rút khỏi ngành, bao gồm:

¾ Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào các ngành khác, nếu Công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bán đi như vậy sẽ rất tốn kém

¾ Những rào cản của nhà nước và xã hội như những quy định ràng buộc của nhà nước, hoặc do ý thức trách nhiệm đối với người lao động

¾ Nếu những rào cản rút lui khỏi ngành có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ vẫn phải tiếp tục kinh doanh mặc

dù không có lợi nhuận hoặc thậm chí là thua lỗ Khi đó các doanh nghiệp trong ngành sẽ tìm mọi cách để cải thiện vị thế cạnh tranh của mình Điều đó sẽ tạo nên một sức ép cạnh tranh vô cùng lớn

và một môi trường cạnh tranh cô cùng quyết liệt Còn nếu những rào cản này không ảnh hưởng quá nhiều đến doanh nghiệp, khi đó doanh nghiệp rút lui khỏi ngành và tham gia đầu tư sang một lĩnh vực khác Số lượng các doanh nghiệp trong ngành sẽ giảm áp lực cạnh tranh tác động đến doanh nghiệp nhờ đó mà giảm đi

i) Khả năng đàm phán giá của người mua

Người mua có thể cạnh tranh với ngành bằng cách tìm cách đẩy giá giảm xuống Một nhóm người mua sẽ có sức mạnh nếu:

− Mua tập trung hoặc mua với số lượng lớn trong tương quan doanh số bán hàng của người bán

− Những sản phẩm mà nhóm người mua chiếm một tỷ trọng lớn về mặt chi phí hay lượng mua của nhóm

− Những sản phẩm mà nhóm người mua từ ngành là sản phẩm chuẩn hoặc không có sự khác biệt

− Khi chí phí của nhóm người mua là quá ít

− Khi người mua có lợi nhuận thấp

− Những người mua đe dọa gia nhập ngành

− Sản phẩm của một ngành thì không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của người mua

j) Khả năng đàm phán của nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể nâng cao khả năng thương lượng của mình đối với các Công ty trong một ngành bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ hàng mua Một nhóm những nhà cung cấp sẽ có sức mạnh nếu:

− Trên thị trường chỉ có một vài Công ty và tập trung hơn ngành mà nhóm này bán sản phẩm

− Không bị ép buộc với những sản phẩm thay thế khác

− Ngành không phải là một khách hàng quan trọng của nhóm nhà cung cấp

− Sản phẩm của nhóm người mua thì khác biệt hoặc nó đã gây dựng lên được chi phí chuyển đổi

− Nhóm những nhà cung cấp đe dọa là sẽ gia nhập ngành

1.4.5 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm giúp cho nhà quản trị nhận biết được những điểm mạnh cũng như những điểm yếu hiện tại của doanh nghiệp, hàng hóa – dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh so với các đối thủ trong ngành hay so với sản phẩm thay thế khác

Quá trình phân tích gồm kết quả kinh doanh và phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

a) Phân tích kết quả kinh doanh

− Phân tích doanh số và thị phần: Việc phân tích nhằm cho nhà quản trị thấy được sản phẩm của mình có được thị trường chấp nhận hay không, thị phần tăng lên hay giảm xuống, việc kinh doanh sản phẩm đang đi đúng hướng hay chệch hướng

− Khả năng sinh lợi: Đây là mục tiêu hàng đầu của mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh chính là khả năng được lợi nhuận từ qúa trình kinh doanh sản phẩm đó Để đánh giá các nhà kinh tế thường sử dụng các chỉ tiêu sau:

doanh thu thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận

đầu tư thì sau một chu kỳ kinh doanh (thường là 1 năm) thì thu được bao nhiêu lợi nhuận Chỉ tiêu này chính là cơ sở để đánh giá hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp có quy mô sản xuất khác nhau

nhuận và chi phí sản xuất

thể thu dược khi sản xuất ra một đơn vị sản phẩm

b) Phân tích các nguồn lực

Các nguồn lực tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm: cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, nguồn lực

về nguyên vật liệu, quản lý sản xuất, hệ thống phân phối, công tác marketing, quản lý nghiên cứu và phát triển

móc thiết bị, nhà xưởng phục vụ cho quá trình sản xuất, công nghệ sản xuất, tính đồng bộ, độ bền, khả năng phát huy công suất…

việc đánh giá các yếu tố của quá trình sản xuất sản phẩm, diễn biến qua các giai đoạn và dự đoán trong thời gian tới như: chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm….các yếu tố này cần được so sánh với các chỉ tiêu trong ngành hoặc đối thủ Một yếu tố quan trọng trong quản lý sản xuất chính

là đường cong kinh nghiệm Phân tích kinh nghiệm sản xuất cho thấy doanh nghiệp có lợi thế hay yếu thế hơn đối thủ

giàu kinh nghiệm, có bề dày trong việc sản xuất kinh doanh nên việc tiếp cận công nghệ, dây chuyền sản xuất hiện đại không phải là vấn đề khó Vấn đề là phương thức đầu tư như thế nào cho hiệu quả nhất mà đem lại lợi ích cao nhất

từ khách hàng truyền thống, từ phía ngân hàng nên Công ty có khả năng làm được tất cả các dự án lớn trị giá trên triệu $( dollar)

thế cạnh tranh như thế nào? Công tác khai thác và quản lý ra sao? Tính bền vững của nguồn nguyên liệu Bên cạnh nguồn nguyên liệu chính cần đánh giá các nguồn nguyên vật liệu khác như: khả năng cung ứng của nhà cung cấp, quyền năng nhà cung cấp…phân tích đánh giá này cho biết khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp cũng như tính chủ động trong điều tiết chi phí sản xuất

− Hệ thống phân phối, công tác marketing

của hệ thống phân phối sản phẩm, các quy chế bán hàng đang được áp dụng, chính sách giá, công tác tiếp thị quảng cáo Qua đó đánh giá về hình ảnh của sản phẩm, thương hiệu của sản phẩm đối với người tiêu dùng, nếu hình ảnh của sản phẩm được nhiều khách hàng biết đến và được khẳng định thì đó là một điểm mạnh mà doanh nghiệp có thể khai thác nhằm gia tăng lợi nhuận Ngược lại, nếu hình ảnh của sản phẩm được ít người biết đến thì đó là một điểm yếu yêu cầu doanh nghiệp phải

có những chiến lược phù hợp để tạo dựng hình ảnh tốt lên

phân phối để thấy mạng lưới như vậy đã đủ rộng chưa? Mạng lưới đó hoạt động có hiệu quả không? Có cần mở rộng hay thu hẹp mạng lưới? khả năng kiểm soát mạng lưới

− Giá sản phẩm cũng là một công cụ có thể tạo được lợi thế trong cạnh tranh cho mỗi doang nghiệp Nếu giá bán thấp hơn cá đối thủ trong khi sản phẩm

có những tính năng nổi trội thì đây được coi là một điểm mạnh để doanh nghiệp khai thác

− Nghiên cứu và phát triển (R&D): trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đem lại lợi nhuận rất lớn Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển giúp doanh nghiệp có thể cải tiến được quy trình công nghệ nhằm giảm chi phí trong sản xuất hoặc tạo nên sự khác biệt trong sản phẩm với đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng nên thế mạnh riêng cho mình

− Nguồn nhân lực: đây là quá trình phân tích tìm hiểu doanh nghiệp có đội ngũ nhân sự thế nào, trình độ chuyên môn ra sao? Nhiều kinh nghiệm hay ít kinh nghiệm? Các chế độ thu hút và đào tạo nguồn nhân lực? Đội ngũ lãnh đạo, phong cách lãnh đạo? Các yếu tố này nhiều khi là vấn đề cốt lõi trong việc cạnh tranh với đối thủ trong ngành đặc biệt là đối với những ngành công nghệ cao

1.4.6 Xây dựng các phương án chiến lược

Muốn xây dựng phương án chiến lược trước hết người lập chiến lược phải tổng kết được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như những thách thức của doanh nghiệp Sau đó dùng ma trận SWOT để phân tích một cách tổng hợp các yếu tố trên:

Môi trường bên trong Phân tích

Môi trường bên

Kết quả của quá trình phân tích tổng hợp chính là cơ sở để các nhà xây dựng chiến lược đề ra bốn phương án chiến lược chủ yếu sau:

− Phối hợp S/O: Thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội

− Phối hợp W/O: Là sự kết hợp giữa các mặt yếu của Công ty với các cơ hội

Sự kết hợp này mở ra cho Công ty khả năng vượt qua mặt yếu bằng cách tranh thủ cơ hội

− Phối hợp S/T: Thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh với nguy cơ của doanh nghiệp Sự kết hợp này giúp cho Công ty vượt qua được những nguy

cơ bằng cách tận dụng những điểm mạnh của mình

− Phối hợp W/T: Là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của Công ty Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu Công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ Lựa chọn phương án chiến lược

− Thông qua việc tổng hợp các căn cứ xây dựng chiến lược, chuyên gia xây dựng chiến lược sẽ sử dụng ma trận SWOT để phân tích và đưa ra các

phương án chiến lược thích hợp dựa trên sự phối hợp từng điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội và thách thức

− Trên cơ sở các phương án chiến lược đưa ra, căn cứ vào mục tiêu đã chọn của doanh nghiệp, căn cứ vào việc đánh giá ưu điểm và nhược điểm của từng phương án Ban giám đốc và các thành viên chủ chốt của Công ty sẽ thống nhất ý kiến và lựa chọn một phương án tối ưu nhất để tổ chức thực hiện

Tổ chức thực hiện chiến lược

Để đảm bảo sự thành công của chiến lược, chỉ với việc xây dựng nên một bản chiến lược không thôi chưa đủ mà điều quan trọng là doanh nghiệp tổ chức thực hiện chiến lược ấy thế nào? Để có thể tổ chức thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, các doanh nghiệp thường thực hiện các hoạt động sau:

− Tổng hợp và kiểm tra lại toàn bộ các căn cứ đã lựa chọn và hệ thống mục tiêu đã đề ra: đó chính là việc xem xét lại tất cả các cơ hội, thách thức, điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp, những thành công và thất bại

mà doanh nghiệp đã đạt được và gặp phải trong thời gian qua Mặt khác cũng cần phải xem xét hệ thống mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra có phù hợp, có mang tính khả thi hay không hay chỉ thể hiện sự mong muốn của nhà lãnh đạo doanh nghiệp

− Đánh giá điều chỉnh lại và lập ra kế hoạch hành dộng nhằm đảm bảo một cách đầy đủ nhất các yếu tố nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược

− Đánh giá lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng và chức năng và nhiệm vụ các phòng ban, của từng cán bộ công nhân viên và tiến hành điều chỉnh hoặc thay đổi toàn bộ nếu nhà quản trị thấy thực sự cần thiết để đảm bảo cho chiến lược thành công

1.4.7 Phân tích lựa chọn chiến lược

1.4.7.1 Quá trình xây dựng chiến lược được chia làm 3 cấp;

− Chiến lược cấp doanh nghiệp

Là chiến lược trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp sẽ nằm trong những ngành kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường và vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp

Dựa vào cấp doanh nghiệp mà ban quản trị có thể thêm hoặc bớt đi một số ngành kinh doanh của doanh nghiệp

− Chiến lược cấp kinh doanh

Là chiến lược xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trong ngành mà mình đang hoạt động như thế nào

Khi một doanh nghiệp đang hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau thì các doanh nghiệp đó được phân ra thành những đơn vị thành viên, hoạt động gần như độc lập Mỗi đơn vị tự lập cho mình một kế hoạch hoạt động nhưng có sự thống nhất lợi ích với toàn doanh nghiệp

− Chiến lược cấp chức năng:

Là chiến lược xác định cần hỗ trợ cấp kinh doanh như thế nào?

Mỗi bộ phận chức năng đảm nhiệm mỗi chiến lược như : Nghiên cứu và phát triển, chế tạo, tiếp thị, nhân sự, tài chính… nhưng đều tuân theo và thống nhất với chiến lược cấp kinh doanh

Cấp doanh nghiệp

Cấp chức năng

Mô hình cấp chiến lược

Doanh nghiệp kinh doanh tổng hợp

Nghiên cứu

& phát triển

Chiến lược cấp doanh nghiệp

1.4.7.2 Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:

a) Giai đoạn hoạch định chiến lược:

Đây là giai đoạn quan trọng nhất gồm:

− Phân tích môi trường kinh doanh và nhận thức tình hình nội bộ( giúp doanh nghiệp dự đoán: nhu cầu thị trường để tổ chức sản xuất sớm hơn, chờ thời cơ đến để doanh nghiệp sẵn sàng hành động)

+ Các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu trong lĩnh vực CN

+ Những luật và chính sách mới nào sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp

+Những thay đổi thị trường cung ứng đầu vào như vật tư, lao động,…

− Phát triển chức năng; NVDN

− Thiết lập mục tiêu chiến lược

− Phát triển và lực chọn phương án tối ưu

b) Giai đoạn thực thi chiến lược

− Xác định mục tiêu và nhiệm vụ hàng năm

Phân tích môi trường Xác định cơ hội, đe dọa Phân tích bên trong Xác định điểm mạnh, điểm yếu Xác định chức năng, nhiệm vụ

Xác định mục tiêu, chiến lược

Phân tích, so sánh, lựa chọn chiến

Thực thi chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược cấp kinh doanh Kiểm tra chiến lược

− Thay đổi tổ chức (đổi mới, loại bỏ cái xấu…)

− Phân phối và đảm bảo đầu vào cho mọi hoạt động

− Động viên, khích lệ nhân viên (khen thưởng, tăng lương…)

c) Giai đoạn kiểm tra chiến lược (giai đọan cuối)

− Xem xét lại những tiền đề kế hoạch (xem cái đã làm được và chưa làm được)

− Đánh gía kết quả (tỷ lệ thành công so với chiến lược ban đầu là bao nhiêu %)

− Tiến hành những điều chỉnh thích hợp (biện pháp mục tiêu cho các chiến lược sau…)

Hiện nay nền kinh tế đang trong giai đoạn khủng hoảng, nhiều nhà kinh tế áp dụng chiến lược thu hẹp như sa thải công nhân, cắt giảm chi phí Trong chiến lược thu hẹp có hình thức xác nhập (còn gọi là hình thức tăng trưởng), 2 Công

ty sát nhập với nhau để tăng trưởng kinh tế (đều sản xuất 1 mặt hàng)

Nhiều nhà kinh tế cũng quan tâm dến những chiến lược sau:

1.4.7.3 Chiến lược doanh nghiệp:

a) Chiến lược tổng thể: Mô tả đường lối tổng quan, chung nhất mà doanh nghiệp theo đuổi như chiến lược ổn định (doanh nghiệp sẽ không thay đổi gì hết khi môi trường ổn định, khi nhà quản trị hài long về kết quả kinh doanh của Công ty) Nhưng do môi trường hoạt động luôn thay đổi và biến động nên không dùng chiến lược ổn định lâu dài

− Đa dạng hóa sản phẩm lĩnh vực kinh doanh (thay vì Công ty sản xuất mỹ phẩm chỉ chuyên sản xuất son môi thì nay sẽ sản xuất thêm, kem dưỡng ẩm hay sản phẩm khác liên quan đến ngành nghề đang sản xuất

− Chiến lược tăng trưởng hình thức sát nhập, đầu tư cơ sở hạ tầng

b) Chiến lược ma trận BCG

Mục tiêu cao nhất của chiến lược này là nhanh chóng phát triển thị trường, mở rộng vị trí thống lĩnh thị trường, tăng lợi nhuân, phát triển quy mô kinh doanh 1.4.7.4 Chiến lược cấp kinh doanh

Mô hình SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa…)