Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dược phẩm trung ương i

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẶNG QUANG HƢNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM TRUNG ƢƠNG I LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẶNG QUANG HƢNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM TRUNG ƢƠNG I CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN TRÚC LÊ CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG: GS TS HOÀNG VĂN HẢI Hà Nội – 2015 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG BIỂU i DANH MỤC HÌNH iii LỜI MỞ ĐẦU .5 CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH.9 1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh 1.2 Vai trò chiến lƣợc kinh doanh .11 1.3 Đặc trƣng chiến lƣợc kinh doanh .11 1.4 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 11 1.5 Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu 13 1.6 Tổng quan Balance ScoreCard 13 1.6.1 Khái niệm thẻ điểm cân 13 1.6.2 Sự cần thiết phƣơng pháp thẻ điểm cân 14 1.7 Các yếu tố thẻ điểm cân Error! Bookmark not defined 1.8 Phƣơng pháp đánh giá BSC Error! Bookmark not defined 1.8.1 Xây dựng chiến lƣợc thẻ điểm cân bằngError! Bookmark not defined 1.8.2 Gắn kết cấu trúc chiến lƣợc doanh nghiệp vào thẻ điểm cân Error! Bookmark not defined 1.8.3 Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên Error! Bookmark not defined 1.8.4 Thực Phân tầng thẻ điểm Error! Bookmark not defined 1.8.5 Lập báo cáo thể cân điểm gắn với mục tiêu đặt ban đầu doanh nghiệp Error! Bookmark not defined 1.8.6 Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM TRUNG ƢƠNG I Error! Bookmark not defined 2.1 Giới thiệu công ty Error! Bookmark not defined 2.1.1 Giới thiệu chung công ty Error! Bookmark not defined 2.1.2 Lịch sử hình thành phát triển Error! Bookmark not defined 2.1.3 Tổ chức nhân Công ty Error! Bookmark not defined 2.1.4 Hoạt động kinh doanh Công ty Error! Bookmark not defined 2.2 Phân tích môi trƣờng vĩ mô Error! Bookmark not defined 2.3 Phân tích môi trƣờng ngành Error! Bookmark not defined 2.3.1 Tổng quan chung ngành dƣợc Error! Bookmark not defined 2.3.2 Bảng xếp hạng công ty ngành dƣợcError! Bookmark not defined 2.4 Thực trạng khảo sát thẻ điểm cân công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung Ƣơng I……… Error! Bookmark not defined 2.4.1 Yếu tố tài Error! Bookmark not defined 2.4.2 Yếu tố khách hàng Error! Bookmark not defined 2.4.3 Yếu tố quản trị nội Error! Bookmark not defined 2.4.4 Yếu tố học hỏi phát triển Error! Bookmark not defined 2.5 Đánh giá kết thực trạng khảo sát yếu tố thẻ điểm cân Error! Bookmark not defined 2.5.1 Yếu tố tài Error! Bookmark not defined 2.5.2 Yếu tố khách hàng Error! Bookmark not defined 2.5.3 Yếu tố hoạt động kinh doanh nội Error! Bookmark not defined 2.5.4 Yếu tố học hỏi phát triển Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 3: LỰA CHỌN VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM TRUNG ƢƠNG IError! Bookmark not defined 3.1 Phân tích ma trận SWOT, đề xuất chiến lƣợc Error! Bookmark not defined 3.2 Phân tích lựa chọn chiến lƣợc đề xuất Error! Bookmark not defined 3.3 Xây dựng tầm nhìn Error! Bookmark not defined 3.4 Xây dựng viễn cảnh Error! Bookmark not defined 3.4.1 Viễn cảnh tài Error! Bookmark not defined 3.4.2 Viễn cảnh khách hàng Error! Bookmark not defined 3.4.3 Viễn cảnh quy trình nội Error! Bookmark not defined 3.4.4 Viễn cảnh học hỏi phát triển Error! Bookmark not defined 3.5 Xây dựng đồ chiến lƣợc Error! Bookmark not defined 3.6 Phân tầng Thẻ Điểm Error! Bookmark not defined 3.7 Theo dõi đánh giá Error! Bookmark not defined 3.8 Các giải pháp cho doanh nghiệp 82 3.9 Những kiến nghị đề xuất lên Nhà nƣớc Error! Bookmark not defined KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined TÀI LIỆU THAM KHẢO Error! Bookmark not defined.8 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa BSC Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) CBCNV Cán công nhân viên DN Doanh nghiệp EVA Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added) HĐQT Hội đồng quản trị NVLTT Nguyên vật liệu trực tiếp ROA Tỷ suất sinh lợi tổng tài sản (Return on Assets) ROE Tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu (Return on Equity) ROI Tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ (Return on Investment) 10 SX Sản xuất i DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các chiến lƣợc cạnh tranh Michael Porter 12 Bảng 1.2: Ma trận định hƣớng theo tiêu chí GREAT 13 Bảng 1.3: Sự liên hệ chiến lƣợc kinh doanh yếu tố tài Error! Bookmark not defined Bảng 2.1: Bảng xếp hạng công ty dƣợc Việt Nam năm 2013 Error! Bookmark not defined Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh Công ty Error! Bookmark not defined Bảng 3.1: Ma trận SWOT Công ty cổ phần Dƣợc Phẩm Trung Ƣơng I Error! Bookmark not defined Bảng 3.2: Ma trận định hƣớng theo tiêu chí GREAT công ty Pharbaco Error! Bookmark not defined Bảng 3.3: Các viễn cảnh yếu tố tài 52 Bảng 3.4: Các viễn cảnh yếu tố khách hàng Error! Bookmark not defined Bảng 3.5: Các viễn cảnh yếu tố quản trị nội bộError! Bookmark not defined Bảng 3.6: Các viễn cảnh yếu tố Học hỏi phát triển 67 Bảng 3.7: Bản đồ chiến lƣợc BSC Công ty CP Dƣợc phẩm Trung Ƣơng I Error! Bookmark not defined Bảng 3.8: Thẻ điểm BSC Công ty CP Dƣợc phẩm Trung Ƣơng I Error! Bookmark not defined Bảng 3.9: Mẫu KPI nhân viên Error! Bookmark not defined Bảng 3.10: Bảng kế hoạch khen thƣởng Error! Bookmark not defined ii DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Chiến lƣợc kinh doanh Hình 1.2: Các mục tiêu viễn cảnh khách hàngError! Bookmark not defined Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị chung Error! Bookmark not defined iii DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Mô hình BSC doanh nghiệp Error! Bookmark not defined Sơ đồ 1.2: Phân tầng thẻ điểm Error! Bookmark not defined Sơ đồ 1.3: Sơ đồ chiến lƣợc BSC Error! Bookmark not defined Sơ đồ 2.1: Tổ chức máy nhân công ty CP Dƣợc phẩm Trung Ƣơng I Error! Bookmark not defined iv LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong kinh tế thị trƣờng cạnh tranh ngày trở nên gay gắt, phân cực doanh nghiệp, thành phần kinh tế ngày nhanh chóng liệt Trƣớc đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam ý xây dựng kế hoạch ngắn hạn nhƣng đối mặt với môi trƣờng kinh doanh biến động nhiều rủi ro nên có thành công định Tuy nhiên, trình chuyển đổi chế quản lý kinh tế từ tập trung quan liêu bao cấp sang kinh tế thị trƣờng định hƣớng Xã hội chủ nghĩa với chủ trƣơng hội nhập với kinh tế giới,không doanh nghiệp đƣợc thích ứng kịp thời Thời kỳ chứng kiến tƣợng nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ chí bị phá sản, đặc biệt doanh nghiệp nhà nƣớc vốn trƣớc đƣợc bảo hộ sách Nhà nƣớc hoạt động theo chế xin-cho không kịp ứng phó kịp thời với thay đổi đột ngột sách tài khóa, tiền tệ hành Cùng với phát triển thị trƣờng, doanh nghiệp theo thời gian bị suy yếu bị đào thải dựa sức mạnh khứ tầm nhìn ngắn hạn Do vậy, Các doanh nghiệp muốn tồn phát triển cần phải hoạch định triển khai công cụ kế hoạch hoá linh hoạt để tận dụng hội kinh doanh hạn chế mức thấp nguy Để thực việc này, doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng đảm bảo đƣợc kế hoạch tiêu đề đạt hiệu cao bối cảnh thị trƣờng Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp luôn chủ động nắm bắt thoả mãn nhu cầu đa dạng biến động thị trƣờng qua đóthể vai trò ngày quan trọng nhƣ công cụ quản lý nhậy bén kinh tế thị trƣờng Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I Doanh nghiệp cổ phần trực thuộc Tổng công ty Dƣợc Việt Nam-Bộ Y tế.Công ty hoạt động lĩnh vực sản xuất kinh doanh dƣợc phẩm liên quan đến sức khoẻ tính mạng ngƣời nên Công ty đặt mục tiêu nâng cao chất lƣợng sản phẩm lên hàng đầu, sau đến mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận Với nhu cầu cấp thiết để xây dựng công ty vững mạnh sản xuất kinh doanh điều kiện cạnh tranh liệt nay, học viên lựa chọn nghiên cứu đề tài “Chiến lƣợc kinh doanh Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung Ƣơng I” Hy vọng với kiến thức thu đƣợc khóa học kinh nghiệm thực tiễn trình công tác, học viên xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với yêu cầu phát triển nhanh bền vững doanh nghiệp Tình hình nghiên cứu Để đạt đƣợc mục tiêu xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty cổ phần dƣợc phẩm Trung Ƣơng I tronggiai đoạn 2014-2020, câu hỏi đặt là: Những yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh công ty? Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty giai đoạn tới? Cách thức triển khai chiến lƣợc kinh doanh cho công ty thông qua việc bóc tách công việc cho phòng ban cá nhân? Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu 3.1 Mục đích Nghiên cứu luận khoa học thực tiễn xây dựng chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp Đề xuất quan điểm, giải pháp để xây dựng triển khai chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I 3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Đánh giá tình hình Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I Đề xuất giải pháp mang tính khả thi, ứng dụng để xây dựng triển khai chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I Nội dung luận văn dùng để tham khảo cho doanh nghiệp có hoạt động tƣơng đồng ngành dƣợc phẩm Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu: 4.1 Đối tƣợng Đối tƣợng nghiên cứu hoạt động sản xuất, kinh doanh Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I 4.2 Phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu luận khoa học nhƣ tình hình thực tiễn việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I Phƣơng pháp nghiên cứu Trong luận văn, học viên sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ sau: - Đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp cận đề tài, chọn doanh nghiệp thực - Thu thập thông tin doanh nghiệp theo yêu cầu đề tài, phân tích đánh giá thực trạng gắn với kinh nghiệm, kiến thức mà học viên tích lũy đƣợc -Xây dựng đề cƣơng, nội dung nghiên cứu, đƣa chiến lƣợc cụ thể -Chuyển giao đề tài, tƣ vấn cho doanh nghiệp thực -Theo dõi tổng hợp, đánh giá kết thực đề tài ứng dụng vào thực tế Tƣ liệu sửdụng luận văn đƣợc tổng hợp từ nguồn thống nhƣ: niên giám thống kê tổng cục thống kê, kế hoạch đầu tƣ, báo cáo hàng năm Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I, báo cáo hàng Cục quản lý dƣợc – Bộ Y tế Những đóng góp luận văn Ý nghĩa thực tiễn luận văn đƣa nhận xét đánh giá nhữngđiểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp, yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp.Trên sở đó, đề xuất chiến lƣợc phát triển công ty giai đoạn tới.Thông qua quy trình đó, doanh nghiệp vận dụng nhằm đạt mục tiêu phát triển nhanh bền vững giai đoạn tới Bố cục luận văn Đề tài nghiên cứu đƣợc trình bày gồm: Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích hình thành chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Dược phẩm Trung Ương I Chương 3: Lựa chọn triển khai chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I Phần kết luận CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh Khái niệm “chiến lƣợc” có từ thời Hy lạp cổ đại.Thuật ngữ có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa vai trò vị tƣớng quân đội Trong lịch sử loài ngƣời, nhiều nhà lý luận quân nhƣ Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonnewal Jackson, Doulas MacArthur đề cập viết chiến lƣợc nhiều góc độ khác Luận điểm chiến lƣợc theo bên đối phƣơng đè bẹp đối thủ - chí đối thủ mạnh hơn, đông họ dẫn dắt trận đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai khả Kết chiến lƣợc quân kết cục với bên thắng bên thua Tuy nhiên, so với chiến lƣợc quân sự, chiến lƣợc kinh doanh phức tạp hơn.Không giống nhƣ xung đột quân sự, cạnh tranh kinh doanh lúc gây kết cục có kẻ thắng ngƣời thua.Sự ganh đua ngành có hội để họ cải thiện sức mạnh kỹ nhƣ mầm mống cạnh tranh Hình dƣới mô tả chiến lƣợc kinh doanh: Hình 1.1 Chiến lƣợc kinh doanh (Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008) Các học giả có quan điểm, nhìn nhận chiến lƣợc kinh doanh nhiều góc độ khác Michael Porter, nhà quản trị chiến lƣợc tiếng trƣờng đại học Harvard chiến lƣợc kinh doanh đƣợc coi nghệ thuật để cạnh tranh thị trƣờng phát triển công ty: “Chiến lƣợc kinh doanh nghệ thuật xây dựng lợi cạnh tranh vững để phòng thủ” Theo quan điểm phạm trù quản lý chiến lƣợc kinh doanh dạng kế hoạch, G.Arlleret cho “Chiến lƣợc việc xác định đƣờng phƣơng tiện để đạt tới mục tiêu đƣợc xác định thông qua sách”.D.Bizrell nhóm tác giả nhìn nhận “Chiến lƣợc nhƣ kế hoạch tổng quát dẫn dắt hƣớng công ty đến mục tiêu mong muốn.Nó sở cho việc định sách thủ tục tác nghiệp” Theo quan điểm kết hợp thống chiến lƣợc kinh doanh nghệ thuật phối hợp hoạt động điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn công ty Theo giáo sƣ Alfred Chandler thuộc trƣờng đại học Havard định nghĩa: “Chiến lƣợc kinh doanh tiến trình xác định mục tiêu dài hạn công ty, cách lựa chọn phƣơng hƣớng hành động phân bổ tài nguyên nhằm thực mục tiêu đó” Tiếp cận với nhiều quan điểm đa diện chiến lƣợc kinh doanh giúp hiểu rõ lẽ định nghĩa biểu thị khía cạnh khác cần phải bao hàm Tối thiểu có ba mức chiến lƣợc kinh doanh đƣợc nhận diện: cấp công ty: hƣớng tới mục đích phạm vi tổng thể tổ chức; cấp đơn vị kinh doanh: tổng thể cam kết hành động giúp công nghiệp giành lợi cạnh tranh cách khai thác lực cốt lõi họ vào thị trƣờng sản phẩm cụ thể; chiến lƣợc chức năng: chiến lƣợc giúp cho chiến lƣợc cấp kinh doanh cấp công ty thực cách hữu hiệu nhờ phận cấu thành phƣơng diện nguồn lực, trình, ngƣời kỹ cần thiết Dƣới góc độ phạm vi chiến lƣợc, có: Chiến lƣợc chung hay đƣợc gọi chiến lƣợc tổng quát, đề cập đến vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài định sống công ty; Chiến lƣợc phận chiến lƣợc cấp hai nhƣ: chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối … Chiến lƣợc chung chiến lƣợc phận liên kết chặt chẽ với tạo thành chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh Theo hƣớng tiếp cận chiến lƣợc có Chiến lƣợc tập trung: tập trung vào điểm then chốt có ý nghĩa định sản xuất kinh doanh công ty không 10 dàn trải nguồn lực; Chiến lƣợc dựa ƣu tƣơng đối: Tƣ tƣởng hoạch định chiến lƣợc dựa phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh, tìm điểm mạnh làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh; Chiến lƣợc sáng tạo công: Chiến lƣợc kinh doanh dựa khai phá để giành ƣu trƣớc đối thủ cạnh tranh Chiến lƣợc tự do: Là chiến lƣợc không nhắm vào yếu tố then chốt mà khai thác nhân tố bao quanh nhân tố then chốt 1.2 Vai trò chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh giúp công ty nhận rõ mục đích, hƣớng làm sở, kim nam cho hoạt động sản xuất kinh doanh công ty, giúp công ty nắm bắt tận dụng hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vƣợt qua nguy mối đe doạ thị trƣờng cạnh tranh Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực, tăng cƣờng vị cạnh tranh đảm bảo cho phát triển bền vững công ty Chiến lƣợc kinh doanh tạo vững cho việc đề sách định sản xuất kinh doanh phù hợp với biến động thị trƣờng 1.3 Đặc trƣng chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ mục tiêu phƣơng hƣớng kinh doanh công ty thời kỳ.Tính định hƣớng nhằm đảm bảo cho công ty phát triển liên tục vững môi trƣờng kinh doanh biến động Mặt khác, chiến lƣợc kinh doanh đảm bảo huy động tối đa kết hợp tối ƣu việc khai thác, sử dụng nguồn lực công ty tƣơng lai, phát huy lợi nắm bắt hội để dành ƣu cạnh tranh Với đặc thù chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh suốt trình liên tục, chiến lƣợc kinh doanh có tƣ tƣởng tiến công, giành lợi thƣờng đƣợc xây dựng thời kỳ dài từ - năm, chí xa 1.4.Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh cách thức mà nhà quản trị chiến lƣợc lập kế hoạch hành động để sử dụng nguồn lực lực khác biệt hoá công ty để dành lợi cạnh tranh so với đối thủ thị trƣờng Có ba cách tiếp cận để tạo dựng để tạo dựng lợi cạnh tranh, là: chiến lƣợc chi phối chi phí, 11 chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm chiến lƣợc trọng tâm hoá Công ty vào mục tiêu công ty, tình hình bên bên để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp Bảng 1.1: Các chiến lƣợc cạnh tranh Michael Porter (Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008) Chiến lƣợc chi phối chi phí tổng thể hành động nhằm cung cấp sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp ngành Chiến lƣợc khiến công ty có lợi với mức giá thấp so với đối thủ nhƣng có mức lợi nhuận, chí cao công ty có vị trí vững cạnh tranh khốc liệt đối thủ ngành, kể đối thủ tiềm ẩn, không bị tác động nhiều lực thƣơng lƣợng nhà cung cấp, lực khách hàng nhƣ sản phẩm thay Để có đƣợc điều công ty cần có lợi sở hữu công nghệ cao, ƣu đãi việc tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào, lực sản xuất tốt, sách phù hợp Chiến lƣợc khác biệt hoá việc công ty tìm kiếm hội để trở thành ngƣời ngành cung cấp sản phẩm dịch vụ độc đáo theo mắt ngƣời mua dƣới khía cạnh Chiến lƣợc trọng tâm hóa đƣợc xây dựng sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp ngành Bằng cách tối ƣu hoá chiến luợc nhằm vào phân khúc mục tiêu đơn vị có chiến lƣợc tập trung tìm kiếm đạt đƣợc lợi cạnh tranh phân khúc mục tiêu nhìn chung họ không nắm giữ lợi 12 1.5 Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu Để lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu cần có so sách chiến lƣợc.Cơ sở để đánh giá cho điểm tiêu chí phù hợp để lựa chọn Tuỳ theo thang điểm mà đánh giá tiêu chí mạnh hay yếu Chiến lƣợc có tổng số điểm tiêu chí cao đƣợc lựa chọn Bảng 1.2: Ma trận định hƣớng theo tiêu chí GREAT (Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008) 1.6 Tổng quan Balance ScoreCard 1.6.1 Khái niệm thẻ điểm cân Khái niệm Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard - BSC) lần đƣợc giới thiệu vào năm 1992 hai giáo sƣ đại học Harvard Robert S Kaplan David Norton với mục đích thúc đẩy đo lƣờng hiệu hoạt động đơn vị kinh doanh Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi phát triển giúp cho nhà quản lý có đƣợc tranh cân hiệu hoạt động nhƣ nhân tố động lực tăng trƣởng cho tƣơng lai Ngay sau đó, BSC nhanh chóng đƣợc hàng ngàn doanh nghiệp, quan phủ, tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi giới áp dụng có Việt Nam Gần 20 năm sau, kết khảo sát toàn cầu công cụ quản lý năm 2011 hãng tƣ vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân lọt vào tốp 10 công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi giới (vị trí thứ 6) 13 Balance Scorecard hệ thốngnghiên cứu quản lý chiến lƣợc dựa vào đo lƣờng, đƣợc sử dụng cho tổ chức Nó đƣa phƣơng pháp để chuyển chiến lƣợc hoạt động kinh doanh công ty thành tiêu đánh giá Balance Scorecard hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lƣợc tổ chức thành mục tiêu thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống để đo lƣờng thành hoạt động tổ chức bốn phƣơng diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo- phát triển Bốn phƣơng diện cho phép tạo cân là: -Cân mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn -Cân đánh giá bên liên quan đến cổ đông, khách hàng - đánh giá nội liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi phát triển -Cân kết mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) - kết thực tế (quá khứ) -Cân đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan 1.6.2 Sự cần thiết phƣơng pháp thẻ điểm cân 1.6.2.1 Hạn chế phƣơng pháp đánh giá thành tài Dù mục tiêu tài đích đến cuối đại phận tổ chức giới nhƣng việc phụ thuộc gần nhƣ vào thƣớc đo tài thời đại công nghiệp bộc lộ nhiều khiếm khuyết khắc phục đánh giá thành hoạt động tổ chức thời đại thông tin Thứ nhất, thƣớc đo tài truyền thống không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thành hoạt động Các báo cáo tài cung cấp thông tin tài mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài nhƣ tài sản vô hình đặc biệt tài sản vô hình thuộc trí tuệ tổ chức lực tổ chức không đƣa đƣợc giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, thƣớc đo tài đƣa kết khứ mà thƣờng thiếu sức mạnh dự báo thƣớc đo tài thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá thành nhà quản lý cấp cao, sử dụng để đánh giá thành hoạt động nhân viên cấp thấp 14 Thứ hai, hy sinh lợi ích dài hạn để đạt đƣợc mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo giá trị dài hạn tổ chức bị ảnh hƣởng mục tiêu tài ngắn hạn nhƣ tối thiểu hóa chi phí cách cắt giảm lao động Điều dẫn đến thu hẹp qui mô Giáo sƣ Wayne Cascio (trƣờng đại học kinh doanh Colorado) chứng minh thu hẹp qui mô không làm tổn thƣơng nhân viên việc sa thải họ mà phá hỏng giá trị tổ chức dài hạn Thứ ba, việc hạch toán kế toán bị bóp méo để phục vụ mụcđích tài ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu gian lận khoản phải thu để đạt mức tăng trƣởng mong muốn báo cáo Vì việc đánh giá thành hoạt động tổ chức dựa vào kết tài thể báo cáo tài nên tình trạng số tài bị “chế biến” theo mục đích củangƣời đứng đầu tổ chức thƣờng xuyên xảy Thông tin cung cấp cho bên không khách quan hoàn toàn khác so với thông tin nội tổ chức Để đáp ứng yêu cầu hệ thống đánh giá thành hoạt động thời đại công nghệ thông tin khắc phục nhƣợc điểm hệ thống đo lƣờng thời đại công nghiệp, công cụ đo lƣờng thành hoạt động kế toán quản trị BSC đời 1.6.2.2 Việc gia tăng bật tài sản vô hình Thế mạnh tổ chức thời đại công nghiệp nhƣ chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị đại khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản khoản nợ… không tạo lợi cạnh tranh cho tổ chức mà thay vào đó, lợi cạnh tranh tổ chức khả huy động triển khai tài sản vô hình Khác với nguồn hình thành tài sản hữu hình, tài sản vô hình đƣợc tạo từ việc: •Phát triển mối qua hệ với khách hàng để trì lòng trung thành khách hàng phát triển phân khúc thị trƣờng 15 •Phát triển dòng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm •Sản xuất sản phẩm cung cấp dịch vụ chất lƣợng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng •Xây dựng kỹ động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lƣợng hƣởng ứng công việc •Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống sở liệu Sự gia tăng giá trịcủa tài sản vô hình đƣa đến yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành hoạt động tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị quản lý tài sản vô hình để ngày mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Michael E Porter (2010), Chiến lƣợc cạnh tranh, Sách dịch, Nhà xuất Trẻ TS Bùi Văn Danh (2010), Quản trị chiến lƣợc, Nhà xuất Phƣơng Đông Trần Phƣơng, Thu Hiền (2009), Balanced Scorecard Thẻ Điểm Cân Bằng, Sách dịch, Nhà xuất Tổng Hợp TPHCM 4.Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trƣờng Cao Đẳng Sự Phạm Trung Ƣơng Thành Phố Hồ Chí Minh 5.Trần Văn Tùng (2008), Vận Dụng Phƣơng Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng Nhằm Năng Cao Hiệu Quả Thực Hiện Chiến Lƣợc TẠi Các Doanh Nghiệp Ở Việt Nam, Trƣờng Đại Học Công Nghiệp TP Hồ Chí Minh 6.Đoàn Đình Hùng Cƣờng (2008), Xây Dựng Phƣơng Pháp Đánh Giá Balanced Scorecard Tại Công Ty B.S Việt Nam Footwear TS Phan Đức Dũng (2010), Phân tích tài doanh nghiệp Tiếng Anh 8.RobertS.Kaplan,AnthonyA.Atkinson (2010),AdvancedManagement Accounting, Third Edition 16 Bruce Greenwald, Judo Kann (2010), Competition Demystified Tài liệu khác internet 10 http://wikipedia.com 11 http://www.businesspro.vn 12 www://VietMarine.Net 13 www://tamnhin.Net 17 [...]... Chương 2: Phân tích những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm Trung Ương I Chương 3: Lựa chọn và triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I Phần kết luận 8 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Kh i niệm về chiến lƣợc kinh doanh Kh i niệm chiến lƣợc” có từ th i Hy lạp cổ đ i. Thuật ngữ này có nguồn gốc sâu xa từ quân... xây dựng và triển khai chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I 3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Đánh giá tình hình hiện t i của Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I Đề xuất các gi i pháp mang tính khả thi, có thể ứng dụng để xây dựng và triển khai chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I 6 N i dung luận văn có thể dùng để tham khảo cho các doanh nghiệp có hoạt... đến chiến lƣợc kinh doanh của công ty? Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty trong giai đoạn t i? Cách thức triển khai chiến lƣợc kinh doanh cho công ty thông qua việc bóc tách công việc cho từng phòng ban và cá nhân? 3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1 Mục đích Nghiên cứu các luận cứ khoa học và thực tiễn về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong 1 doanh nghiệp Đề xuất các quan i m, gi i pháp... Hình dƣ i đây mô tả một chiến lƣợc kinh doanh: Hình 1.1 Chiến lƣợc kinh doanh (Nguồn: Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008) Các học giả có quan i m, nhìn nhận chiến lƣợc kinh doanh ở nhiều góc độ khác nhau Michael Porter, nhà quản trị chiến lƣợc n i tiếng của trƣờng đ i học Harvard thì chiến lƣợc kinh doanh đƣợc coi là nghệ thuật để cạnh tranh trên thị trƣờng và phát triển 9 công ty: Chiến lƣợc... ngành dƣợc phẩm 4 Đ i tƣợng và phạm vi nghiên cứu: 4.1 Đ i tƣợng Đ i tƣợng nghiên cứu là hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I 4.2 Phạm vi nghiên cứu Đề t i tập trung nghiên cứu về những luận cứ khoa học cũng nhƣ tình hình thực tiễn của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng I 5 Phƣơng pháp nghiên cứu Trong luận văn, học viên sử... tìm ra i m mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh; Chiến lƣợc sáng tạo tấn công: Chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự khai phá m i để giành ƣu thế trƣớc đ i thủ cạnh tranh Chiến lƣợc tự do: Là chiến lƣợc không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt 1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh giúp công ty nhận rõ.. .doanh dƣợc phẩm liên quan đến sức khoẻ và tính mạng con ngƣ i nên Công ty luôn đặt mục tiêu nâng cao chất lƣợng sản phẩm lên hàng đầu, sau m i đến mục tiêu t i đa hoá l i nhuận V i nhu cầu cấp thiết để xây dựng một công ty vững mạnh trong sản xuất và kinh doanh trong i u kiện cạnh tranh quyết liệt hiện nay, học viên đã lựa chọn nghiên cứu đề t i Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Dƣợc phẩm. .. trƣờng kinh doanh luôn biến động Mặt khác, chiến lƣợc kinh doanh đảm bảo huy động t i đa và kết hợp t i ƣu việc khai thác, sử dụng các nguồn lực của công ty trong hiện t i và tƣơng lai, phát huy những l i thế và nắm bắt cơ h i để dành ƣu thế trong cạnh tranh V i đặc thù chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh trong suốt quá trình liên tục, chiến lƣợc kinh doanh luôn có tƣ tƣởng tiến công, giành l i thế... năng cần thiết Dƣ i góc độ phạm vi chiến lƣợc, thì có: Chiến lƣợc chung hay còn đƣợc g i là chiến lƣợc tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu d i và quyết định sự sống còn của công ty; Chiến lƣợc bộ phận là chiến lƣợc cấp hai nhƣ: chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc t i chính, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân ph i … Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết... cơ bản d i hạn của công ty, cách lựa chọn phƣơng hƣớng hành động và phân bổ t i nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó” Tiếp cận v i nhiều quan i m đa diện về chiến lƣợc kinh doanh giúp chúng ta hiểu rõ hơn b i lẽ m i một định nghĩa biểu thị các khía cạnh khác nhau cần ph i bao hàm trong đó T i thiểu có ba mức chiến lƣợc kinh doanh đƣợc nhận diện: cấp công ty: hƣớng t i mục đích và phạm vi tổng thể