Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dược phẩm trung ương i

Tối thiểu có ba mức chiến lược kinh doanh được nhận diện: cấp công ty: hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức; cấp đơn vị kinh doanh: là tổng thể các cam kết và hành động giú

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐẶNG QUANG HƯNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN

DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG I

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN TRÚC LÊ

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG: GS TS HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội – 2015

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU i

DANH MỤC HÌNH iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.5 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 7

1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 7

1.4 Xây dựng các chiến lược kinh doanh 7

1.5 Lựa chọn chiến lược tối ưu 8

1.6 Tổng quan về Balance ScoreCard 9

1.6.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 9

1.6.2 Sự cần thiết của phương pháp thẻ điểm cân bằng 10

1.7 Các yếu tố thẻ điểm cân bằng 12

1.8 Phương pháp đánh giá BSC 19

1.8.1 Xây dựng chiến lược của thẻ điểm cân bằng 19

1.8.2 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào thẻ điểm cân bằng 19

1.8.3 Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên 20

1.8.4 Thực hiện Phân tầng thẻ điểm 20

1.8.5 Lập báo cáo của thể cân bằng điểm gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu của doanh nghiệp 25

1.8.6 Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG I 29

2.1 Giới thiệu về công ty 29

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 29

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 29

2.1.3 Tổ chức nhân sự của Công ty 30

2.1.4 Hoạt động kinh doanh của Công ty 31

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 32

2.3 Phân tích môi trường ngành 33

2.3.1 Tổng quan chung về ngành dược 33

2.3.2 Bảng xếp hạng các công ty trong ngành dược 34

2.4 Thực trạng khảo sát thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần Dược phẩm Trung Ương I……… 35

2.4.1 Yếu tố tài chính 35

2.4.2 Yếu tố khách hàng 38

2.4.3 Yếu tố quản trị nội bộ 40

2.4.4 Yếu tố học hỏi và phát triển 41

2.5 Đánh giá kết quả thực trạng khảo sát trên 4 yếu tố của thẻ điểm cân bằng 43

2.5.1 Yếu tố tài chính 43

2.5.2 Yếu tố khách hàng 43

2.5.3 Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ 44

2.5.4 Yếu tố học hỏi và phát triển 44

CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG I 46

3.1 Phân tích ma trận SWOT, đề xuất chiến lược 46

3.2 Phân tích và lựa chọn các chiến lược đề xuất 47

3.3 Xây dựng tầm nhìn 48

3.4 Xây dựng các viễn cảnh 49

3.4.1 Viễn cảnh tài chính 49

3.4.2 Viễn cảnh khách hàng 54

3.4.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ 58

3.4.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển 63

3.5 Xây dựng bản đồ chiến lược 69

3.6 Phân tầng Thẻ Điểm 71

3.7 Theo dõi và đánh giá 78

3.8 Các giải pháp cho doanh nghiệp 82

3.9 Những kiến nghị đề xuất lên Nhà nước 84

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 878

i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

2 CBCNV Cán bộ công nhân viên

4 EVA Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added)

5 HĐQT Hội đồng quản trị

6 NVLTT Nguyên vật liệu trực tiếp

7 ROA Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (Return on Assets)

8 ROE Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return on

Equity)

9 ROI Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on Investment)

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter 8

Bảng 1.2: Ma trận định hướng theo tiêu chí GREAT 9

Bảng 1.3: Sự liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và yếu tố tài chính 15

Bảng 2.1: Bảng xếp hạng các công ty dược Việt Nam năm 2013 34

Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh của Công ty 36

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty cổ phần Dược Phẩm Trung Ương I 46

Bảng 3.2: Ma trận định hướng theo tiêu chí GREAT công ty Pharbaco 47

Bảng 3.3: Các viễn cảnh của yếu tố tài chính 52

Bảng 3.4: Các viễn cảnh của yếu tố khách hàng 56

Bảng 3.5: Các viễn cảnh của yếu tố quản trị nội bộ 61

Bảng 3.6: Các viễn cảnh của yếu tố Học hỏi và phát triển 67

Bảng 3.7: Bản đồ chiến lược BSC của Công ty CP Dược phẩm Trung Ương I 70 Bảng 3.8: Thẻ điểm BSC Công ty CP Dược phẩm Trung Ương I 73

Bảng 3.9: Mẫu KPI của nhân viên 77

Bảng 3.10: Bảng kế hoạch khen thưởng 79

iii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Chiến lược kinh doanh 5Hình 1.2: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng 16Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị chung 17

iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình BSC của một doanh nghiệp 13

Sơ đồ 1.2: Phân tầng thẻ điểm 22

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ chiến lược BSC 28

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy nhân sự của công ty CP Dược phẩm Trung Ương I 31

1

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, sự phân cực giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế ngày càng nhanh chóng và quyết liệt

Trước đây, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam mặc dù chỉ chú ý xây dựng kế hoạch ngắn hạn nhưng do không phải đối mặt với môi trường kinh doanh biến động

và nhiều rủi ro nên đã có những thành công nhất định Tuy nhiên, trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế từ tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng Xã hội chủ nghĩa cùng với chủ trương hội nhập với nền kinh tế thế giới,không ít các doanh nghiệp đã không có được sự thích ứng kịp thời Thời kỳ này chứng kiến hiện tượng rất nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ thậm chí còn bị phá sản, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước vốn trước đây được bảo hộ bởi chính sách của Nhà nước và hoạt động theo cơ chế xin-cho đã không kịp ứng phó kịp thời với sự thay đổi đột ngột của những chính sách tài khóa, tiền tệ và hành chính mới

Cùng với sự phát triển của thị trường, các doanh nghiệp theo thời gian sẽ bị suy yếu và bị đào thải nếu chỉ dựa trên những sức mạnh trong quá khứ và một tầm nhìn ngắn hạn Do vậy, Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá linh hoạt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ Để thực hiện việc này, doanh nghiệp cần phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng mới đảm bảo được các kế hoạch và chỉ tiêu đề ra đạt hiệu quả cao trong bối cảnh thị trường hiện nay

Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp luôn luôn chủ động nắm bắt và thoả mãn các nhu cầu đa dạng và biến động của thị trường qua đóthể hiện vai trò ngày càng quan trọng như là 1 công cụ quản lý nhậy bén trong nền kinh tế thị trường

Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I là một Doanh nghiệp cổ phần trực thuộc Tổng công ty Dược Việt Nam-Bộ Y tế.Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm liên quan đến sức khoẻ và tính mạng con người nên

2 Tình hình nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần dược phẩm Trung Ương I tronggiai đoạn 2014-2020, thì câu hỏi đặt ra là:

Những yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty?

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn tới?

Cách thức triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty thông qua việc bóc tách công việc cho từng phòng ban và cá nhân?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Đánh giá tình hình hiện tại của Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I

Đề xuất các giải pháp mang tính khả thi, có thể ứng dụng để xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I

Nội dung luận văn có thể dùng để tham khảo cho các doanh nghiệp có hoạt động tương đồng trong ngành dược phẩm

5 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn, học viên sử dụng phương pháp nghiên cứu như sau:

- Đề xuất hướng nghiên cứu và tiếp cận đề tài, chọn doanh nghiệp thực hiện

- Thu thập các thông tin về doanh nghiệp theo yêu cầu của đề tài, phân tích đánh giá thực trạng gắn với các kinh nghiệm, kiến thức mà học viên đã tích lũy được

-Xây dựng đề cương, nội dung nghiên cứu, đưa ra chiến lược cụ thể

-Chuyển giao đề tài, tư vấn cho doanh nghiệp thực hiện

-Theo dõi tổng hợp, đánh giá kết quả thực hiện đề tài ứng dụng vào thực tế

Tư liệu sửdụng trong luận văn được tổng hợp từ các nguồn chính thống như: niên giám thống kê của tổng cục thống kê, bộ kế hoạch và đầu tư, báo cáo hàng năm của Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I, báo cáo hàng năng của Cục quản lý dược – Bộ Y tế

6 Những đóng góp của luận văn

Ý nghĩa thực tiễn của luận văn là đưa ra những nhận xét và đánh giá về nhữngđiểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, những yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp.Trên cơ sở đó, đề xuất chiến lược phát triển công ty giai đoạn tới.Thông qua quy trình đó, doanh nghiệp có thể vận dụng nhằm đạt mục tiêu phát triển nhanh và bền vững trong giai đoạn sắp tới

4

7 Bố cục của luận văn

Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm Trung Ương I

Chương 3: Lựa chọn và triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I

Phần kết luận

5

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Khái niệm “chiến lược” có từ thời Hy lạp cổ đại.Thuật ngữ này có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội Trong lịch sử loài người, rất nhiều nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonnewal Jackson, Doulas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Luận điểm cơ bản của chiến lược theo đó là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình Kết quả của chiến lược quân sự là một kết cục với một bên thắng và bên thua

Tuy nhiên, so với chiến lược quân sự, chiến lược kinh doanh phức tạp hơn.Không giống như xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng người thua.Sự ganh đua trong ngành đôi khi

có cơ hội để họ cải thiện sức mạnh và kỹ năng của mình như những mầm mống cạnh tranh

Hình dưới đây mô tả một chiến lược kinh doanh:

Hình 1.1 Chiến lược kinh doanh

(Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008)

Các học giả có quan điểm, nhìn nhận chiến lược kinh doanh ở nhiều góc độ khác nhau Michael Porter, nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard thì chiến lược kinh doanh được coi là nghệ thuật để cạnh tranh trên thị trường và phát triển công ty: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi

6

thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Theo quan điểm về phạm trù quản lý thì chiến lược kinh doanh là một dạng kế hoạch, G.Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”.D.Bizrell và nhóm tác giả nhìn nhận

“Chiến lược như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng công ty đi đến mục tiêu mong muốn.Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ tục tác nghiệp” Theo quan điểm kết hợp sự thống nhất thì chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của công ty Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:

“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công

ty, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó” Tiếp cận với nhiều quan điểm đa diện về chiến lược kinh doanh giúp chúng ta hiểu rõ hơn bởi lẽ mỗi một định nghĩa biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó

Tối thiểu có ba mức chiến lược kinh doanh được nhận diện: cấp công ty: hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức; cấp đơn vị kinh doanh: là tổng thể các cam kết và hành động giúp công nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể; và các chiến lược chức năng: là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng cần thiết

Dưới góc độ phạm vi chiến lược, thì có: Chiến lược chung hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của công ty; Chiến lược bộ phận là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối … Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

Theo hướng tiếp cận chiến lược thì có Chiến lược tập trung: chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công

ty chứ không dàn trải các nguồn lực; Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ

7

của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh; Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm

cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, giúp công

ty nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ và mối đe doạ trên thị trường cạnh tranh Xây dựng chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh và đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động của thị trường

1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ.Tính định hướng của nó nhằm đảm bảo cho công ty phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh luôn biến động Mặt khác, chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các nguồn lực của công ty trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh Với đặc thù chiến lược kinh doanh được phản ánh trong suốt quá trình liên tục, chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng tiến công, giành lợi thế và thường được xây dựng trong một thời kỳ dài từ 3 - 5 năm, thậm chí xa hơn

1.4.Xây dựng các chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh chỉ ra cách thức mà các nhà quản trị chiến lược lập ra một kế hoạch hành động để sử dụng các nguồn lực và các năng lực khác biệt hoá của công ty để dành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong thị trường Có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: chiến lược chi phối bằng chi phí, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược trọng

8

tâm hoá Công ty căn cứ vào mục tiêu của công ty, tình hình bên trong và bên ngoài

để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008)

Chiến lược chi phối bằng chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong ngành Chiến lược này khiến công ty có các lợi thế là với mức giá thấp

so với đối thủ nhưng có cùng mức lợi nhuận, thậm chí cao hơn và công ty có vị trí vững hơn trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong ngành, kể cả đối thủ tiềm ẩn, không bị tác động nhiều bởi năng lực thương lượng của nhà cung cấp, năng lực của khách hàng cũng như sản phẩm thay thế Để có được điều này công ty cần

có lợi thế do sở hữu công nghệ cao, các ưu đãi trong việc tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào, năng lực sản xuất tốt, các chính sách phù hợp

Chiến lược khác biệt hoá là việc công ty tìm kiếm cơ hội để trở thành người duy nhất trong ngành cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo theo con mắt người mua dưới khía cạnh nào đó

Chiến lược trọng tâm hóa được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành Bằng cách tối ưu hoá chiến luợc nhằm vào các phân khúc mục tiêu các đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một lợi thế nào

1.5 Lựa chọn chiến lược tối ưu

Để lựa chọn chiến lược tối ưu cần có sự so sách giữa các chiến lược.Cơ sở để đánh giá là cho điểm các tiêu chí phù hợp để lựa chọn Tuỳ theo thang điểm mà có thể đánh giá các tiêu chí là mạnh hay yếu Chiến lược có tổng số điểm các tiêu chí cao nhất được lựa chọn

9

Bảng 1.2: Ma trận định hướng theo tiêu chí GREAT

(Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008)

1.6 Tổng quan về Balance ScoreCard

1.6.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn

vị kinh doanh Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công

cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6)

Balance Scorecard là một hệ thốngnghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào

đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá Balance Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

10

-Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn

-Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển -Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trong thực tế (quá khứ)

-Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan

1.6.2 Sự cần thiết của phương pháp thẻ điểm cân bằng

1.6.2.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài chính như tài sản

vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này

sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mụcđích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt

11

mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích củangười đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó

là BSC đã ra đời

1.6.2.2 Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình

Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

•Phát triển những mối qua hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới

•Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng

•Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng

•Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

•Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu Sự gia tăng giá trịcủa tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức

12

1.7 Các yếu tố thẻ điểm cân bằng

1.7.1 Tầm nhìn, chiến lược

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển

và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu

Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ phương hướng tương lai của công ty và những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai

Có 2 phương pháp để xây dựng và phát triển tầm nhìn là:

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn Mỗi nhà quản trị cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm

và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn

Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các

cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục

vụ thị trường cái gì?Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh?Mục tiêu nào bạn đã đạt được?Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn

Chiến lược: chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp Nếu chọn chiến lược sai có nguy cơ phá sản Nội dung của phương pháp thẻ điểm cân bằng được thể hiện cụ thể trong sơ đồ sau:

13

Sơ đồ 1.1: Mô hình BSC của một doanh nghiệp

(Nguồn: “Balanced Scorecard- Thẻ điểm cân bằng”, Trần Phương, Thu Hiền, 2009)

1.7.2 Yếu tố tài chính

Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ điểm cân bằng vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những khía cạnh còn lại vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị

Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt động trong kỳ Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động Chiến lược kinh doanh,

- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

- Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Trong giaiđoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

- Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:

- Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …),

- Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)

- Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần

để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả,khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất

Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ tiêu cụ thể

15

Bảng 1.3: Sự liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và yếu tố tài chính

(Nguồn: The Balanced Scorecard, Robert S Kaplan, David P.Norton, 2010)

1.7.3 Yếu tố khách hàng

Yếu tố khách hàng được thiết kế để đánh giá việc doanh nghiệp có thựchiện tốt việc thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của hay không?Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống Mục tiêu ở đây là cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn thông qua việc đo lường sự thỏa mãn, lòng trung thành của khách hàng, khả năng nắm giữ khách hàng, khả năng khai thác khách hàng tiềm năng, thị phần

Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng.Các chỉ tiêu này có thể

sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Vì vậy, những giá trị này cũng cần phải đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:

- Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng

Việc quản lý cả ba mặt này sẽ cung cấp giá trị cho những khách hàng của một doanh nghiệp.Một doanh nghiệp phải nhận thức được rằng trong môi trườngngày nay, họ phải cung cấp, đầu tiên và trên hết - một sản phẩm chất lượng.Nếu không làm được điều này, sẽ chẳng có khách hàng nào để họ phải lo lắng, và cũng sẽ chẳng tồn tại những khách hàng yêu cầu về chất lượng sản phẩm, sự giao hàng đúng thời gian Lúc này doanh nghiệp không xác định sẽ ở đâu trong quá trình giao hàng hay dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi đã bán sản phẩm Một điều nữa không thể

bỏ qua là giá của sản phẩm vì giá bán giữ một vai trò then chốt trong quyết định của khách hàng khi ký kết hợp đồng với doanh nghiệp.Đây là ba nhân tố quan trọng nhất cần phải quan tâm đến trong việc tạo dựng lĩnh vực khách hàng, nhưng điểm cốt yếu chính là sự thoã mãn khách hàng

Hình 1.2: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng

(Nguồn: The Balanced Scorecard, Robert S Kaplan, David P.Norton, 2010)

17

1.7.4 Yếu tố về chu trình kinh doanh nội bộ

Khía cạnh về các chu trình kinh doanh nội bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài chính và khách hàng Thông tin của khía cạnh này cho biết khả năng doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông

Thu hút và giữ khách hàng trong thi phần mục tiêu và phải thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu

Thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính của doanhnghiệp

Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quytrình hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnhtranh Mỗi doanh nghiệp đều có chu trình kinh doanh nội bộ riêng Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ (Internal value chain model) sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá Mô hình này bao gồm ba chu trình cơ bản: chu trình cải tiến, chu trình thực hiện và chu trình dịch vụ hậu mãi

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị chung

(Nguồn: The Balanced Scorecard, Robert S Kaplan, David P.Norton, 2010)

a) Chu trình cải tiến: Đây là chu trình doanh nghiệp nghiên cứu và sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu là khai thác khách hàng tiềm năng và nắm giữ khách hàng hiện có Để thực hiện thành công chu trình cải tiến trước hết nhà quản lý phải nghiên cứu thị trường để xác định quy mô thị trường, thị hiếu của khách hàng cũng như giá cả cho sản phẩm dịch vụ chấp nhận được, tiếp đến là khai thác chu trình kinh doanh nội bộ để đạt được nhu

18

cầu của khách hàng Muốn vậy doanh nghiệp phải tìm kiếm và thu thập thông tin thị trường mới, phân tích các vấn đề có tính khả thi và dự toán kế hoạch sẽ thực hiện của doanh nghiệp

b) Chu trình thực hiện:

Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng Mục đích quản lý các hoạt động này nhằm kiểm soát chất lượng các đầu ra và các chi phí sản xuất kinh doanh.Theo

đó doanh nghiệp nên quản lý tốt các mặt như vấn đề quản lý và kiểm soát khách hàng, cải thiện công việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất và giao hàng Nhà quản trị cần kết hợp các chỉ tiêu tài chính (như chi phí định mức, dự toán ngân sách, hiệu quả hoạt động, hiệu quả sử dụng thiết bị máy móc) và các chỉ tiêu phi tài chính (như thời gian xét duyệt đơn đặt hàng, số lần tìm nguồn cung cấp hàng hóa chất lượng cao nhưng giá thấp hay thời gian cung cấp liên tục) để đánh giá chu trình thực hiện

c) Chu trình dịch vụ hậu mãi: Dịch vụ hậu mãi bao gồm hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi hay hàng bán bị trả lại Ví dụ như các chương trình đào tạo cho nhân viên của khách hàng làm quen với sản phẩm, dịch vụ mới, phản hồi kịp thời những thắc mắc của khách hàng; bảo hành sản phẩm, vệ sinh an toàn xử

lý chất thải trong công nghiệp sản xuất…

Tất cả các hoạt động liên quan này đều tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp

1.7.5 Yếu tố học hỏi và phát triển

Yếu tố cuối cùng trong thẻ điểm cân bằng là khía cạnh mà kết dính các phần lại với nhau, đó là khía cạnh học hỏi và phát triển, được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Ba yếu tố của học hỏi và phát triển là con người, các hệ thống và quy trình tổ chức Khi đánh giá các khía cạnh về tài chính, khách hàng và chu trình kinh doanh nội bộ, người ta thường xem xét chênh lệch giữa khả năng thực tế về con người, hệ thống thông tin, các thủ tục tổ chức so với các chỉ tiêu cần đạt đến Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức

19

Tương tự như yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những chỉ tiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên giỏi, kỹ năng của nhân viên, chế độ khen thưởng, tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc Hệ thống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời cung cấp thông tin để ra quyết định.Cuối cùng các thủ tục kết hợp với hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt động của nhân viên hiệu quả, tiết kiệm thời gian mà vẫn đáp ứng được nhu cầu quản lý

Tóm lại, Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cho phép doanh nghiệp xác định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội

bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá nhân để đạt được mục tiêu chung

1.8 Phương pháp đánh giá BSC

1.8.1 Xây dựng chiến lược của thẻ điểm cân bằng

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng phải được giữ cùng với nhau, hoạt động một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể doanh nghiệp Nếu không thực hiện được điều này, bộ bốn này có thể xung đột lẫn nhau và tạo nên khá nhiều vấn đề rắc rối.Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc

1 Những mối quan hệ nguyên nhân - kết quả

2 Những người hướng dẫn thực hiện

3 Mối liên hệ với tài chính

Ba yếu tố này, mặc dù tách biệt nhau, nhưng phải được xem xét cùng nhau khi định hình một thẻ điểm cân bằng

1.8.2 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào thẻ điểm cân bằng

20

Cấu trúc và chiến lược của một doanh nghiệp phải được phản ánh trong thẻ cân bằng điểm Không thể nào một tổ chức gồm những đơn vị kinh doanh chiến lược mà những đơn vị này có thẻ điểm cân bằng riêng của nó, và những thẻ điểm cân bằng riêng này không thể kết hợp lại với nhau thành một thẻ điểm cân bằng lớn hơn…Trong trường hợp đó, toàn bộ sự hoạt động của tổ chức thường đưa ra những đánh giá về những bảng điểm riêng đang hoạt động hiệu quả như thế nào Nhà quản trị nên đưa ra những chủ đề chung hay chiến lược có thể dàn trải trên tất cả các đơn

vị kinh doanh Khi điều này xảy ra, vai trò của thẻ điểm cân bằng lớn sẽ giám sát và đánh giá chúng có hiệu quả như thế nào trong việc đạt chiến lược chung Thẻ cân bằng điểm được thiết kế đem các bộ phận của một doanh nghiệp lại với nhau để có thể tập trung vào cấu trúc của nó và đạt được mục tiêu tổng thể

1.8.3 Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên

Việc tổ chức quản lý để có một tổ chức hướng đến một mục tiêu chung là vôcùng quan trọng, nhưng nó phải được kết hợp với những mục tiêu hữu hình của quá trình kinh doanh Quá trình kinh doanh phải điều chỉnh những nguồn lực vật chất và tài chính với chiến lược.Có bốn bước để đạt được kế hoạch chiến lược tầm

xa và quá trình dự thảo ngân sách hoạt động.Trước hết bước đầu tiên là phải thiết lập những mục tiêu tầm xa.Những mục tiêu có nhiều tham vọng phải được xác lập

để đánh giá mà mọi nhân công có thể chấp nhận Bước thứ hai là xác định và hợp lý hóa những sáng kiến mang tính chiến lược Ý tưởng ở đây là điều chỉnh những sáng kiến với những mục tiêu về thẻ điểm Bước thứ ba là xác định những mục tiêu liên đới trong hoạt động kinh doanh Điều này được thiết kế để mang sự cải tiến vào việc điều chỉnh, phân bổ các yếu tố mà bao hàm những đơn vị kinh doanh hay toàn thể công ty mẹ với những mục tiêu về thẻ cân bằng Cuối cùng bước thứ tư bao gồm việc liên kết những kế hoạch dài hạn (từ ba đến năm năm) với những hoạt động ngân sách để có thể so sánh biểu hiện với những kế hoạch chiến lược, chúng cho phép tầm nhìn của thể điểm trở nên thực tế

1.8.4 Thực hiện Phân tầng thẻ điểm

“Phân tầng” - đó là cụm từ đề cập đến quy trình cần thiết để đưa thẻ điểm cân bằng xuống từng cấp độ của tổ chức Những thẻ điểm này liên hệ chặt chẽ với thẻ điểm cấp cao bằng cách đồng nhất các mục tiêu chiến lược và thước đo mà những

họ, chiến lược không còn là một luận thuyết nào đó cao siêu khó hiểu do các thành viên chóp bu trong tổ chức tạo ra nữa Giờ đây, nó đã được chuyển hóa thành những mục tiêu và thước đo cụ thể mà các nhân viên cần đạt được để đóng góp một cách có ý nghĩa cho sự thành công chung của tập thể Đây chính xác là điều mà từng nhân viên trong tổ chức mong muốn hơn bất kì thứ gì khác

Quá trình phân tầng không chỉ kết nối hành động của nhân viên với chiến lược của công ty mà nó còn thường xuyên được coi là một yếu tố chủ chốt trong sự thành công của các chương trình thẻ điểm cân bằng Có thể nói, thông qua sự nhất quán,

tổ chức sẽ khai thác được nguồn lực lớn nhất của con người từng biết đến: trí tuệ và trái tim của các nhân viên Quy trình phân tầng:

+ Quy trình chung là thẻ điểm cân bằng cấp cao nhất, là điểm bắt đầu của thẻ điểm phân tầng Sau đó các mục tiêu và thước đo trong bản đồ chiến lược và thẻ điểm sẽ được đưa xuống cấp bậc tiếp theo trong cấp độ tổ chức, thông thường bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng lẻ Ở cấp độ phân tầng thứ ba, các phòng ban và nhóm cụ thể sẽ phát triển thẻ điểm cân bằng dựa trên những thẻ điểm “ đứng trước”, trong trường hợp này là thẻ điểm của đơn vị kinh doanh, cấp độ cuối cùng là các thẻ điểm cân bằng của đội và cá nhân Tuy nhiên, quy trình này chỉ có tính mô tả chứ không phải tính quy tắc

22

Sơ đồ 1.2: Phân tầng thẻ điểm

(Nguồn: The Balanced Scorecard, Robert S Kaplan, David P.Norton, 2010)

Để đảm bảo rằng các nhân viên trong công ty hiểu được các mục tiêu và thước

đo trên thẻ điểm cân bằng cấp cao, tổ chức nên thực hiện một chương trình đối thoại

và tập huấn lớn để trang bị những kiến thức về quy trình phân tầng cho các nhóm, các cuộc tập huấn có thể tiến hành theo các cách sau:

+ Thực hiện một diễn đàn mở về thẻ điểm: có thể mời các nhân viên tham gia vào một diễn đàn mở, nơi thẻ điểm được chia sẻ để mọi người cùng thảo luận, đánh giá và xem xét

+ Sử dụng mạng nội bộ của tổ chức: Hãy đưa lên mạng nội bộ thẻ điểm cân bằng mới được thiết lập kèm theo đó là những nét chung về chiến lược hoạt động cũng như ý nghĩa về mặt tổ chức của các thước đo, nhận định của các nhà điều hành

về giá trị của thẻ điểm và những kế hoạch tương lai để phân tầng các thước đo xuống tất cả các cấp bậc của công ty

+ Tổ chức các cuộc họp cấp quản lý hoặc hội nghị toàn công ty Nếu tổ chức

có những cuộc họp ban quản lý thường kì thì hãy sử dụng nơi đó để tâp huấn cho các nhân viên về thẻ điểm đã được xây dựng

o Nguyên tắc quan trọng đảm bảo cho sự thành công của quy trình phân tầng: Nguyên tắc “ sự ảnh hưởng”:“Sự ảnh hưởng” đó là khả năng tạo ra một tác động, tất

23

cả nhân viên phải có cơ hội tạo ra một tác động tới các kết quả của tổ chức và thẻ điểm chính là nơi họ thực hiện điều đó Khi phát triển các thẻ điểm ở cấp độ đầu tiên này của việc phân tầng, hãy khuyến khích nhân viên trả lời được câu hỏi “ ở vị trí của mình, chúng ra có thể làm gì để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra?” câu trả lời sẽ chỉ dẫn cho doanh nghiệp thực hiện những bước tiếp theo Nhiều người coi việc phân tầng đơn giản chỉ là chia nhỏ những mục tiêu cấp cao, in lên những mảnh giấy nhỏ rồi đem phân phát đến những phòng ban cụ thể của công ty, hãy tự hỏi làm sao tổ chức có thể phân chia sự trung thành của khách hàng hay việc phát triển sản phảm mới sao cho hợp lý?

Thẻ điểm cân bằng cấp thấp hơn có thể gồm nhiều thước đo hơn, các thước đo

mô tả chiến lược trong thẻ điểm cân bằng cấp tổ chức thường có mức độ trừu tượng rất cao - sự trung thành của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên Khi chuyển xuống những cấp thấp hơn của công ty, Thẻ điểm của các đơn vị kinh doanh, phòng ban và nhóm sẽ lấp đầy các chi tiết cần thiết để đạt được chỉ tiêu của các thước đo cấp công Việc lấp đầy các chổ trống này có thể cần đến nhiều hơn một thước đo cấp dưới để hoàn thành một thước đo cấp trên Dĩ nhiên thách thức đặt ra là phải xác định được một số lượng thước đo phù hợp; chắc chắn không ai trong tổ chức muốn hệ thống bị tê liệt bởi khối lượng đồ sộ các thước đo thành tích khiến công ty ngụp lặn trong cả biển dữ liệu

Thẻ điểm cân bằng cấp cá nhân:

+ Việc tạo ra các thẻ điểm cân bằng cá nhân sẽ hoàn thiện chuỗi thẻ điểm liên kết từ ban điều hành đến các cấp bậc tổ chức cuối cùng

+ Hai bước cụ thể để hoàn thành thẻ điểm cân bằng cấp cá nhân:

Mỗi cá nhân phải phát triển các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu tạo nên thẻ điểm cá nhân của chính nhân viên đó

Mỗi cá nhân sau đó phải tự lựa chọn những mức độ phù hợp cho từng thước

đo khi xác định các khả năng khuyến khích của chúng, chuyên gia quản lý hay giám sát viên sẽ là người cuối cùng phê chuẩn tỉ trọng của thước đo cũng như các chỉ tiêu

đi kèm để đảm bảo rằng chúng mang tính thử thách nhưng vẫn khả thi Người ta cũng có thể so sánh tỉ trọng của các viễn cảnh để xác định được lĩnh vực mà nhân viên có thể gây ảnh hưởng lớn nhất

24

Rà soát và đánh giá các thẻ điểm cân bằng được phân cấp:

+ Từng cá nhân trong nhóm thẻ điểm cân bằng phải là người đầu tiên chịu trách nhiệm xem xét lại các thẻ điểm phân tầng đã được tạo ra trong các đơn vị kinh doanh cụ thể của họ

+ Một khi tất cả các nhóm trong tổ chức có cơ hội điều chỉnh lại thẻ điểm của mình dựa trên ý kiến mà các nhóm phát triển thẻ điểm đã đưa ra, thì bước tiếp theo

là hãy sẵn sàng để chào đón họ đến với bài kiểm tra thực sự, giám khảo chính là các đồng sự của họ, hãy mời nhân viên xem thẻ điểm của các đồng nghiệp, đưa ra các gợi ý để làm chúng dễ hiểu và ưu việt hơn Làm cho các thẻ điểm dễ hiểu hơn là việc rất quan trọng Cho dù các nhóm có nỗ lực thế nào đi nữa để thẻ điểm của mình được rõ ràng và ngắn gọn thì vẫn rất khó để họ không sử dụng những từ và cụm từ chuyên biệt Các nhân viên từ các phòng ban khác của tổ chức sẽ nhanh chóng đánh giá “tính khả đọc” của các thẻ điểm của các đồng nghiệp và đưa ra những gợi ý để viết lại hoặc thay đổi các mục cụ thể để làm cho chúng trở nên dễ hiểu hơn đối với đông đảo khán giả

+ Một số vấn đề cần được tìm thấy trên thẻ điểm cân bằng phân tầng trong tổ chức khi tiến hành rà soát lại chúng:

Sự liên kết giữa các thẻ điểm có liên quan: Hãy nhớ rằng tổ chức đang tiến hành phân tầng - đưa thẻ điểm xuống những cấp thấp hơn trong tổ chức Từng thẻ điểm nên bao gồm những mục tiêu và thước đo có ảnh hưởng đến thẻ điểm cấp tiếp theo trong chuỗi

Sự liên kết với chiến lược chung: thẻ điểm cân bằng là một công cụ để diễn giải chiến lược Những thước đo xuất hiện trên các thẻ điểm phân tầng phải cho thấy sự liên kết với chiến lược chung của tổ chức

Các chỉ tiêu phù hợp: việc thiết lập chỉ tiêu là một trong những khâu khó nhất của bài toán thẻ điểm, đòi hỏi óc phán đoán tốt Hãy đảm bảo rằng các chỉ tiêu à những bậc thang đưa đến việc hoàn thành các chỉ tiêu cấp cao hơn trong toàn bộ chuỗi thẻ điểm cân bằng liên kết

sự gắn kết với sơ đồ chiến lược Hệ thống quản trị chiến lược của thẻ điểm cân bằng trình bày một cách tương đối mối liên hệ đó

Cấu trúc BSC biểu hiện 3 yêu cầu:

1)Chiến lược: Gồm 4 yếu tố với sự thỏa mãn các yếu tố

2) Thẻ cân bằng: Gồm 3 nội dung: mục tiêu, tiêu chí và thước đo

3)Định hướng kế hoạch: Gồm phương hướng thỏa mãn định tính và ngân sách thỏa mãn định lượng về tài chính Các yêu cầu đều liên quan đến các yếu tố phản ánh theo hàng ngang

Dựa vào sơ đồ chiến lược ta thấy cải thiện thước đo này sẽ dẫn đến hoàn thiện những thước đo kia và nó có mối quan hệ nhân quả với nhau:

• Nếu kỹ năng nhân viên tốt (nguyên nhân) sẽ dẫn đến kết quả thời gian xử lý, chất lượng xử lý của qui trình nội bộ tốt (kết quả) giao hàng đúng hẹn

• Với việc giao hàng đúng hẹn (nguyên nhân) sẽ cho (kết quả) giữ được khách hàng, khách hàng đánh giá cao hình ảnh công ty

• Và cuối cùng với (nguyên nhân) giữ và tăng khách hàng cho (kết quả) tăng chỉ tiêu của phương diện tài chính ROI, EVA

1.8.6 Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm

Thẻ điểm cân bằng không bao giờ thực sự hoàn thiện bởi vì việc kinh doanh của tổ chức không bao giờ thực sự hoàn thiện Môi trường mà tổ chức hoạt động thay đổi không ngừng, những đối thủ cạnh tranh mới nhanh chóng bước vào thị trường từ khắp nơi trên thế giới, kho thông tin vô tận được cập nhật với tốc độ của thời đại internet khiến các khách hàng trở nên đòi hỏi hơn bao giờ hết, các nhân viên cũng đòi hỏi những vai trò thích hợp và mang tính thách thức hơn cho phép họ đóng góp thực sự vào thành công chung đồng thời nâng cao chất lượng cuộc sống bản thân Tất cả những lực thúc đẩy này sẽ ảnh hưởng đến thẻ điểm cân bằng Câu

26

hỏi đặt ra là : tổ chức sẽ làm thế nào để đảm bảo rằng thẻ điểm vẫn sẽ là một công

cụ “ bách chiến bách thắng” của tổ chức có thể dựa vào đó trong suốt những giai đoạn thay đổi Câu trả lời là tổ chức phải duy trì, nuôi dưỡng và phát triển thẻ điểm

cơ sở hiện tại

Duy trì Thẻ điểm cân bằng:

* Thiết lập các chính sách, thủ tục và quy trình thẻ điểm cân bằng

Để trở thành một phần của cuộc sống hàng ngày trong tổ chức, thẻ điểm cần đến một số quy tắc, quy trình và thủ tục kinh doanh, để đảm bảo việc thực hiện chức năng diễn ra suôn sẻ, đặc biệt là trong giai đoạn đầu

Danh sách một vài lĩnh vực cụ thể cần chú ý khi đưa hệ thống thẻ điểm vào hoạt động:

+ Lập kế hoạch chiến lược tầm xa: ở nhiều tổ chức, sau sự phát triển ban đầu của một thẻ điểm, thì họ lại trở về với các phương pháp trước đây của mình Hãy làm việc với nhóm hoạch định chiến lược để xác định vai trò của thẻ điểm trong quy trình tiến về phía trước, đảm bảo rằng nó được duy trì như công cụ chính để thực hiện tốt hiệu quả chiến lược

+ Phát triển thẻ điểm hàng năm: thẻ điểm cân bằng được thiết kế để trở thành một công cụ linh hoạt và năng động, có thể điều chỉnh một cách dễ dàng tùy theo các thay đổi xảy ra trong hoạt động kinh doanh.vì thế đừng đợi đến phút cuối mới ráp lại thành một lịch trình, hãy soạn thảo một lịch trình thời gian vào đầu quy trình dành cho những người tham gia để họ biết và tự lên lịch xây dựng thẻ điểm cho chính mình

+ Lịch làm báo cáo: Việc phổ biến rộng rãi lịch làm thẻ điểm là rất quan trọng Rất có khả năng một số dữ liệu thẻ điểm không đến trực tiếp từ hệ thống nguồn Dữ liệu đó sẽ phải được thu thập và nhập vào hệ thống báo cáo Vì thế những người chịu trách nhiệm cung cấp dữ liệu phải ý thức được lịch báo cáo cũng như tầm quan trọng của việc nộp dữ liệu đúng hạn và chính xác

* Thu thập dữ liệu cho thẻ điểm cân bằng:

Việc thu thập và nhập dữ liệu vào hệ thống báo cáo thẻ điểm của tổ chức thường gặp phải nhiều thách thức:

27

+ Vấn đề đầu tiên là không biết dữ liệu có sẵn hay không: lời khuyên đưa ra cho vấn đề này là hãy tập trung vào các thước đo mà tổ chức có và dành thời gian cũng như công sức cần thiết để phát triển các quy trình nhằm lấy được những dữ liệu

+ Rào cản tiếp theo là các “ lời bào chữa”: “Các báo cáo nguồn vẫn chưa được làm xong”, “ tôi đang đợi một con số nữa từ phòng kế toán”, “ Tôi nghĩ phép tuần trước và vẫn đang cố bắt kịp công việc”! Một số lời bào chữa là hợp lý và có thể cho thấy rằng việc tái thiết kế lại các quy trình là cần thiết Cách đáng tin cậy nhất

để đảm bảo một quy trình thu thập dữ liệu suôn sẽ là làm cho nó càng nhẹ nhàng đối với những người bị ảnh hưởng càng tốt Vì vậy mà việc thiết kế và phân phối một bảng mẫu thước đo tùy chỉnh sẽ có tác dụng lớn trong việc đảm bảo sự tuân thủ của những người sở hữu dữ liệu Hãy phát triển một biểu mẫu cho từng người sở hữu thước đo và phân phát chúng qua hệ thống điện tử, một khi đã được hoàn thành, biểu mẫu đó sẽ được gửi qua thư điện tử tới người quản trị hệ thống thẻ điểm

và người này sẽ có trách nhiệm nhập dữ liệu và công cụ báo cáo thẻ điểm

* Cập nhật các thành phần cốt lõi của thẻ điểm: Các mục tiêu, thước đo và các chỉ tiêu Sẽ là một ý kiến rất hay nếu tổ chức kiểm tra lại thẻ điểm ít nhất một lần/năm và xác định xem liệu những thành phần chủ chốt của nó liệu có còn phù hợp với chiến lược của tổ chức hay không.Hàng năm, các tổ chức đều tiến hành hoạch định chiến lược, ngân sách và kế hoạch kinh doanh một lần, họ có thể đưa thẻ điểm vào những hoạt động này với tư cách là một quy trình quản lý chủ chốt Thăm

dò các nhân viên là một phương pháp tuyệt vời để thu thập các phản hồi của họ về việc sử dụng thẻ điểm và những chi tiết có thể cần cải tiến Minh họa dưới đây trình bày một mẫu phiếu điều tra gồm những câu hỏi mà tổ chức có thể phát cho các nhân viên ít nhất là hàng năm để đảm bảo việc thu thập những phản hồi diễn ra như mong muốn

* Thông qua mẫu thẻ điểm này tổ chức có thể biết thêm những thông tin sau : Liệu thẻ điểm có đang thực hiện tốt chức năng thông báo chiến lược của tổ chức đến các nhân viên và cung cấp cho họ một cái nhìn rõ ràng như dự tính hay không (Mục tổng điểm đánh giá của nhân viên) Các như các ý kiến đóng góp có giá trị của nhân viên cho sự đóng góp của thẻ điểm ( Mục Bình luận thêm)

28

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ chiến lược BSC

(Nguồn: The Balanced Scorecard, Robert S Kaplan, David P.Norton, 2010)

29

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANHCỦACÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG I 2.1.Giới thiệu về công ty

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

- Tên công ty: Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I

- Tên tiếng Anh: Pharbaco Central PharmaceuticalJoint stock company No.1

- Tên viết tắt: PHARBACO

- Website công ty: http://www.pharbaco.com.vn

- Trụ sở chính: Số 160 Tôn Đức Thắng, quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội

- Vốn điều lệ: 75.000.000.000 đồng, trong đó Nhà nước giữ cổ phần chi phối, chiếm 51% vốn điều lệ

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I - Pharbaco tiền thân là Xí nghiệp dược phẩm Trung Ương I, cơ sở tại phố Phủ Doãn- Hà Nội.Trong thời kỳ kháng chiến chống Pháp,xí nghiệp được chuyển lên chiến khu Việt Bắc và được giao nhiệm vụ sản xuất thuốc phục vụ kháng chiến.Sau ngày hoà bình lập lại (1954) được chuyển về Hà nội, năm 1955 chuyển cơ sở từ phố Phủ Doãn về trụ sở Công ty hiện nay: 160 đường Tôn Đức Thắng -quận Đống Đa - Hà Nội và được sát nhập thêm các đơn vị, đổi tên thành Xí nghiệp 1 với nhiệm vụ sản xuất thuốc men, bông băng và các vật tư y tế phục vụ cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước và phục vụ Nhân dân

Năm 2007,công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương

I – Pharbaco theo quyết định số 286/ QĐ-BYT ngày 25- 01- 2007 và Quyết định số: 2311/QĐ-BYT ngày 27-06- 2007 của Bộ trưởng Bộ Y tế

Với lịch sử 60 năm xây dựng và trưởng thành Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I luôn khẳng định vai trò nhà sản xuất Dược phẩm hàng đầu trong ngành công nghiệp Dược Việt nam

30

Năm 2000, công ty là đơn vị sản xuất dược phẩm đầu tiên ở miền bắc thực hiện đầu tư và đưa vào hoạt động nhà máy sản xuất thuốc bột tiêm chứa kháng sinh nhóm Penicilin đạt tiêu chuẩn GMP-ASEAN, phòng Kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn GLP, hệ thống kho đạt tiêu chuẩn GSP

Trong giai đoạn kinh tế thị trường, đặc biệt từ sau khi cổ phần hóa, Pharbaco vẫn giữ vững vai trò nhà sản xuất hàng đầu với sự ghi nhận của bác sỹ và bệnh nhân trong lĩnh vực sản xuất thuốc chuyên khoa, thuốc sản xuất bằng công nghệ hiện đại, thuốc cho các chương trình quốc gia phòng chống các bệnh xã hội: lao, sốt rét, giun sán học đường Ngoài ra, công ty còn xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Đông Âu, Châu Á, Châu Phi

2.1.3.Tổ chức nhân sự của Công ty

Theo số liệu trong báo cáo về tình hình nhân sự của phòng Tổ chức hành chính của Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I thì Công ty hiện đang có trên

600 lao động, trong đó trên 30% lao động có trình độ đại học và trên đại học Lao động làm việc tại Pharbaco đều qua đào tạo và có chuyên môn cao được chuyên gia nước ngoài (Đức, Italia) huấn luyện và hàng năm được đào tạo lại để cập nhật và nâng cao kiến thức.Do vậy, công ty có đội ngũ cán bộ có đủ năng lực và trình độ để đáp ứng với sự thay đổi của nền kinh tế thị trường và có khả năng để đầu tư chiều sâu vào việc nghiên cứu và phát triển những sản phẩm dược mới phục vụ nhu cầu sản xuất, kinh doanh cũng như chăm lo sức khỏe của nhân dân

Mô hình tổ chức bộ máy nhân sự của Công ty như sau:

31

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy nhân sự của công ty CP Dược phẩm Trung Ương I

(Nguồn: Sơ đồ tổ chức của Công ty- Phòng Tổ chức hành chính, 2013)

Công ty CP Dược phẩm Trung ương I hiện nay có 30 cửa hàng và chi nhánh tại 3 khu vực Bắc, Trung, Nam của đất nước Mạng lưới bán hàng của Công ty đã phân bổ rộng khắp trong cả nước đã làm gia tăng sự phân phối thuốc của Công ty đến tận tay người tiêu dùng,tăng tính cạnh tranh của Công ty trên thị trường

2.1.4 Hoạt động kinh doanh của Công ty

- Sản lượng bán buôn chiếm phần lớn, chiếm đến hơn 98,9% tổng sản lượng bán ra toàn Công ty Công ty đã áp dụng một số chính sách như chiết khấu giảm giá, hoa hồng cho khách hàng nhằm tăng nhanh sản lượng bán buôn, khuyến khích khách hàng mua nhiều hàng, mua với khối lượng lớn