Đánh giá sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức trong hệ thống kho bạc nhà nước tỉnh kiên giang

Mục tiêu của nghiên cứu này là nghiên cứu khám phá các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức tại hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang, đồng thời thông qua

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TẠ THỊ THU HÀ

ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC

CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC TRONG HỆ THỐNG KHO BẠC NHÀ NƯỚC TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TẠ THỊ THU HÀ

ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC

CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC TRONG HỆ THỐNG KHO BẠC NHÀ NƯỚC TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM XUÂN THỦY ThS LÊ VĂN THÁP

KHÁNH HÒA - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập, phân tích và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác

Tác giả

Tạ Thị Thu Hà

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực của chính bản thân, tôi còn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ quý báu từ các thầy cô giáo, các học viên lớp Cao học quản trị kinh doanh khóa 2012, Ban Giám đốc Kho bạc Nhà nước Kiên Giang, đồng nghiệp và gia đình

Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành sâu sắc đến thầy TS.Phạm Xuân Thủy, thầy ThS Lê Văn Tháp, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này Thầy đã tận tình hướng dẫn tôi

từ những định hướng ban đầu đến nghiên cứu cụ thể, từ việc chọn đề tài đến việc tìm tài liệu, trình bày bài, phân tích và xử lý số liệu

Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành đến:

- Quý thầy cô giáo khoa Kinh Tế Trường Đại học Nha Trang đã tận tình truyền đạt những kiến thức cần thiết cho tôi trong suốt khóa học

- Ban Giám đốc Kho bạc Nhà nước Kiên Giang cũng như các đồng nghiệp, bạn

bè, gia đình đã hỗ trợ, tạo mọi điều kiện thuận lợi, động viên giúp đỡ tôi về thời gian, vật chất, tinh thần để tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các Quý thầy, cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sỹ đã đóng góp thêm ý kiến cho tôi hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn

Học viên thực hiện

Tạ Thị Thu Hà

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ ix

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

1.1 Giới thiệu 5

1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc 5

1.2.1 Khái niệm 5

1.2.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc 6

1.3 Các mô hình nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc 16

1.3.1 Mô hình nghiên cứu của Mckinsey & Company 16

1.3.2 Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969), nghiên cứu của Weiss và các đồng nghiệp (1967), nghiên cứu của Boeve (2007) và nghiên cứu của Sweeney (2000) 17

1.3.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) và các nghiên cưu khác 19

1.4 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc 20

1.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

1.4.2 Chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc 25

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ KHO BẠC NHÀ NƯỚC TỈNH KIÊN GIANG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.1 Giới thiệu về kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và hoạt động 29

2.1.3 Tổ chức quản lý 30

2.1.4.Đặc điểm cơ cấu nhân sự Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang 32

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

2.2.1 Giới thiệu 32

2.2.2 Thiết kế quy trình nghiên cứu 33

2.2.3 Triển khai nghiên cứu 35

2.2.4 Xây dựng thang đo 38

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

3.1 Loại các bảng trả lời không phù hợp, làm sạch và mã hóa dữ liệu 41

3.1.1 Loại các bảng trả lời không phù hợp 41

3.1.2 Làm sạch dữ liệu 41

3.1.3 Mã hóa dữ liệu 41

3.2 Mô tả mẫu 41

3.2.1 Mẫu phân chia theo giới tính 41

3.2.2 Độ tuổi 42

3.2.3 Thời gian công tác 43

3.2.4 Trình độ học vấn 44

3.2.5 Chức danh công việc 45

3.3 Giá trị các biến quan sát trong mô hình 46

3.4 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 49

3.4.1 Thu nhập 50

3.4.2 Cơ hội thăng tiến và đào tạo 50

3.4.3 Cấp trên 51

3.4.4 Đồng nghiệp 51

3.4.5 Đặc điểm công việc 52

3.4.6 Điều kiện làm việc 52

3.4.7 Phúc lợi 53

3.4.8 Sự thỏa mãn 54

3.5 Phân tích nhân tố khám phá EFA 55

3.6 Phân tích ANOVA 60

3.6.1 Kiểm định mối liên hệ giữa giới tính và sự thỏa mãn 60

3.6.2 Kiểm định mối liên hệ giữa độ tuổi và sự thỏa mãn 61

3.6.3 Kiểm định mối liên hệ giữa thời gian công tác và sự thỏa mãn 62

3.6.4 Kiểm định mối liên hệ giữa trình độ học vấn và sự thỏa mãn 62

3.6.5 Kiểm định mối liên hệ giữa chức danh công việc và sự thỏa mãn 63

3.7 Hồi quy 64

3.7.1 Phân tích hồi quy 64

3.7.2 Đánh giá sự phù hợp với mô hình 64

3.7.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 64

3.7.4 Hàm hồi quy 65

3.7.5 Kiểm định các điều kiện vận dụng mô hình 66

3.7.6 Kiểm định đa cộng tuyến 67

3.7.7 Kiểm định hiện tượng phương sai không đồng đều (Heteroscedasticity) 67

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC TRONG HỆ THỐNG KHO BẠC NHÀ NƯỚC TỈNH KIÊN GIANG 69

4.1 Giới thiệu 69

4.2 Kết quả nghiên cứu 70

4.3 Các giải pháp kiến nghị cải thiện sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức 71 4.3.1 Thu nhập 71

4.3.2 Phúc lợi 72

4.3.3 Cấp trên 72

4.3.4 Điều kiện làm việc 73

KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- CFA (Confirmatory Factor Analysis): Phân tích nhân tố xác định

- CFI (Comparative Fit Index): Chỉ số thích hợp so sánh

- EFA (Exploration Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá

- KBNN: Kho bạc Nhà nước

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang 32

Bảng 3.1: Giới tính của cán bộ công chức 41

Bảng 3.2: Độ tuổi của cán bộ công chức 42

Bảng 3.3: Thời gian công tác của cán bộ công chức 43

Bảng 3.4: Trình độ học vấn của cán bộ công chức 44

Bảng 3.5: Chức danh công việc của cán bộ công chức 45

Bảng 3.6: Thống kê mô tả các biến quan sát trong mô hình 46

Bảng 3.7: Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Thu nhập” 50

Bảng 3.8: Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Cơ hội thăng tiến và đào tạo” 50

Bảng 3.9: Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Cấp trên” 51

Bảng 3.10: Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Đồng nghiệp” 51

Bảng 3.11: Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Đặc điểm công việc” 52

Bảng 3.12: Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Điều kiện làm việc” 52

Bảng 3.13: Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Phúc lợi” 53

Bảng 3.14: Hệ số Cronbach alpha của nhóm “Sự thỏa mãn” 54

Bảng 3.15: KMO của 37 biến quan sát 56

Bảng 3.16: Phương sai trích 56

Bảng 3.17: Kết quả EFA của thang đo 58

Bảng 3.18: Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn trung bình theo nhóm giới tính 60

Bảng 3.19: So sánh mức độ thỏa mãn theo giới tính 61

Bảng 3.20: Kiểm định phương sai đồng nhất theo độ tuổi 61

Bảng 3.21: Kết quả Oneway ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn công việc theo độ tuổi 61

Bảng 3.22: Kiểm định phương sai đồng nhất theo thời gian công tác 62

Bảng 3.23: Kết quả Oneway ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn công việc theo thời gian công tác 62

Bảng 3.24: Kiểm định phương sai đồng nhất theo trình độ học vấn 62

Bảng 3.25: Kết quả Oneway ANOVA so sánh mức độ thỏa mãn công việc theo trình độ học vấn 62

Bảng 3.26: Kiểm định phương sai đồng nhất theo chức danh công việc 63

Bảng 3.28: Hệ số xác định R2 64

Bảng 3.29: Phân tích phương sai theo phương pháp Enter 64

Bảng 3.30: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 65

Bảng 3.31: Hệ số xác định Durbin-Watson 67

DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Sơ đồ nhu cầu cấp bậc của Maslow 7

Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer 9

Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 11

Hình 1.4: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 12

Hình 1.5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 13

Hình 1.6: Mô hình của Wiley, C 16

Hình 1.7: Mô hình của MicKinsey & Company 17

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

Sơ đồ 2.1: Tổ chức kho bạc nhà nước tỉnh Kiên Giang 31

Sơ đồ 2.2: Qui trình nghiên cứu 35

Biểu đồ 3.1: Mẫu phân chia theo giới tính 42

Biểu đồ 3.2: Phân chia mẫu theo độ tuổi 43

Biểu đồ 3.3: Mẫu phân chia theo thời gian công tác 44

Biểu đồ 3.4: Trình độ học vấn của cán bộ công chức 45

Biểu đồ 3.5: Chức danh công việc của cán bộ công chức 46

Hình 3.1: Biểu đồ Histogram 66

Hình 3.2: Đồ thị Q-Q plot 66

Hình 3.3 Đồ thị Scatterpot 68

Mục tiêu của nghiên cứu này là nghiên cứu khám phá các nhân tố tác động đến

sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức tại hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang, đồng thời thông qua đó để xem xét, tìm hiểu ý kiến đóng góp thực tế của cán bộ công chức đối với công việc tại hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang, trên cơ sở đó sẽ đề xuất một số kiến nghị nhằm khắc phục những tồn tại và phát huy những mặt tích cực nhằm làm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của cán bộ công chức

Kết quả nghiên cứu đã giúp hình thành mô hình nghiên cứu mới phù hợp với thực tế dựa trên mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu Ở mô hình nghiên cứu mới này gồm những thang đo có độ tin cậy giúp đo lường sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức làm việc trong hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang Tất cả những kết quả của nghiên cứu đã chỉ ra được mức độ quan trọng hay thứ tự ưu tiên của các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức Ngoài ra nghiên cứu này còn góp phần vào hệ thống thang đo sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức trong hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang nói riêng và của cả nước nói chung

Nghiên cứu đã thực hiện được đầy đủ các nội dung và đi theo trọng tâm các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, kết quả phân tích đôi khi còn nhiều chỗ bị trùng lắp vì phải thực hiện các bước nghiên cứu khác nhau của cùng một nội dung nhưng cũng đã đưa ra được nội dung cần nghiên cứu, kết luận và chỉ rõ kết quả nghiên cứu Tuy nhiên, tới những hạn chế nhất định, việc đọc – phân tích - kết luận về kết quả nghiên cứu đôi khi vẫn còn những hàm ý mang tính chủ quan

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do hình thành đề tài

Người lao động là tài sản, là nguồn lực vô cùng quý giá, là “năng lực cốt lõi” quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, của tổ chức Trong năm những năm gần đây cùng với sự phát triển nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu về nguồn lực về số lượng và chất lượng cũng ngày càng gia tăng Các đơn vị sử dụng lao động ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển dụng đúng người cho đơn vị mình Tuy nhiên đã chọn được đúng người đơn vị mình cần là chưa đủ, mà còn phải biết cách giữ chân nhân viên của mình, nhất là những nhân viên nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong đơn vị Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực” như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành vấn đề được các cán bộ lãnh đạo đơn vị sử dụng lao động hết sức quan tâm

Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp đơn vị sử dụng lao động tiết kiệm được thời gian và chi phí, giảm các sai sót tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội

bộ đơn vị Từ đó nhân viên sẽ xem đơn vị là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với đơn vị Cuối cùng quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp đơn vị hoạt động hiệu quả hơn, tạo sự gắn bó của người lao động đối với đơn vị

Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên ổn định cho đơn vị mình? Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự thỏa mãn công việc cho người lao động Khi đã có được sự thỏa mãn công việc, nhân viên sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn Đó cũng là điều mà các lãnh đạo đơn vị mong muốn đạt được từ nhân viên mình Theo Luddy (2005), nhân viên không có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần Nhân viên có sự thỏa mãn trong công việc sẽ ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn

Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang thực chất là một đơn vị hành chính sự nghiệp nên vấn đề về thu nhập của nhân viên cũng là một vấn đề nan giải và cần phải được giải quyết để thu hút được những người có đức có tài về hội tụ cho đơn vị Bên cạnh đó, còn có nhiều yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang Do đó, nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng sự thỏa mãn công việc

của nhân viên trong hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang hiện nay, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này Với dữ liệu thu được từ cuộc khảo sát và thông qua xử lý, thông tích dữ liệu thống kê, nghiên cứu này hy vọng cung cấp cho các nhà quản lý cách nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có thể mang lại sự thỏa mãn công việc cho nhân viên Từ đó giúp họ có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng lao động, nhằm giữ chân những nhân viên phù hợp mà nhà quản lý mong muốn họ gắn bó lâu dài với công ty Đó là lý do của việc lựa chọn đề tài: “Đánh giá sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức trong hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang”

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng và các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức, từ đó giúp nhà quản trị có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng lao động, nhằm giữ chân những cán bộ công chức phù hợp

mà nhà quản lý mong muốn họ gắn bó lâu dài với đơn vị

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Thứ nhất, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của cán

bộ công chức tại Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang

- Thứ hai, xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn thỏa mãn công việc của cán bộ công chức trong hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang

- Thứ ba, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn thỏa mãn công việc của cán bộ công chức trong hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Các thành phần, yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức tại Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang?

- Mức thỏa mãn công việc của cán bộ công chức tại Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang như thế nào?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và

sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức trong hệ thống Kho bạc Nhà nước Kiên Giang

- Phạm vi nghiên cứu là cán bộ công chức đang làm việc trong hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang đều là đối tượng khảo sát Thời gian thực hiện cuộc khảo sát là từ ngày 01/12/2013 đến 30/9/2014

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: dùng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung, dùng để khám phá các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của người sử dụng và bổ sung vào các thang

đo lý thuyết phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức trong Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang

Nghiên cứu định lượng: dùng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp cán bộ công chức và, thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ các cán bộ công chức làm việc trong

hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang

Sử dụng công cụ hỗ trợ từ Excel, SPSS để xử lý số liệu

6 Đóng góp của luận văn

+ Kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có được cái nhìn tổng quát về sự thỏa mãn công việc ở các nhân tố, khía cạnh khác nhau và sự thỏa mãn công việc nói chung

và của nhân viên trong hệ thống Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang nói riêng Nghiên cứu cũng sẽ so sánh sự thỏa mãn công việc được phân chia theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc

+ Nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường sự thỏa mãn công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức, từ đó các nhà quản lý và tổ chức sẽ xây dựng cho tổ chức mình chính sách phù hợp nhằm cải thiện sự thỏa mãn công việc của cán bộ công chức trong tổ chức của mình

+ Đây là nghiên cứu khám phá, có thể làm tài liệu tham khảo để các nghiên cứu sâu hơn về sự thỏa mãn công việc của người lao động nói chung và nhân viên khối hành chính nói riêng ở Việt Nam

7 Kết cấu luận văn

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết, trong phần này chủ yếu trình bày cơ sở lý luận về các nội dung có liên quan đến vấn đề nghiên cứu và đưa ra mô hình đề xuất để tiến hành nghiên cứu

Chương 2: Giới thiệu về Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang và phương pháp nghiên cứu sẽ giới thiệu Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang và về việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin được tiến hành như thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong

đề tài này

Chương 3: Kết quả nghiên cứu sẽ phân tích, diễn giải các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp thang đo và các kết quả thống kê

Chương 4: Kết luận và kiến nghị sẽ đưa ra một số kết luận từ kết quả thu được bao gồm kết luận về sự thỏa mãn công việc, một số kiến nghị đối với người sử dụng lao động và một số hạn chế, kiến nghị cho các nghiên cứu trong tương lai

1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc

1.2.1 Khái niệm

Có khá nhiều các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc Từ điển Oxford

Advance Learner’s Dictionary định nghĩa “sự thỏa mãn” là việc đáp ứng một nhu cầu

hay mong muốn nào đó vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn công việc là điều mà người lao động được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc Trong khi đó, từ điển bách khoa toàn thư Wikipedia.com thì cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự hài lòng của một cá nhân đối với công việc

- Một trong những định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Luddy, 2005) Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách là

đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng

- Sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của

họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó

là một biến về thái độ (Spector, 1997)

- Sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích

cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói cách khác, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người nhân viên thì độ thỏa mãn công việc càng cao (Ellickson và Logsdon, 2001)

- Sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên Nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức (Schemerhon,

1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005)

- Sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình (Kreitner và Kinicki, 2007)

- Tương tự như Weiss (1967) rằng sự thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một số người được xem là có sự thỏa mãn công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều

có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ

1.2.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc

Nghiên cứu sự thỏa mãn công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc

1.2.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow – Maslow’s Hierarchy of Needs (1943)

Một trong những lý thuyết cơ bản mà khi nhắc đến sự thỏa mãn ta phải kể đến đầu tiên là thuyết nhu cầu của Maslow Lý thuyết này nêu lên rằng con người luôn có các nhu cầu và tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu đó, sau đó sẽ tiến dần lên cấp nhu cầu cao hơn Các nhu cầu này được sắp xếp theo thứ bậc, một khi nhu cầu này đã được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện nhu cầu khác cần được thỏa mãn Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện

Hình 1.1: Sơ đồ nhu cầu cấp bậc của Maslow

Nguồn: www.google.com

- Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, nghỉ ngơi, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không được thỏa mãn, và không một nhu cầu nào khác có thể là cơ sở của động cơ Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu sinh lý thể hiện ra ở mong ước của nhân viên có tiền lương, điều kiện nơi làm việc…

- Nhu cầu về an toàn: Khi những nhu cầu sinh lý đã được đáp ứng đầy đủ, thì những nhu cầu cấp cao hơn sẽ trở nên quan trọng Những nhu cầu an toàn bao gồm việc bảo vệ khỏi bị xâm hại thân thể, ốm đau, bệnh tật, thảm họa kinh tế và những điều bất ngờ Theo quan điểm quản trị thì những nhu cầu an toàn thể hiện ra ở sự mong ước của nhân viên có việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, và được lương khi nghỉ hưu…

- Nhu cầu về xã hội: là các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình, họ hàng và được hội nhập vào cuộc sống xã hội Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu xã hội thể hiện ra ở sự khát khao được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người Khi doanh nghiệp không đáp ứng những nhu cầu xã hội của nhân viên, thì sự không thỏa mãn của họ có thể được bộc lộ qua những hiện tượng như thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp, luôn trong trạng thái căng thẳng và xảy ra mâu thuẫn nội bộ

Để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp

Xã hội

An toàn

Tự thể hiện

Tự trọng

Sinh lý

Nhu cầu cấp cao

Nhu cầu cấp thấp

tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội do công ty tổ chức như các hoạt động thể thao, văn nghệ, giao lưu, dã ngoại…

- Nhu cầu về tự trọng: Là các nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành đạt và sự công nhận của mọi ngược, được ngược khác tôn trọng Để thỏa mãn những nhu cầu này, nhân viên tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức lên chức vụ cao hơn, được tham gia các quyết định quan trọng trong công ty, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị nhân phẩm của mình Khi nhân viên của doanh nghiệp được thúc đẩy bởi nhu cầu được kính trọng thì người ta thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công Họ làm việc vì mong muốn được có tên trong danh sách những người xuất sắc, được nhận phần thưởng, được ca ngợi và được nhiều người biết tới Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên và khi chúng chiếm ưu thế thì nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao bằng cách đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mỗi người

- Nhu cầu tự thể hiện: Maslow định nghĩa những nhu cầu này là: “lòng mong

muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành”

(Abraham Maslow, 1954, Motivation and Personality) Điều đó có nghĩa là con người

sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng lực tiềm ẩn của mình Hiển nhiên là khi vai trò

cá nhân thay đổi, thì những khía cạnh đối ngoại của việc tự thể hiện mình cũng thay đổi theo Nói cách khác, bất kể người đó là giáo sư đại học, giám đốc công ty, bậc cha

mẹ hay vận động viên điền kinh, thì nhu cầu vẫn là làm sao để trở nên có hiệu quả hơn trong vai trò đó của mình, Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện mình sau khi đã thỏa mãn tất cả những nhu cầu khác Hơn thế nữa, ông còn phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng tăng cường độ của các nhu cầu khác Vì thế khi người ta có thể đạt được việc tự thể hiện mình, thì họ có xu hướng bị thúc ép bởi những cơ hội to lớn để thỏa mãn nhu cầu đó (Abraham Maslow,

1954, Motivation and Personality)

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp

Các nhu cầu cấp thấp là các nhu về sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người

Maslow cho rằng, các nhu cầu ở cấp thấp thường dễ hơn thỏa mãn các nhu cầu

từ cấp cao, vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên ngoài

Ông cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và nó

là nhân tố động viên con người rất quan trọng Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ đó, các nhà quản trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đồng thời đảm bảo các mục tiêu tổ chức được thực thiện Do đó, các nhà quản trị phải liên tục rà soát xem những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để thúc đẩy họ

1.2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer – Alderfer’s Theory (1996)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:

- Số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need);

- Khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định);

- Yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được

bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo, thăng tiến,…) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer Nguồn: www.valuebasedmanagement.net

Nhu cầu liên đới

Nhu cầu phát triển

1.2.2.3 Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết của McCelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu

về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa như sau (Robbins, 2002):

- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với

bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công

- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn

- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được

“thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến

1.2.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg- Herzberg’s Two- Factor Theory (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối liên hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy Herzberg đã tách biệt hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên

và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân

tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn công việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan

trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg Nguồn: www.valuebasedmanagement.net 1.2.2.5 Thuyết công bằng của Adam – Adam’s Equity Theory (1963)

J.Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ

đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nổ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại, nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nổ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005)

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này Một nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên 1.2.2.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom- Expectancy Theory (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins,2002):

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nổ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nổ lực (effor) và kết quả (performance)

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Nhân

tố duy trì

Nhân

tố độngviên

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng

nổ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng

và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 1.4: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Nguồn: được điều chỉnh từ hình vẽ của Robbins, 2002

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy

ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người

có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Vận dụng lý thuyết kỳ vọng:

Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng

nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

1.2.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldmain- Job Characteristis Theory (1974)

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết

kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm

rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú

vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc nói chung của nhân viên văn phòng như thế nào

Hình 1.5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Nguồn: Hackman & Oldman, 1974

Kết quả mang lại cho

cá chân và công việc

Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả trong công việc

Nhận thức về kết quả thực sự của công việc

Nhu cầu phát triển của nhân

viên

- Động lực làm việc nội tại cao

- Hiệu suất công việc cao

- Sự thỏa mãn công việc cao

- Nghỉ việc và thôi việc thấp

1.2.2.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên nhân dẫn đến thỏa mãn công việc Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên

Thứ hai là sự so sánh giữa mong đợi của nhân viên và những gì họ có được từ công ty Một khi mong đợi của họ vượt quá những gì họ nhận được tất yếu sẽ dẫn đến

sự bất mãn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy rất thỏa mãn với công việc

Thứ ba là nhận thức của nhân viên về giá trị công việc Nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn nếu công việc mang lại một giá trị cá nhân nào đó Để tăng cường được sự thỏa mãn của nhân viên thì nhà quản lý cần phải xây dựng được một môi trường làm việc tốt cùng với các chế độ đãi ngộ cũng như công nhận sự đóng góp của nhân viên với công ty

Thứ tư chính là sự công bằng Một nhân viên chỉ cảm thấy thỏa mãn khi được đối xử cũng như hưởng các chính sách của công ty một cách công bằng Nhân viên luôn có xu hướng so sánh những gì họ làm được, công sức của họ bỏ ra và so sánh với thành tựu mà những người khác đạt được Nếu họ nhận ra là đang được đối xử một cách công bằng thì họ sẽ thỏa mãn với công việc

Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được Do đặc điểm di truyền hay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau Đây là nhân tố phụ thuộc vào bản tính của mỗi cá nhân, muốn thỏa mãn các cá nhân khác nhau đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ về tính cách nhân viên và có những hình thức động viên khác nhau

Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc Tuy nhiên, điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này là đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của nhân viên Đối với Maslow thì nhu cầu đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm, được an toàn, được giao kết bạn bè, được tôn trọng và tự thể hiện mình

Với McClelland thì đề cập về nhu cầu thành tựu và quyền lực của con người, những thứ mà nhiều người nỗ lực hết sức để đạt được nó Herzberg cũng đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang đến sự thỏa mãn nhưng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động Vroom cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuối cùng thì cái mà người nhân viên quan tâm là phần thưởng có phù hợp với nhu cầu của họ hay không Adam thì nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi về

sự đối xử công bằng của người quản lý đối với người nhân viên cấp dưới Còn Hackman và Oldham thì cho rằng nhân viên đòi hỏi công việc của họ cần được thiết kế một cách khoa học hợp lý mới có thể có được sự thỏa mãn trong công việc

Nguyên nhân của sự thỏa mãn và bất mãn trong công việc rất khác nhau đối với mỗi con người, trong đó những nguyên nhân quan trọng bao gồm: những thách thức của công việc, công việc lâu bền với người lao động, những yêu cầu về vật lý, điều kiện làm việc, những phần thưởng có giá trị từ tổ chức, những đồng nghiệp và sở thích ( Hellriegel & Slocum – Organizational Behavior)

Sự thách thức

Những thách thức của công việc về mặt tinh thần mà

cá nhân người lao động có thể thực hiện một cách thành công thì thỏa mãn

Những nhu cầu vật lý Công việc mệt mỏi gây ra sự bất mãn

Vận lý Sự thỏa mãn phụ thuộc vào sự tương xứng giữa điều

kiện làm việc và nhu cầu vật lý

Khả năng đạt được mục tiêu

Điều kiện làm việc khuyến khích khả năng hoàn thành mục tiêu sẽ làm thỏa mãn

Cá nhân Mức độ được quý mến cao sẽ làm tăng sự thỏa mãn

Những thành viên khác trong tổ chức

Mỗi cá nhân sẽ thỏa mãn với người quản lý, đồng nghiệp hoặc thuộc cấp mà giúp họ đạt được những phần thưởng Mỗi cá nhân sẽ thỏa mãn hơn với những cá nhân có cùng quan điểm

1.3 Các mô hình nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc

Các học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc nêu trên đã được các nhà nghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định và kiểm định các nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động Sau đây chúng ta hãy điểm qua một số mô hình nghiên cứu này

Mô hình của Wiley, C: Nghiên cứu Wiley, C (1997- Factors that motivate me)

đã đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn bao gồm:

Hình 1.6: Mô hình của Wiley, C

Nguồn: Wiley, 1997 1.3.1 Mô hình nghiên cứu của Mckinsey & Company

Trong những nghiên cứu gần đây và đặc biệt trong “Khảo sát cuộc chiến nhân

tài 2000”, McKinsey & Company đã đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn

của nhân viên đối với công ty:

Sự thích thú trong công việc

Thăng tiến và phát triển

Trung thành cá nhân Điều kiện làm việc

Kỷ luật làm việc

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty

Hình 1.7: Mô hình của MicKinsey & Company 1.3.2 Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969), nghiên cứu của Weiss và các đồng nghiệp (1967), nghiên cứu của Boeve (2007) và nghiên cứu của Sweeney (2000)

- Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên

- Nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội,

sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc Có thể thấy JDI và MSQ là các chỉ số và tiêu chí đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc

- Nghiên cứu của Boeve (2007): Boeve đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên

Sự cân bằng cuộc sống và công việc

Môi trường, điều kiện làm việc

Mối quan hệ với cấp trên

Lương bổng hậu hĩnh

Cơ hội thăng tiến

Văn hóa tổ chức

Ý thức tổ chức Giờ giấc làm việc linh động

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty

cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên Trong nghiên cứu này của Boeve, các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng như hệ số alpha của Cronbach, hệ số tương quan Spearman và hồi quy tuyến tính Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn công việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn công việc của các giảng viên Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc) Điều này cũng lý giải sự thỏa mãn công việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự thỏa mãn của từng nhân tố của JDI Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trong các nhân tố đó Thời gian công tác có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc trong trường hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy này Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc nói chung Qua nghiên cứu của mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của lý thuyết của Herzberg và chỉ số mô tả công việc JDI

- Nghiên cứu của Sweeney (2000) đã nghiên cứu và tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của các chuyên viên chương trình hỗ trợ nhân viên của Hiệp hội các chuyên gia

hỗ trợ nhân viên Mỹ Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi MSQ của Weiss để thu thập thông tin và khảo sát sự thỏa mãn của các chuyên viên này Nhìn chung các chuyên viên đều thỏa mãn với công việc của mình Các chuyên viên làm việc bên ngoài tức ở các tổ chức họ cung cấp dịch vụ thì thỏa mãn với công việc nhiều hơn so với các chuyên viên làm việc tại hiệp hội Các nhân tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, công việc có liên quan đến nông nghiệp hay không, sự chứng nhận của nhà nước đều không

có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc của họ Sweeney cũng đưa ra một số kiến nghị như mở thêm các kênh thông tin phục vụ cho vấn đề thăng tiến nghề nghiệp

và chính sách của tổ chức, sự mất công bằng giới tính là rào cản của sự thỏa mãn công việc và bằng thạc sỹ là học vị cần thiết cho những chuyên viên này

1.3.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) và các nghiên cưu khác

- Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường sự thỏa mãn công việc bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc của Smith và đồng nghiệp Ngoài năm nhân tố được trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa

là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như

là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam Nghiên cứu đã sử dụng thang đo Likert 7 mức cũng như phân tích EFA và CFA được sử dụng Tuy nhiên nhược điểm của nghiên cứu là chỉ tiến hành khảo sát các nhân viên đang học lớp buổi tối tại trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Do đó, tính đại diện của nghiên cứu không cao

- Khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các Doanh nghiệp Việt Nam do Công

ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen khảo sát thông qua internet năm 2006 Theo mô hình này sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm 8 yếu tố: Sự hài lòng về công việc, Chế độ lương bổng, Chính sách và thủ tục, Các mối quan hệ tại công sở, Phương thức đánh giá hiệu quả công việc, Thông tin, Đào tạo và Phát triển, Sức khỏe và An toàn lao động

- Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Đánh giá mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân

viên với tổ chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng” của học viên Phạm Thị Ngọc (2007)

[15] đưa ra mô hình các nhân tố cơ bản có tác động đến sự thỏa mãn của người lao động tại tổ chức Nghiên cứu đề xuất có 11 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại tổ chức: Môi trường, điều kiện làm việc; Cảm giác làm chủ sự vật của nhân viên; Sự tự thể hiện bản thân của nhân viên; Tiền lương và chế độ chính sách; Cơ hội thăng tiến; Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm; Triển vọng và sự phát triển của Bưu điện; Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân; Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới; Sự công bằng trong đối xử và Công tác đào tạo

- Luận văn thạc sỹ “Đo lường sự thỏa mãn trong công việc của người lao động

tại Công ty cổ phần Cơ khí Chế tạo máy Long An” của Nguyễn Trần Thanh Bình (2009)

[10] Nghiên cứu cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của nam cao hơn nữ

- Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2009) [19] khi đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên văn phòng khu vực miền Nam Việt Nam Airlines cho thấy 3 yếu tố ảnh

hưởng đến sự thỏa mãn công việc là chức vụ, thâm niên và số lần thay đổi đơn vị công tác của cá nhân đó

- Nghiên cứu của Nguyễn Văn Duy Nhất (2009) [13] khi sử dụng thang đo 10 yếu tố của Foreman Facts đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong ngành viễn thông tại Việt Nam cho thấy nhân viên càng lớn tuổi thì mức độ hài lòng càng thấp và

có sự khác biệt khi so sánh về độ tuổi và giới tính

- Luận văn Thạc sỹ Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV với tổ chức tại công ty TNHH Long Shin của Lê Hồng Lam (2009) [5] Đề tài đã khảo sát 295 nhân viên công

ty TNHH Long Shin Kết quả cho thấy sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại công ty TNHH Long Shin có thể chỉ bao gồm chín thành phần, đó là: Mối quan hệ cấp trên – cấp dưới; Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân; Tiền lương và chế độ chính sách; Môi trường, điều kiện làm việc; Sự thể hiện, phát triển nghề nghiệp; Triển vọng phát triển công ty; Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức; Hiệu quả công tác đào tạo và Thách thức công việc

Qua các nghiên cứu trên, ta nhận thấy được một số yếu tố cá nhân có ảnh hưởng lớn đến mức độ thỏa mãn công việc của người lao động cũng như sự khác biệt

về đặc điểm cá nhân cũng dẫn đến sự khác biệt trong sự thỏa mãn của người lao động 1.4 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc 1.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ cơ sở các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc, còn biến độc lập là các biến sau:

- Thu nhập (Wiley, 1997; McKinsey & Company, 2000; Maslow, 1943; Herzberg, 1959; Smith, Kendall và Hulin, 1969; Trần Kim Dung, 1999)

- Đào tạo và thăng tiến (Wiley, 1997; McKinsey & Company, 2000; Herzberg, 1959; Smith, Kendall và Hulin, 1969; Trần Kim Dung, 1999)

- Cấp trên (Wiley, 1997; McKinsey & Company, 2000; Herzberg, 1959; Smith, Kendall và Hulin, 1969; Trần Kim Dung, 1999)

- Đồng nghiệp (Herzberg, 1959; Smith, Kendall và Hulin, 1969)

- Đặc điểm công việc (Wiley, 1997; McKinsey & Company, 2000; Herzberg, 1959; Smith, Kendall và Hulin, 1969; Trần Kim Dung, 1999)

- Điều kiện làm việc (Wiley, 1997; Maslow, 1943; Herzberg, 1959)

- Phúc lợi (Maslow, 1943; Herzberg, 1959)

Wiley (1997) Mckinsey &

Company (2000)

Maslow (1943) Herzberg (1959)

Smith, Kendall và Hulin (1969)

Trần Kim Dung (1999)

Mô hình đề xuất của tác giả

An toàn công

Vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc

Điều kiện làm việc

nhân

Mối quan hệ với cấp

Giám sát của cấp trên

Không khí làm

Mối quan hệ với cấp trên

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu đề xuất

đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại Riêng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các loại bảo hiểm khác mà công ty đóng cho nhân viên đã được qui vào phúc lợi công ty nên không được đưa vào nhân tố thu nhập;

Giả thiết H1: Nhân viên đánh giá “Thu nhập” càng cao thì sẽ làm gia tăng mức

độ thỏa mãn của họ

Thu nhập

Cấp trên

Đồng nghiệp

Đào tạo và thăng tiến

Điều kiện làm việc Đặc điểm công việc

Phúc lợi

Sự thoả mãn của cán

bộ công chức

b Cấp trên

Cấp trên (Supurior): là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới

Sự thỏa mãn công việc mang lại từ yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998 được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al, 1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008);

Giả thiết H2: Nhân viên đánh giá “Cấp trên” càng cao thì sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của họ

c Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người bạn làm việc cùng với nhau Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi người lao động làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn

so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Tương tự mối quan hệ với cấp trên, người lao động cần có được sự hỗ trợ giúp

đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, người lao động phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002)

Giả thiết H3: Nhân viên đánh giá “Đồng nghiệp” càng cao thì sẽ làm tăng mức

độ thỏa mãn của họ

d Đào tạo và thăng tiến

- Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể;

- Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty

Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên

Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công ty Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong công việc có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn công việc nói chung Trong đề tài này, tác giả sẽ khảo sát mức độ thỏa mãn về đào tạo trong công việc của nhân viên ở các khía cạnh như đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo để được nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, các chương trình đào tạo của đơn vị đang áp dụng;

Giả thiết H4: Nhân viên đánh giá “Đào tạo và thăng tiến” càng cao thì sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của họ

e Đặc điểm công việc

Đặc điểm công việc (Job characteristics): theo như mô hình đặc điểm công việc của R.Hackman và G.Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động của đơn vị; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al, 1967; Bellingham, 2004);

Giả thiết H5: Nhân viên đánh giá “Đặc điểm công việc” càng phù hợp thì sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của họ

f Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc (Working Condition): là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang thiết bị cần thiết cho công việc (Billingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008);

Giả thiết H6: Nhân viên đánh giá “Điều kiện” càng phù hợp thì sẽ làm tăng mức

độ thỏa mãn của họ

g Phúc lợi

Phúc lợi (Benefit): là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài tài khoản tiền mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương;

Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi

có nhu cầu, được công đoàn brao vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi…

Điều kiện làm việc và phúc lợi là hai nhân tố được thêm vào cùng với năm nhân tố của JDI của Smith và đồng tác giả trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể của Việt Nam và các nghiên cứu có liên quan về ảnh hưởng của hai nhân tố này đối với sự thỏa mãn công việc

Giả thiết H7: Nhân viên đánh giá “Phúc lợi” càng cao thì sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của họ

1.4.2 Chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc

Lương Thưởng Trợ cấp Thu nhập

Sự phân phối thu nhập Giao tiếp với cấp trên

Sự hỗ trợ động viên của cấp trên

Sự quan tâm của cấp trên Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên Cấp trên bảo vệ nhân viên trước người khác Năng lực của cấp trên

Cấp trên

Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên

Sự hỗ trợ của đồng nghiệp

Sự thân thiện hòa đồng của đồng nghiệp

Sự tận tâm trong công việc của đồng nghiệp Đồng nghiệp

Đồng nghiệp đáng tin cậy

Đào tạo cho nhân viên kỹ năng cần thiết cho công việc Tạo điều kiện cho nhân viên học tập

Chương trình đào tạo của công ty

Đào tạo và thăng

Điều kiện làm việc

Thời gian đi lại từ nhà đến cơ quan Bảo hiểm xã hôi, bảo hiểm y tế Nghỉ phép, nghỉ bệnh

Du lịch nghỉ dưỡng

Hỗ trợ của công đoàn

Sự đảm bảo của công việc Phúc lợi

Phúc lợi khác

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU VỀ KHO BẠC NHÀ NƯỚC TỈNH KIÊN GIANG

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Giới thiệu về kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Xuất phát từ việc đổi mới cơ chế hoạt động của ngành Ngân hàng, hoàn thiện nâng cao trách nhiệm quyền hạn của hệ thống tài chính, đòi hỏi phải thiết lập một tổ chức đảm đương nhiệm vụ quản lý ngân sách Nhà nước và tài sản của Nhà nước Được sự thống nhất của chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) và Bộ Tài chính cho phép tỉnh Kiên Giang thực hiện thành lập Kho bạc Nhà nước thí điểm đầu tiên trong cả nước Ngày 09/8/1988 Uỷ ban nhân dân tỉnh Kiên Giang ra Quyết định số 479/QĐ-

UB thành lập hệ thống KBNN Kiên Giang trực thuộc Sở Tài chính Kiên Giang

Với sự ra đời của hệ thống KBNN Kiên Giang, việc quản lý quỹ NSNN trên địa bàn tỉnh được chủ động hơn, tập trung nhanh các khoản thu vào ngân sách và đáp ứng kịp thời nhu cầu chi trả cho các đối tượng Năm 1990 tổng thu NSNN tỉnh là 63,4 tỷ đồng, bằng 10,82 lần so với năm 1987 và tổng chi NSNN tỉnh là 58,3 tỷ đồng, bằng 11,3 lần so với năm 1987 Tạo điều kiện thuận lợi cho ngành Tài chính Kiên Giang quản lý chặt chẽ các khoản chi NSNN từ khâu cấp phát, sử dụng và quyết toán NSNN Đây là bước tiến trong lĩnh vực điều hành quản lý tài chính, ngân sách của tỉnh Mặt khác đã tạo điều kiện cho các Ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh tổ chức sắp xếp lại hoạt động theo hướng kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ tín dụng

Vào những năm đầu, hệ thống KBNN Kiên Giang hoạt động trong bối cảnh hết sức khó khăn vất vả KBNN tỉnh có 4 phòng chuyên môn nghiệp vụ (Phòng Kế hoạch tổng hợp kiểm tra, Phòng Kho quỹ, Phòng Giao dịch, Phòng Kế toán thống kê) và 12 đơn vị KBNN huyện, thị trực thuộc với tổng số 287 CBCC Phần lớn cán bộ công chức được điều động từ các cơ quan tài chính, thuế, ngân hàng và các ngành khác chuyển sang trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa được đào tạo đầy đủ (chỉ có khoảng 5% có trình độ đại học 7% trình độ trung cấp), phong cách làm việc vừa thoát ra từ cơ chế tập trung, bao cấp, làm việc luôn theo sự chỉ đạo và lệ thuộc nhiều ở cấp trên, thiếu chủ động sáng tạo cộng với các văn bản chế độ, nguyên tắc chưa được xác lập

đúng mức về chức năng, vai trò, nhiệm vụ của KBNN, thường xuyên gặp sự tham gia chỉ đạo của lãnh đạo địa phương, sự thắc mắc, phản ánh cùa các đơn vị thụ hưởng ngân sách nên gặp nhiều khó khăn trở ngại trong vận hành chuyên môn nghịệp vụ của mình; Cơ sở vật chất thiếu thốn, trụ sở làm việc của KBNN tỉnh, huyện đều đặt chung với trụ sở làm việc của cơ quan Tài chính nên gặp nhiều trở ngại trong sinh hoạt, khách đến giao dịch không thuận tiện

Qua quá trình 20 năm phát triển, đã thật sự có nhiều chuyển biến rõ rệt, về chức năng, nhiệm vụ quyền hạn đã được xác lập cụ thể, đầy đủ hơn nên vai trò vị trí của KBNN đã được nâng lên một bước Từ những kết quả trong việc thực hiện vai trò tập trung và quản lý tốt các nguồn thu, các quỹ của Nhà nước, kiểm soát chi NSNN, việc chi trả và phát hành công trái, trái phiếu kho bạc, trái phiếu Chính phủ nhằm huy động vốn cho ngân sách và cho đầu tư phát triển, việc tập trung đầu tư cơ sở vật chất, trang bị phương tiện làm việc, việc chăm lo đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBCC đã được qua tâm

- Số cán bộ có trình độ đại học là 289/350 người chiếm 82,6%; Trình độ cao đẳng và trung cấp 36/350 người chiếm trên 10,3%; Trình độ QLNN từ chuyên viên trở lên là 105 người, trình độ chính trị cao cấp là 9 người, trung cấp là 78 nguời

- 100% trụ sở được xây dựng khang trang, cơ sở vật chất, trang thiết bị được trang bị đầy đủ an toàn và hiện đại…

- Về bộ máy có 09 phòng chuyên môn nghiệp vụ và 15 KBNN huyện, thành phố, thị xã trực thuộc với tổng số 350 cán bộ công chức;

- Công tác xây dựng Đảng: Từ khi thành lập hệ thống KBNN Kiên Giang chưa

có cơ sở đảng hoạt động độc lập, số lượng đảng viên rất ít, tham gia sinh hoạt chung với các cơ sở đảng của hệ thống trên địa bàn Đến nay đã có 8/14 cơ sở Đảng hoạt động độc lập; 185 cán bộ, công chức là đảng viên chiếm gần 53% tổng số CBCC của đơn vị; nhiều Cơ sở đảng nhiều năm liền đạt danh hiệu “Cơ sở đảng trong sạch vững mạnh” được Tỉnh ủy tặng Bằng khen

Trong những năm qua với đóng góp của mình, Tập thể cán bộ công chức KBNN Kiên Giang đã được Nhà nước trao tặng: Huân chương Lao động hạng Ba (kỷ niệm 10 năm thành lập 01/10/1999), Huân chương Lao động hạng Hai (kỷ niệm 15 năm thành lập 01/10/2004); Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ (1998) ngoài ra còn nhiều Bằng khen, cờ thi đua của các cơ quan ban ngành khác

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và hoạt động

2.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ

Kho bạc Nhà nước tỉnh Kiên Giang là đơn vị chịu sự lãnh đạo trực tiếp, toàn diện của Kho bạc Nhà nước, đồng thời chịu sự chỉ đạo về quản lý Nhà nước của Ủy ban Nhân dân tỉnh Kiên Giang

2.1.2.2 Chức năng

Kho bạc Nhà nước là tổ chức trực thuộc Bộ Tài chính, thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về Quỹ ngân sách Nhà nước (NSNN), các quỹ dự trữ tài chính và các quỹ khác của Nhà nước được giao; đồng thời thực hiện huy động vốn cho NSNN

và cho đầu tư phát triển

2.1.2.3 Nhiệm vụ

- Tập trung quản lý các khoản thu NSNN (bao gồm cả thu viện trợ, vay nợ trong nước và nước ngoài); thực hiện hạch toán số thu NSNN cho các cấp ngân sách theo quy định của pháp luật;

- Thực hiện việc cấp phát thanh toán và kiểm toán các khoản chi NSNN của từng đối tượng thụ hưởng ngân sách theo dự toán ngân sách được duyệt;

- Thực hiện việc xuất nhập các quỹ dự trữ tài chính Nhà nước: tiền, tài sản, tạm thu, tạm giữ, các khoản tịch thu đưa vào tài sản Nhà nước theo quy định;

- Tổ chức kiểm soát, thanh toán vốn đầu tư thuộc nguồn vốn ngân sách Nhà nước bố trí;

- Tổ chức huy động vốn cho NSNN và cho đầu tư phát triển Thực hiện phát hành trái phiếu Chính phủ;

- Tổ chức công tác kế toán và quyết toán qũy NSNN theo đúng niên độ ngân sách quy định;

- Thực hiện cấp phát và cho vay tài trợ các chương trình mục tiêu và các dự án phát triển kinh tế - xã hội theo Quyết định của Chính phủ;

- Lưu giữ, bảo quản tài sản, tiền và các chứng chỉ có giá của Nhà nước, của các

cơ quan, đơn vị, cá nhân có nhu cầu gửi tại KBNN;

- Thực hiện nhiệm vụ về hợp tác Quốc tế thuộc lĩnh vực của KBNN;

- Mở tài khoản, tổ chức giao dịch với các tổ chức, đơn vị được NSNN cấp kinh phí