Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần công trình môi trường đô thị quảng trị

Phương pháp nghiên cứu Luận văn thực hiện việc thu thập số liệu từ các phòng ban, đơn vị trong công ty, đồng thời điều tra đánh giá của cán bộ nhân viên trong công ty về thực trạng công

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn:

"Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần công trình môi trường đô thị Quảng Trị”, là trung thực và chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện

Nguyễn Xuân Tăng

LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tớitất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và

nghiên cứu đề tài

Lời đầu tiên, tôi bày tỏ lòng biết ơn đến quý Thầy, Cô giáo đã giảng dạy vàtruyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt khóa học tại Trường Đại học

giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài

Tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần công trình môitrường đô thị Quảng Trị, các anh chị chuyên viên các phòng ban trong công ty đã

nhiệt tình cộng tác, cung cấp những tài liệu và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành

luận văn này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cám ơn gia đình, bạn bè và người thân đãnhiệt tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài

Tác giả

Nguyễn Xuân Tăng

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Họ và tên học viên: NGUYỄN XUÂN TĂNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Niên khoá: 2014-2016

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS TRỊNH VĂN SƠN

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ

QUẢNG TRỊ

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Con người đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của

tổ chức Quản trị con người được các nhà quản trị từ cổ chí kim đến nay đặt

lên hàng đầu Nó là chìa khóa của sự thành công cho các doanh nghiệp Trong

các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của Công ty, thì lợi thế thông qua con

người được xem là yếu tố căn bản Con người được xem là nguồn lực căn bản

và có tính quyết định của mọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bền

vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.

Công ty Cổ phần công trình - Môi trường Đô thị Quảng Trị (sau đây

gọi tắt là Công ty CPCT-MTĐT Quảng Trị) hiện đang đối mặt với những

thách thức trong quá trình phát triển, đặc biệt liên quan đến vấn đề quản trị

nhân sự tại công ty hiện nay, như chất lượng nhân lực rất thấp mà số lượng

lớn, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty còn chưa hiệu quả Xuất

phát từ thực tế đó, tôi đã chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực

tại Công ty Cổ phần công trình môi trường đô thị Quảng Trị”, làm đề tài

nghiên cứu luận văn thạc sỹ cuối khóa của mình.

2 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn thực hiện việc thu thập số liệu từ các phòng ban, đơn vị trong công ty, đồng thời điều tra đánh giá của cán bộ nhân viên trong công ty về

thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty hiện nay Sử dụng phương

pháp phân tổ thống kê, phương pháp phân tích, sử dụng phần mềm Excel và

phần mềm thống kê SPSS để xử lý số liệu.

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Két quả nghiên cứu là một tài liệu tham khảo quan trọng, giúp các lãnh đạo của đơn vị có cái nhìn tổng quan, cụ thể về công tác quản trị nhân lực tại

Công ty hiện nay, từ đó áp dụng các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu

quả kinh doanh và hướng đến sự phát triển bền vững cung cấp các dịch vụ

công ích đảm bảo phục vụ tổ chức và nhân dân với hiệu quả tốt nhất.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN iii

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU ix

DANH MỤC BẢNG xi

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ xiii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu luận văn 6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ 7

1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 7

1.1.1 Khái niệm nhân lực 7

1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực 7

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực 8

1.1.4 Vai trò của công tác quản trị nhân lực 9

1.1.5 Chức năng của công tác quản trị nhân lực 9

1.1.6 Tổ chức bộ phận công tác quản trị nhân lực 11

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 11

1.2.1 Hoạch định nhân lực 11

1.2.2 Công tác tuyển dụng nhân lực 12

1.2.3 Công tác bố trí và sử dụng lao động 16

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 19

1.2.5 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương 20

1.2.5.2 Tiền lương 21

1.3 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ĐÔ THỊ 21

1.3.1 Khái niệm về dịch vụ công cộng công trình đô thị 21

1.3.2 Ngành công trình đô thị 22

1.3.3 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực các doanh nghiệp công trình đô thị 22

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ 23

1.5 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÊN THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM 25

1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của các công ty Singapore 25

1.5.2 Tình hình quản trị nhân lực ở một số doanh nghiệp Việt Nam 25

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho các công ty quản lý công trình đô thị tỉnh Quảng Trị 26

TÓM KẾT CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ QUẢNG TRỊ 28

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ QUẢNG TRỊ 28

2.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần công trình môi trường đô thị Quảng Trị 28

2.1.2 Tình hình hoạt động tài chính 32

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 34

2.2.1 Đánh giá chung về lao động tại Công ty 34

2.2.1.1 Đánh giá quy mô cơ cấu nguồn lao động của Công ty 34

2.2.1.2 Năng suất lao động bình quân 36

2.2.2 Đánh giá công tác hoạch định quản trị nhân lực tại Công ty 37

2.2.4 Đánh giá công tác bố trí, sử dụng lao động 44

2.2.5 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực 46

2.2.6 Công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương 49

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ QUẢNG TRỊ QUA SỐ LIỆU ĐIỀU TRA 52

2.3.1 Thiết kế nghiên cứu 52

2.3.2 Thống kê mô tả về thông tin mẫu nghiên cứu 53

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) 54

2.3.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo 58

2.3.5 Kiểm định phân phối chuẩn 59

2.3.6 Kiểm định One sample t-test đánh giá của nhân viên về công tác quản trị nhân

lực tại Công ty CPCT-MTĐT Quảng Trị 59

2.3.7 Kiểm định independent sample t-test sự khác biệt trong đánh giá theo giới tính 69

2.3.8 Hồi quy tương quan 74

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 79

2.4.1 Kết quả đạt được và nguyên nhân 79

2.4.2 Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân 80

TÓM KẾT CHƯƠNG 2 82

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ QUẢNG TRỊ 83

3.1 Mục tiêu và quan điểm 83

3.1.1 Mục tiêu 83

3.1.2 Quan điểm 83

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty CPCT-MTĐT Quảng Trị 84

3.2.1 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực 84

3.2.2 Hoàn thiện bộ máy tổ chức 86

3.2.3 Giải pháp công tác hoạch định nhân lực 87

3.2.4 Giải pháp công tác tuyển dụng nhân lực 89

3.2.5 Hoàn thiện công tác bố trí lao động và sử dụng lao động 92

3.2.6 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 94

3.2.7 Hoàn thiện công tác đánh giá quá trình lao động và trả lương 95

3.2.8 Hoàn thiện công tác khen thưởng kỷ luật 96

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 98

1 KẾT LUẬN 98

2 KIẾN NGHỊ 99

2.1 Đối với UBND thị xã và tỉnh Quảng Trị 99

2.2 Đối với các cấp quản lý môi trường đô thị liên quan 100

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu, lợi nhuận và thuế giai đoạn

2012-2014 33

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Công ty CPCT-MTĐT Quảng Trị 34

Bảng 2.3: Năng suất và tốc độ tăng năng suất lao động bình quân 37

Bảng 2.4 Công tác hoạch định nhân lực Công ty 38

Bảng 2.5: Phân tích công việc của từng bộ phận trong Công ty 40

Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng của Công ty qua 3 năm 2012-2014 42

Bảng 2.7: Tình hình xử lý vi phạm kỷ luật lao động qua các năm 45

Bảng 2.8: Công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo Công ty giai đoạn 2012-2014 và 2015-2017 46

Bảng 2.9: Kết quả công tác đào tạo của Công ty trong 3 năm (2012-2014) 47

Bảng 2.10 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của Công ty 49

Bảng 2.11: Bảng xếp loại khen thưởng và lao động giai đoạn 2012-2014 50

Bảng 2.12: Tình hình tiền lương của người lao động trong 3 năm 2012-2014 51

Bảng 2.13: Thông tin chung của các đối tượng được phỏng vấn 53

Bảng 2.14: Rút trích nhân tố chính các yếu tố đánh giá của nhân viên 55

Bảng 2.15: Kết quả phân tích nhân tố đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực của Công ty 58

Bảng 2.16: Hệ số Cronbach Alpha của các nhóm biến quan sát 58

Bảng 2.17: Kết quả kiểm định phân phối chuẩn 59

Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố tính phù hợp của công việc 60

Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố chính sách lương, thưởng 61

Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố chính sách lương, thưởng 62

Bảng 2.21: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố áp lực công việc 64

Bảng 2.22: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân lãnh đạo và đồng nghiệp 65

Bảng 2.23: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố chính sách đào tạo, thăng tiến .66

Bảng 2.24: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố đánh giá kết quả công việc 68

Bảng 2.25: Kiểm định independent sample t-test sự khác biệt trong đánh giá theo

giới tính 69

Bảng 2.26: Khác biệt khi đánh giá nhóm tiêu chí “Chính sách lương, thưởng” 70

Bảng 2.27: Khác biệt khi đánh giá nhóm tiêu chí “Lãnh đạo và đồng nghiệp” 72

Bảng 2.28: Khác biệt khi đánh giá nhóm tiêu chí "Chính sách ĐT, thăng tiến" 73

Bảng 2.29: Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập 74

Bảng 2.30: Tóm tắt mô hình 76

Bảng 2.31: Kiểm định độ phù hợp của mô hình 76

Bảng 2.32: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 77

Bảng 2.33: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 78

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Tóm tắt quy trình nghiên cứu luận văn 5

Sơ đồ 1.2: Mô tả phân tích công việc 13Hình 2.2: Kết quả hồi quy tương quan 79

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổchức Quản trị con người được các nhà quản trị từ cổ chí kim đến nay đặt lên hàngđầu; nó là chìa khóa của sự thành công cho các doanh nghiệp Trong các cách để tạo

ra năng lực cạnh tranh, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản

và con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại.Khi trình độ khoa học công nghệ ngày càng phát triển thì vai trò của conngười ngày càng trở nên quan trọng, vì chỉ có lực lượng lao động chất lượng caomới có khả năng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, sử dụng các nguồnlực khác của doanh nghiệp một cách có hiệu quả Nhận thức vấn đề đó, các doanhnghiệp luôn xem việc hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nhân lực như là mộtchiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình

Công ty Cổ phần Công trình - Môi trường Đô thị Quảng Trị (sau đây gọi tắt

là Công ty CPCT-MTĐT Quảng Trị) hiện đang đối mặt với những thách thức trongquá trình phát triển Là một doanh nghiệp làm nhiệm vụ dịch vụ công ích, trướcnhững ảnh hưởng của phát triển theo cơ chế thị trường và cạnh tranh của các doanhnghiệp cùng ngành, vì vậy phải đương đầu với nhiều khó khăn như: áp lực pháttriển của dân số và đô thị đang gia tăng mạnh tác động đến các hoạt động công ích,đặc biệt là chất lượng nhân lực rất thấp mà số lượng lớn, hoạt động quản trị nguồnnhân lực tại Công ty còn chưa hiệu quả

Xuất phát từ thực tế đó, tôi đã chọn vấn đề: "Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần công trình môi trường đô thị Quảng Trị”, làm đề

tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ cuối khóa của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty CPCT-MTĐTQuảng Trị trong những năm qua và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quảcông tác quản trị nhân lực.

- Đề xuất định hướng và các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trịnhân lực tại Công ty trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài xác định đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nhân lực trong

doanh nghiệp, mà cụ thể là doanh nghiệp hoạt động dịch vụ công ích tại Công ty

* Phạm vi nội dung: Những vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân lực

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ vànghiên cứu chính thức, trình tự các công việc phải làm như sau:

- Nghiên cứu, xác định những vấn đề chính sẽ được khảo sát trong bảng hỏi

và cuộc phỏng vấn

- Chỉnh sửa, làm sạch bảng hỏi, thiết kế bảng hỏi phù hợp với nội dung cầnnghiên cứu nhằm thu được thông tin chính xác để phục vụ cho việc phân tích, đánh giá

- Tiến hành phỏng vấn, điều tra Tổng hợp và phân tích kết quả điều tra

- Đưa ra các giải pháp, đề xuất, kiến nghị cho Công ty CPCT-MTĐT Quảng Trị

4.1 Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ

Bước nghiên cứu này nhằm xác định sơ bộ các yếu tố phản ánh đến hiệu quảcông tác quản trị nhân lực, từ đó xây dựng và hoàn thiện bảng hỏi phục vụ quá trìnhđiều tra nghiên cứu Nghiên cứu này được tiến hành bởi 2 bước sau:

- Nghiên cứu sơ bộ định tính: Nhằm mục đích xây dựng, điều chỉnh, bổ sung

các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nhân lực trên quan điểm đánhgiá từ phía cán bộ nhân viên Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực, tác giả

xác định được các yếu tố ảnh hưởng hiệu quả công tác quản trị nhân lực, đồng thờixây dựng được thang đo sơ bộ phục vụ cho bước nghiên cứu định lượng sơ bộ tiếptheo Kết quả của bước này là các câu hỏi của tác giả đưa ra đã được điều chỉnh lại

về ngôn từ, đồng thời được bổ sung thêm một số tiêu chí cụ thể

- Nghiên cứu sơ bộ định lượng: Sau khi đã xây dựng được thang đo sơ bộ

thông qua bước nghiên cứu định tính sơ bộ đã đề cập ở trên, tác giả tiến hành điềutra thử nghiệm với 15 cán bộ nhân viên có tính đại diện cao đang làm việc tại Công

ty, kết quả là thang đo với bộ câu hỏi đã được điều chỉnh, bổ sung

4.2 Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu chính thức

4.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Đối với số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp của luận văn chủ yếu dựa vào các

số liệu trong các tài liệu đã được công bố của Công ty và các kết quả nghiên cứucủa các đề tài khoa học đã có để tăng tính đối chứng trong việc rút ra những nhậnxét, kết luận cũng như đưa ra các giải pháp hoàn thiện

- Đối với số liệu sơ cấp: Để thu thập thông tin cho đề tài, bảng câu hỏi đã

được thiết kế có hai phần chính Phần đầu của bảng hỏi được thiết kế để thu thậpnhững thông tin về cá nhân của người được phỏng vấn như giới tính, độ tuổi, thâmniên công tác của nhân viên… Phần hai của bảng câu hỏi được thiết kế để thu thậpnhững thông tin về nội dung điều tra, khảo sát Thang độ 5 - point Likert đã được sửdụng để lượng hóa sự lựa chọn của khách hàng đối với mỗi một tiêu chí

Sau đó tác giả sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp và gián tiếp để thu thậpcác số liệu sơ cấp thông qua các phiếu điều tra này Việc thu thập số liệu được thựchiện trên cơ sở phát phiếu trực tiếp cho đối tượng là nhân viên tại Công ty

- Xác định kích thước mẫu

Theo kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu cho rằng, nếu sử dụng phươngpháp ước lượng thì kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150 (Hair & Ctg1988), theo Hair và Bollen (1989) thì kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho 1 tham

số ước lượng Ngoài ra, theo Tabachnick & Fidell (1991), để phân tích hồi quy đa

biến đạt được kết quả tốt nhất, thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức n ≥ 8m +

50 Trong đó: n là kích cỡ mẫu – m là số biến độc lập của mô hình.

Với thang đo hiệu quả công tác quản trị nhân lực mà đề tài sử dụng, có tất cả

7 biến độc lập trong mô hình, nên số lượng mẫu tối thiểu cho nghiên cứu này là n ≥

8*7 + 50 = 106 mẫu Tuy nhiên, để đảm bảo tính đại diện cao hơn của mẫu cho tổng

thể, số lượng phiếu khảo sát phát ra là 170 phiếu, tổng số phiếu thu về là 160 phiếu.Sau khi nhập dữ liệu và làm sạch số liệu không phù hợp thì phiếu khảo sát hợp lệ đểdùng xử lý số liệu là 160 phiếu

4.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu: Để phân tích các dữ liệu thu

thập được, nghiên cứu sử dụng nhiều phương pháp như:

- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm, tham khảo ý kiến của chuyên gia trong cùng lĩnh vực: Tham khảo ý kiến chuyên gia am hiểu trong lĩnh vực dịch vụ

công cộng, môi trường công trình đô thị để định hướng và xây dựng giải pháp phù hợp

- Phương pháp thống kê: Đề tài thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các

tài tiệu thứ cấp từ các nguồn như: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu, dữliệu của Công ty qua các năm 2012-2014…

Toàn bộ số liệu điều tra được nhập vào phần mềm SPSS 16.0 Sau khi xemxét, loại bỏ các mẫu không phù hợp, các số liệu được xử lý bằng máy tính theo cácchỉ tiêu tương ứng, dữ liệu được phân tích dựa trên các kiểm định Sử dụng cácbảng tần suất để đánh giá những đặc điểm cơ bản của mẫu điều tra thông qua việctính toán các tham số thống kê như: giá trị trung bình (mean), sử dụng các bảng tầnsuất mô tả sơ bộ các đặc điểm của mẫu nghiên cứu

- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá

+ Đánh giá độ tin cậy của thang đo: Cho phép người phân tích loại bỏ cácbiến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu Qua đó, cácbiến quan sát có tương quan biến tổng Item-total correlation < 0,3 thì bị loại vàthang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy Cronbach Alpha > 0,6

+ Xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố: Sử dụng trị số KMO

Nếu trị số KMO từ 0,5 à 1: phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu

Nếu trị số KMO < 0,5: phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp vớicác dữ liệu

+ Xác định số lượng nhân tố: Sử dụng trị số Eigenvalue - là đại lượng đạidiện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, trị số Eigenvalue > 1 thìviệc tóm tắt thông tin mới có ý nghĩa

+ Hệ số tải nhân tố (factor loading): Là những hệ số tương quan đơn giữa cácbiến và các nhân tố Tiêu chuẩn quan trọng đối với hệ số tải nhân tố là phải lớn hơnhoặc bằng 0,5, những biến không đủ tiêu chuẩn này sẽ bị loại

- Phương pháp kiểm định thống kê: Phân tích ANOVA, kiểm định T-Test

+ Phương pháp phân tích phương sai ANOVA

Phương pháp phân tích phương sai ANOVA để kiểm định sự khác nhau vềgiá trị trung bình Phân tích này nhằm cho thấy được sự khác biệt hay không giữacác ý kiến đánh giá của các nhóm khách hàng được phân tổ theo các tiêu thức khácnhau như trình độ, giới tính…

4.2.3 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Tóm tắt quy trình nghiên cứu luận văn

- Phân tích hồi quy

- Kiểm định One sample t-test, Independent sample t-test và One way ANOVA

- Nghiên cứu tài liệu

- Phân tích, đánh giá, so sánh các quan điểm khác nhau khi nghiên cứu chất lượng dịch vụ công trình đô thị

Kiểm định độ tin cậy

của thang đo Phân tích hệ số tin cậy Cronbach AlphaXây dựng thang đo

đánh giá công tác quản

trị nhân lực của Cty

- Nghiên cứu tài liệu để xây dựng bảng câu hỏi

- Điều tra thử 15 đối tượng

- Điều chỉnh bảng câu hỏi

- Xây dựng thang đo chính thức

5 Kết cấu luận văn

Với đối tượng và phạm vi nghiên cứu như trên, ngoài phần mở đầu, kết luận,phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trongngành môi trường, công trình đô thị

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CPCT-MTĐTQuảng Trị

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công tyCPCT-MTĐT Quảng Trị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ

1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho

tổ chức đó [16] Nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vaitrò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Trong tổchức, mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào đó Ởdoanh nghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá, quý báu nhất và thôngthường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định

Tài nguyên nhân lực: Là toàn bộ khả năng về thể lực, sức lực của mỗi cánhân trong tổ chức bất kể vai trò, nhiệm vụ của họ là gì Thể lực chỉ là sức khoẻ củatập thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình hình sức khoẻ của từng con người, chế độ ănuống, nghỉ ngơi Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,năng khiếu, lòng tin, nhân cách của từng người lao động trong tổ chức [16]

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầuvào: Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị và kỹ năng quản lý; qua một quá trình sảnxuất kinh doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ Yếu tố con người có ảnhhưởng quyết định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh;con người là yếu tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh.Con người trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh cácnguồn lực khác là tài chính, công nghệ, marketing

1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực có thể hiểu là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thuhút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng laođộng phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức về mặt số lượng và chấtlượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người lao độngnhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người lao độngtrong doanh nghiệp

Theo Tiến sỹ Nguyễn Hữu Thân (2006) “Quản trị tài nguyên nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”.

Từ đó cho thấy rằng ảnh hưởng của quản trị nhân lực trong hoạt động kinhdoanh là rất lớn, có thể nói đó là yếu tố cơ bản đem lại sự thành công cho doanhnghiệp Nhưng quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn, nó khôngđơn thuần là một khoa học mà còn là một nghệ thuật, nghệ thuật quản trị con người

Giáo sư Felix Migro cho rằng “Quản trị nhân lực là nghệ thuật lựa chọn những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt đến mức tối đa có thể được”.[15,16]

Từ đó cho thấy, quản trị nhân lực là quá trình nâng cao năng lực xã hội vàtính năng động xã hội của con người về mọi mặt (thể lực, trí lực và nhân cách thẩm

mỹ, quan điểm sống) đồng thời phân bố, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất nănglực đó để phát triển doanh nghiệp, tổ chức, đất nước Đó là quá trình quản trị conngười dưới dạng tiềm năng thành “vốn con người, vốn nhân lực”

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực nhằm cung cấp một lực lượng lao động đảm bảo về sốlượng và chất lượng trong mọi thời điểm kinh doanh để doanh nghiệp có thể tồn tại

và phát triển Tuy nhiên, mỗi góc độ tiếp cận khác nhau có thể nhìn nhận mục tiêuquản trị nhân lực có thể khác nhau

Xét dưới góc độ kinh tế: Quá trình này được mô tả như sự tích lũy vốn con

người và sự đầu tư vốn đó một cách hiệu quả vào sự phát triển của nền kinh tế Ởgóc độ kinh tế tổng thể, đó chính là quá trình đầu tư và sử dụng có hiệu quả nguồnvốn con người cho quá trình phát triển KT-XH Tức là làm sao để nhân lực có thể

có đóng góp lớn nhất và hiệu quả nhất cho quá trình phát triển của nền kinh tế

Xét dưới góc độ chính trị - xã hội: Là quá trình tạo dựng một lực lượng lao động

trung thành, chấp hành nghiêm chỉnh các đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước,đảm bảo về số lượng và chất lượng đồng thời lực lượng này được sử dụng có hiệu quảnhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội trong từng thời kỳ

Xét dưới góc độ cũng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực là một lĩnh

vực quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng cóhiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiệnmục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Xét dưới góc độ cá nhân: Quản trị nhân lực là nâng cao tri thức, sức khoẻ, kỹ

năng thực hành để tăng năng suất lao động dẫn đến tăng thu nhập và cải thiện chấtlượng cuộc sống

Vì vậy, có thể hiểu quản trị nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng với việc nâng cao hiệu quả sử dụng con người nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp Nói một các khác, quản trị nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao sức lao động xã hội nhằm đáp ứng yêu cầu về nguồn lực cho sự phát triển kinh tế -

xã hội trong từng giai đoạn phát triển.

1.1.4 Vai trò của công tác quản trị nhân lực

Không có một hoạt động nào của một tổ chức nào mang lại hiệu quả nếuthiếu quản trị nhân lực Quản trị nhân lực gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp conngười vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trìnhhoạt động có hiệu quả của doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai

Nếu xem xét vai trò quản trị nhân lực trong phạm vi hẹp là doanh nghiệp,

theo GS.TS Đỗ Văn Phức, đó là “đầu vào độc lập, đầu vào quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp” Điều này hoàn toàn được khẳng định bởi vì tất cả các hoạt động của doanh

nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người

1.1.5 Chức năng của công tác quản trị nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nhân lực rấtnhiều vấn đề cần giải quyết Chức năng của công tác quản trị nhân lực chính lànhững phương diện hoạt động cơ bản của nó Bao gồm từ việc đối phó với nhữngthay đổi của môi trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường laođộng, những thay đổi pháp luật lao động

Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động chủ yếu củaquản trị nhân lực theo các nhóm:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến vấn đề

đảm bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp

Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạchsản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để xác định côngviệc nào cần tuyển thêm người Vì vậy, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lựcthường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích côngviệc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồnnhân lực của doanh nghiệp

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng đến

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp

có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giaođồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển thực hiện các hoạt động: bồidưỡng, nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật các kiến thức quản lý, kỹ thuật côngnghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhómchức năng này gồm có 2 chức năng: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì pháttriển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạt động

nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao (thểhiện ở việc: giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, chonhân viên biết mức độ đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa củaviệc hoàn thành đó đối với hoạt động của doanh nghiệp)

Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện

môi trường làm việc với các mối quan hệ trong công việc (thể hiện ở những côngviệc như: Ký kết hợp đồng lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảohiểm ) Việc giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanhnghiệp tạo được không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồngthời làm cho nhân viên thoả mãn với công việc và doanh nghiệp

1.1.6 Tổ chức bộ phận công tác quản trị nhân lực

Thông thường trong các doanh nghiệp tồn tại một bộ phận chuyên trách vềquản trị nhân lực được gọi là phòng nhân sự hay phòng tổ chức nhân sự, gồm các

bộ phận chủ yếu sau:

Bộ phận chính sách: Bộ phận này giữ vai trò đề ra các chính sách chung về

nguồn nhân sự trong toàn doanh nghiệp và đảm nhiệm các chính sách đó được thựcthi nhằm thực hiện những mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp

Bộ phận cố vấn: Bộ phận này giữ vai trò là cố vấn và tư vấn cho các cấp

quản trị khác bằng tham mưu, đề xuất các biện pháp thích hợp đối với các vấn đềliên quan đến công tác quản trị nhân lực

Bộ phận dịch vụ: Cung cấp dịch vụ về tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân

viên trong doanh nghiệp; Quản lý về trả lương, hưu trí, bảo hiểm, an toàn lao động

và y tế; Đồng thời sử dụng, lưu giữ và bảo quản hồ sơ có hiệu quả tức là đồng thờithực hiện chức năng quản lý hành chính của doanh nghiệp (hồ sơ nhân thân, hồ sơvắng mặt, khen thưởng, kỷ luật, đánh giá hoàn thành công tác )

Bộ phận kiểm tra: Có vai trò đảm nhiệm chức năng quan trọng của quản lý là

kiểm tra, bằng cách giám sát các bộ phận khác trong việc thực hiện công việc xem

có đảm bảo thực hiện đúng chương trình đã đề ra hay không

Với quan niệm mới về quản trị nhân lực, vai trò của bộ phận quản trị nhân sự đãtăng lên rõ rệt và trở thành một trong những bộ phận có tầm quan trọng nhất trongdoanh nghiệp

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1 Hoạch định nhân lực

Bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiếnlược, để thực hiện các mục tiêu đó cần phải có con người Nói cách khác hoạch địnhchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không thể tách khỏi hoạch định chiến lượcnguồn nhân lực để đáp ứng các mục tiêu của chiến lược kinh doanh Hoạch địnhnguồn nhân lực là quá trình xác định một cách có hệ thống những yêu cầu về sốlượng, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng yêu cầu của doanhnghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh

Việc hoạch định tài nguyên nhân lực bao gồm: Phân tích nhu cầu nhân lựccủa các tổ chức trong bộ máy công ty, gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy ra

trong kỳ kế hoạch để triển khai các các biện pháp nhằm thoả nãn những nhu cầu đó.Nghĩa là quá trình biến những mục tiêu của Công ty thành những dữ kiện về nhâncông, nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu đó.

Tiến trình hoạch định nhân lực thường được tiến hành theo 04 bước sau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi dự báo về tài nguyên nhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm

và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một doanhnghiệp sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó đếnkhối lượng sản phẩm doanh nghiệp Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cầnthiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất

Bước 2: Đề ra các chính sách

Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty nhờvào hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu nhân lực, vì vậy

sẽ xây dựng một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể Nếu doanh nghiệp

đủ khả năng cung ứng nhân lực theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyênchính sách củ hay cần sắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanhnghiệp có chính sách như thế nào và hành động ra sao

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch, có 2 kế hoạch sau đây

- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trìnhsắp xếp lại tài nguyên nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyểnchọn nhân viên từ bên ngoài vào

- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: hạn chếviệc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nhân lực

mà trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch vàchương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời.Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

1.2.2 Công tác tuyển dụng nhân lực

1.2.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống cácnhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu vềtrình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữliệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.

Ý nghĩa của việc phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2: Mô tả phân tích công việc

* Mục đích của việc phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu hỏi sau:+ Nhân viên thực hiện những công việc gì?

+ Khi nào công việc hoàn tất?

+ Công việc đó được thực hiện ở đâu?

+ Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?

+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?

+ Để thực hiện công việc đó phải hội đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất vàtrình độ nào?

* Nội dung của phân tích công việc:

+ Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hìnhthức thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộphận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiệnphân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phântích các công việc tương tự nhau

Tuyển dụng,

chọn lựa

nhân viên

Đào tạo, huấn luyện nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên

Đánh giá công việc Trả công, khen

thưởng nhân viênPhân tích công việc

Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tíchcông việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thuthập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích các côngviệc sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tinthu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy

đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có tráchnhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.2.2.2 Công tác tuyển dụng lao động

* Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn

+ Nguồn tuyển chọn

- Nguồn nội bộ:

Việc tuyển chọn từ nguồn nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồidưỡng, tự bồi dưỡng, nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thànhvới doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; Tuy nhiên, cũng có những hạnchế như không thu hút được những người có trình độ cao; có thể gây hiện tượngchai lỳ, xơ cứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo

- Nguồn bên ngoài:

Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau: Những người tự đếndoanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo như các trườngdạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, cácnhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các công ty khác

+ Phương pháp tuyển chọn

Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanhnghiệp Các phương pháp chủ yếu là: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đạichúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp; thông quacác cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp…

- Quy trình tuyển chọn: Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường

được tiến hành theo các bước sau

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước này cần phải tiến hành các công việc sau:

- Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần vàquyền hạn của Hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanhnghiệp liên quan đến tuyển dụng

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chungđối với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với

cá nhân thực hiện công việc Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc là tiêuchuẩn được liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

- Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứngviên yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chứcnăng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt độngtuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên có hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào cácchức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộchuyên môn, quản lý

- Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng viên, baogồm học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức

độ hành nghề, sự khéo léo về tay chân, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Thường kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằmloại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn nhữngứng viên khác mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: Áp dụng hình thức này nhằm chọn được cácứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên

về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Bước 6: Phỏng vấn lần hai: Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên vềmọi phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổchức, doanh nghiệp

Bước 7: Xác minh, điều tra: Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa

rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt Công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm

về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên

Bước 8: Khám sức khoẻ: Dù có đáp ứng về các yếu tố trình độ, học vấn, hiểubiết, kỹ năng, tư cách, nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo thì không nên tuyển dụng.

Bước 9: Ban hành quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên là bước quantrọng nhất Do đó Hội đồng tuyển chọn cần thống nhất trước cách thức ra quyếtđịnh tuyển chọn

Bước 10: Ký hợp đồng lao động: Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên đượctuyển chọn đã thống nhất các điều kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làmviệc, lương bổng, đãi ngộ, đào tạo, huấn luyện sẽ đi đến bước tiếp theo là ký kếthợp đồng lao động Doanh nghiệp cần có biện pháp để người lao động mới hoànhập nhanh môi trường làm việc

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linhhoạt, thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước Điều này phụ thuộc vào yêu cầu,đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của Hội đồng tuyển chọn

Đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ công ích, nguồn laođộng để tuyển dụng khá phong phú, doanh nghiệp có thể tuyển dụng thông qua giớithiệu của cán bộ nhân viên công ty, thông qua trung tâm giới thiệu việc làm, qua cácphương tiện thông tin đại chúng

1.2.3 Công tác bố trí và sử dụng lao động

1.2.3.1 Công tác bố trí, phân công lao động

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo

số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp.Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sởtrường của họ

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Cơ cấu sản xuất, loạihình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỷ thuật Do đó, khi phân công laođộng phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý

Việc phân công lao động hợp lý, sẽ giúp cho doanh nghiệp kinh doanh dịch

vụ công ích tránh được tình trạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí sức lao động

và ngược lại Để công tác phân công lao động hợp lý và có hiệu quả, trên cơ sở “bản

mô tả công việc”, những người làm công tác quản lý phải xem xét, cân nhắc để bốtrí đúng người vào đúng việc và vào đúng thời điểm cần thiết

- Các hình thức bố trí, phân công lao động

Phân công lao động theo công nghệ: Là phân công loại công việc theo tínhchất quy trình công nghệ Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theonghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân.

Phân công lao động theo trình độ: Là phân công lao động theo mức độ phứctạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp.Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quá trình sảnxuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân

Phân công lao động theo chức năng: Là phân chia công việc cho mỗi côngnhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận.Hình thức này là mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạođiều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hoá cao hơn nhờ không làm côngviệc phụ

1.2.3.2 Công tác sử dụng nguồn lao động

Định mức lao động: “Là xác định lao động hao phí lớn nhất được quy định

để chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩn chấtlượng trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế xã hội nhất định”

+ Có các loại định mức lao động sau:

- Định mức sản lượng: Định mức sản lượng quy định số lượng sản phẩm tốithiểu phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian với các điều kiện tổ chức, kỹ thuật,kinh tế và tâm sinh lý nhất định

- Định mức thời gian: Quy định thời gian tối đa cần thiết để hoàn thành việcchế tạo một sản phẩm trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, kinh tế và tâm sinh lý

- Định mức phục vụ: Định mức phục vụ là quy mô tối thiểu của hoạt độngchính, cụ thể được quy định cho một hoặc một số lao động đảm nhận nhiệm vụphục vụ để hoạt động chính diễn ra bình thường

+ Ý nghĩa của việc xây dựng định mức:

- Định mức lao động khoa học, sát thực tế hoạt động của từng bộ phận trongdoanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong công tác tổ chức lao động nói riêng vàquản trị doanh nghiệp nói chung Vai trò quan trọng của định mức lao động thể hiện

ở các mặt sau:

- Định mức lao động là căn cứ để xác định số lượng lao động cần thiết ở mỗi

bộ phận và toàn doanh nghiệp Đây chính là một trong các cơ sở để xác định nhu

cầu về lao động Là cơ sở để thực hiện hợp tác lao động ở từng bộ phận và trongphạm vi toàn doanh nghiệp Đồng thời đánh giá kết quả lao động, thực hiện khuyếnkhích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với từng cá nhân và toàndoanh nghiệp và kiểm tra hoạt động ở phạm vi từng bộ phận và toàn doanh nghiệp.

+ Các phương pháp xây dựng định mức

- Phương pháp thống kê - kinh nghiệm: Là phương pháp xây dựng định mứclao động trên cơ sở phân tích chuỗi số liệu thống kê kết hợp với kinh nghiệm củacán bộ xây dựng định mức Phương pháp này tuy đơn giản, đỡ tốn kém nhưng lạithiếu chính xác, mang tính chủ quan và có thể chứa đựng nhân tố lạc hậu

- Phương pháp phân tích: Là phương pháp phân tích xây dựng định mức laođộng trên cơ sở phân tích một cách khoa học các điều kiện sản xuất, kỹ thuật, tổ chứckinh tế, tâm sinh lý và xã hội có tính đến kinh nghiệm và phương pháp lao động, khoahọc và hợp lý Có thể tiến hành phương pháp điều tra phân tích hoặc tính toán phântích Để tiến hành theo phương pháp này phải dựa trên cơ sở phân tích thực trạng cácbước công việc để thiết kế lại với các phương pháp, thao tác tiên tiến rồi từ đó xác địnhmức lao động

- Phương pháp xây dựng định mức trên cơ sở các tiêu chuẩn có sẵn: Theophương pháp này các doanh nghiệp nhanh chóng xây dựng định mức các loại dựavào các tiêu chuẩn mức tương ứng đã có Phương pháp này đơn giản, đảm bảo địnhmức tiên tiến và hiện thực nhưng phải có điều kiện là đã có sẵn các bộ định mứcchuẩn phù hợp với từng ngành nghề

- Quy trình biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộdoanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu là để đáp ứng nhucầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành, phát triển của cánhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp Biên chế nội bộ gồm: Thuyên chuyển,

đề bạt, thăng chức và sa thải lao động

+ Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sangcông việc khác Việc thuyên chuyển được thực hiện bởi những lý do sau:

- Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc cắt giảm chi phí ở những bộphận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm

- Để lấp các vị trí công việc còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất,

chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng.

+ Sa thải lao động: Có thể sa thải không bao giờ là mong muốn của nhà quảntrị Tuy nhiên, các tổ chức, doanh nghiệp luôn luôn phải đối đầu với sự thay đổi củamôi trường kinh doanh, buộc phải thích nghi nên sa thải là một phần việc quantrọng của công tác quản trị nguồn lực Có các hình thức sa thải như: nghỉ việc tạmthời, cho thuê nhân viên làm việc, giảm bớt giờ làm, nghỉ hưu sớm

Đối với các doanh nghiệp có tổ chức công đoàn, thủ tục cho nghỉ việc đượcxác định trong thỏa ước lao động tập thể

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sựbiến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm nănglực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mớiphương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ với cộng sự

Trong phát triển nguồn nhân lực cũng cần đào tạo, giữa đào tạo và đào tạophát triển nguồn nhân lực giống nhau ở chổ cùng có mục đích nâng cao trình độ laođộng và đều gắn với học tập Song khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiệntại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹnăng và khả năng đặc biệt để thực hiện công việc, đào tạo cho phát triển nhân sự làđào tạo định hướng cho tương lai

Việc đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thựchiện kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn lực vànhằm phục vụ khách hàng

- Mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực gồm:

+ Giúp cho cán bộ công nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đốivới những cán bộ công nhân viên mới

+ Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên Giúp họ tiếpcận nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỷ thuật mới Tránh tình trạng trìtrệ, lỗi thời

+ Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác

+ Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị

1.2.5 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương

1.2.5.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc

Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là một hoạt độngquan trọng trong quản trị nhân lực Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạchđịnh, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực Đánh giá đúng năng lựccủa cán bộ quyết định một phần không nhỏ sự thành công của doanh nghiệp

- Vai trò đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân cung cấp cácthông tin cơ bản, dựa vào đó doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề tiềnlương của cán bộ công nhân

+ Giúp cho nhà quản trị và các cán bộ công nhân có cơ hội để xem xét lại cácphẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một cán bộ công nhân Hầuhết mọi cán bộ công nhân đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá củangười lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình

+ Giúp cho các nhà quản trị và cán bộ công nhân xây dựng kế hoạch điềuchỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân

- Các phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc: Việc sử dụng các

phương pháp nào để đánh giá quá trình thực hiện công việc là tùy thuộc vào cấpquản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá Sau đây là một sốphương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này, đánh giá thực hiệncông việc được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia thànhnhiều khung được xác định bằng các tính từ như: xuất sắc, giỏi, trung bình…phương pháp này được áp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh

+ Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháphay kỹ thuật xếp hạng Theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗiđặc tính hay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp:phương pháp xếp hạn luân phiên và phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việcquan trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việccủa cán bộ công nhân viên Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tralại xem cán bộ công nhân viên đó đã khắc phục được chưa giúp họ sửa chữa vàtránh bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

1.2.5.2 Tiền lương

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thỏa thuận giữangười sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức laođộng trong nền kinh tế thị trường Tiền lương của người lao động do hai bên thỏathuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng vàhiệu quả công việc

+ Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương:

- Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hóadoanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hóadoanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về thị trường laođộng, chi phí sinh hoạt, tổ chức công đoàn, xã hội, nền kinh tế và pháp luật

1.3 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

ĐÔ THỊ

1.3.1 Khái niệm về dịch vụ công cộng công trình đô thị

Dịch vụ công cộng công trình đô thị là các hoạt động mang tính sự kinh tế do các doanh nghiệp thực hiện theo yêu cầu của Nhà nước để phục vụ chodân cư đô thị như: cung cấp điện, nước; thoát nước; thu gom và xử lý rác, chất thải;

nghiệp-vệ sinh môi trường… Trong các hoạt động trên, Nhà nước là người chi tiền, trựctiếp thực hiện cung cấp sản phẩm dịch vụ, hoặc thuê các chủ thể kinh tế khác thựchiện dịch vụ, hoặc khuyến khích các chủ thể kinh tế bỏ tiền ra đầu tư, Nhà nướcmua lại sản phẩm, dịch vụ để cung cấp cho các đối tượng sử dụng theo nguyên tắc

có bồi hoàn một phần chi phí, phần còn lại Nhà nước bù đắp

Hàng hóa và dịch vụ công cộng mang tính công ích

Là những loại hàng hóa dịch vụ không đếm được, không thể cắt khúc thànhcác đơn vị sản phẩm và không thể quy định mức độ sử dụng như các hàng hóa vàdịch vụ khác và do đó cũng không thể hoặc khó định giá một cách chính xác Mặtkhác, loại hàng hóa và dịch vụ này, một khi người này tiêu dùng nó sẽ không ảnhhưởng đến tiêu dùng của người kia, khi đã được sản xuất ra thì nó khó ngăn cảnngười khác tiêu dùng

Những loại dịch vụ công cộng hạ tầng kỹ thuật thiết yếu cho toàn xã hộiđược quan tâm nhiều nhất gồm: hệ thống vệ sinh đô thị, thoát nước thải, nước mưa.

1.3.2 Ngành công trình đô thị

Các công trình cơ sở hạ tầng kỹ thuật được hình thành thông qua hoạt độngcủa con người như xây dựng hệ thống đường phố; hệ thống đường ống cung cấpnước; hệ thống cống rãnh thoát nước; tổ chức các đội xe thu gom, vận chuyển, xâydựng các bãi chứa, nhà máy xử lý rác thải; xây dựng công viên, trồng và chăm sóccây xanh; xây dựng lắp đặt hệ thống chiếu sáng công cộng… Như vậy dịch vụ côngcộng công trình đô thị là các hoạt động gắn liền với với kết cấu hạ tầng kỹ thuật của

đô thị, do đó còn được gọi là ngành công trình đô thị

Với cơ chế bao cấp, Nhà nước đã sử dụng các doanh nghiệp hoạt động trongngành công trình đô thị của mình làm công cụ can thiệp vào thị trường cung cấp dịch vụcông cộng cho xã hội Do đó các DNNN thực hiện nhiệm vụ cung cấp dịch vụ công íchtheo kế hoạch được giao và được cấp vốn và hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận

Luật DNNN ban hành ngày 26/11/2003 sửa đổi đã định nghĩa DNNN là tổchức kinh tế do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chiphối, được tổ chức dưới hình thức Công ty Nhà nước, Công ty cổ phần, Công tyTNHH… Do đó các DNNN hiện nay đều có xu hướng cổ phần hoá để mở rộngngành dịch vụ, sản xuất, đa dạng hoá hoạt động kinh doanh Công ty CPCT-MTĐTQuảng Trị cũng đi theo hướng phát triển này

1.3.3 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực các doanh nghiệp công trình đô thị

Các doanh nghiệp công trình đô thị bao gồm nhiều hoạt động liên quan, gắnkết với nhau nằm trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau, hay nói cách khác cáchoạt động trong ngành công trình đô thị rất phước tạp, đòi hỏi nguồn nhân lực rấtlớn Sau đây là một số đặc điểm cơ bản về nhân lực trong ngành công trình đô thị:

Số lượng lớn: Trong bối cảnh hiện nay ở nước ta, việc cơ khí hoá và cải tiến

công nghệ trong các doanh nghiệp công trình đô thị còn hạn chế, nên đòi hỏi rấtnhiều nhân lực, dẫn đến việc quản lý, hoạch định nguồn nhân lực rất khó khăn

Trình độ văn hoá và chuyên môn thấp: Do đặc thù của ngành, công nhân vệ

sinh, công nhân chăm sóc cây xanh, công nhân mai táng… không đòi hỏi trình độvăn hoá cũng như chuyên môn cao, nên nhận thức về lao động, pháp luật chưa cao.Đây là một hạn chế trong công tác quy hoạch, phát triển nguồn nhân lực của ngành

Không ổn định: Do tính chất công việc nặng nhọc, nguy hiểm Việc nhân lực

bỏ việc dẫn đến tình trạng mất ổn định trong công tác là thường xuyên Việc thu hútnhân lực còn nhiều khó khăn do đặc điểm ngành có mức lương rất thấp

Đào tạo hạn chế: Việc đào tạo các lớp chuyên đề ngắn hạn cho nhân lực

trong ngành CTĐT cũng gặp nhiều khó khăn do bất cập về thời gian như làm việctrái giờ, làm theo ca, theo công… và đa số nhân lực đều có trình độ văn hoá thấpnên việc thăng tiến càng khó khăn hơn

Siêng năng, cần cù, có kỹ năng lao động tốt: Đa số công nhân lao động có

trình độ văn hoá thấp và hoàn cảnh gia đình khó khăn, nên công việc đối với họ rấtquan trọng Mặt khác đây cũng chính là tố chất của con người Việt Nam, luôn chịuthương chịu khó, cần cù trong lao động và siêng năng học hỏi

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

Đối với công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ công ích, cácnhân tố ảnh hưởng chủ yếu là môi trường kinh tế; đường lối chủ trương của Đảng

và chính sách, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến nguồn nhân lực; khoa họccông nghệ và các yếu tố văn hoá, xã hội của quốc gia

Môi trường kinh tế: Các chu kỳ kinh tế như tăng trưởng, suy thoái hay lạm

phát, thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tư có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân

sự và chính sách của doanh nghiệp đối với công tác quản trị nhân lực

Pháp luật, chính sách của Nhà nước: Đối với lĩnh vực quản trị nhân lực,

pháp luật của Nhà nước mà tiêu biểu là Luật lao động điều tiết tổng quát các vấn đềliên quan đến trách nhiệm và quyền lợi của người lao động và người sử dụng laođộng trong doanh nghiệp nhằm tránh các hành xử tùy tiện liên quan đến vấn đềtuyển dụng, hợp đồng lao động, thôi việc, sa thải và các chế độ theo quy định…Còn chính sách của Nhà nước mà điển hình là chính sách hội nhập kinh tế, chínhsách đổi mới doanh nghiệp nhà nước đã tác động mạnh đến vấn đề cạnh tranh thuhút nguồn nhân lực chất lượng cao cũng như tác động làm thay đổi tư duy và cáchthức, lề lối làm việc trong nhiều doanh nghiệp Ngoài ra chính sách của Nhà nướccòn làm thay đổi cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp tác động đến thuhút nguồn nhân lực

Khoa học công nghệ: Hiện nay ngành dịch vụ công ích chủ trương áp dụng các

công nghệ vào tăng hiệu quả kinh doanh và môi trường sinh thái Gắn liền với chủtrương này là thách thức về việc đảm bảo đội ngũ công nhân lành nghề, đặc biệt là cácchuyên gia nhằm nắm bắt kịp thời để quản lý vận hành các công nghệ tiên tiến màdoanh nghiệp đầu tư Bên cạnh đó, khi thay đổi công nghệ, một số công việc hiện tạihoặc một số kỹ năng không còn phù hợp nữa làm phát sinh nhu cầu đào tạo lại, bố trí,sắp xếp nhân lực phù hợp với tình hình mới

Các yếu tố văn hoá, xã hội của Quốc gia: Tác động lớn đến tâm lý, hành vi,

phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của ngườilao động Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trịnhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục nhữngmặt tiêu cực trong tác phong lao động của người lao động tại doanh nghiệp

1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong công tác quản trị nhân lực

là vấn đề cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp và khả năng cung ứng củacác cơ sở đào tạo

Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành: Tác động

mạnh đến số lượng và chất lượng nhân sự của mỗi doanh nghiệp Nó tạo ra sự dichuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt lànguồn nhân sự chất lượng cao

Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo: Là một trong những nguồn cung

cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trựctiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời

1.5 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÊN THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM

1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của các công ty Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á, ngôn ngữ sử dụng chủ yếu là tiếngAnh Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào pháttriển nguồn nhân lực, đồng thời tham gia vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đấtnước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và xí nghiệp

Hoạt động quản trị nhân lực của các doanh nghiệp Singapore có tính chất chuyênnghiệp và có nhiều điểm giống với thực tiễn quản trị nhân lực của Phương Tây, cụ thể:

- Đề cao vai trò của quản trị nhân lực

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhânviên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sởquan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích và động viên nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

1.5.2 Tình hình quản trị nhân lực ở một số doanh nghiệp Việt Nam

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế theo cơ chếthị trường cạnh tranh từng bước đã thay thế dần các nguyên tắc, thủ tục quản lý baocấp cũ Sự can thiệp của Nhà nước vào các hoạt động của DN giảm dần và từ đó đã

có tác động đổi mới công tác quản trị nhân lực Từ chế độ tuyển dụng lao động suốtđời sang chế độ hợp đồng lao động nhắm tới phát triển nguồn nhân lực theo hướngđầu tư vào cá nhân người lao động; từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên

do Nhà nước chi trả chuyển sang hệ thống trả lương do DN chịu trách nhiệm

Tuy nhiên, những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các DNViệt Nam còn rất lớn Để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, các DN Việt Namcần tiếp tục khắc phục những khó khăn và nhược điểm chính sau:

- Nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên còn nhận thức chưa đúng về vai trò thenchốt của nhân lực và quản trị nhân lực

- Trình độ lành nghề của người lao động còn rất thấp; còn thiếu nhiều cán bộquản lý giỏi, các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực này.

- Tình trạng mâu thuẫn, mất cân đối giữa thừa thiếu nhân lực (thừa biên chếđối với lao động có năng suất thấp, trong khi rất thiếu lao động có trình độ lànhnghề cao)

- Tình trạng chung là thu nhập thấp, đời sống của người lao động gặp nhiềukhó khăn, nên đã dẫn đến hiệu quả kinh tế, năng suất lao động giảm sút

- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, chưa nghiêm minh, người lao động chưa thểhiện tác phong công nghiệp, vai trò người lao động trong DN chưa được chú ý đúng mức

- Một số quy chế đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật… chậm cải tiến,không thích hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN

Tất cả tồn tại, nhược điểm đó đòi hỏi phải có sự đổi mới công tác quản trịnhân lực, chứ không phải chỉ áp dụng các biện pháp có tính cách tình thế từ chỗ hysinh quyền lợi kinh tế cho quyền lợi người lao động đến chỗ hy sinh quyền lợi củangười lao động cho lợi nhuận của DN, hay chỉ làm tốt hơn cơ chế quản lý nhân lực

cũ đã lạc hậu, không còn phù hợp với tình hình mới

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho các công ty quản lý công trình đô thị tỉnh Quảng Trị

Từ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam vàSingapore cho thấy để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, các DN cần phải

có những chính sách quản trị nhân lực phù hợp với tình hình thực tế hiện nay:

- DN phải tự chủ hoàn toàn trong mọi hoạt động theo đúng pháp luật và tựchịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế của mình trên cơ sở những quy định về cơ chếhoạt động của Nhà nước, có sự phối hợp nhịp nhàng giữa Chính phủ và DN

- DN phải chú trọng đến phát triển nhân lực; Chính sách quản trị nhân lựcphải được thiết lập riêng cho từng DN và đi đôi phục vụ cho chính sách hoạt độngkinh doanh của DN đó

- Phải thiết kế nội dung mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc

cụ thể ở từng vị trí, quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng cho từng người thực hiện Lấyyếu tố con người làm hàng đầu, chú trọng đầu tư và phát triển cho nhân viên

- Xây dựng lợi ích của DN gắn liền với lợi ích của người lao động

- Lương, thưởng vả chính sách đãi ngộ mang tính công bằng và kích thích

tinh thần làm việc của nhân viên Đặc biệt phải tương xứng với công sức, trình độchuyên môn và hiệu quả kinh tế của công việc hoàn thành mang lại.

- Đánh giá nhân viên công bằng dựa trên năng lực hoàn thành công việc làchính Lấy năng lực, trình độ chuyên môn, tinh thần, khả năng hoàn thành công việc

và thâm niên công tác làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan hệlao động, hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với nhà quản trị trong DN

- Xây dựng và phát triển văn hoá DN tốt để tác động tích cực đối với quátrình quản trị nhân lực trong DN như gắn bó nhân viên với nhau cũng như nhânviên với DN

TÓM KẾT CHƯƠNG 1

Hiện nay trên thế giới đang chú trọng bảo vệ môi trường sinh thái, đồng thờicũng tích cực xây dựng môi trường đạo đức và nhân văn Đó là vấn đề chiến lượcliên quan đến sự tồn tại và phát triển thế giới, con người Nhưng cũng ít Quốc giaquan tâm đầy đủ đến việc xây dựng môi trường văn hoá - điều kiện tất yếu để biếnđổi mỗi xã hội, mỗi đất nước có một nền văn hoá cao

Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa và

nỗ lực hội nhập kinh tế thế giới hiện nay của Việt Nam, hơn bao giờ hết, yếu tốnhân lực cần được các doanh nghiệp trong nước nhận thức một cách đúng đắn và sửdụng hiệu quả hơn Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệpphải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết và thực hiện tốt công tácquản trị nhân lực

Quản trị nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp.Khi không có quản trị nguồn nhân lực hay quản trị nguồn nhân lực không hiệu quả,doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình Điều này ảnhhưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp

Do đó việc nghiên cứu những vấn đề ở Chương 1 là hết sức quan trọng, đặtnền tảng vững chắc để nghiên cứu Chương 2 và Chương 3 của luận văn này

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ QUẢNG TRỊ

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH MÔI TRƯỜNG

ĐÔ THỊ QUẢNG TRỊ

2.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần công trình môi trường đô thị Quảng Trị

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Công trình Môi trường đô thị Quảng Trị được giao nhiệm

vụ thực hiện các công việc trong lĩnh vực dịch vụ công ích môi trường đô thị củaThị xã Quảng Trị, tỉnh Quảng Trị

Điạ chỉ trụ sở của Công ty: Số 3/15 Trần Hưng Đạo, Phường 3, thị xã QuảngTrị, tỉnh Quảng Trị Điện thoại: 053.3861.227

Với vốn điều lệ: 5.246.410.000 đồng

Công ty CPCT-MTĐT Quảng Trị được UBND Thị xã ban hành Quyết địnhthành lập số 2486/QĐ-UBND ngày 19/11/2005 Mặc dù, trong điều kiện thị xã đangxây dựng lại quê hương sau thời kỳ đổ nát của chiến tranh, nhưng với địa bàn trướcđây hơn 200 lỵ sở, vì vậy dân cư phát triển nhanh, bộ mặt đô thị ngày càng pháttriển, vì thế việc thành lập Công ty làm dịch vụ công ích là nhu cầu cần thiết Được

sự quan tâm đầu tư của Trung ương, tỉnh, cấu trúc hạ tầng cơ sở thay đổi toàn diện,

đô thị hóa một cách mạnh mẽ, các dịch vụ đô thị có điều kiện phát triển Công tyCPCT-MTĐT Quảng Trị được đầu tư trang bị thêm cơ sở vật chất và nhiều loạiphương tiện chuyên dùng, số lượng công nhân ngày càng tăng, kinh doanh củaCông ty các năm đều có lãi

2.1.1.2 Lĩnh vực hoạt động

Ngay sau khi thành lập, Công ty được Phòng doanh nghiệp Sở Kế hoạch Đầu

tư tỉnh Quảng Trị cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh có hiệu lực từ ngày19/11/2005 Công ty CPCT-MTĐT Quảng Trị phạm vi hoạt động rộng lớn, doanhnghiệp được giao nhiệm vụ thực hiện các biện pháp bảo vệ môi trường, cảnh quan

đô thị và các dịch vụ môi trường đô thị như: Quét dọn, thu gom và vận chuyển rácthải sinh hoạt; quản lý bãi rác, xử lý rác và chất thải theo hướng công nghiệp hiệnđại nhằm giảm thiểu ô nhiễm môi trường; quản lý các đường ống thoát nước côngcộng, nạo vét bùn hố ga, thông cống; xây dựng, quản lý và sửa chữa hệ thống đènchiếu sáng công cộng; trồng và chăm sóc quản lý cây xanh, công viên Hiện nay,Công ty còn nhận thực hiện các dịch vụ công cộng khác như: rút hầm cầu nhà vệsinh, dịch vụ vận tải và ăn uống.

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức nhân lực

Trải qua nhiều sự thay đổi đến nay bộ máy tổ chức quản lý của Công tyCPCT-MTĐT Quảng Trị, tuy chưa thật hoàn chỉnh nhưng Công ty đã chọn được

mô hình tổ chức và quản lý khá phù hợp, tức là vừa phù hợp với quy luật phát triểnkinh tế thị trường vừa phù hợp với các đặc điểm cụ thể của địa phương

Tổ chức bộ máy của Công ty được xây dựng trên cơ sở chức năng nhiệm vụ

và quy mô hoạt động theo phương châm tinh gọn, linh hoạt, đảm bảo được hiệu quảquản lý và phục vụ tốt nhất cho hoạt động của đơn vị Đây là mô hình trực tuyến-chức năng, mối quan hệ giữa tập thể lao động và Giám đốc trong việc thực hiệnnhiệm vụ là mối quan hệ giữa đối tượng quản lý và chủ thể quản lý Giám đốc điềuhành trực tiếp các phòng ban thông qua quan hệ lãnh đạo và phục tùng Công ty banhành các quy chế, thỏa ước lao động tập thể, quy định hoạt động của các đội vàkiểm tra việc thực hiện các quy định, quy chế, xử lý vi phạm Còn các phòng banchức năng vừa phối hợp với nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao, vừachuẩn bị các quyết định tham mưu cho Giám đốc

Về tổ chức: Bộ máy tổ chức và quản lý Hội đồng quản trị có 5 thành viên, Chủ

tịch Hội đồng quản trị do đồng chí Phó Chủ tịch UBND thị xã (phụ trách kinh tế); sau

đó Bầu Giám đốc để điều hành công việc chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động cũng nhưhiệu quả kinh tế, lao động của Công ty theo chỉ tiêu kế hoạch và đơn đặt hàng Nhànước, tổ chức thực hiện tốt các chủ trương, chính sách chế độ có liên quan của Nhànước; một Phó Giám đốc phụ trách quản lý kỹ thuật và sản xuất kinh doanh, kế hoạchkinh doanh; một Phó Giám đốc phụ trách nhân lực, tiền lương, kiểm tra giám sát côngviệc Một kế toán trưởng do cấp trên phân công và bổ nhiệm trên cơ sở đã thỏa thuận