Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại NHTMCP quân đội – chi nhánh thanh hóa

HOÀNG QUANG THÀNH Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH THANH HÓA 1.. Xuất phát từ nhận thức trên, tôi nghiên cứu đề ta

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, được cácđồng tác giả cho phép sử dụng và chưa từng được công bố trong bất kỳ một côngtrình nào khác

Tác giả luận văn

Đoàn Quang Minh

LỜI CẢM ƠN

Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, lãnh đạoPhòng Đào tạo Sau đại học, lãnh đạo các Khoa, Phòng chức năng của Trường Đạihọc Kinh tế Huế; Ban Giám hiệu, lãnh đạo Phòng Đào tạo, lãnh đạo các Khoa,Phòng chức năng của Trường Đại học Hồng Đức, Thanh Hóa đã tạo điều kiện chotôi được tham gia và hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh này

Xin cảm ơn tất cả quý Thầy, Cô đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong quátrình học tập, nghiên cứu và đặc biệt xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS HoàngQuang Thành, người Thầy đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốtquá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Xin cảm ơn Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, các phòng, ban Ngân hàngTMCP Quân đội, Chi nhánh Thanh đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôitrong quá trình thực tập nghiên cứu đề tài

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do năng lực và kinh nghiệm còn nhiều hạnchế nên chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót trong luận văn này Mong nhậnđược những đóng góp quý báu của quý Thầy, Cô, các bạn đồng nghiệp để luận vănnày có giá trị thực tiễn

Xin chân thành cảm ơn

Thanh Hóa, tháng 3 năm 2016

Tác giả luận văn

Đoàn Quang Minh

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: ĐOÀN QUANG MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Niên khóa: 2014 - 2016

Người hướng dẫn khoa học: TS HOÀNG QUANG THÀNH

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH THANH HÓA

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế thị trường và xu thế toàn cầu hóa hiện nay đã mở ra cho các tổchức, trong đó có các Ngân hàng nhiều cơ hội phát triển Tuy nhiên, nó cũng tạo raáp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt Để tồn tại và phát triển, các Ngân hàng thươngmại cổ phần cần có nhiều giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.Trong đó, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là giải pháp cấp thiết, giữ vaitrò quyết định đến sự “sống còn và phát triển” của Ngân hàng trong môi trườngkinh doanh đầy khắc nghiệt hiện nay

Xuất phát từ nhận thức trên, tôi nghiên cứu đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH THANH HÓA”

2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của luận văn gồm: Phương pháp nghiên cứu tổngquan lý luận, tổng hợp tài liệu, số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp, xử lý số liệu bằngphần mềm EXCEL và SPSS; Phương pháp thống kê mô tả; phương pháp phân tíchdữ liệu chuỗi thời gian; phương pháp so sánh; phương pháp phân tổ thống kê

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa và góp phần làm rõ những vấn đề

cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản trị nguồn nhân lực(NNL) trong các Ngân hàng thương mại

Về mặt thực tiễn, luận văn đã phân tích và làm rõ NNL của MB Thanh Hóa.Kết quả nghiên cứu cho thấy, công quản trị NNL của MB Thanh Hóa còn nhiều hạnchế như: Lao động quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu công việc; Bố trí, sắp xếp vàsử dụng NNL tại Ngân hàng còn bất cập; Công tác đào tạo, bồi dưỡng còn hạn chế;Chưa xây dựng kế hoạch nâng cao chất lượng NNL Bên cạnh đó, chỉ ra một số yếutố ảnh hưởng đến công tác quản trị chất lượng NNL của Ngân hàng này Trên cơ sở

đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lựccủa Ngân hàng này trong thời gian tới

DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT

CBNV Cán bộ nhân viên

KT – XH Kinh tế - xã hội

QTNNL Quản trị nguồn nhân lựcNSNN Ngân sách nhà nước

KHCN Khách hàng cá nhân

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực 11

Sơ đồ 2: Nội dung phân tích công việc 12

Sơ đồ 3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự 14

Sơ đồ 4: Sơ đồ bộ máy tổ chức của MB 27

Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của MB Thanh Hóa 35

Sơ đồ 6: Lưu đồ đánh giá chất lượng cán bộ cho vị trí Giám đốc tại MB 51

Thanh Hóa 51

Sơ đồ 7: Mô hình nghiên cứu 54

Sơ đồ 8: Quy trình nghiên cứu 55

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Số lượng và cơ cấu lao động MB Thanh Hóa qua các năm 2013-201538 Bảng 2: Tình hình bố trí nguồn nhân lực tại các bộ phận của MB Thanh Hóa49 Bảng 3: Thu nhập bình quân/tháng của cán bộ nhân viên tại MB Thanh Hóa51

Bảng 4: Thông tin chung về các đối tượng được điều tra 56

Bảng 5: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác tuyển dụng nhân sự 58

Bảng 6: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác tuyển dụng nhân sự sau khi loại biến TD5 58

Bảng 7: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác đào tạo, bồi dưỡng bằng hệ số Cronbach’s Alpha 59

Bảng 8: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác sử dụng lao động 60

Bảng 9: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác đánh giá nhân sự với hệ số Cronbach’s Alpha 61

Bảng 10: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác tiền lương với hệ số Cronbach’s Alpha 61

Bảng 11: Kiểm định độ tin cậy thang đo chính sách, chế độ đối với người lao động 62

Bảng 12: Kiểm định độ tin cậy thang đo chính sách, chế độ với hệ số Cronbach’s Alpha (sau khi đã loại biến) 63

Bảng 13: Hệ số KMO and Bartlett's Test 64

Bảng 14: Ma trận nhân tố phân tích 67

Bảng 15: Độ phù hợp của mô hình hồi quy 69

Bảng 16: Kết quả phân tích hồi quy 70

Bảng 17: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác tuyển dụng lao động 71

Bảng 18: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác sử dụng lao động 72

Bảng 19: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác tiền lương 74

Bảng 20: Mức độ đánh giá của CBNV về chế độ, chính sách 75

Bảng 21: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác Đào tạo và bồi dưỡng 76

Bảng 22: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác đánh giá người lao động 77

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT iv

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ v

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vi

MỤC LỤC viii

Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực 11 v

Sơ đồ 2: Nội dung phân tích công việc 12 v

Sơ đồ 3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự 14 v

Sơ đồ 4: Sơ đồ bộ máy tổ chức của MB 27 v

Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của MB Thanh Hóa 35 v

Sơ đồ 6: Lưu đồ đánh giá chất lượng cán bộ cho vị trí Giám đốc tại MB 51 v

Thanh Hóa 51 v

Sơ đồ 7: Mô hình nghiên cứu 54 v

Sơ đồ 8: Quy trình nghiên cứu 55 v

Bảng 1: Số lượng và cơ cấu lao động MB Thanh Hóa qua các năm 2013-2015 38 vi

Bảng 2: Tình hình bố trí nguồn nhân lực tại các bộ phận của MB Thanh Hóa 49 vi

Bảng 3: Thu nhập bình quân/tháng của cán bộ nhân viên tại MB Thanh Hóa 51 vi

Bảng 4: Thông tin chung về các đối tượng được điều tra 56 vi

Bảng 5: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác tuyển dụng nhân sự 58 vi

Bảng 6: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác tuyển dụng nhân sự sau khi loại biến TD5 58 vi Bảng 7: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác đào tạo, bồi dưỡng bằng hệ số

Cronbach’s Alpha 59 vi

Bảng 8: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác sử dụng lao động 60 vi

Bảng 9: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác đánh giá nhân sự với hệ số Cronbach’s Alpha 61 vi

Bảng 10: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác tiền lương với hệ số Cronbach’s Alpha 61 vi

Bảng 11: Kiểm định độ tin cậy thang đo chính sách, chế độ đối với người lao động 62 vi

Bảng 12: Kiểm định độ tin cậy thang đo chính sách, chế độ với hệ số Cronbach’s Alpha (sau khi đã loại biến) 63 vi

Bảng 13: Hệ số KMO and Bartlett's Test 64 vi

Bảng 14: Ma trận nhân tố phân tích 67 vi

Bảng 15: Độ phù hợp của mô hình hồi quy 69 vi

Bảng 16: Kết quả phân tích hồi quy 70 vi

Bảng 17: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác tuyển dụng lao động 71 vi

Bảng 18: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác sử dụng lao động 72 vi

Bảng 19: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác tiền lương 74 vi

Bảng 20: Mức độ đánh giá của CBNV về chế độ, chính sách 75 vi

Bảng 21: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác Đào tạo và bồi dưỡng 76 vi

Bảng 22: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác đánh giá người lao động 77vi LỜI CAM ĐOAN i viii

LỜI CẢM ƠN ii viii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii viii

DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT iv viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ v viii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vi viii

MỤC LỤC viii viii

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh, đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL của NHTMCP Quân đội, Chi nhánh Thanh Hóa đến năm 2020 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về QTNNL và nâng cao hiệu quả công tác QTNNL của NHTM 2

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác QTNNL của MB Thanh Hóa giai đoạn 2013-2015 2

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL của MB Thanh Hóa đến năm 2020 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

4.1 Phương pháp thu thập số liệu 3

4.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích 3

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 4

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 5

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại NHTM 22

CHƯƠNG 2: 25

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH THANH HÓA 25

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hóa 38

2.2.1 Tình hình chung về nguồn nhân lực của MB Thanh Hóa 38

2.3 Đánh giá của cán bộ nhân viên về quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hoá 53

2.3.1 Mô hình nghiên cứu 53

2.3.3 Thông tin của đối tượng được phỏng vấn 56

2.3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha 57

2.3.5 Phân tích nhân tố (EFA – Exploratory Factor Analysis) 63

Về công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực: Số lượng cán bộ hàng năm được đi đào tạo không ngừng được tăng lên, chất lượng cán bộ nhân viên sau đào tạo không ngừng được tăng lên 79

Về công tác đánh giá chất lượng cán bộ : Chi nhánh đã coi trọng công tác đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên của mình Đánh giá chất lượng cán bộ không chỉ được đánh giá về mặt chuyên môn, phẩm chất đạo đức mà còn đánh giá cả về mặt tư tưởng chính trị Điều đó cho thấy sự quan tâm đối với công tác đánh giá chất lượng cán bộ của Chi nhánh 80

3.1 Định hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hóa 84

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hóa 89

1 KẾT LUẬN 95

Trên cơ sở đó, để hoàn thiện công tác QTNNL của Chi nhánh trong thời gian đến, MB Thanh Hóa cần thực hiện đồng bộ các giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác QTNNL trong thời gian tới đó là: Các giải pháp về Các giải pháp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, về công tác tiền lương, về chế độ chính sách, bố trí sử dụng lao động, nâng cao phẩm chất, đạo đức tác phong cho người lao động, nâng cao hơn nữa chế độ đãi ngộ, kết hợp hài hòa các lợi ích của người lao động của công ty trong thời gian tới 95

2 KIẾN NGHỊ 96

2.2 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Thanh Hóa 97

2.4 Đối với MB Chi nhánh Thanh Hoá 97

PHỤ LỤC 100

PHỤ LỤC 1 101

101

PHỤ LỤC 2 102

II.HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA 107

III KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) 110

PHẦN I - MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợpvới năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đếnthành công của một tổ chức kinh doanh Trong đó, cần trang bị và không ngừng nângcao trình độ nghề nghiệp cho người lao động, xem đó là điểm tựa của đòn bẩy để thựchiện các chương trình phát triển của tổ chức đó, cũng như kinh tế xã hội cả nước

Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Thanh Hóa, thành viên của Ngân hàngTMCP Quân đội, chính thức thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2008 Bước đầu khimới hoạt động, MB Thanh Hóa đã gặp không ít khó khăn với tổng tài sản nhỏ bé, lựclượng cán bộ mỏng, đồng thời đóng trên địa bàn Tỉnh Thanh Hóa, nơi có nhiều tổ chứctài chính, tín dụng hoạt động lâu năm, là thử thách không nhỏ đối với một Chi nhánhnon trẻ mới thành lập Được sự quan tâm chỉ đạo đặc biệt, hỗ trợ to lớn của Ban lãnhđạo, các Phòng Ban tại Hội sở chính Ngân hàng Quân đội, sau 7 năm hoạt động, MBThanh Hóa đã cố gắng không ngừng phát triển theo định hướng mới: tập trung phục vụkhối NHTM tư nhân và khách hàng cá nhân, cung ứng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ chocác tầng lớp dân cư trên địa bàn Sau những năm hoạt động, Chi nhánh Thanh Hóa đãđạt được những thành tựu nổi bật: tổng nguồn vốn huy động đến năm 2015 đạt gần

1700 tỷ VND so với khi thành lập chỉ có hơn 200 tỷ VND

Tuy nhiên, MB Thanh Hóa đang đứng trước những thách thức to lớn với sựcạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường trong nước và quốc tế, đòi hỏi MBThanh Hóa phải ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh nhằm pháttriển và đứng vững trên thị trường

Trong những năm qua, Chi nhánh đã có những giải pháp hợp lý nhằm nângcao hiệu quả công tác quản trị NNL Tuy nhiên trước nhu cầu về chất lượng nhânlực ngày càng cao, Chi nhánh đã và đang cần phải có thay đổi mạnh mẽ hơn nữanhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL để đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn hiệnnay Do đó, việc xây dựng đội ngũ lao động tại MB Thanh Hóa cả về số lượng lẫn

chất lượng và sự ổn định của nó phải được quan tâm hàng đầu, đây là vấn đề cấpthiết cần phải được nghiên cứu để sớm đưa vào thực thi.

Xuất phát từ nhận thức đó tôi đã đi sâu tìm hiểu và chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại NHTMCP Quân đội – Chi nhánh Thanh Hóa” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lựctại Chi nhánh, đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNLcủa NHTMCP Quân đội, Chi nhánh Thanh Hóa đến năm 2020

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề về quản trị

NNL và vấn đề hoàn thiện công tác QTNNL của MB Thanh Hóa, các đặc điểm vàgiải pháp hoàn thiện công tác QTNNL của Chi nhánh

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Luận văn tập trung hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thựctiễn về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh ThanhHóa, xác định các yếu tố ảnh hưởng, các hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế từ

đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Chi nhánhtrong thời gian tới

+ Về không gian: Đề tài được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Quân Đội –Chi nhánh Thanh Hóa

+ Về thời gian: Thực trạng công tác quản trị NNL của Chi nhánh được phântích, đánh giá dựa vào nguồn thông tin số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2013

– 2015 và nguồn số liệu sơ cấp được thu thập trong khoản thời gian từ tháng10/2015 đến tháng 01/2016 Các giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn từ nay đếnnăm 2020

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

Để có số liệu nghiên cứu, đánh giá rút ra những kết luận và đề xuất các giảipháp nâng cao hiệu quả công tác QTNNL của MB Thanh Hóa, luận văn sử dụng cácphương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp:

+ Số liệu thứ cấp: Là thông tin, số liệu mà Chi nhánh đã công bố như các báo

cáo tổng kết hàng năm của Chi nhánh, của hệ thống MB, hồ sơ NNL của Chi nhánhvà các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học trong và ngoài ngành đã có trướcđây để tăng tính đối chứng trong việc rút ra những nhận xét, kết luận cũng như đưa

ra các giải pháp Các nguồn số liệu đó được kế thừa biện chứng trong luận văn vàđược chỉ rõ nguồn gốc, các sách, báo, tạp chí khoa học đã đăng tải có liên quan đếnđến vấn đề nghiên cứu

+ Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu ngẫu nhiên có điều

kiện, đối với các đối tượng là cán bộ công nhân viên (CBNV) đang làm việc tại Chinhánh, về những vấn đề liên quan đến nâng cao hiệu quả công tác QTNNL hiện tại củaChi nhánh: Bố trí lao động, chất lượng công việc, lao động, quản lý, công tác đào tạo,mức lương hiện tại, khen thưởng, kỷ luật, những mong muốn của người lao động

4.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích

Kết quả điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích bằng việc sử dụng cácphương pháp:

- Phương pháp nghiên cứu tổng quan lý luận, tổng hợp tài liệu;

- Phương pháp phân tổ thống kê;

- Phương pháp thống kê mô tả;

- Phương pháp so sánh;

- Phương pháp toán kinh tế phân tích nhân tố, phân tích hồi quy;

Công cụ xử lý số liệu: phần mềm Excel và SPSS 20.0

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần Mở đầu; Kết luận và Kiến nghị các phụ lục; nội dung chính củaluận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng

thương mại

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

TMCP Quân Đội - Chi nhánh Thanh Hóa

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Thanh Hóa

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Khái niệm và vai trò của Ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm Ngân hàng thương mại (NHTM)

Theo Luật các tổ chức Tín dụng của Việt Nam (được sửa đổi bổ sung năm

2004) thì “ Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng thực hiện toàn bộ hoạt động Ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan.Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại Ngân hàng gồm Ngân hàng thương mại, Ngân hàng phát triển, Ngân hàng đầu tư, Ngân hàng chính sách, Ngân hàng hợp tác và các loại hình Ngân hàng khác”

“Hoạt động Ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ Ngân hàngvới nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng vàcung ứng các dịch vụ thanh toán”

Nếu xem xét các tổ chức này trên phương diện những loại hình dịch vụ màchúng cung cấp thì NHTM là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mụccác dịch vụ tài chính đa dạng - đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán,và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanhnào trong nền kinh tế

1.1.2 Vai trò NHTM

Về lý thuyết, các NHTM là tổ chức nhận tiền gửi và cho vay, nhưng trên thực tếNgân hàng thực hiện nhiều nghiệp vụ để có thể duy trì khả năng cạnh tranh và đáp ứngnhu cầu của xã hội Các Ngân hàng ngày nay có những vai trò cơ bản sau:

(1) Vai trò trung gian: Chuyển các khoản tiền tiết kiệm, chủ yếu từ hộ gia

đình, thành các khoản tín dụng cho các tổ chức kinh doanh và các thành phần khácđể đầu tư vào nhà cửa, thiết bị và các tài sản khác

(2) Vai trò thanh toán: Thay mặt khách hàngthực hiện thanh toán cho việc

mua hàng hóa và dịch vụ (bằng cách phát hành và bù trừ séc, cung cấp mạng lướithanh toán điện tử, kết nối các quỹ và phân phối tiền giấy và tiền đúc)

(3) Vai trò người bảo lãnh: Cam kết trả nợ cho khách hàng khi khách

hàngmất khả năng thanh toán (chẳng hạn phát hành thư tín dụng)

(4) Vai trò đại lý: Thay mặt khách hàngquản lý và bảo vệ tài sản của họ, phát

hành hoặc chuộc lại chứng khoán (thường được thực hiện tại phòng ủy thác)

(5) Vai trò thực hiện chính sách: Thực hiện các chính sách kinh tế của Chính

phủ, góp phần điều tiết sự tăng trưởng kinh tế và theo đuổi các mục tiêu xã hội

1.2 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại

Có khá nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực, chẳng hạn:

- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức có khả năng vàtiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinhtế - xă hội của quốc gia, khu vực, thế giới

- Trong báo cáo của Liên hợp quốc khi đánh giá về những tác động của toàncầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độlành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tạidưới dạng tiềm năng của con người Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếpcận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực

Tuy có những quan điểm khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nhưng điểmchung có thể dễ dàng nhận thấy khi đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực là:

Nguồn nhân lực là tổng hoà giữa năng lực thể chất và năng lực tinh thần tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động và những người sẽ bổ sung có khả năng tham gia lao động, trong đó thể lực, trí lực, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm lao động, tác phong nghề nghiệp được vận dụng vào các hoạt động KT - XH để tạo ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho xã hội.

Như vậy theo cách tiếp cận trên thì nguồn nhân lực của Ngân hàng thươngmại là tất cả nguồn lực về yếu tố con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề

nghiệp của tất cả những thành viên trong NHTM, bao gồm cả những cán bộ quản lýcủa Ngân hàng và các cán bộ, nhân viên thực thi các nghiệp vụ Ngân hàng, cũngnhư những nhân viên ở các bộ phận khác trong NHTM (lễ tân, phục vụ…)

Do đặc thù là ngành kinh doanh loại hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch vụtài chính, nên nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm khác với NNL của nhiều cơ

sở kinh doanh thông thường khác

- Về mặt bằng kiến thức: do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho

nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp củanhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, nhiều loại đặc thù quản lý của các loạihình tổ chức khác nhau

- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của

kinh doanh hàng hóa đặc thù là tiền tệ

- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng “đi vay để cho vay” kinh

doanh dựa trên sự “tín nhiệm” nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cáchchững chạc, tự tin, cẩn thận, khéo léo, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tintưởng cho khách hàng ở cả góc độ là người gửi tiền và các nhà đầu tư vay vốn

Dựa trên tiêu thức phân chia theo ngạch quản lý và theo chuyên môn, có thểxác định đặc điểm về nguồn nhân lực NHTM theo hai nhóm chính sau:

Cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ: Đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh tiền

tệ gồm có hai bộ phân chủ yếu:

- Bộ phận đầu não (Trung tâm điều hành, Trụ sở chính): đây là bộ phận có

ảnh hưởng quyết định đến phương hướng hoạt động của NHTM

- Bộ phận chỉ đạo cơ sở: là bộ phận tác động trực tiếp đến chất lượng kinh doanh

tiền tệ của một Ngân hàng, một Chi nhánh Ngân hàng hoặc một tổ chức tín dụng

Lực lượng cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ bao gồm những người đảmnhận các chức danh:

+ Chủ tịch Hội đồng quản trị: thành viên HĐQT;

+ Tổng Giám đốc(Giám đốc) và các Phó tổng Giám đốc (Phó giam đốc) + Trưởng, phó các phòng(ban) nghiệp vụ thuộc cơ quan điều hành(cấp trung

ương và trung gian);

Yêu cầu về năng lực chuyên môn:

Tùy thuộc vào từng loại hình Tổ chức tín dụng, từng vị trí then chốt trong cácbộ phận nghiệp vụ của một Tổ chức tín dụng mà cán bộ nắm giữ những vị trí này phảiđáp ứng những yêu cầu nhất định, những yêu cầu chung nhất mà một cán bộ quản lýkinh doanh tiền tệ cần có Loại nhân lực này, với đặc trưng cơ bản nhất đòi hỏi họ làphải nắm bắt tốt được thời cơ để tổ chức các kế hoạch kinh doanh tiền tệ sao cho cóhiệu quả nhất cho mỗi tổ chức tín dụng và cho sự phát triển kinh tế chung của đất nước

Lực lượng cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ là những người quyết định chấtlượng hoạt động của một Ngân hàng, một tổ chức tín dụng, nên sự thành đạt củamỗi Ngân hàng, mỗi tổ chức tín dụng trước hết trông chờ vào năng lực chuyên môncủa đội ngũ cán bộ này

Cán bộ nhân viên nghiệp vụ

Nghiệp vụ chuyên môn của đội ngũ nhân viên nghiệp vụ mang một số đặcđiểm về cơ cấu sau:

- Nghề nghiệp đa dạng

- Số lượng nghề nghiệp bố trí chủ yếu ở các lĩnh vực kinh doanh trực tiếp.Đội ngũ nhân viên nghiệp vụ, tuy không phải là lực lượng lãnh đạo và quyếtđịnh đến sự phát triển của mỗi Ngân hàng, tổ chức tín dụng, nhưng lại chiếm sốđông tuyệt đối trong hệ thống Ngân hàng nên họ chính là động lực của sự phát triển

Cùng với đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ, lực lượng cán bộ làmcông tác nghiệp vụ là những người đã góp phần làm nên sự nghiệp đổi mới ngànhNgân hàng và thúc đẩy tiến trình đổi mới nền kinh tế chung của đất nước

1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại

1.2.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

a, Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theodõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp

thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đốitượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thầnđể thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triểntiềm năng của con người”.

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quảntrị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểmsoát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao độngtrong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhânlực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiệnnghi cho người lao động trong các tổ chức”

Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹpvà nghĩa rộng

Nghĩa hẹp của quản trị nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc

cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng,đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạchcủa tổ chức

Nghĩa rộng của quản trị nguồn nhân lực, xét trên góc độ quản lý, việc khai

thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạtđộng khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người vớicông việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như

sau: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên.

b, Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sựthành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếuđược của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi

tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổchức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đềuthực hiện bởi con người.

Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trongcác tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhânviên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làmviệc và trung thành, tận tâm với NHTM

1.2.2.2 Quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong NHTM là đảm bảo cung cấp chocác khâu hoạt động trong NHTM một đội ngũ nhân lực (trí óc và chân tay) và xácđịnh nhu cầu, tuyển dụng, đánh giá, duy trì và phát triển lực lượng này Đó khôngphải là mục tiêu cuối cùng mà chỉ là một phương tiện để các cấp quản lý thực hiệnmục tiêu hoạt động của mình góp phần làm cho NHTM kinh doanh có hiệu quả caovà không ngừng phát triển

Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng ngườilàm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát triển những hìnhthức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho cácmục tiêu của tổ chức Đồng thời cũng tạo điều kiện để hoàn thiện chính bản thân conngười; quản trị nguồn nhân lực bao gồm tổng thể các quan hệ nhằm hướng tác độngvào chu kỳ tái sản xuất sức lao động tức là bao gồm các khâu: sản xuất- phân phối -tiêu dùng Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động (Nhân lực)

1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại

Quản trị nhân lực là một hoạt động của quản trị NHTM, là quá trình tổ chứcnguồn lao động cho NH, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và

có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xácđịnh nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân

sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện.

Nội dung của quản trị nguồn nhân lực có thể khái quát qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực 1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhânlựu, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo chodoanh nghiệp có đủ lao động, với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện côngviệc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng.

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.

1.3.2 Phân tích công việc

• Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm củatừng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn vềnăng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có

• Mục đích của việc thực hiện phân tích công việc gồm:

- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao choviệc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất

- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của

Hoạch định nguồn nhân lựcPhân tích công việcTuyển dụng nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự

Sắp xếp và sử dụng nhân sự

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

công việc.

- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả côngviệc Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Sơ đồ 2: Nội dung phân tích công việc

Nội dung của phân tích công việc gồm các bước sau:

Bước 1: Mô tả công việc

Là việc thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, cáchoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, cácquan hệ trong công việc…

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn,các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêuchuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thậpđược từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thayđổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đóxác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảmnhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độyêu cầu cũng khác nhau

Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đấnhgiá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng,bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xácđịnh mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá

phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.

Bước 5: Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương

nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiệnlợi cho các nhà quản lý trong công việc

1.3.3 Tuyển dụng nhân sự

Nguồn tuyển dụng gồm:

• Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ NHTM

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ NHTM thực chất là quá trình thuyênchuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sangcông việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ NHTM có những ưu điểm sau:

- Nhân viên của NHTM đã được thử thách về lòng trung thành, thái độnghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của NHTM sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện côngviệc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểuđược mục tiêu của NHTM do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mớivà biết cách để đạt được mục tiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho NHTM cũng

sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làmviệc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong NHTM theo kiểu thăngchức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăngchức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất

đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong NHTM dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”,

họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ

đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

• Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài NHTM: Là việc tuyển dụng nhân

viên từ thị trường lao động bên ngoài NHTM

Ưu điểm của nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là:

- Giúp NHTM thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đótuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việccủa mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Tuy nhiên nhược điểm của nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là: người được

tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và NHTM Do đó họ

có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của NHTM, điều này có thể dẫnđến những sai lệch và cản trở nhất định

Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm:

Sơ đồ 3: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự

1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân sự

1.3.4.1 Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong họcvấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vựcchuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những

có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biếnđổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạođược áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đangthực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trìnhnâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người laođộng để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

• Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài

Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạtcác kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhàquản trị

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làmcho người lao động hiểu được về công việc của NHTM một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặpcách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo

Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.

- Phương pháp đào tạo Giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp

trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho

họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sátcủa tổ chức và Giám đốc

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài

NHTM như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị,phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

1.3.4.2 Phát triển nhân sự

Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi NHTM xuất phát từ yêucầu mục tiêu kinh doanh của NHTM, giúp NHTM có đủ nguồn nhân lực

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ tổ chức

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong tổ chức Muốn pháttriển tổ chức thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực conngười trong tổ chức

1.3.5 Sắp xếp và sử dụng lao động

Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kếtquả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộctính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

• Mục đích: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc vànăng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thựchiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

• Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việcđể bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phùhợp đảm nhận

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao

động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm.

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và cácthuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

• Phương pháp sắp xếp: Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người laođộng cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí côngviệc cụ thể

Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức Ngay cả với cương vị lãnhđạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển

1.3.6 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.3.6.1 Đánh giá thành tích công tác

Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thườngxuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyệnvọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được vềcác tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

• Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê

danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhấtđến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng

đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành,

về chất lượng công việc…

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác

nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến côngviệc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc.Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến,sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thànhcông việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việccủa mỗi người

• Tiền lương: Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và

địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng gópcho tập thể của họ

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương tổ chức trả cho nhân viên do công

việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêucầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thểhiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tốithiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phần

mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong NHTM :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công

việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lươngnày thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng banhoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm

việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ.Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗingười nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thíchhợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theosản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như:phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất laođộng và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với tổ chức

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập tổ chức

Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đadạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càngcao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầungày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyệnvọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,

thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùngsinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ.Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kíchthích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngườilao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăngbáo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồidưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâmtrạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụngchế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Vềkhía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trêntin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong NHTM Thi đua làphương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của ngườilao động

1.3.7 Thuyên chuyển, đề bạt và kỷ luật lao động

1.3.7.1 Thuyên chuyển và đề bạt nhân lực

Để quản lý tốt công tác thuyên chuyển nhân lực chúng ta cần nắm rõ ai làngười được giao quyền lực và trách nhiệm, trong các trường hợp người lao động cóyêu cầu thuyên chuyển thì ai sẽ được thực hiện sự thuyên chuyển sẽ quyết định theotiêu chuẩn gì

Ngoài ra, công tác thuyên chuyển còn có tác dụng phát huy tài năng tính sởtrường của người lao động, khắc phục được những sai sót của người lao động vàđiều chỉnh kịp thời Trong công tác thuyên chuyển nhân lực có các loại sau:

- Thuyên chuyển tạm thời: tạo điều kiện và cơ hội thể hiện khả năng biết

nhiều nghề, tăng thêm kiến thức và năng lực cho người lao động.

- Thuyên chuyển vĩnh viễn: Tạo điều kiện cơ hội cho người lao động chứng minhgiá trị bản thân bằng việc thể hiện những kỹ xảo thể hiện khuynh hướng hiện thời

Đề bạt nhân lực là sự thăng tiến của nhân lực tới một công việc tốt hơn kèmtheo đó là trách nhiệm cao hơn, uy tín và kỹ xảo hơn

Cơ sở của việc đề bạt nhân lực: Từ việc nghiên cứu đối tượng phân tích côngviệc để đưa ra những tiêu chuẩn của mỗi công việc sau đó đánh giá so sánh vớinhững tiêu chuẩn, yêu cầu mới đề bạt đúng người đúng việc Khi những mối quanhệ công việc đã được khảo sát đầy đủ thì đó là cơ sở đầy đủ cho việc đề bạt

- Kỷ luật ngăn ngừa: Là hình thức kỷ luật dựa trên cơ sở đưa ra những nhắcnhở và sự phê bình nhẹ nhàng mang tính xây dựng

- Kỷ luật tích cực : Là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến hành tếnhị, kín đáo hơn Mục đích làm cho người lao động có những nhận thức chuyểnbiến trong công việc

- Kỷ luật trừng phạt: Đưa ra hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng thêm mức độ thờigian đối với những người bị kỷ luật Cảnh cáo miệng, văn bản, tạm dừng, nghỉ việc

Kỷ luật lao động phải dựa trên các nguyên tắc sau đây:

+ Nền tảng của kỷ luật là việc giáo dục đào tạo và chỉ dẫn nhân lực Trên cơ

sở đó làm cho nhân lực hiểu, nếu công việc không được thực hiện theo đúng quy tắcthì hình phạt sẽ được áp dụng

+ Nhân lực phải được hướng dẫn các quy tắc và những hình phạt áp dụngtrong trường hợp sai phạm để họ tự giữ kỷ luật

+ Mức độ kỷ luật cần không ít hơn nhưng cũng không lớn hơn mong đợi.+ Các quy tắc trong quản lý phải được coi trọng và không được tuân theo bấtkỳ ý kiến của cá nhân nào.

+ Các quy tắc cần được xác lập tuân thủ đối với việc xác minh các tìnhhuống trong mỗi trường hợp trước khi xác định việc tiến hành kỷ luật

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại NHTM

1.4.1 Nhân tố môi trường kinh doanh

• Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến các hoạt động của NHTM sau khinghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài NHTM sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

- Bối cảnh kinh tế: Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều

hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của NHTM

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ

phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì NHTM cónhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá

trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cungcấp nhân tài cho tổ chức Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong tổchức bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Nếu không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ

cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, NHTM sẽ mất dần nhân tài

- Khoa học- kỹ thuật: Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc

một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó NHTM phải đào tạo lại lực lượng laođộng của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưngvẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn.Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của NHTM là một phần

của môi trường bên ngoài Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhânviên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng

• Môi trường bên trong

- Sứ mạng, mục tiêu của NHTM : Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên

trong của NHTM, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ

phận quản trị nhân sự.

- Chính sách chiến lược của NHTM: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản

trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọingười làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viênlàm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí- văn hoá của tổ chức: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,

các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổchức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động,sáng tạo

1.4.1 Nhân tố con người

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cánhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ củacông tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao độngcảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với NHTM bởi vì thành công của NHTM trênthương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

1.4.2 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ NHTM Nhàquản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhânviên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trịnhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiếncủa họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong NHTM có đem lại kết quả như mong muốn haykhông phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng củangười lao động

1.5 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các NHTM

Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên củamột NHTM để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó Nếukhông có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là mộtcông tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích

năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong NHTM nhằmtạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với NHTM là

vô cùng cần thiết

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trongNHTM và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong NHTM Để tạo động lực chongười lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việccủa họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho NHTM;phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhómcông tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đãđảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việcdưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm,

có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Làviệc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trườngvăn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong NHTM với nhau, đồng thời thu hút đượccác nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệpvụ cho CBNV, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cốgắng sẽ bị đào thải”

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhânsự trong NHTM là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các NHTM

Kết luận chương 1

Trong phần trên tác giả đã nghiên cứu lịch sử phát triển của quản trị nguồnnhân lực, lý luận cơ bản về nguồn nhân lực trong các NHTM nói chung và NHTMnói riêng: khái niệm, vai trò, hoạch định nguồn nhân lực, nội dung công tác tuyểndụng nguồn nhân lực, tổ chức lao động trong NHTM cũng như đề bạt, khen thưởngvà kỷ luật lao động Vấn đề đặt ra đối với các NHTM và các tổ chức là phải lựachọn là tùy theo đặc điểm hoạt động của mình mà bố trí sử dụng nguồn nhân lựccho phù hợp là một vấn đề hết sức có ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn có tínhkhoa học và khái quát cao Do đó, việc nghiên cứu những vấn đề ở Chương 1 là hếtsức quan trọng, đặt nền tảng vững chắc để nghiên cứu Chương 2 và Chương 3 của

luận văn này.

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - CHI

NHÁNH THANH HÓA

2.1 Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Thanh Hóa 2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Quân đội

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của NHTM CP Quân đội

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (tên giao dịch tiếng Anh

là Military Commercial Joint Stock Bank), gọi tắt là Ngân hàng Quân đội, hay Ngân

hàng TMCP Quân đội hoặc MB, là một Ngân hàng thương mại cổ phần của Quânđội Nhân dân Việt Nam trực thuộc Bộ Quốc phòng MB được thành lập theo Giấyphép hoạt động số 0054/NH-GP do Thống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam cấpngày 14 tháng 9 năm 1994 và Quyết định số 00374/GP-UB của Uỷ ban nhân dânthành phố Hà Nội Thời gian hoạt động theo giấy phép là 50 năm và Ngân hàngchính thức đi vào hoạt động từ ngày 14 tháng 9 năm 1994

Ngân hàng Quân đội ra đời với mục đích kinh doanh tiền tệ, dịch vụ Ngânhàng, phục vụ chủ yếu các NHTM Quân đội tham gia làm kinh tế, các dự án quốcphòng Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, và cũng để phù hợp vớimục tiêu kinh doanh trong thời kỳ mới thì Ngân hàng cũng còn đóng vai trò là mộtNgân hàng thương mại trong nền kinh tế thị trường Khách hàng mà Ngân hàngQuân đội phục vụ khá đa dạng, bao gồm các cá nhân, NHTM thuộc mọi thành phầnkinh tế trong đó có NHTM Nhà nước, NHTM tư nhân, NHTM có vốn đầu tư nướcngoài có nhu cầu vay vốn, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ của các NHTM

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội có trụ sở chính đặt tại số 3 LiễuGiai, Ba Đình , Hà Nội

Các Cổ đông chính của MB hiện nay là :

- Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam;

- Tổng Công ty Viễn thông Quân đội;

- Tổng Công ty Bay dịch vụ Việt Nam;

Cùng với đó Ngân hàng cũng nắm quyền kiểm soát nhiều công ty tài chính Các công ty có trên 50% vốn cổ phần do MB nắm giữ gồm:

- Công ty Cổ phần Chứng khoán Thăng Long;

- Công ty Cổ phần Quản lý Quỹ đầu tư MB;

- Công ty Quản lý tài sản Ngân hàng Quân đội;

- Công ty Cổ phần Địa ốc MB

Sau hơn 20 năm hình thành và phát triển của mình từ một Ngân hàng mớithành lập, MB từ số vốn 20 tỷ đồng, với 25 cán bộ, nhân viên hoạt động trong mộtChi nhánh duy nhất, đã nhanh chóng vươn lên vị trí là một trong những Ngân hàngTMCP hàng đầu Việt Nam có vốn điều lệ đạt 11.625 tỷ đồng và gần 7000 nhân sựhiện đang làm tại hơn 200 điểm giao dịch trên toàn quốc, 2 Chi nhánh tại Lào, Cam-pu-chia; đồng thời đang phát triển theo hướng trở thành mô hình tập đoàn tài chính

có khả năng đáp ứng tốt nhất các nhu cầu về tài chính trên thị trường với các công

ty thành viên hoạt động hiệu quả

Từ một Ngân hàng được thành lập với mục đích ban đầu là hỗ trợ vốn choNHTM quân đội, MB đã trở thành 1 trong 5 Ngân hàng cổ phần lớn nhất Việt Namhiện nay, không những về vốn điều lệ, tổng tài sản, các chỉ tiêu huy động vốn, tổng

dư nợ, lợi nhuận… mà cả về vị thế, thương hiệu trong nước và quốc tế Vị thế của

MB được khẳng định qua sự đồng hành, phát triển gắn bó với khách hàng cùng vớinhiều phần thưởng cao quý do Nhà nước, Chính phủ, Bộ Quốc phòng, Ngân hàngNhà nước Việt Nam cùng các tổ chức trong và ngoài nước trao tặng, như Huânchương Lao động; Bằng khen và Cờ thi đua của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nướcViệt Nam và UBND các thành phố; Bằng khen của Bộ Quốc phòng; Thương hiệunổi tiếng ASEAN; danh hiệu “Ngân hàng nội địa tốt nhất Việt Nam” do Tạp chíAsia Money bình chọn; 2 lần nằm trong tốp 50 NHTM niêm yết tốt nhất Việt Nam

do Forbes Việt Nam và Tạp chí Nhịp cầu đầu tư bbình chọn…

MB đang triển khai mạnh mẽ chiến lược phát triển giai đoạn 2015-2020 với 22sáng kiến chiến lược trọng tâm, thực thi đồng bộ các giải pháp chiến lược vào mọi hoạtđộng kinh doanh của Ngân hàng, tạo nền tảng vững chắc cho MB phát triển MB tiếptục khẳng định vị thế và vươn lên top 3 Ngân hàng cổ phần lớn mạnh nhất Việt Nam vào

năm 2015 với định vị “Ngân hàng thuận tiện cho tất cả khách hàng”.

2.1.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý và chức năng, nhiệm vụ của

NH TMCP Quân đội

a, Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý

Sơ đồ 4: Sơ đồ bộ máy tổ chức của MB

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Uỷ ban cao cấp

P ktra ksoát nội bộ

Cty CK Thăng Long Cty AMC

P Đầu tư & Dự án

Khối mạng lưới bán hàng Khối Treasury

Khối khách hàng cá nhân Khối khách hàng DN Khối quản lý tín dụng

P KHTH & Pháp chế

Trung tâm Công nghệ TT Khối TC – Nhân sự - Hchính

P Tài chính Kế toán

P NCPT & XD chính sách

Chi nhánh & các Chi nhánh

Hội đồng quản trị

Tổng Giám đốc

b,Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận:

• Đại hội đồng cổ đông, là cơ quan quyết định cao nhất của NHTMCP Quân

đội Mỗi cổ đông đại diện cho một lá phiếu khi bầu cử và quyết định tại đại hội, cácquyết định được thực hiện theo sự nhất trí của đa số cổ đông Đại hội cổ đông bầu

ra chủ tịch hội đồng cổ đông, Ban kiểm soát

Đại hội đồng cổ đông có các nhiệm vụ :

- Thảo luận và thông qua báo cáo của Hội đồng quản trị về các kết quả kinhdoanh, quyết định các vấn đề liên quan đến chủ trương, định hướng phát triển Ngân hàng

- Thành lập công ty trực thuộc, chia tách, sát nhập, hợp nhất

- Quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý, quy chế, quỹ lương

- Quyết định phương án xây dựng cơ sở vật chất và trang bị kĩ thuật; Thôngqua phương án mua, góp vốn cổ phần

• Hội đồng quản trị, là cơ quan quản trị cao nhất của Ngân hàng giữa hai kỳ

đại hội Hội đồng quản trị do Đại hội đồng bầu ra gồm từ 5 đến 12 thành viên, đượcbầu hoặc bãi miễn với đa số phiếu tại Đại hội đồng bằng thể thức bỏ phiếu kín Chủtịch, Phó chủ tịch Hội đồng quản trị do các thành viên Hội đồng quản trị bầu rahoặc bãi miễn bằng thể thức bỏ phiếu hoặc biểu quyết Hội đồng quản trị có nhiệmvụ quản trị công tác xây dựng chính sách, quy chế, các mục tiêu kinh doanh và quảnlý giám sát trong toàn bộ hệ thống

• Tổng Giám đốc : có nhiệm vụ điều hành và chịu trách nhiệm về hoạt động

kinh doanh theo đúng pháp luật, điều lệ của Ngân hàng; trình Hội đồng quản trị cácbáo cáo theo đúng quy định hiện hành về tình hình hoạt động tài chính và kết quảkinh doanh

Tổng Giám đốc có chức năng xây dựng và tổ chức thực hiện: phương án huyđộng vốn, sử dụng vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn; trực tiếp chỉ đạo bộmáy, kiểm tra hoạt động kinh doanh

Tổng Giám đốc có thể ban hành các quy chế, quy trình nghiệp vụ kĩ thuật,quản lý trong kinh doanh và nội quy bảo mật; bổ nhiệm, bãi nhiệm các chức danhquản lý của Ngân hàng; đại diện cho Ngân hàng trong quan hệ quốc tế; báo cáo Hội