Giải pháp thu hút và giữ chân công nhân may tại một số công ty thuộc tập đoàn dệt may việt nam

Điều này sẽ không khó nếu tổ chức có những mục tiêu chiến lược rõ ràng cụ thể, những chính sách thiết thực công bằng luôn lấy người lao động là trung tâm của sự quan tâm tạo một môi trườ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Học viên Nguyễn Hồng Quyết

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Viện sau đại học, Khoa Kinh tế & Quản lý cùng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa - Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện đề tài nghiên cứu này

Đặc biệt xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo TS Nguyễn Văn Bảo đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để xây dựng

và hoàn thiện đề tài

Mặc dù Tôi đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này được thực hiện trong khoảng thời ngắn và với kinh nghiệm thực tế được tích lũy chưa nhiều nên khó tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết nhất định; Kính mong nhận được

sự đóng góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, và các độc giả để đề tài nghiên cứu này được hoàn thiện hơn nữa

Xin trân trọng cảm ơn!

Học viên: Nguyễn Hồng Quyết

PHỤ LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

PHỤ LỤC 3

DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ 7

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 8

LỜI NÓI ĐẦU 9

1 Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài 9

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài 9

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 9

4 Phương pháp nghiên cứu 10

5 Những đóng góp khoa học của luận văn 10

6 Bố cục của luận văn 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 11

1.1 Tạo động lực trong lao động 11

1.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động và các nhân tố tác động đến tạo động lực trong lao động 11

1.1.1.1 Khái niệm: 11

1.1.1.2 Sự cần thiết của việc tạo động lực trong lao động 11

1.1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực trong lao động 12

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động 14

1.1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow 14

1.1.2.2 Học thuyết Tăng cường tích cực 15

1.1.2.3 Học thuyết Kỳ vọng 15

1.1.2.4 Học thuyết Công bằng 15

1.1.2.5 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố 16

1.1.2.6 Học thuyết Đặt mục tiêu 17

1.1.3 Các phương hướng tạo động lực trong lao động 17

1.1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 17

1.1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 17

1.1.3.3 Kích thích lao động 18

1.2 Đánh giá xếp loại Công nhân 18

1.2.1 Mục đích 18

1.2.2 Tiến trình đánh giá thành tích công tác 20

1.2.3 Các phương pháp đánh giá thành tích công tác 21

1.2.3.1 Phương pháp mức thang điểm 21

1.2.3.2 Phương pháp xếp hạng A B C 21

1.2.3.3 Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật 22

1.2.3.4 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc 22

1.2.3.5 Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi 22

1.2.3.6 Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và quản trị theo lý thuyết Z của Nhật 23

1.3 Lương bổng - chế độ đãi ngộ 24

1.3.1 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng 24

1.3.2 Đại cương về lương bổng và đãi ngộ 24

1.3.3 Mục tiêu hệ thống tiền lương 26

1.3.4 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng 28

1.4 Phúc lợi và các khỏan đãi ngộ - kích thích về mặt tài chính và phi tài chính 31

1.4.1 Phúc lợi xã hội 31

1.4.2 Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất 32

1.4.3 Đãi ngộ phi tài chính 32

1.5 Năng suất lao động , quản lý năng suất lao động 34

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN CÔNG NHÂN MAY TẠI MỘT SỐ CÔNG TY THUỘC TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT 38

2.1 Tổng quan về nhân lực trong ngành Dệt may 38

2.1.1 Đặc điểm chung ngành Dệt may Việt nam 38

2.1.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực ngành Dệt May 38

2.2 Tổng quan một số công ty thuộc tập đoàn dệt may việt nam 40

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triền CTCP MHG 40

2.2.2 Sơ đồ tổ chức 43

2.2.3 Lịch sử hình thành và phát triền Công ty Cổ phần may Đức Giang 43

2.2.4 Sơ đồ tổ chức 45

2.3 Phân tích thực trạng biến động công nhân ở Công ty Cổ phần May Hồ Gươm và Công ty Cổ phần May Đức Giang 45

2.3.1 Phân tích cơ cấu nhân lực 45

2.3.1.1 Cơ cấu theo giới tính 46

2.3.1.2 Cơ cấu theo độ tuổi 47

2.3.1.3 Cơ cấu theo trình độ chuyên môn 49

2.3.2 Phân tích tỷ lệ lao động vào và ra hai CôngTy Cổ phần MHG và Công ty Cổ phần MĐG 50

2.3.2.1 Công ty Cổ phần may Hồ Gươm 50

2.3.2.2 Công ty cổ phần may Đức Giang 50

2.3.3 Phân tích đối tượng lao động rời khỏi hai Công ty thuộc tập đoàn dệt may việt nam 51

2.3.3.1 Tỷ lệ lao động ra đi theo độ tuổi 51

2.3.3.2 Tỷ lệ lao động ra đi theo thâm niên công tác 52

2.3.3.3 Tỷ lệ lao động ra đi theo trình độ 53

2.4 Khảo sát mức độ hài lòng của CN tại một số công ty thuộc Vinatex 54

2.4.1 Lý do, tiêu chí và đối tượng thực hiện khảo sát 54

2.4.2 Kết quả khảo sát 56

2.4.2.1 Vật chất – Chính sách lương bổng, đãi ngộ 56

2.4.2.2 Tính chất công việc 57

2.4.2.3 Văn hóa công ty 58

2.4.2.4 Cơ hội thăng tiến 58

2.4.2.5 Lãnh đạo 59

2.4.2.6 Tổng kết kết quả khảo sát 59

2.5 Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút và giữ chân Công nhân tại một số Công ty thuộc Vinatex 60

2.5.1 Tính chất công việc 63

2.5.2 Cơ chế trả lương 64

2.5.2.1 Một số nguyên tắc chung 64

2.5.2.2 Chế độ trả lương 65

2.5.3 Văn hóa Công ty 69

2.5.4 Cơ hội thăng tiến 69

2.5.4.1 Tiêu chuẩn để xem xét cử đi học 70

2.5.4.2 Trách nhiệm và nhiệm vụ người được cử đi học 70

2.5.5 Lãnh đạo 70

TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 72

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN CÔNG NHÂN MAY TẠI MỘT SỐ CÔNG TY THUỘC TẬP DOÀN DỆT MAY VIỆT NAM 73

3.1 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ngành Dệt may đến năm 2020 73

3.2 Một số giải pháp thu hút và giữ chân công nhân tại một số Công ty

thuộc tập đoàn dệt may Việt nam 73

3.2.1 Giải pháp chủ động thu hút người lao động và đào tạo tại chỗ 73

3.2.1.1 Các bước thực hiện 73

3.2.1.2 Lợi ích 77

3.2.1.3 Xác định kinh phí 77

3.2.2 Giải pháp đào tạo nâng cao chất lượng công nhân phù hợp với quá trình và chiến lược phát triển của Công ty 78

3.2.3 Giải pháp thu hút Công nhân trong việc sắp xếp qui trình công nghệ sản xuất 79

3.2.3.1 Các bước thực hiện 79

3.2.3.2 Lợi ích 81

3.2.4 Giải pháp tăng lương, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 81

3.2.5 Một số giải pháp khác 82

3.2.5.1 Tăng cường thực hiện trách nhiệm xã hội với Công nhân 82

3.2.5.2 Tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ, cải tiến qui trình công nghệ, thi đua sản xuất tăng năng suất lao động 83

3.2.5.3 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 83

TỔNG KẾT CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Sơ đồ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc 19

Hình 1.2 Tiến trình đánh giá thành tích công tác 20

Hình 1.3 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ 25

Hình 3.1 Quy trình xác định yêu cầu tuyển dụng 75

Hình 3.2 Quy trình bố trí công việc 80

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức may Hồ Gươm 43

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức may Đức Giang 45

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu theo giới tính 46

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu theo độ tuổi CTCP may Đức Giang 47

Biểu đồ 2.3 Cơ cấu theo độ tuổi 48

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu theo độ tuổi 48

Biểu đồ 2.5 Cơ cấu theo trình độ 49

Biểu đồ 2.6 Cơ cấu theo trình độ 49

Biểu đồ 2.7 Số lượng Công nhân ra vào CTCP may Hồ gươm 50

Biểu đồ 2.8 Số lượng Công nhân ra vào CTCP may Đức Giang 51

Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ lao động ra đi khỏi CTCP may Hồ gươm theo độ tuổi 51

Biểu đồ 2.10 Tỷ lệ lao động ra đi khỏi CTCP may Đức Giang theo độ tuổi 52

Biểu đồ 2.11 Tỷ lệ lao động ra đi khỏi CTCP may Hồ gươm theo thâm niên 52

Biểu đồ 2.12 Tỷ lệ lao động ra đi khỏi CTCP may Đức Giang theo thâm niên 53

Biểu đồ 2.13 Tỷ lệ lao động ra đi khỏi CTCP may Hồ gươm theo thâm niên 54

Biểu đồ 2.14 Tỷ lệ lao động ra đi khỏi CTCP may Đức Giang theo thâm niên 54

Biểu đồ 2.15 Mức độ hài lòng với mức lương 56

Biểu đồ 2.15 Mức độ hài lòng với dịch vụ phúc lợi 57

Biểu đồ 2.16 Tính chất công việc 57

Biểu đồ 2.17 Tính chất công việc 58

Biểu đồ 2.18 Môi trường làm việc 58

Biểu đồ 2.19 Cơ hội Thăng tiến 59

LỜI NÓI ĐẦU

1 Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài

Lĩnh vực Dệt may của Việt nam trong những năm gần đây luôn đạt thành tích là ngành có doanh thu xuất khẩu đứng trong tốp đầu của đất nước, đã đóng góp rất lớn vào thành tích xuất khẩu của Việt nam; Nhưng có một thực tế là lao động ngành này luôn biến động ra vào liên tục, làm cho các Công ty nói chung gặp rất nhiều khó khăn trong việc phát triển Nhất là ổn định sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng

Một đặc thù khác với nhiều ngành khác Lao động ngành may mặc có đặc điểm

là lao động chiếm tỷ lệ cao trong doanh nghiệp, trình độ ở mức lao động phổ thông

là rất nhiều, và lao động đa phần là phụ nữ có độ tuổi trung bình từ 18 đến 35 tuổi;

Họ đóng góp rất lớn vào việc tồn tại cũng như phát triển của doanh nghiệp,

Để đáp ứng cho chiến lược phát triển của ngành dệt may của việt nam rất nhiều Công ty trong Tập đoàn dệt may đã xây dựng chiến lược riêng cho mình để ổn định

và phát triển số lượng lao động có tay nghề để đảm bảo sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm hàng hoá cung cấp đáp ứng nhu cầu của Thị trường; Nâng cao tính cạnh tranh về chất lượng và giá cả sản phẩm sản xuất Chính vì thế mà tác giả đã nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp thu hút và giữ chân công nhân may tại một

số CTCP thuộc tập đoàn dệt may việt nam

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và yếu tố thu hút duy trì nguồn nhân lực, luận văn tập trung phân tích và nêu bật được: thực trạng nguồn nhân lực của một số Công ty thuộc Tập đoàn DM Việt Nam là CTCP May Đức Giang và CTCP May Hồ Gươm, nghiên cứu số lượng lao động, nguyên nhân biến động, thực trạng công nhân tại hai CTCP, Cuối cùng phân tích tìm ra giải pháp thu hút và giữ chân công nhân may tại hai CTCP này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là người lao động tại hai Công ty thuộc tập đoàn dệt may Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: các vấn đề, các chính sách nhằm thu hút và giữ chân người lao động trong hai Công ty nói riêng và Lao động trong ngành may mặc nói chung;

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu:

• Phân tích thực trạng thu hút và giữ chân Công nhân may tại một số Công ty trong khối Cổ Phần của Tập đoàn dệt may Việt Nam

• Phân tích, so sánh các số liệu thực tiễn, và số liệu thu thập theo thời gian

• Phương pháp định tính đề khám phá những đặc điểm của từng đơn vị

5 Những đóng góp khoa học của luận văn

Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về tạo động lực trong lao động cũng như yếu tố thu hút, duy trì nguồn Công nhân lao động; phân tích thực trạng biến động lao động, các yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút và giữ chân lao động Kết quả quan trọng của luận văn là đưa ra được một số biện pháp nhằm thu hút và giữ chân Công nhân may tại một số Công ty thuộc Tập đoàn Dệt may Việt nam

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có

3 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động và những yếu tố đến

tạo động lực trong lao động Chương này đề cập đến cơ sở lý thuyết chung về nguồn nhân lực, cơ sở lý thuyết về các cách thu hút người lao động , khích lệ tinh thần làm việc của người lao động;

- Chương 2: Phân tích tổng hợp thực trạng thu hút và giữ chân Công nhân may

tại các phân xưởng ( xí Nghiệp) sản xuất của một số CTCP là CTCP May Hồ Gươm

và CTCP May Đức Giang thuộc tập đoàn dệt may Viêt nam Chương này giới thiệu

về một số công ty là CTCP MHG Và CTCP MĐG, thực trạng thu hút và giữ chân Công nhân may tại một số CTCP này và thực trạng biến động Công nhân May ở một số CTCP này

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm thu hút và giữ chân CN May tại một số

CTCP là CTCP MHG và CTCP MĐG Chương này đề cập đến mục tiêu của ngành

và các giải pháp chung chủ yếu để thu hút và giữ chân Công nhân May ở một số Công ty này;

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1.1 Tạo động lực trong lao động

1.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động và các nhân tố tác động đến tạo động lực trong lao động

1.1.1.1 Khái niệm:

Trước khi đi vào khái niệm tạo động lực lao động ta cần xem thế nào là động lực lao động? Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân

là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành vi có động lực (hay hành

vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp các tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm

về giá trị…

Vậy thì tạo động lực trong lao động được hiểu là hệ thống các chính sách biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm

và mục tiêu của nhà quản lý Mét khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo

ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác

1.1.1.2 Sự cần thiết của việc tạo động lực trong lao động

• Đối với cá nhân người lao động

Bất cứ một người lao động nào khi có được động lực trong công việc họ sẽ làm việc hết mình với một tinh thần hăng say nhiệt tình, nỗ lực hơn khả năng vốn có của họ

Họ dường như không biết đến mệt mỏi và tất nhiên hiệu quả năng suất lao động vì thế

cũng cao hơn, kích thích khả năng sáng tạo của họ vốn đã tiềm tàng từ lâu Người lao động thấy mình sống có Ýchí hơn, yêu đời hơn và đây là cơ sở tạo nên bầu không khí chan hoà thân thiện với đồng nghiệp và với lãnh đạo Điều này làm họ ngày càng gắn bó với tổ chức

và là sức mạnh để giữ chân họ ở lại tổ chức

• Đối với tổ chức

Mỗi cá nhân là thành viên trong tổ chức vì vậy khi tổ chức đã tạo được động lực cho các cá nhân thì đồng nghĩa với việc:

Đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì khi làm việc với tất

cả niềm say mê, sự hứng thú cộng thêm sự sáng tạo thì mọi người trong tổ chức sẽ đạt được hiệu quả sản xuất chung của doanh nghiệp sẽ cao hơn

Tạo được một nền văn hoá lành mạnh

Thông qua việc xây dựng và thiết lập mối quan hệ thân thiết hơn giữa người lao động với nhau, và người lao động với người quản lý sẽ đưa tổ chức thành một khối thống nhất vững chắc, lớn mạnh Khi đó việc đề ra các chính sách, nội qui, nhiệm vụ dễ dàng được thực hiện hơn vì được người lao động đồng tình ủng hộ

Giúp doanh nghiệp duy trì ổn định và phát triển vững mạnh

Tạo động lực cho người lao động sẽ phát huy được tiềm năng trong mỗi cá nhân Đây là nền tảng của tiềm lực doanh nghiệp để tạo ra một tương lai tốt đẹp cho cả bản thân người lao động và cho tổ chức

• Đối với xã hội

Đã bao giê chúng ta tự hỏi xã hội sẽ nh- thế nào nếu mỗi con người lao động đều không có động lực chưa? Tất nhiên là nếu không có nó thì quá trình sản xuất vẫn cứ diễn

ra, con người vẫn cứ lao động và xã hội vẫn cứ phát triển Nhưng nếu chỉ nh- là một "cái máy" không hơn thì thực sự cuộc sống sẽ rất buồn tẻ nhàm chán, khó có sự sáng tạo và cuối cùng có lẽ xã hội sẽ bước sang ngả rẽ khác

Qua sự trình bày ở trên ta thấy vai trò cần thiết của tạo động lực Nó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình đồng thời thoả mãn được các nhu cầu cá nhân người lao động, là cơ sở tạo nên sự phát triển của xã hội

1.1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực trong lao động

• Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Nhu cầu cá nhân: Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau rất đa dạng phong phú luôn thay đổi theo thời gian, không gian và theo sự biến động của xã hội Vậy nên vấn đề tạo động lực cho mỗi người lao động là không giống nhau Chìa

khoá để tìm ra động cơ bên trong thúc đẩy con người lao động tích cực là nghiên cứu các nhu cầu của họ và tìm các biện pháp để thoả mãn những nhu cầu đó Nhưng vì tổ chức thì khả năng có hạn mà nhu cầu của người lao động là vô hạn nên

để người lao động hiểu được thì tổ chức, nhà quản lý cần đưa ra những thông tin đầy đủ về tình hình cụ thể của tổ chức với người lao động và giới hạn đáp ứng của

tổ chức với người lao động

Đặc điểm, tính cách của người lao động

Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua đặc điểm của từng

cá nhân, đặc điểm này có từ khi còn người được sinh ra và cùng chịu sự tác động qua lại của môi trường xã hội

Do tính cách khác nhau nên trong lao động có cá nhân tính tình vui vẻ yêu thích lao động, sống chan hoà cùng đồng nghiệp cũng có những cá nhân ghét lao động thụ động trong lao động, ỷ lại cho người khác sống khép kín… những đặc điểm đó nhiều khi có tính quyết định nên nó có ảnh hưởng lớn trong công tác tạo động lực

Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và với tổ chức: Người lao động có thực sự yêu thích công việc mình đang làm hay không, công việc

đó đã phù hợp với trình độ chuyên môn đã đào tạo chưa và có khả năng tiến triển trên con đường công danh không… tổ chức đã thực sự quan tâm đến cá nhân người lao động và có những chính sách gì để cải thiện dần đời sống của họ… Đó là những câu hỏi mà luôn luôn hiện hữu trong người lao động và cần được tổ chức giải quyết

• Các nhân tố thuộc về công việc

Mỗi công việc khác nhau, vị trí khác nhau thì đòi hỏi một trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp và sự hao phí về thể lực và trí lực khác nhau Mặc dù có

tỷ trọng cao thấp khác nhau về một số yếu tố nào đó nhưng chung nhất để đạt hiệu quả thì người lao động cần có sự nhận thức về công việc đó cộng với niềm đam mê của họ nằm trong điều kiện, thời cơ làm việc thuận lợi

Những yếu tố thuộc về công việc bao gồm trình độ kỹ năng cần thiết, mức độ đồng nhất của các thao tác hoặc công việc cụ thể mức độ chuyên môn hoá, mức độ phức tạp của công việc Ngoài ra còn bao gồm cả sự mạo hiểm và độ rủi ro, mức độ tiếp nhận thông tin và sự phản hồi thành tích của nhân viên

• Các nhân tố thuộc về tổ chức

Nhóm nhân tố bao gồm mục tiêu, chiến lược, văn hoá và các chính sách Người lao động sẽ thực sự thấy mình là thành viên của đai gia đình khi được cấp dưới kính trọng, đồng nghiệp yêu mến và cấp trên tin tưởng Điều này sẽ không khó nếu tổ chức có những mục tiêu chiến lược rõ ràng cụ thể, những chính sách thiết thực công bằng (luôn lấy người lao động là trung tâm của sự quan tâm) tạo một môi trường thuận lợi nhất có thể để người lao động được sống và làm việc cống hiến hết mình trong công việc, cho tổ chức Đây là mục tiêu và cũng là động lực của bất kỳ

tổ chức nào

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức Sau đây là các học thuyết

cơ bản về tạo động lực lao động:

1.1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

• Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ

và các nhu cầu cơ thể khác

• Nhu cầu an tòan: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

• Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp

• Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

• Nhu cầu tự hòan thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân

sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

1.1.2.2 Học thuyết Tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại

ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

1.1.2.3 Học thuyết Kỳ vọng

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một

sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa những nỗ lực – thành tích; thành tích - kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động

1.1.2.4 Học thuyết Công bằng

J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so

sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhận và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.1.2.5 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố

F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm

• Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:

• Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

¾ Các chính sách về chế độ quản trị của công ty

¾ Sự giám sát công việc

¾ Tiền lương

¾ Các quan hệ con người

¾ Các điều kiện làm việc

Các quyền lợi của cá nhân

Sự đóng góp của cá nhân

Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của những người khác

=

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết

kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn tòan phù hợp với thực tế vì trên thực tế đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau

1.1.2.6 Học thuyết Đặt mục tiêu

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu

1.3.3 Các phương hướng tạo động lực trong lao động

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:

1.3.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

• Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó

• Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng

• Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

1.3.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm

vụ

• Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động

• Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

• Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

1.3.3.3 Kích thích lao động

Sử dụng tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động Tiền công/ tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động Do đó, nó phải được sử dụng như đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động Tiền công/ tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động và phải công bằng

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của người lao động

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý – xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến

1.2 Đánh giá xếp loại Công nhân

• Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

• Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

• Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức

• Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

• Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Việc đánh giá nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kế quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thể hiện ở sơ đồ trong hình 1.2

Hình 1.1 Sơ đồ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc

(Nguồn: TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn Nhân lực, Tr238)

Tiêu chuẩn mẫu

từ bản mô tả mục đích của tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực trả lương, khen thưởng, đào tạo

1.2.2 Tiến trình đánh giá thành tích công tác

Hình 1.2 Tiến trình đánh giá thành tích công tác (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân sự, Tr323)

Tiến trình đánh giá thành tích công tác bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài

và môi trường bên trong Môi trường bên ngòai bao gồm luật lao động của nhà nước

Luật Lao Động của Việt Nam ngày 05/07/1994 có hiệu lực từ 01/01/1995 quy định tại điều 109-118 của chương X nghiêm cấp sự phân biệt đối xử với phụ nữ Ở các nước Âu - Mỹ còn thêm luật cấm phân biệt chủng tộc Do đó các cấp quản trị phải lưu ý các điểm này khi đánh giá nhân viên

Công đoàn, liên đoàn lao động cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình đánh giá này Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác

Tiến trình đánh giá thành tích công tác bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Tiếp đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác

Ấn định kỳ vọng công việc (Phân tách công việc) Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hòan thành công việc

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

nhân viên – nghĩa là phải phân tác công việc hay duyệt xét lại bản phân tách công việc Sau đó cấp quản trị xem xét xem nhân viên hoàn thành công việc tới đâu Bước kế tiếp là đánh giá việc hoàn thành công việc qua đối chiếu, so sánh giữa công việc đã được thực hiện với bản phân tách công việc Bước sau cùng sau khi đánh giá là phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên Đây là một việc quan trọng nhất trong tiến trình này

1.2.3 Các phương pháp đánh giá thành tích công tác

Các công ty có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây hoặc đối với cấp quản trị thì áp dụng phương pháp này, đối với nhân viên thì áp dụng phương pháp khác Việc áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá Nếu mục tiêu chủ yếu là tăng thưởng, đào tạo và tăng lương thì phương pháp truyền thống như phương pháp mức thang điểm có thể là thích hợp nhất Nếu công ty nhắm vào mục tiêu giúp nhân viên phát triển và có hiệu năng thì các phương pháp làm việc tập thể như MBO (quản trị bằng các mục tiêu) là thích hợp nhất

1.2.3.1 Phương pháp mức thang điểm

Phương pháp mức thang điểm hay còn được gọi là phương pháp mức thang điểm vẽ bằng đồ thị Theo phương pháp này, đánh giá thành tích công tác được ghi trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia ra thành 4 hay 5 khung được xác định bằng các tính từ xuất sắc, trung bình hoặc kém Phương pháp này phổ biến

vì nó đơn giản, đánh giá nhanh

cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất

1.2.3.3 Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật

Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật hay còn gọi l à phương pháp đánh giá qua mẫu biểu tường thuật là một trong những phương pháp đánh giá lâu đời nhất từ thập niên 1920 Theo phương pháp này, người đánh giá chỉ việc viết một bài tường thuật ngắn gọn mô tả sự hòan thành công việc của nhân viên - nghĩa là hành vi thật giỏi hoặc thật dở - hơn là sự hòan thành công tác hàng ngày Đánh giá theo loại này tùy thuộc nhiều vào khả năng viết của người đánh giá Khi duyệt xét lại thfi việc đánh giá tích cực có thể bị diễn giải thành tiêu cực nếu người đánh giá

sử dụng từ ngữ sai hoặc không thể viết thành một đoạn chính xác được

Trong mộ số trường hợp có một vài cấp quản trị viết văn hay tới nỗi khi đọc lại

để đánh giá thì một nhân viên bình thường nghe có vẻ như một nhân viên giỏi

1.2.3.4 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng (đầu ra) theo yêu cầu Các tiêu chuẩn phản ánh mức bình thường mà một công nhân trung bình đạt được ở tốc độ trung bình Các tiêu chuẩn công việc có thể được áp dụng đối với mọi loại công việc nhưng thường được sử dụng đối với công việc sản xuất

Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định ra các tiêu chuẩn, bao gồm nghiên cứu thời gian và nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc

Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó Tuy nhiên để đạt được điều đó, các tiêu chuẩn phải khách quan và nhân viên phải hiểu rõ các tiêu chuẩn, cần phải giải thích lý do và lý luận của việc thay đổi đó

1.2.3.5 Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi

Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi là một phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan hơn, được trích ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó là bản mô

tả các hành vi có hiệu quả hay không có hiệu quả Sau đó họ sắp hạng cả phê chuẩn

các hành vi đối với từng yếu tố một Bởi vì phương pháp này đòi hỏi sự tham dự của nhân viên, cho nên nó được cả cấp quản trị lẫn cấp dưới chấp nhận dễ dàng Phương pháp này được triển khai nhằm khắc phục nhược điểm của các phương pháp khác Tuy nhiên phương pháp này không phải là hơn hẳn các phương pháp khác trong nỗ lực vượt khỏi các sai lầm của người đánh giá Một trong những khuyết điểm của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về hiệu quả Điều này để lại cho các nhà quản trị một vấn đề khó khăn tiền ẩn là phải đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hay hoạt động nhưng lại không hoàn thành mục tiêu mong đợi

1.2.3.6 Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và quản trị theo lý thuyết Z của Nhật

Theo các phương pháp cổ truyền, các đức tính/đặc tính cá nhân thường được dùng làm tiêu chuẩn đánh giá thành tích công việc Ngoài ra, vai trò của nhà quản trị như một quan tòa Nhưng với phương pháp quản trị bằng các mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đức tính/ đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham dự tích cực

Đây là một lý thuyết do Peter Drucker đề ra năm 1954 trong tác phẩm The Practive of Management Các thành viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng với cấp trên, là người giúp họ tìm ra phương cách để đạt được các mục tiêu đó Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra Vào cuối thời kỳ đánh giá, cấp trên sẽ gặp cấp dưới qua một cuộc phỏng vấn

Để cho đạt được kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, mở rộng cửa đón nhận truyền thông hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá Hai bên cũng cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề

Trong khi đó, người Nhật lại áp dụng lý thuyết Z khi đánh giá nhân viên Tuy được gọi là lý thuyết quản trị của Nhật nhưng thực sự nó quy chiếu về các công ty của Mỹ đã áp dụng kỹ thuật truyền thông trong các công ty của Nhật Việc đánh giá vừa dựa trên kết quả công tác vừa dựa trên nỗ lực phấn đấu của nhân viên, nghĩa là căn cứ vào tiến trình công tác Người Nhật cho rằng nếu chỉ đánh giá thành tích

công tác dựa trên kết quả thì rất khiếm khuyết bởi vì không phải lúc nào ta cũng đạt được kết quả theo mục tiêu đã đề ra mặc dù nỗ lực hết sức

1.3 Lương bổng - chế độ đãi ngộ

1.3.1 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, là thu nhập để người lao động tái sản xuất nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, cạnh tranh, hoặc rời bỏ Công ty mà ra đi

1.3.2 Đại cương về lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được

để đổi lấy sức lao động của mình Hình 1.6 cho thấy các thành tố của chương trình lương bổng và đãi ngộ một cách tổng thể

Hình 1.3 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân sự, Tr373)

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt phi tài chính Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

Tài chính Phi tài chính

- Vắng mặt được trả lương + Nghỉ hè + Nghỉ lễ + Ốm đau

Bản thân công việc

- Nhiệm vụ thích thú, phù hợp với bản than

- Phấn đấu

- Trách nhiệm

- Cơ hội được cấp trên nhận biết

- Cảm giác hoàn thành công tác

- Cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc

- Chính sách hợp lý, công bằng

- Kiểm tra kịp thời

- Đồng nghiệp hợp tính

- Biểu tượng địa vị phù hợp

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ uyển chuyển

- Chia sẻ công việc

- Lựa chọn loại phúc lợi

gián tiếp Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương sản phẩm, Lương khoán sản phẩm, lương tháng, tiền thưởng Tài chính gián tiếp bao gồm: các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ,bảo hiểm xã hội, y tế; các loại trợ cấp xã hội; các phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngòai giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ; các trợ cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản

Nhưng lương bổng và đãi ngộ không chỉ đơn thuần chỉ có mặt tài chính, mà còn những mặt phi tài chính Sau gần một thế kỷ, các lý thuyết gia về quản trị mới khám phá ra rằng tại các nước công nghiệp, vật chất như lương bổng tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề Tại nhiều nơi, đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng quan trọng hơn Đó chính là bản thân công việc, môi trường làm việc Bản thân công việc

có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên biết thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hòan thành công việc không, và họ có

cơ hội thăng tiến không

Khung cảnh công việc cũng là một yếu tố quan trọng trong xã hội hiện nay trên thế giới Đó là các chính sách hợp lý, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp tính, các biểu tượng địa vị phù hợp, các điều kiện làm việc thoải mái, giờ làm việc uyển chuyển, chia sẻ công việc, lựa chọn phúc lợi

1.3.3 Mục tiêu hệ thống tiền lương

Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt

hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu

cơ bản: thu hút nhân viên, giữ chân những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của luật pháp

• Thu hút nhân viên

Ứng viên đi tìm việc thường không thể biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau, không thể hoặc rất khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, tính thách thức, thú vị… của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là môt trong những yếu tố cơ bản nhất cho

ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên các thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách trả công và các mức lương thích hợp

• Để duy trì những nhân viên giỏi

Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ

mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, mầu da, nguồn gốc gia đình… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa đảm bảo được tính công bằng nội bộ, vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngòai trong trả lương

• Kích thích, động viên nhân viên

Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt được trong tương lai Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng,

họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

• Đáp ứng yêu cầu của pháp luật

Những vấn đề cơ bản của pháp luật liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau :

¾ Quy định về lương tối thiểu

¾ Quy định về thời gian và điều kiện lao động

¾ Quy định về lao động trẻ em

¾ Các khỏan phụ cấp, các khoản thưởng năng suất

¾ Các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn giao thông

1.3.4 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

1.3.4.1 Mục tiêu

Để phát triển hệ thống lương bổng hay kế hoạch lương bổng, công ty phải xác định mục tiêu rõ ràng Mục tiêu này sẽ là cơ sở đề ra chính sách tiền lương hợp lý Mục tiêu của kế hoạch tiền lương thì đa đạng nhưng có thể tóm tắt thành 6 mục tiêu chính sau đây:

- Kế hoạch tiền lương phải ổn định, tuy nhiên cần phải uyển chuyển để kịp điều chỉnh khi tình hình thay đổi

- Kế hoạch phải chú trọng tới việc giảm chi phí lao động, gia tăng năng suất và mức thù lao đủ cao để tạo điều kiện cho việc dễ dàng tuyển mộ nhân viên và duy trì lực lượng lao động

- Nên trả thù lao và tiền lương theo mức thang lương công bằng và có hiệu quả nhằm đền bù sức cống hiến về kỹ năng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm

và các điều kiện khác của mỗi công việc

- Nên trả lương công nhân trên cơ sở thành tích lao động, xuất lượng (đầu ra) sản phẩm hoặc thành quả

- Nên thiết lập một hệ thống “ca – kíp” làm việc hợp lý, tuần làm việc hợp lý

và tránh phải kéo dài thời gian lao động cho công nhân

- Kế hoạch nên đơn giản để dễ quản trị - nghĩa là việc kiểm tra và điều chỉnh những lời phàn nàn về tiền lương được dễ dàng, dễ kiểm tra ngân sách và chi phí lao động sao cho công nhân viên dễ dàng hiểu được kế hoạch

1.3.4.2 Chính sách

Trước khi đề ra chính sách và kế hoạch lương bổng, nhà quản trị cần phải phân tích những yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chi phí lao động của công ty, đến nhu cầu lao động của công ty và mức cung lao động lẫn mức lương của công ty Đảm bảo thực hiện tiền lương tại các Phân xưởng cũng như công ty không vượt mức kế hoạch và hiệu quả khi đăng ký với tập đoàn

Những yếu tố nội tại là tỉ lệ giữa chi phí lao động với tổng chi phí sản xuất; là các loại kỹ năng cần phải có và mức năng suất cá nhân để đạt được suất lượng; là sự thích hợp của tiến trình sản xuất với các phương pháp trả lương kích thích lao động;

là những thay đổi mau lẹ trong tiến trình sản xuất và khoa học kỹ thuật của nhà máy làm thay đổi nội dung của công việc và thay đổi sự sắp xếp lực lượng lao động của công ty

Những yếu tố ngoại tại là thế đứng cạnh tranh của công ty và mức độ kiểm soát thị trường của nó; là khả năng sinh lợi và vị trí tài chánh của nó; là mức ổn định khối lượng kinh doanh và tuyển dụng lao động; là viễn tưởng kinh doanh của nó Sau khi phân tích các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài, nhà quản trị sẽ đề ra những chính sách bao gồm những nội dung sau đây: chú trọng tuyển mộ nhân viên

có chất lượng bằng chính sách trả thù lao và tiền lương cao; kế hoạch trả lương kích thích lao động nên được thực hiện tới mức nào; chú trọng tới các khỏan phụ cấp lương; nên thực hiện kích thích phi tài chính; mức lương của công ty nên đối chiếu với mức lương thịnh hành trong khu vực như thế nào; nên quản trị hệ thống lương bổng theo cơ cấu tổ chức như thế nào

1.3.4.3 Cơ cấu tổ chức quản trị lương bổng

Một ủy ban liên bộ phận gồm các vị lãnh đạo cao cấp dưới sự chủ tọa của tổng giám đốc hoặc giám đốc chịu trách nhiệm toàn bộ cho việc phát triển hệ thống tiền lương Nếu không phải là chủ tịch ủy ban, giám đốc chịu trách nhiệm nhân sự ít nhất cũng nên tham gia vào chức vụ tư vấn

Bộ phận kỹ thuật, phối hợp với bộ phận tài nguyên nhân sự và các bộ phận khác thường được trang bị đầy đủ để thực hiện các cuộc nghiên cứu chuyên biệt cho hệ thống lương bổng như đánh giá công việc nghiên cứu về lương, phác họa kế hoạch lương kích thích lao động và ấn định các tiêu chuẩn công việc Việc ấn định múc

lương và việc điều chỉnh mức lương theo công việc của từng cá nhân nên được các cấp điều hành theo tuyến chấp thuận vì họ là những người có trách nhiệm sau cùng Văn phòng quản trị lương bổng thường đặt dưới quyền quản trị của giám đốc tài nguyên nhân sự Văn phòng này nên hằng ngày bổ sung các thủ tục liên quan đến vấn đề lương bổng

1.3.4.4 Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

Để thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng có hiệu quả và khoa học, công ty cần phải tuân theo các bước đi có tính cách thủ tục sau:

a) Đánh giá công việc: Công ty đánh giá từng công việc dựa vào bảng mô tả công việc Từ các bảng mô tả công việc và số điểm cụ thể, nhà quản trị sẽ phân loại thang điểm theo thứ hạng

b) Thiết lập mức lương của công ty: Sau khi đã thiết lập bảng thứ hạng và thứ bậc công việc, nhà quản trị sẽ tiến hành sắp xếp mức lương của công ty Muốn có một mức lương hợp lý tạo thế đứng của công ty trên thương trường, công ty cần phải tiến hành cuộc khảo sát về lương đang thịnh hành trong khu vực - đặc biệt nghiên cứu mức lương của công ty cùng ngành Sau đó công ty

sẽ đối chiếu với thực trạng của mình xem có nên áp dụng mức thang lương hợp lý theo chiến lược cạnh tranh thị trường của mình Như vậy sẽ tiến hành theo ba bước:

- Khảo sát lương bổng

- Tham khảo và điều chỉnh mức lương thịnh hành

- Chuyển thành mức lương mới

c) Ấn định các loại phụ cấp: Nhà quản trị nên đề ra chính sách trả tiền phụ cấp

rõ ràng thực tế Các khoản phụ cấp rõ rệt nhất đó là tiền làm việc thêm giờ, tiền nghỉ hè, tiền sai biệt do được bố trí làm theo ca không thuận lợi với sinh hoạt hàng ngày

d) Trả lương kích thích lao động: Khi mức sản xuất đã được tiêu chuẩn hóa và khi xuất lượng (đầu ra) có thể đo lường bằng những đơn vị rõ ràng, nhà quản trị nên áp dụng phương pháp trả lương kích thích lao động

e) Duy trì và quản trị hệ thống lương bổng: Khi đã thiết lập được hệ thống tiền lương, nó phải được văn phòng quản trị tiền lương duy trì Mặc dù cơ cấu

tiền lương có thể thay đổi và điều chỉnh phù hợp với những điều kiện mới nhưng hệ thống tiền lương không được thay đổi

f) Điều chỉnh mức lương theo định kỳ: Mặc dù công ty đã ấn định mức thang lương, xác định mức phụ cấp và đối chiếu với mức lương đang thịnh hành,

cơ cấu lương không thể giữ ở mức độ đứng yên được Cơ cấu này cần phải điều chỉnh theo mức độ kinh doanh, theo mức thăng trầm và xu hướng kinh

tế và nhất là khi các sự thay đổi, biến chuyển này mạnh và đột ngột

1.4 Phúc lợi và các khỏan đãi ngộ - kích thích về mặt tài chính và phi tài chính

1.4.1 Phúc lợi xã hội

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho Công ty

• Phúc lợi quy định theo luật pháp

Mỗi nước đều có những quy định chung về phúc lợi khác nhau nhưng đều có một điểm chung là bảo đảm quyền lợi của người lao động, giúp họ được yên tâm công tác Bộ luật Lao động của nước ta – có hiệu lực từ ngày 01/01/1995 cũng có những quy định tuy chưa cụ thể nhưng cũng khá rõ ràng

• Phúc lợi tự nguyện

Ngoài khỏan phúc lợi do luật pháp quy định, các công ty tại các nước phát triển cũng như một số công ty liên doanh hoặc công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác gắn bó với cơ quan nhiều hơn Đó là các chương trình:

¾ Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội

1.4.2 Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất

Nếu tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp nhằm tuyển lựa những công nhân viên có khả năng vào làm việc hay giữ những chức vụ theo đúng khả năng, thì chính sách lương bổng là chiến lược kích thích lao động và động viên những người đó nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động này mãi mãi làm việc với công ty Cả hai chính sách này hội nhập với nhau thành một thực thể thống nhất không thể tách rời nhau

Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng công ty – xí nghiệp, đối chiếu với các công ty xí nghiệp khác trong cùng một ngành Chúng ta không thể và không nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất cho mọi công ty xí nghiệp Có công ty áp dụng chế độ khoán theo sản phẩm thì năng suất lao động cao, giá thành hạ Nhưng công ty khác lại thất bại nếu áp dụng chế độ này mà phải áp dụng chế độ lương theo giờ cộng với tiền thưởng…

1.4.3 Đãi ngộ phi tài chính

Không chỉ có các kích thích tài chính mới động viên nhân viên làm việc, nhiều khi các kích thích phi tài chính còn quan trọng hơn kích thích về mặt tài chính Riêng tại Việt Nam, đại đa số nhân viên lao động còn quá bận tâm đến miếng cơn manh áo, cho nên các kích thích phi tài chính chưa thực sự trở thành nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống lao động có chất lượng hay chất lượng của cuộc sống lao động Tuy nhiên tương lai khi đất nước phát triển, vấn đề này càng ngày càng quan trọng Các nhà quản trị cần quan tâm đến vấn đề này khi mức sống của nhân viên mình được nâng cao Dầu sao thì vấn đề này cũng không kém phần quan trọng nhằm thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc cao như nhu cầu xã hội, nhu cầu được kính trọng và nhu cầu tự thể hiện bản thân theo quan điểm của Abraham H.Maslow

Đãi ngộ kích thích phi tài chính có thể được chia làm hai loại: bản thân công việc và khung cảnh công việc

• Bản thân công việc

¾ Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên Nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc nếu có những yếu tố sau đây:

¾ Nhiệm vụ hứng thú: Công nhân, hay nhân viên chỉ cảm thấy thỏa mãn khi làm một công việc hứng thú, nhiệm vụ hứng thú Đối với các hai CT thuộc MHG va MĐG nói riêng và các công ty may mặc nói chung với nhưng Công nhân làm việc trong các phân xưởng sản xuất họ thường xuyên phải may theo công đoạn nhất định với nhiều mã hàng thường xuyên có nhưng thao tác kéo dài có khi đến hàng tháng

vì vậy việc tạo ra hứng thú trong công việc là rất quan trong tránh việc nhàm chán gây cho công nhân không có hứng thú trong công việ Gia tăng các yêu cầu, thường xuyên đổi mới tìm tòi những ưu điểm và yêu cầu sáng tạo để tránh nhàm chán công việc Đến một mức độ nhất định thì phải gia tăng số lượng để Công nhân cảm thấy thích thú có hướng phấn đấu thêm hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình để tăng được năng suất lao động

¾ Trách nhiệm

¾ Công việc đòi hỏi mức phấn đấu

¾ Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích

¾ Cảm giác hoàn thành công việc

¾ Có cơ hội được khen thưởng kịp thời

• Môi trường làm việc

Với nhiều Công ty nói chung, ngày nay môi trường làm việc ảnh hưởng rất lớn đến hiệu suất công việc của người lao động Với nhưng công ty trong ngành may mặc nói chung và hai CT CP MHG và CTCP MĐG nói riêng thì môi trường lao động sạch sẽ, thoáng mát rất quan trọng, ngành này thường xuyên phải đối mặt với bụi bong vải may mặc lên để tạo môi trường lao động tốt hai công ty đã áp dụng điều hòa không khí làm mát tiên tiến tại các phân xưởng để Công nhân cảm thấy thoải mái, mát mẻ, an toàn trong sản xuất, giúp cho năng suất lao động cao hơn, Công nhân làm việc yên tâm hơn và họ cũng gắn bó với công việc hơn khi không có

hệ thống điều hòa không khí Môi trường làm việc cũng là một yếu tố quan trọng đãi ngộ phi tài chính Công nhân cũng như Nhân viên Công ty sẽ hăng hái làm việc nếu có các điều kiện sau đây:

¾ Chính sách hợp lý

¾ Đồng nghiệp giúp đỡ nhau trong công việc

¾ Điều kiện làm việc thoải mái

¾ Giờ làm việc vừa đủ: Công nhân, nhân viên được làm việc phù hợp với hoàn cảnh của từng người Không tăng ca, làm thêm những ngày lễ, ngày nghỉ

¾ Chia sẻ công việc: Từng nhóm nhân viên, Công nhân có thể chia sẻ công việc giúp nhau hoàn thành công việc được giao

1.5 Năng suất lao động , quản lý năng suất lao động

Năng suất lao động là hiệu quả hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian; hay Năng suất lao động được đo bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian.hoặc lượng thời gian hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm Nói đến năng suất lao động là nói đến kết quả hoạt động sản xuất của con người trong một đơn vị thời gian nhất định;

Các công ty sản xuất nói chung việc tăng năng suất lao động rất quan trọng

nó sẽ làm cho các xưởng sản xuất trong doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian với một lượng nhân công nhất định sản xuất ra được nhiều sản phẩm hơn dẫn tới giá gia công hay giá vốn hàng hoá giảm đi làm tăng hiệu quả sản xuất;

Từ cơ sở trên ta thấy:

W= Q / T

W: Năng suất lao động

Q: Tổng khối lượng sản phẩm sản xuất ra;

T: Tổng khối lượng thời gian hao phí;

Tăng năng suất lao động trong các phân xưởng sản xuất sẽ giúp thời gian lao động với công nhân ít bị kéo dài ra Đảm bảo tăng cường thoả mãn về tinh thần và cơ hội cho công nhân may phát triển toàn diện; tăng thêm thu nhập cải thiện đời sống cho công nhân may tại các Phân xưởng sản xuất cũng như người lao động trong công ty; Một số chỉ tiêu tăng năng suất lao động:

• Chỉ tiêu tăng năng suất lao động bằng hiện vật

W= Q / T

W: Năng suất lao động tính bằng hiện vật

Q: sản lượng tính bằng hiện vật ( m, m2,m3, tấn, tạ, yến…);

T: Tổng thời gian hao phí để sản xuất ra sản lượng Q ( giờ, ngày hoặc người);

Ưu điểm của chỉ tiêu: Phản ánh chính xác kết quả lao động trong tổ chức, nơi làm việc của cá nhân hay bộ phận; phương pháp đánh giá đơn giản, trực quan, chính xác với những sản phẩm giống nhau, không chịu ảnh hưởng cả giá cả các nhân tố khác;

Nhược điểm: chỉ đo lường sản phẩm hoàn chỉnh, không áp dụng với sản phẩm

dở dang, không so sánh được kết quả của những người sản xuất những sản phẩm khác nhau; để khắc phục nhược điểm này phải sử dụng chỉ tiêu hiện vật qui ước;

• Chỉ tiêu tăng năng suất lao động tính bằng giá trị

Chỉ tiêu này biểu hiện bằng tiền ( VNĐ hoặc USD);

W= Q/T

W: Năng suất lao động tính bằng giá trị

Q: sản lượng tính bằng giá trị ( giá trị sản lượng, Doanh thu, giá trị gia tăng….) T: Tổng thời gian hao phí để sản xuất ra giá trị Q

Ưu điểm: có thể dùng tính chung cho các sản phẩm khác nhau, nó khắc phục được nhược điểm của chỉ tiêu hiện vật Nó được sử dụng rộng rãi và có thể dùng chỉ tiêu này để so sánh với các ngành, nghề thậm chí giữa các quốc gia

Nhược điểm: chịu ảnh hưởng lớn sự biến động giá cả của phương pháp tính công xưởng,( tính cộng dồn lên dễ trùng lặp) không khuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu( doanh nghiệp càng sử dụng nguyên vật liệu đắt tiền càng lãng phí nguyên vật liệu càng có năng suất lao động cao Khi doanh nghiệp thay đổi kết cấu mặt hàng thì cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động Để hạn chế nhược điểm này người

ta phải loại trừ chúng bằng các nhân tố ảnh hưởng

• Chỉ tiêu tăng năng suất lao động tính bằng thời gian lao động

Thực chất của chỉ tiêu này là dùng lượng thời gian hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm( hoặc hoàn thành công việc) để biểu hiện năng suất lao động

t = T/Q

t: Lượng lao động hao phí cho một sản phẩm

T: Tổng thời gian hao phí

Q: Sản lượng, (hiện vật, giá trị)

Lượng lao động hao phí (t) được tính bằng cách tổng hợp tất cả thời gian lao động của các bước công việc để sản xuất ra các chi tiết sản phẩm và lắp ráp chúng Lượng lao động được phân loại như sau:

Lượng lao động công nghệ ( Lcn) là lượng lao động của công nhân chính

Lượng lao động sản xuất ( Lsx) là lượng lao động của công nhân chính và lượng lao động của công nhân phụ

Lcn = Lsx + Lpvs Lpvs là lượng lao động của công nhân phục vụ sản xuất;

Lượng lao động đầy đủ ( Ldd) bao gồm lượng lao động của công nhân sản xuất và lượng lao động quản lý Ldd = Lsx + Lql trong đó Lql là lượng lao động quản lý,( lượng lao động này gồm lao động của cán bộ kỹ thuật, của nhân viên quản lý doanh nghiệp và các phân xưởng, tạp vụ, chữa cháy, bảo vệ…

Như vậy mặc dù nhiều loại lượng lao động song chỉ có lượng lao động đầy

đủ mới phản ánh chính xác toàn diện hao phí thời gian lao động của tất cả các loại lao động tham gia và quá trình lao động

Phương pháp này có ưu điểm là phản ánh chính xác và cụ thể mức tiết kiệm hao phí thời gian lao động để sản xuất ra các sản phẩm Xong nhược điểm của phương pháp này tính toán khá phức tạp, không thể dùng làm chỉ tiêu tổng hợp cho một ngành hay một doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm khác nhau;

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1

Muốn thu hút giữ chân công nhân, tạo lòng trung thành của người lao động với tổ chức doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cần hiểu biết cặn kẽ về nguồn nhân lực

và các yếu tố thu hút, duy trì cũng như giữ chân người lao động

Để làm cơ sở lý luận cho những chương sau, chương 1 đã đưa ra các khái niệm về tạo động lực lao động, sự cần thiết phải tạo động lực lao động,các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động, các phương hướng tạo động lực trong lao động, Các học thuyết về tạo động lực trong sản xuất, cũng như cách đánh giá thành tích công tác của nhân viên và chính sách lương bổng – đãi ngộ Năng suất lao động

và phương pháp quản lý năng suất lao động Những vấn đề này là tiền đề để luận văn đưa ra những phân tích, giải pháp nhằm thu hút, giữ chân công nhân, tránh hiện tượng biến động công nhân sản xuất làm ảnh hưởng đến hiệu quả và khả năng phát triển công ty may mặc nói chung và các phân xưởng tại một số Công ty thuộc Tập đoàn Dệt may Việt nam là CTCP may Hồ Gươm và CTCP may Đức Giang nói riêng;

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN CÔNG NHÂN MAY TẠI MỘT SỐ CÔNG TY THUỘC

TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT 2.1 Tổng quan về nhân lực trong ngành Dệt may

2.1.1 Đặc điểm chung ngành Dệt may Việt nam

Ngành Dệt May hiện nay được coi là ngành kinh tế chủ chốt, thu hút một lượng lớn lực lượng lao động trong xã hội, là ngành có doanh thu xuất khẩu đứng thứ hai chỉ sau dầu thô Ngành Dệt May vừa góp phần tăng tích lũy tư bản cho quá trình CNH, HĐH nền kinh tế của đất nước vừa tạo cơ hội cho Việt Nam hòa nhập kinh tế với khu vực và thế giới Xét từ góc độ thương mại quốc tế, dệt may được đánh giá

là ngành mà Việt Nam có lợi thế so sánh do tận dụng được nguồn nhân công rẻ và

có tay nghề Tuy nhiên, hiện nay sản phẩm may xuất khẩu của Việt nam có đến gần 70% được xuất theo hình thức gia công và 30% theo hình thức bán gia công

Trong qui hoạch phát triển ngành Dệt May Việt Nam đến năm 2015 - tầm nhìn 2020, mục tiêu đặt ra cho toàn ngành là phải đảm bảo nhu cầu của hơn 100 triệu dân vào năm 2010 Toàn ngành có mức tăng trưởng bình quân trên 14 % / năm Về công nghệ đến năm 2010 toàn ngành sẽ đạt mức tiên tiến trong khu vực, tương đương với Hồng Kông, Thái Lan hiện nay

2.1.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực ngành Dệt May

Lao động của ngành Dệt May Việt Nam không tập trung, do có hơn 70% các doanh nghiệp Dệt May là doanh nghiệp vừa và nhỏ, có số lao động dưới 300 người Gần 20% doanh nghiệp có số lao động trên 300 người và dưới 1000 người, số doanh nghiệp từ 1000 người trở lên chỉ có 6% Với độ phân tán như vậy, nếu không liên kết lại thì hoạt động đào tạo sẽ khó triển khai hiệu quả

Lao động trong ngành Dệt May hiện nay tăng nhanh và tập trung chủ yếu trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, sau đó là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài Hai loại hình doanh nghiệp này hiện nay đang thu hút 2/3 lao động của toàn ngành Dệt May Thường đa số các doanh nghiệp này hiện nay lại có khuynh hướng

đầu tư cho việc thu hút lao động, chứ không có khuynh hướng đầu tư mạnh cho hoạt động đào tạo

Do yêu cầu về lao động của ngành Dệt May tăng rất nhanh nên khả năng đáp ứng của cơ sở đào tạo không theo kịp Dẫn đến tính trạng tranh giành lao động giữa các doanh nghiệp trong ngành tăng lên đã đến mức báo động Khi tình trạng đó xảy

ra, các doanh nghiệp ngại đào tạo người lao động vì khả năng họ rời bỏ công ty sau khi được đào tạo là quá lớn Doanh nghiệp không đào tạo, nhân viên cảm thấy không thỏa mãn nhu cầu được học tập của mình lại muốn ra đi tìm nơi khác nhiều hơn

2007 2008 2009 Tổng số lao động 496154 589246 652689

Tuyển mới trong

Giảm trong năm 88828 18% 107858 18% 175851 27%

Bảng 2.1 Tỷ lệ biến động lao động trong ngành Dệt May

(Tổng hợp từ nguồn số liệu của Tổng cục Thống kê)

Tỷ lệ biến động lao động cao nhất thuộc các doanh nghiệp liên doanh, sau đó

đến doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài

Theo tỷ lệ định chuẩn của ngành Dệt May, tỷ lệ lao động gián tiếp trên tổng

số lao động yêu cầu khoảng 10% Trong khi đó theo số liệu thống kê cho thấy lao động có trình độ cao đẳng trở lên trong ngành mới chỉ có tỷ lệ dao động từ 3,5% đến 3,9% Điều đó cảnh báo trình độ của cán bộ quản lý ngành Dệt May Việt Nam chưa cao

Theo đánh giá chung, cán bộ thiết kế mẫu mốt, cán bộ marketing trong các doanh nghiệp dệt may đang rất thiếu và yếu, đặc biệt trong lĩnh vực sử dụng internet

để tạo lợi thế trong tiếp cận khách hàng ở các nước và marketing cho công ty và sản phẩm Công nhân trong ngành dệt may không có tay nghề còn cao (20,4%) nên năng suất lao động thấp, chẳng hạn cùng một ca làm việc - năng suất lao động bình

quân của một lao động ngành may Việt Nam chỉ đạt 12 áo sơ mi ngắn tay hoặc 10 quần thì một lao động Hồng Kông năng suất lao động là 30 áo hoặc 15 - 20 quần.[5]

Công nhân dệt may nói chung tuổi đời còn trẻ, tỷ lệ độc thân là khá cao Lao động trong ngành dệt may chủ yếu là lao động di cư từ các vùng khác đến và đa phần trong số họ phải sống nhờ ở nhà người quen hoặc tự thuê nhà để ở Công nhân dệt may có trình độ học vấn khá cao, phần lớn công nhân dệt may xuất thân từ các

hộ làm nông nghiệp Do thiếu hụt lao động trầm trọng trong ngành nên công nhân dệt may hiện tại phải làm việc với thời gian dài, kiệt sức và không còn thời gian và sức lực để tụ tập vui với bạn bè, tìm bạn trai hoặc mở rộng quan hệ xã hội, phải làm việc muộn đến khuya

Theo qui hoạch phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2015 - tầm nhìn

2020, năm 2015 ngành sẽ thu hút 2,3 triệu lao động và đến năm 2020 là 3 triệu lao động Như vậy bình quân hàng năm ngành dệt may cần thêm khoảng 160 ngàn lao động chưa kể phải bổ sung cho số lao động đến tuổi nghỉ hưu và rời bỏ ngành Thêm nữa, Việt Nam gia nhập WTO, để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, ngành Dệt May đang cần nhanh chóng đào tạo lại nguồn nhân lực hiện có của ngành Đây thực sự là một áp lực rất lớn cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của ngành Dệt May nói chung và các doanh nghiệp Dệt May nói riêng

2.2 Tổng quan một số công ty thuộc tập đoàn dệt may việt nam

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triền CTCP MHG

Công ty may Hồ Gươm tiền thân là xưởng may 2 thuộc Confectimex, năm

1993 xí nghiệp may Thời trang Trương Định ra đời, cơ sở vật chất hết sức nghèo nàn, nhà xưởng cũ nát, xập xệ, CBCNV chỉ vẻn vẹn với 220 người và 120 máy may các loại, làm việc theo chế độ 2 ca Xí nghiệp làm việc luôn trong tình trạng ăn đong, thua lỗ, đã có ít nhất 3 giám đốc về tiếp quản nơi này nhưng không thành công Cho đến năm 1995, chị Ninh Thị Ty về nhận nhiệm vụ làm giám đốc xí nghiệp, tình hình lúc đó không con dấu, trong tài khoản âm, cơ sở vật chất nghèo nàn, không có khách hàng