Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tại công ty cổ phần sản xuất vật liệu xây dựng ĐÔNG THÀNH

LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường, các Doanh nghiệp đang cùng nhau chơi một trò chơi nhưng có quy tắc do Nhà Nước ban hành, chỉ có Doanh nghiệp nào đủ mạnh, có khả năng bám trụ trên thị trường đầy tính cạnh tranh thì mới có thể tồn tại và phát triển. Để có thể bám trụ, tồn tại, phát triển và giành phần thắng trong trò chơi ấy thì mỗi Doanh nghiệp phải nỗ lực hết mình tìm kiếm điều kiện thuận lợi, cơ hội thị trường. Một trong những nhân tố vô cùng quan trọng đóng góp tới sự thành bại của Doanh nghiệp trong “ trò chơi” thị trường ấy chính là con người, người quản lý hoạt động kinh doanh bằng quá trình tư duy và ra quyết định. Là sinh viên năm thứ 4 khoa quản trị kinh doanh trường Đại học kinh tế và quản trị kinh doanh – Đại học Thái Nguyên, đã được trang bị những kiến thức chuyên ngành cơ bản, kiến thức lý thuyết chuyên môn về quản trị. Nhưng như thế vẫn còn chưa đủ đối với một nhà quản trị trong tương lai. Kiến thức lý thuyết còn cần phải kết hợp với kỹ năng tư duy, khả năng sáng tạo và phong cách làm việc chuyên nghiệp thì mới có thể tạo ra sự thành công trong bối cảnh có nhiều thay đổi như hiện nay. Để có thể kết hợp giữa khái niệm, thuật ngữ trong kinh doanh được học tập trong nhà trường với kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý kinh doanh, kỹ năng định hướng, kỹ năng quản lý nguồn nhân lực…trong thực tế công ty thì thực tế môn học sẽ có ý nghĩa và tác dụng lớn về mặt ý thức cũng như cái nhìn đúng đắn hơn về vai trò quản lý trong Doanh nghiệp. Thực tế sẽ cho thấy con đường thành công của một Doanh nghiệp không phải là bản vẽ trên giấy, chỉ ra cần phải làm gì mà quan trọng là trên con đường ấy người quản lý sẽ làm gì và đi như thế nào. Nó sẽ quyết định đến sự sống còn của Doanh nghiệp. Thực tế cho thấy thực tập tốt nghiệp luôn có vai trò quan trọng trong giáo dục đào tạo của một trường đại học. Nó là cầu nối giữa lý thuyết và thực tế, giúp sinh viên có thể vận dụng kiến thức đã học vào các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó đề xuất một số biện pháp thúc đẩy doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp nhận thực tập tốt nghiệp là một cơ hội để kiểm nghiệm lại tính khoa học và tìm ra thiếu sót trong thực tế áp dụng. Trước nhiều bỡ ngỡ ban đầu trong môi trường công sở, em đã nhận được sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo NGUYỄN ĐỨC THU cùng với sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của tập thể các cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ Phần Sản Xuất Vật Liệu Xây Dựng ĐÔNG THÀNH. Trong thời gian thực tập, Nhà trường và Doanh nghiệp đóng vai trò ngang nhau hoàn thiện kiến thức cho sinh viên cũng như tổng hợp lại những gì đã học tại trường. Được tạo điều kiện tốt nhất, bản thân em đã biết đến và tìm hiểu kỹ hơn các quá trình từ sản xuất sản phẩm đến tiêu thụ, cũng như công tác quản lý tại Công ty Cổ Phần Sản Xuất Vật Liệu Xây Dựng ĐÔNG THÀNH về một số lĩnh vực như marketing, tổ chức lao động và tiền lương, tài chính. Quá trình thực tập cũng giúp em hiểu được quá trình sản xuất thực tế và các lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh cơ bản trong công ty. Vì nội dung nghiên cứu và tìm hiểu của bản đề cương thực tập là tương đối rộng nên trong một khoảng thời gian ngắn (6 tuần) bản báo cáo thực tập không thể tránh khỏi nhiều thiếu sót, rất mong nhận được sự chỉ bảo đóng góp của các thầy cô, cùng các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ Phần Sản Xuất Vật Liệu Xây Dựng ĐÔNG THÀNH. Em xin chân thành cảm ơn Báo cáo thực tập tốt nghiệp gồm 3 phần: Phần 1: Giới thiệu khái quát chung về Doanh Nghiệp Phần 2: Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phần 3: Đánh giá chung và đề xuất các biện pháp thúc đẩy sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp PHẦN 1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNG ĐÔNG THÀNH 1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Sản Xuất Vật liệu Xây Dựng ĐÔNG THÀNH 1.1.1 Giới thiệu chung về công ty Tên doanh nghiệp : Công ty Cổ Phần Sản Xuất Vật liệu Xây Dựng ĐÔNG THÀNH Tên giao dịch quốc tế : DONG THANH MANUFACTURING BUILDING MATERIALS AND INVESTMENT JOINT STOCK COMPANY Địa chỉ: Thôn Đồng giành,Xã Đông Xuân ,Huyện Sóc Sơn.Thành phố Hà Nội. Điện thoại: +844 38843976 Fax: +844 38843976 Nơi đăng ký kinh doanh: Huyện Sóc Sơn Thành phố Hà Nội Mã số thuế: 0101635648 Bộ máy lãnh đạo Công ty bao gồm: + Giám đốc: Nguyễn Thị Hồng Nga + Phó giám đốc: Nguyễn Bình Minh + Kế toán trưởng: Nguyễn Hải Yến 1.1.2 Thời điểm thành lập, các mốc quan trọng trong quá trình phát triển Các mốc lịch sử phát triển của Công ty: 1.1.3 Quy mô sản xuất hiện tại của Công ty Cổ Phần Sản Xuất Vật liệu Xây Dựng ĐÔNG THÀNH  Tính đến thời điểm ngày10 tháng 03 năm 2014 Tổng số cán bộ công nhân viên là :1895 người 1.2 Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của Công ty là: + Sản xuất mua bán vật liệu xây dựng + Nhận thầu xây lắp + Sửa chữa các công trình 1.3 Công nghệ sản xuất của một số hàng hoá dịch vụ chủ yếu Sản phẩm chính của Công ty là : Gạch,Ngói,Xi măng,Thép…. 1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 1.4.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Sơ đồ này thường được thực hiện ở những tổ chức có quy mô tương đối lớn, đa mục tiêu. Nó là sự kết hợp của mô hình trực tuyến và bộ phận chức năng. Hay nói cách khác, mô hình trực tuyến chức năng là từ mô hình trực tuyến tích hợp thêm bộ phận chức năng. Bộ phận chức năng đóng vai trò: + Tham mưu cho cấp trên. + Chi phối cấp dưới (quyền hạn nhất định). Cấp dưới: + Vừa chịu sự chi phối của quyền lực trực tuyến. + Vừa chịu sự hướng dẫn về chuyên môn của bộ phận chức năng. Ưu điểm: + Sử dụng được đội ngũ chuyên gia, chuyên viên. + Giảm tải cho các cấp quản lý. + Tạo điều kiện phối hợp cho các bộ phận. Hạn chế: + Cấp dưới bị chi phối bởi nhiều chủ thể. + Tạo nên sự không rõ ràng về trách nhiệm. + Thông tin dễ bị nhiễu. 1.4.2 Chức năng nhiệm vụ cơ bản các bộ phận quản lý. 1.4.2.1 Ban giám đốc Gồm có 4 thành viên Giám đốc kiêm bí thư Đảng uỷ: Là người phụ trách chung, chỉ đạo quản lý, điều hành toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Công ty và Nhà nước về hoạt động của Công ty. Trực tiếp chỉ đạo các phòng ban của Công ty. Phó giám đốc công nghệ sản xuất: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về các vấn đề kỹ thuật sản xuất, thay giám đốc chỉ đạo quản lý các phân xưởng đảm bảo sản xuất ổn định, chất lượng sản phẩm, sản xuất có hiệu quả cao theo phân cấp của Công ty. Phó giám đốc quản lý thiết bị: Chịu trách nhiệm trực tiếp với GĐ về các vấn đề máy móc, thiết bị, xây dựng cơ bản và các loại tài sản cố định. Phó giám đốc phụ trách đời sống an toàn lao động: Chịu trách nhiệm về đời sống, vật chất tinh thần của công nhân viên toàn công ty. 1.4.2.2 Phòng chức năng, nghiệp vụ, phục vụ Bao gồm: Phòng kỹ thuật công nghệ: + Tổ chức chỉ đạo, thực hiện các quy trình, quy phạm, chỉ tiêu chất lượng sản phẩm cải tiến kỹ thuật, cải tiến công nghệ sản xuất, chế thử sản phẩm mới. + Tổ chức xây dựng các phương án, biện pháp kỹ thuật sản xuất, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, định mức kỹ thuật. + Lập kế hoạch công tác BHLĐ tháng, quý, năm. Phòng kỹ thuật cơ điện: + Kiểm tra, sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị cơ, điện tại các phân xưởng. Giám sát việc sử dụng thiết bị theo đúng quy trình, quy phạm kỹ thuật. + Lập các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn kỹ thuật. + Soạn thảo, giảng dạy kèm cặp kỹ thuật cho cán bộ công nhân về vận hành và sửa chữa thiết bị. Phòng tổ chức lao động: + Tổ chức, chỉ đạo thực hiện các chế độ chính sách của Đảng, nhà nước quy chế của công ty đến người lao động. + Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương quý, năm trình. + Xây định mức lao động tổng hợp, đơn giá tiền lương hàng năm trình công ty phê duyệt. . Phòng kế hoạch tiêu thụ: + Xây dựng kế hoạch sản xuất hàng tháng. Lập dự toán các công trình sửa chữa lớn, xây dựng cơ bản trình công ty phê duyệt và triển khai thực hiện. + Xây dựng kế hoạch giá thành sản phẩm của các phân xưởng giao cho phân xưởng thực hiện . Lập hợp đồng kinh tế, quản lý các hợp đồng, + Điều tra thị trường để nắm nhu cầu. Phòng kế toán thống kê tài chính: + Theo dõi và hạch toán chi phí, kết quả lỗ (lãi). + Tổng hợp và báo cáo theo đầu vào và theo đầu ra. Phân tích đánh giá những nguyên nhân tăng (giảm) giá thành, đề xuất phương pháp giải quyết những tồn tại. Phòng vật tư: + Theo dõi, quản lý vật tư và các vấn đề liên quan đến vật tư trong Công ty. + Thu thập thông tin của các nhà cung cấp về chủng loại, chất lượng, giá cả, tiến độ, phương thức thanh toán, độ tin cậy của các nhà cung cấp. Phòng hành chính quản trị: + Lập kế hoạch dự trù kinh phí mua và cấp văn phòng phẩm đảm bảo cho các phòng chức năng, phân xưởng đủ điều kiện để làm việc, quản lý, bảo vệ sức khoẻ công nhân viên chức. + Nhận đăng ký, chuyển giao công văn đi, đến, đúng nguyên tắc, kịp thời. Lưu trữ tài liệu, công văn, quản lý con dấu đúng nguyên tắc. Đội bảo vệ: Có nhiệm vụ đảm bảo an toàn, an ninh trật tự Công ty. Quản lý các hoạt động ra vào của nhà máy, lập kế hoạch phòng chống cháy nổ và các kế hoạch bảo vệ Công ty. PHẦN 2 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNG ĐÔNG THÀNH 2.1 Phân tích các hoạt động Marketing 2.1.1 Tình hình tiêu thụ của Công ty Hoạt động trên thị trường xây dựng đang cạnh tranh hết sức gay gắt, các hoạt động đấu thầu, thắng thầu và lợi nhuận thu về phải đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một phương thức tối ưu giúp các doanh nghiệp hướng đến mục tiêu đề ra và đạt được kết quả như mong muốn là hoạch định chiến lược Marketing. Chiến lược Marketing là chiến lược chức năng, nền tảng cho việc xây dựng các chiến lược khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính… giúp cho doanh nghiệp định hướng được hoạt động kinh doanh của mình. Trước khi tìm hiểu về các lĩnh vực quản lý khác nhau như tiêu thụ, tài chính, lao động tiền lương… cần có một cái nhìn tổng thể về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong 2 năm gần nhất. Bảng 2.1 : Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ĐVT: đồng Chỉ tiêu 2012 2013 So sánh ±  ± % (1) (2) (3) (4)=(3)(2) (5)=(3)(2)1 Doanh thu 58.772.008.766 84.264.791.940 25.492.783.174 43,38% Giá vốn hàng bán 34598211703 49387960404 14.789.748.701 42,75% Lợi nhuận gộp 23459623267 34876831536 11.417.208.269 48,67% Lợi nhuận trước thuế 18781196551 569116162 18.212.080.389 96,97% (Nguồn báo năm cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2012 ( năm 2013)) Qua 2 năm thì 4 chỉ tiêu đều tăng lên điều này cho thấy Công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Doanh thu tăng 25.492.783.174 đồng tương ứng tăng 43,38%. Mức tăng lợi nhuận gộp là 11.417.208.269 tương ứng tăng 48,67%. Tuy giá vốn hàng bán cũng tăng 14.789.748.701 tương ứng 42,75%, nhưng tốc độ tăng chập hơn lợi nhuận gộp.. Phân tích tình hình tiêu thụ là so sánh bằng số tuyệt đối và số tương đối giữa giá trị sản lượng tiêu thụ (hay doanh thu tiêu thụ) của 2 năm gần nhất 2012 – 2013. Bảng 2.2: Phân tích tình hình tiêu thụ các sản phẩm của Công ty giai đoạn 20122013 ĐVT: 1000 đồng Tên sản phẩm Đơn giá CĐ Khối lượng tiêu thụ (tấn) Giá trị sản lượng tiêu thụ So sánh 2012 2013 2012 2013 + % (1) (2) (3) (4) (5)=(2)(3) (6)=(2)(4) (7)=(6)(5) (8)=(6)(5)1 Thép 1.100 150.401,23 147.843,18 165.441.353 162.627.498 2.813.855 1,70% Gạch 1.100 1.840,35 1.656,49 2.024.387 1.822.139 202.248 9,99% Ngói 1.600 173,86 165,96 278.176 265.536 12.640 4,54% Cát 1.600 3.307,87 2.560,52 5.292.594 4.096.832 1.195.762 22,59% Sỏi 215 8.881,91 7.922,11 1.909.611 1.703.254 206.357 10,81% Gach ốp lát 215 613,08 4.165,72 131.812 895.631 763.818 579,47% Bê tông 4.200 96,52 37,33 405.384 156.786 248.598 61,32% Gạch hoa 3.850 2.072,50 2.330,46 7.979.125 8.972.271 993.146 12,45% Xi măng 3.850 116,17 339,73 447.255 1.307.961 860.706 192,44% Sỉ 3.850 19,13 37,76 73.631 145.357 71.726 97,41% Vôi 3.850 211,28 27,03 813.409 104.054 709.355 87,21% Tổng 184.796.736 182.097.318 2.699.419 1,46% (tổng hợp từ báo cáo tiêu thụ sản phẩm năm 2012 (năm 2013)) Tình hình tiêu thụ qua 2 năm giảm 2.699.419 nghìn đồng tương ứng 1,46%. Hầu hết các mặt hàng đều giảm. Điển hình là sản phẩm chính của Công ty giảm 2.813.855 nghìn đồng tương ứng 1,70% so với 2012. Bảng 2.3: Phân tích tình hình tiêu thụ giá trị sản lượng theo cơ cấu sản phẩm của Công ty. ĐVT: 1000 đồng Tên sản phẩm 2012 2013 So sánh Giá trị sản lượng tiêu thụ Cơ cấu Giá trị sản lượng tiêu thụ Cơ cấu Giá trị sản lượng tiêu thụ Cơ cấu (1) (2) (3) (4) (5) (6)=(4)(2) (7)=(5)(3) Thép 165.441.353 89,53% 162.627.498 89,31% 2.813.855 0,22% Sỉ 2.024.387 1,10% 1.822.139 1,00% 202.248 0,09% Bê tông 278.176 0,15% 265.536 0,15% 12.640 0,00% Xi măng 5.292.594 2,86% 4.096.832 2,25% 1.195.762 0,61% Cát 1.909.611 1,03% 1.703.254 0,94% 206.357 0,10% Sỏi 131.812 0,07% 895.631 0,49% 763.818 0,42% Vôi 405.384 0,22% 156.786 0,09% 248.598 0,13% Gạch 7.979.125 4,32% 8.972.271 4,93% 993.146 0,61% Gạch ốp lát 447.255 0,24% 1.307.961 0,72% 860.706 0,48% Gạch Hoa 73.631 0,04% 145.357 0,08% 71.726 0,04% Sỏi 813.409 0,44% 104.054 0,06% 709.355 0,38% Tổng 184.796.736 100,00% 182.097.318 100,00% 2.699.419 0,00% (Nguồn Báo cáo xuất nhập tồn kho sản phẩm năm 2012 (năm 2013)) Bảng này phản ánh cơ cấu của các sản phẩm trong danh mục sản phẩm của Công ty. Bảng 2.4 : CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH Đơn Vi Tính : Triệu VN§ CHỈ TIÊU 2012 2013 Tăng, giảm Số tiền Tỷ lệ TỔNG DOANH THU 17.060 19.470 2.410 0,141 CK giảm trừ: Hàng bán bị trả lại 204 270 66 0,324 1. Doanh thu thuần 16.856 19.200 2.344 0,139 2. Giá vốn hàng bán 12.450 14.300 1.850 0,149 3. Lợi nhuận gộp 4.406 4.900 494 0,112 4. Chi phí bảo hiểm 2.420 2.748 328 0,136 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 930 986 56 0,060 6. Lợi nhuận thuần từ HĐKD 1.056 1.166 110 0,104 7. Lợi nhuận thuần từ HĐTC 30 126 96 3,200 8. Lợi nhuận thuần bình thường 0 0 0 0 9. Tổng lợi nhuận trước thuế 1.026 1.040 14 0,014 10. Thuế thu nhập doanh nghiệp 374 380 6 0,016 11. Lợi nhuận sau thuế 652 660 8 0,012 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Công ty đã duy trì tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận liên tục trong 2 năm gần đây,. Điều này cho thấy sự thành công trên lĩnh vực kinh doanh, cũng như sự nhạy bén của ban lãnh đạo trong quá trình quản lý đầu tư và điều hành hoạt động công ty ,mặc dù đang chịu ảnh hưởng của thời kỳ khủng hoảng kinh tế Đây là một trong những thế mạnh giúp công ty dễ dàng thâm nhập thị trường. 2.1.2. Xây dựng chiến lược Marketing cho Công ty mô hình SWOT để phân tích các điểm yếu, mạnh, cơ hội và nguy cơ. Những cơ hội ( O) O1: Thị trường vật liệu xây dựng đang trong tình trạng cung nhỏ hơn cầu. O2: Tiềm năng của các đối thủ trên thị trường tiêu thụ chưa mạnh O3: Công ty có vị trí gần nguồn mua nguyên vật liệu. O4: Nhu cầu về xây lắp của khách hàng ngày một tăng lên, mở ra nhiều cơ hội cho công ty. O5: Khu vực thị trường chính có mức hấp dẫn cao. O6: Phát hiện nhiều thị trường mới còn non trẻ. Những nguy cơ ( T) T1: Trình độ quản lý và giám sát các dự án của nhân viên trong công ty chưa tốt, khó quản lý cùng lúc nhiều công trình, nhiều hoạt động. T2: Hoạt động đấu thầu cạnh tranh gay gắt, công ty vẫn đang sử dụng hình thức tranh thầu giá thấp, nhưng chưa xét đến khả năng đảm bảo lợi nhuận trong từng dự án. T3: Nhiều công ty đang dần dần thâm nhập vào thị trường đang chiếm giữ, áp lực về mối đe dọa về sự cạnh tranh trong tương lai nặng hơn. Những điểm mạnh ( S) S1: Máy móc thiết bị hiện đại, đảm bảo được quá trình xây lắp, khả năng cạnh tranh cao. S2: Công ty đang chiếm lĩnh được thị trường vật liệu xây dựng, gần như độc quyền về phân phối đến các đại lý vật liệu trong tỉnh. S3: Các công trình đã xây dựng được chứng nhận đảm bảo chất lượng. S4: Được đánh giá là công ty chăm sóc khách hàng tốt nhất tại Hà Nội Những điểm yếu ( W) W1: Thiếu đội ngũ có chuyên môn về quản lý và giám sát các công trình W2: Chưa có đội ngũ chuyên nghiên cứu tình hình và hoạch định các chiến lược cho công ty W3: Công ty XD Hoàng Anh hiện đang là đối thủ cạnh tranh gay gắt W4: Công ty SXVLXD số 6 đang phát triển mạnh dần và cùng có xu hướng thâm nhập thị trường 2.1.2.1. Chiến lược an toàn trong kinh doanh  Đào tạo nâng cao kỹ năng sáng tạo cho công nhân,kỹ sư trong công ty  Thành lập đội ngũ chuyên làm nhiệm vụ tìm hiểu tình hình biến động trên thị trường và đối thủ cạnh tranh đang tồn tại hoặc vừa mới thâm nhập 2.1.2.2. Chiến lược và chính sách sản phẩm:  Chính sách phục vụ khách hàng khi bán sản phẩm.  Chính sách bảo hành, bảo trì. 2.1.2.3. Chiến lược và chính sách phân phối sản phẩm:  Nâng cao khả năng nắm bắt và làm chủ thông tin thị trường bằng cách xây dựng đội ngũ chuyên làm nhiệm vụ quan hệ, hợp tác, tìm kiếm thông tin.  Mở rộng sản phẩm đến các thị phần mới: sau khi nghiên cứu, phân tích và đánh giá nhu cầu của các thị trường mới, nhận thấy công ty cần mở rộng thị phần đối với lĩnh vực mua bán vật liệu xây dựng trên tỉnh Thái Nguyên. Cần tập trung đầu tư thêm lĩnh vực xây lắp. Tại các chi nhánh mới, kết hợp nhiều hoạt động: phân phối vật tư, lắp đặt thiết bị, cho thuê máy móc thi công…  Mở rộng và duy trì mối quan hệ với các khách hàng cũ. Chú trọng đầu tư cho các hoạt động chính, thành lập bộ phận marketing, điều tra và tìm 2.1.2.4. Chiến lược và chính sách xúc tiến  Chiến lược tăng cường quảng cáo. Sử dụng truyền thông để quảng cáo thương hiệu cho công ty. Thiết kế đồng phục có in logo, biểu tượng của công ty. Tham gia tài trợ cho chương trình được công chúng ủng hộ nhất, các chương trình mang tính quảng cáo như hội chợ Vietbuil, hội chợ xây dựng...Thông qua các hội thảo, hội nghị, đấu thầu...giới thiệu năng lực của công ty.  Chính lược xây dựng uy tín và thương hiệu cho công ty Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, tuyển thêm một số kỹ sư giỏi, có kinh nghiệm. Xây dựng đội ngũ kiểm tra chất lượng riêng,đề ra các mức khen thưởng cho người giám sát viên và công nhân, đồng thời đảm bảo tối đa chất lượng công 2.1.3. Thị trường tiêu thụ hàng hoá. 2.1.3.1. Thị trường tiêu thụ. Thị trường tiêu thụ sản phẩm Thép củaCông ty là tất cả các tỉnh trên toàn quốc, toàn bộ sản lượng nhà máy sản xuất ra đều được tiêu thụ. Đối với các sản phẩm xi măng : Thị trường tiêu thụ là trong công ty, trên địa bàn tỉnh và 1 số tỉnh lân cận. Đối với các sản phẩm gạch : Thị trường tiêu thụ trải dài trên toàn quốc và 1 số nước láng giềng như Trung Quốc Bảng 2.5: Phân tích giá trị sản lượng theo cơ cấu thị trường ĐVT:1000 đồng Thị trường tiêu thụ 2012 2013 20132012 Giá trị sản lượng tiêu thụ Cơ cấu (%) Giá trị sản lượng tiêu thụ Cơ cấu (%) Giá trị sản lượng tiêu thụ Cơ cấu (%) Tại Công ty 2.640.306 1,43% 2.479.243 1,36% 161.064 0,07% C.Ty Liên kết 166.302.366 89,99% 162.521.192 89,25% 3.781.174 0,74% Bán ngoài 15.854.064 8,58% 17.096.883 9,39% 1.242.819 0,81% Tổng 184.796.736 100% 182.097.318 100% 2.699.419 0,00% (Báo cáo xuất nhập tồn kho sản phẩm năm 2012 ( năm 2013)) Nhà máy chủ yếu cung cấp nguyên liệu cho các đơn vị trong Công ty chiếm 89,25% giá trị sản lượng tiêu thụ năm 2012. Giá trị sản lượng chu chuyển nội bộ đều giảm so với năm 2012, song lại tăng ở thị trường bán ngoài 1.242.819 tương ứng 0,81%. 2.1.3.2. Đối thụ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh mạnh nhất là Công ty cổ phần đầu tư xây lắp và vật liệu xây dựng Đông Anh. Đối thủ trong nước cũng mạnh về tiềm lực kinh tế và kỹ thuật. Đó chỉ là một vài ví dụ nhưng có thể thấy rằng sự cạnh tranh tại thị trường bán ngoài của Công ty tương đối gay gắt. Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà gia quyết định giá một cách thụ động và đơn giản. Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích và hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các sự khác biệt này. Các nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh tranh bằng các chỉ số về mức độ tập trung của ngành. Hệ số tập trung (Concentration Ratio) được xác định bằng thị phần mà bốn công ty lớn nhất trong ngành chiếm giữ. Hệ số tập trung cũng có thể được đánh giá bằng thị phần của 8, 25 hay 50 công ty hàng đầu trong ngành. Hệ số tập trung cao chỉ ra rằng các doanh nghiệp hàng đầu chiếm giữ một vị trí quan trọng trên thị trường và tính chất tập trung của ngành cao. Điều đó cũng có nghĩa rằng khả năng thống lĩnh thị trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán với hệ thống cung cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung. Khi chỉ có một số ít doanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở lên ít cạnh tranh, thị trường tiến gần đến tình trạng độc quyền. Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ ra rằng ngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp nào có được thị phần quan trọng. Hiện tượng này gọi là thị trường bị phân tán, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại trở lên rất gay gắt. Các doanh nghiệp thường luôn cố gắng để gia tăng phần thị trường của mình. Thị trường ở các ngành này thường diễn ra các cuộc chiến về giá cả. Hệ số tập trung ngành không phải là biến số duy nhất đánh giá mức độ cạnh tranh trong ngành. Chúng ta còn thấy xu thế xác định ngành kinh doanh trên tiêu chí về mức độ thông tin hơn là sự phân bổ thị phần. Nếu mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành thấp, hiện tượng này được gọi là cạnh tranh ngành có tính chất hệ thống hay có nguyên tắc. Các nguyên tắc này được tạo ra do tính chất lịch sử cạnh tranh của ngành, vai trò của doanh nghiệp dẫn đầu hay những sự thỏa thuận ngầm. Sự cấu kết thông thường là trái luật pháp và không phẩi luôn là một giải pháp tốt, nên trong các ngành có mức độ cạnh tranh thấp thì hướng cạnh tranh thường chịu những ràng buộc miễn cưỡng không chính thức. Tuy nhiên cũng có những doanh nghiệp tận dụng được các lợi thế cạnh tranh của mình mà có khả năng làm thay đổi các nguyên tắc này. Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt trước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới. Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như : rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một số phương thức tranh sau : • Thay đổi giá : Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời. • Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm : Doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất hoặc đối với chính sản phẩm. • Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối : Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng. • Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp : Doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào. Cường độ cạnh tranh thường được quyết định bởi các đặc điểm của ngành : • Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong ngành : Số lượng doanh nghiệp nhiều sẽ gia tăng sự cạnh tranh bởi vì rất nhiều doanh nghiệp phải cạnh tranh lẫn nhau trong cùng một tập khách hàng và với cùng điều kiện về nguồn lực. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng khi các doanh nghiệp có thị phần tương nhau, các doanh nghiệp luôn cố gắng gia tăng thị phần để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu. • Tốc độ tăng trưởng của thị trường : Thị trường tăng trưởng với tốc độ chậm cũng khiến các doanh nghiệp lao vào cuộc chiến chiếm lĩnh thị phần, các doanh nghiệp gia sức cạnh tranh để cố giành được phần bánh lớn hơn và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Với một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh số do quy mô thị trường được mở rộng, các doanh nghiệp thường tập trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối. • Chi phí cố định : Chi phí cố định cao liên quan đến hiệu ứng của sự cắt giảm chi phí theo quy mô có tác động mạnh mẽ đến cường độ cạnh tranh. Khi chi phí cố định chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí sản xuất, doanh nghiệp cần phải hoạt động ở mức cao nhất gần với năng lực sản suất để đạt được chi chí đơn vị thấp nhất. Khi doanh nghiệp phải cố gắng bán một khối lượng lớn sản phẩm, doanh nghiệp cũng thường phải cạnh tranh để gia tăng thị phần và như vậy sản xuất ra một sản lượng cao sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong ngành. • Chi phí bảo quản hoặc các sản phẩm khó bảo quản : Chí phí bảo quản cao khiến cho các nhà sản xuất phải nhanh chóng bán sản phẩm. Nếu các nhà sản xuất cần phải bán tháo sản phẩm, cường độ cạnh tranh trên thị trường cũng gia tăng. • Chi phí chuyển đổi : Chi phí chuyển đổi trong trường hợp này đề cập đến khả năng chuyển đổi sản phẩm từ phía khách hàng. Chi phí chuyển đổi thấp làm gia tăng sự cạnh tranh trên thị trường. Khi một khách hàng có thể chuyển đổi dễ dàng từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, các doanh nghiệp phải luôn cố gắng giành giật khách hàng mới và chăm sóc, giữ gìn khách hàng quen thuộc. • Mức độ khác biệt hóa sản phẩm : Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp thường dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh bởi vì nó tác động đến sự lựa chọn và quyết định mua của khách hàng. Khi khả năng nhận diện thương hiệu rõ ràng, sự cạnh tranh có xu hướng giảm. • Cơ hội thị trường : Cơ hội thị trường sẽ gia tăng khi một doanh nghiệp bị mất dần vị trí trên thị trường hoặc có tiềm năng cho các cơ hội mới. Các cơ hội thị trường làm gia tăng cạnh tranh trong ngành. • Rào cản rút lui thị trường : Rào cản rút lui thị trường cao đề cập đến các chi phí đáng kể khi một doanh nghiệp bỏ không kinh doanh sản phẩm của ngành hoặc không tiếp tục tiến hành các hoạt động thuộc ngành. Thông thường khi rào cản rút lui thị trường cao, các doanh nghiệp buộc phải tiếp tục duy trì hoạt động và tồn tại trong ngành ngay cả khi hiệu quả rất thấp hoặc không có khả năng sinh lợi. Rào cản rút lui thường liên quan đến tính chất đặc trưng của tài sản đầu tư. Khi mà nhà máy và các thiết bị cần thiết để sản xuất một sản phẩm có tính chuyên môn hóa cao, các tài sản này ít có cơ hội được bán lại hay thanh lý cho người mua trong các ngành hoạt động khác. • Tính đa dạng của cạnh tranh : Sự đa dạng các đối thủ cạnh tranh với những khác biệt về văn hóa, lịch sử và quan niệm tạo nên sự không ổn định của ngành kinh doanh. Thực tế luôn có nhiều khả năng và rất đa dạng khiến cho các doanh nghiệp không hiểu biết chính xác đặc tính cạnh tranh hoặc thường dẫn đến các đánh giá sai về định hướng của các đối thủ cạnh tranh. Sự cạnh tranh không bao giờ ổn định và ngày càng dữ dội. Sự hòa trộn giữa các quan niệm hoặc giữa các mục tiêu hay giữa nhiều nhiệm vụ của một tổ chức khiến cho việc phân tích cạnh tranh trở lên phức tạp, nhiều khi phải tiêu hao rất nhiều công sức và tiền bạc cho các dịch tư vấn. Trong những trường hợp như vậy, các doanh nghiệp sẽ nỗlực và đầu tư rất nhiều cho các chiến lược cạnh tranh. • Sự rút lui khỏi ngành : Một thị trường đang tăng trưởng và có nhiều tiềm năng lợi nhuận sẽ thu hút sựchú ý của rất nhiều doanh nghiệp mới gia nhập, đồng thời các doanh nghiệp hiện tại có xu hướng gia tăng hoạt động và sản xuất. Trong xu thế này, số lượng các đối thủ cạnh tranh sẽ gia tăng một cách nhanh chóng, trong khi đó nhu cầu thực tế sẽ đạt điểm tới hạn, thị trưởng trở lên bão hòa và có thể sẽ phát sinh tình trạng sản xuất thừa khi tốc độ tăng trưởng của thị trường chậm hơn so với tốc độ tăng của sản xuất. Sự rút lui khỏi ngành đối với một số doanh nghiệp chắc chắn sẽ xảy ra cùng với sự gia tăng cạnh tranh, các cuộc chiến giá cả và sự thua lỗ. Sáng lập viên của Boston Consulting Group (BCG) Bruce Henderson đã khái quát hóa hiện tượng này và đưa ra quy luật “Nguyên tắc Ba và Bốn” : Một thị trường ổn định sẽ không có quá ba đối thủ cạnh tranh đáng kể và đối thủ cạnh tranh mạnh nhất sẽ không có thị phần lớn quá bốn lần thị phần của đối thủ cạnh tranh nhỏ nhất. Theo nguyên tắc này, ngành kinh doanh sẽ có các hiện tượng sau : • Nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn, sẽ có sự rút lui khỏi ngành, • Các doanh nghiệp tồn tại lại trong ngành là những doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường, • Những doanh nghiệp rút lui khỏi ngành sau cùng là những doanh nghiệp phải chịu thâm hụt ngân sách nếu họ cố theo đuổi sự tăng trưởng, • Nguyên tắc này không tính đến khả năng hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất cụng bị thua lỗ. • Việc xác định được yếu tố tạo nên cái gọi là “thị trường” là vô cùng quan trọng, đó là một công việc mang tính chiến lược. Nguyên tắc này áp dụng chủ yếu đối với các thị trường tương đối ổn định. Thực tế tính ổn định của thị trường và những thay đổi về cung, cầu đều tác động đến mức độ cạnh tranh. Chu kỳ của nhu cầu thường có xu hướng tạo ra sự cạnh tranh gay gắt hơn. 2.1.3.3 Giá cả của hàng hoá Công ty xây dựng giá như sau : Giá thành sản phẩm chu chuyển nội bộ = Chi phí trực tiếp + Chi phí SX chung + Chi phí QLDN + Chi phí tiêu thụ. Bảng 2.6: Bảng giá bán sản phầm từ ngày 19122012 TT Tên sản phẩm và quy cách ĐVT Giá bán Thuế VAT 5% Giá thanh toán 1 Thép ĐTấn 14.000.000 700.000 14.700.000 2 Cát ĐTấn 12.170.001 608.500 12.778.501 3 Sỏi “ 11.600.000 580.000 12.180.000 4 Xỉ “ 11.180.000 559.000 11.739.000 5 Xi măng “ 11.040.000 552.000 11.592.000 (Nguồn bảng giá chính Công ty) Ví dụ : Giá bán các loại sản phẩm như sau: Bảng 2.7: Giá bán các loại sản phẩm TT Tên Sản phẩm ĐVT Giá bán Thuế VAT Giá thanh toán % Tiền thuế 1 Gạch đtấn 3.600.000 10 360.000 3.960.000 2 Ngói “ 7.700.000 10 770.000 8.470.000 3 xi măng “ 7.800.000 10 780.000 8.580.000 4 sắt “ 5.550.000 10 555.000 6.105.000 5 cát “ 1.500.000 10 150.000 1.650.000 6 thép “ 8.800.000 10 880.000 9.680.000 7 Sỏi “ 11.900.000 10 1.190.000 13.090.000 8 Bê tông “ 1.400.000 10 140.000 1.540.000 (Nguồn bảng giá chính Công ty niêm yết) STT TÊN HÀNG HÓA CHIỀU DÀI ĐƠN GIÁ THÉP XÂY DỰNG (TISCO) 1 Thép cuộn phi 6 CT3, CB240t Cuộn 15.310 2 Thép cuộn phi 8 CT3, CB240t Cuộn 15.310 3 Thép cuộn vằn D8 SD295A, CB300 –V Cuộn 15.310 4 Thép cây vằn D14,D16,D18,D20 CB300 –V 11,7m 15.310 5 Thép cây vằn D22,D25,D28,D32 CB300 –V 11,7m 15.310 6 Thép cây vằn D14 =>D32 CB400 –V 11,7m 15.510 7 Thép cây vằn D10 CB300 –V 11,7m 15.640 8 Thép cây vằn D12 CB300 –V 11,7m 15.420 2.1.4.Hệ thống phân phối sản phẩm và hình thức xúc tiến bán 2.1.4.1 Kênh phân phối trực tiếp Công ty sử dụng hình thức bán hàng trực tiếp. Người giao và người nhận hàng trực tiếp Sơ đồ 2.1: Kênh phân phối trực tiếp 2.1.4.2 Các hình thức xúc tiến bán hàng. Công tác xúc tiến bán hàng, tiếp thị của công ty chỉ áp dụng cho 1 số sản phẩm phụ nhỏ lẻ tiêu thụ chậm do khách hàng có nhu cầu sử dụng ít. 2.1.5 Nhận xét về hoạt động Marketing của nhà máy. Bảng giá được cập nhật thường xuyên theo tháng, quý, năm theo giá thị trường. Giá sản phẩm gồm 2 loại là giá bán ngoài và giá nội bộ. Có thể hiểu rằng giá bán ngoài chính là giá bán trên thị trường của sản phẩm. Vậy mà, giá nội bộ thấp hơn giá bán ngoài rất nhiều chỉ đủ để bù đắp giá thành của sản phẩm. 2.2 Phân tích tình hình lao động, tiền lương. 2.2.1 Cơ cấu lao động của Công ty Kể từ ngày đầu thành lập đến nay, theo thời gian và yêu cầu sản xuất, lao động của nhà máy luôn biến động về cả số lượng và chất lượng. Hiện nay (tính đến 31122013) Công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 586 người. Bảng 2.8: phân tích tình hình lao động của Công ty qua 2 năm Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 So sánh Số người Tỷlệ (%) Số người Tỷlệ (%) Số người Tỷlệ (%) I. Theo trình độ 637 100,00 586 100,00 51 8 Đại hoc, cao đẳng 100 15,7 97 16,55 3 3 Trung cấp 66 10,36 62 10,58 4 6,06 Công nhân kỹ thuật 455 71,43 411 70,14 44 9,67 Lao động phổ thông 16 2,51 16 2,73 0 0 II. Theo tính chất công việc 637 100,00 586 100,00 51 8 Lao động trực tiếp 532 83,52 482 82,25 50 9,4 Lao động gián tiếp 105 16,48 104 17,75 1 0,95 III. Theo tuổi 637 100,00 586 100,00 51 8 Dưới 30 tuổi 74 11,62 77 13,14 +3 +4,05 Từ 31 40 tuổi 201 31,55 159 27,13 42 20,9 Từ 41 45 tuổi 74 11,62 94 16,04 +20 +27,03 Từ 46 50 tuổi 218 34,22 187 31,91 31 14,22 Từ 51 55 tuổi 66 10,36 63 10,75 3 4,55 Từ 56 tuổi trở lên 4 0,63 6 1,02 +2 +50 IV. Theo giới tính 637 100,00 586 100,00 51 8 Nam 425 66,72 393 67,06 32 7,53 Nữ 212 33,28 193 32,94 19 8,96 (Nguồn Thống kê chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên đến 31122013) Phân theo trình độ lao động: Trong tổng số lao động của đơn vị công nhân kỹ thuật chiếm 70,14% năm 2013, đây chủ yếu là những lao động trực tiếp sản xuất. Số lượng lao động phổ thông ổn định trong 2 năm và đều thuộc phòng bảo vệ nên không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Phân theo tính chất công việc: Do đặc điểm của loại hình kinh doanh của Công ty là sản xuất nên phần lớn lao động trong công ty là lao động trực tiếp. Năm 2013 lực lượng lao động trực tiếp là 482 người (chiếm 82,25%) trong tổng số toàn bộ lao động. Lực lượng này là các công nhân trực tiếp tham gia sản xuất sản phẩm từ khâu chuẩn bị vật liệu cho đến khi sản phẩm hoàn thành. Phân theo tuổi: nguồn lao đông trẻ khỏe với độ tuổi dưới 45 tuổi chiếm 56.32% năm 2013. Nhóm tuổi từ 4650 tuổi được coi là những lao động có thâm niên và tay nghề cứng luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong các nhóm tuổi 34,22 % năm 2012 và 31,91% năm 2013. Cơ cấu lao động như trên được đánh giá là hợp lý, số lao động gián tiếp thấp và tương đối ổn định, điều này chứng tỏ trình độ và năng lực của đội ngũ quản lý ngày một hoàn thiện. 2.2.2 Phương pháp xây dựng mức thời gian lao động Khi xác định mức lao động chi tiết (nguyên công), đơn vị đã áp dụng phương pháp khảo sát, chụp ảnh, bấm giờ có kết hợp với phương pháp thống kê kinh nghiệm. Qua kinh nghiệm nhiều năm phương pháp trên có nhiều ưu điểm vì vừa có cơ sở khoa học vừa có kinh nghiệm thực tế bổ khuyết nên Công ty đã tạo ra nguồn động lực to lớn khuyến khích người lao động làm việc có năng suất cao. Thứ nhất, Phương pháp định mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm (hoặc sản phẩm quy đổi): Mức lao động tổng hợp tính theo công thức sau: Tsp = Tcn + Tpv + T¬ql Trong đó: Tsp: Mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm (đơn vị tính là giờngườiđơn vị sản phẩm); Tcn: Mức lao động công nghệ; Tpv: Mức lao động phụ trợ, phục vụ; Tql: Mức lao động quản lý. Tcn, Tpv và Tql xác định như sau: Thứ hai, Phương pháp định mức lao động tổng hợp theo định biên: Mức lao động tổng hợp tính theo công thức sau: Lđb = Lch + Lpv + Lbs + Lql Trong đó: Lđb: Lao động định biên của công ty (đơn vị tính là người) Lch: Lao động chính định biên; Lpv: Lao động phụ trợ, phục vụ định biên; Lbs: Lao động bổ sung định biên để thực hiện chế độ ngày, giờ nghỉ theo quy định của pháp luật lao động đối với lao động chính và lao động phụ trợ, phục vụ; Lql: Lao động quản lý định biên. Đối với công ty không làm việc vào ngày Lễ, Tết và ngày nghỉ hàng tuần thì lao động bổ sung định biên tính như sau: Số ngày nghỉ chế độ theo quy định Lbs = ( Lch + Lpv) x (365 60) Đối với công ty có những nghề, công việc đòi hỏi phải làm việc liên tục các ngày trong năm thì lao động bổ sung định biên tính như sau: Số ngày nghỉ chế Số lao động định biên độ theo quy định làm nghề, công việc đòi 60 Lbs = (Lch + Lpv) x + hỏi phải làm việc vào ngày x (365 60) Lễ, Tết và nghỉ hàng tuần (365 60) Bảng 2.9 : Định mức lao động của một số sản phẩm S TT Tên sản phẩm ĐVT Định mức lao động (h) Tsp TCN TPV TQL 1 2 3 5=6+7+8 6 7 8 1 Gạch Giờđvsp 11,6 7,05 3,4 1,15 2 Ngói Giờđvsp 38,53 23,5 11,18 3,85 3 Cát “ 89,63 54,67 25,96 9 4 Sỏi “ 26,86 16,38 7,78 2,7 5 Sắt “ 67,6 41,23 19,67 6,7 6 Thép “ 6,04 3,68 1,76 0,6 7 Bê tông “ 38,48 23,47 11,21 3,8 “ 33,9 20,67 9,83 3,4 (Nguồn Bảng định mức lao động năm 2013) 2.2.3 Tình hình sử dụng lao động. 2.2.3.1 Tình hình sử dụng thời gian lao động. Do tính chất đặc trưng của công nghệ và yêu cầu sản xuất, nhà máy bố trí sản xuất theo 3 ca, mỗi ca làm việc 8 giờ. 2.2.3.2 Tuyển dụng. Quy trình tuyển dụng lao động như sau: a) Xác định nhu cầu tuyển dụng. Phòng sản xuất theo dõi số lao động đã chấm dứt hợp đồng lao động xem cét cân đối giữa các tổ, nếu thiếu sẽ xác định nhu cầu tuyển dụng mới. Năm 2013 số lượng lao động giảm 51 người là do: Giảm 48 người vì chấm dứt hợp đồng lao động. Giảm 4 người thuyên chuyển công tác. Tăng 2 người sau khi hoàn thành nghĩa vụ quân sự về Công ty làm việc. b) Thực hiện tuyển dụng Thông báo nộp hồ sơ + Đối với người lao động trực tiếp lựa chọn tuyển dụng thông qua hình thức treo bảng thông báo tuyển dụng trước cổng Công ty hay qua mối quen biết người trong Công ty. Xem xét hồ sơ, đánh giá sơ bộ. Phỏng vấn. Thử việc ( trong vòng 1 tháng hưởng 80% lương chính). Đánh giá quá trình thử việc. Ký kết hợp đồng lao động chính thức. Sơ đồ 2.2 : Quy trình tuyển dụng. 2.2.3.3 Công tác đào tạo năm 2013 . Đối với doanh nghiệp: đào tạo và nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát kịp thời sự tiến hóa và phát triển của khoa học – kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi mục tiêu của nó. Hơn thế nữa, nền kinh tế mở làm cho môi trường kinh doanh quốc tế hóa trở nên khốc liệt hơn, doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển được phải thay đổi tư duy và hành động của mình. Muốn vậy cần thay đổi nhận thức của toàn bộ lao động trong doanh nghiệp. Đối với người lao động: Nhờ nâng cao trình độ nên người lao động tự tin hơn, ra quyết định tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn; người lao động tăng sự thỏa mãn đối với công việc, phát triển trí tuệ, thích ứng được với kỹ thuật mới, bớt lo lắng khi đảm nhận các công việc mới. Về đào tạo nâng bậc, tại bậc: Theo kế hoạch tổ chức đạo tạo nâng bậc, tại bậc cho 20 công nhân bậc cao, song thực hiện mới có 12 người hoàn chỉnh cả chuyên đề và thực hành. Đối với công nhân bậc thấp, Công ty đã tổ chức thi lý thuyết và tay nghề cho 7 người và trong số đó có 6 người đạt yêu cầu. 2.2.4 Năng suất lao động Năng suất lao động là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh khối lượng(hoặc là giá trị sản lượng) của 1 người lao động làm ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm. Năng suất lao động bình quân được tính theo công thức: Trong đó: : Năng suất lao động bình quân năm Q: Khối lượng sản phẩm (Tổng giá trị sản lượng) sản xuất trong một năm L: Tổng số lao động bình quân thực tế sử dụng trong năm Bảng 2.10: Bảng phân tích năng suất lao động Chỉ tiêu ĐVT Năm 2012 Năm 2013 20132012 Mức % 1. Tổng giá trị sản lượng đồng 187.966.642.450 182.639.936.300 5.326.706.100 2,83 2.Số CNV bình quân ng¬ười 673 624 49 7,28 3.Sản lượng ........ Tấn 150.401 147.843 2.558 1,7 4.NSLĐ năm đngư¬ời 279.296.645 292.692.205 +13.395.560 +4,8 5.NSLĐ theo sản lượng ........... Tấnngười 21,04 21,53 +0,49 +2,33 (Nguồn báo cáo thực hiện mục tiêu phòng tổ chức lao động năm 2013) Năng suất lao động: Tính theo tổng giá trị sản lượng Năm 2013: 182.639.936.300 đồng 624 người =292.692.205 đồngngười hay 24.391.017 đồngngườitháng Năm 2012: 187.966.642.450 đồng 673 người = 279.296.645 đồngngười hay 23.274.720 đồngngườitháng Tính theo sản lượng Năm 2013: 147.843 tấn572 người = 258 tấnngười hay 21,53 tấnngườitháng Năm 2012: 150.401 tấn596 người = 252 tấnngười hay 21,04 tấnngườitháng Năng suất lao động năm của năm 2013 so với năm 2012 tăng 13.395.560 đồngngười tương ứng tăng 4,8%. Năng suất lao động theo sản lượng năm 2013 so với năm 2012 tăng 0,49 tấnngười tương ứng tăng 2,33%. Năm 2013 do khó khăn chung của Công ty, Công ty đã phải áp dụng một số giải pháp để duy trì sản xuất kinh doanh có hiệu quả như: Kéo dài thời gian kết cốc để nâng cao chất lượng từ tháng 92013; Giảm đơn giá tiền lương sản phẩm 2 đợt ( khoảng 15% so với đơn giá quý 42013 2.2.5 Các hình thức trả lương của doanh nghiệp Hình thức trả lương theo sản phẩm Tiền lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm mà họ làm ra, công việc và lao vụ hoàn thành đúng tiêu chuẩn kỹ thuật đã quy định và đơn giá tiền lương tính cho một đơn vị sản phẩm, công việc đó. Lsp = Σ ( Qi x Gi) i=1,n Trong đó: Lsp: Tiền lương theo sản phẩm Qi: Số lượng sản phẩm loại i hoàn thành đúng tiêu chuẩn kỹ thuật. Gi: đơn giá tiền lương của sản phẩm loại i. i = 1, n : Loại sản phẩm người lao động sản xuất ra. Việc xác định tiền lương sản phẩm phải dựa trên cơ sở các tài liệu hạch toán kết quả lao động như phiếu xác nhận sản phẩm hoặc công việc hoàn thành và đơn giá tiền lương mà doanh nghiệp áp dụng đối với từng loại sản phẩm công việc. Đây là hìnhthức trả lương phù hợp với nguyên tắc phân phối theo lao động, gắn chặt số lượng lao động và chất lượng lao động, khuyến khích người lao động hăng say làm việc, góp phần làm tăng thêm sản phẩm doanh nghiệp. Do vậy hình thức trả lương theo sản phẩm là hình thức tiền lương cơ bản và được áp dụng rộng rãi, khá phổ biến trong các doanh nghiệp sản xuất. Trả lương theo sản phẩm muốn đạt hiệu quả tốt thì phải xây dựng trên các nguyên tắc sau đây: Xây dựng được một hệ thống định mức lao động, kinh tế kỹ thuật có căn cứ khoa học, chính xác. Kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm phải chặt chẽ để sản phẩm làm ra đáp ứng tiêu chuẩn qui định. Để khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm hay đẩy nhanh tiến độ sản xuất mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều đơn giá tiền lương sản phẩm khác nhau do đó có các dạng tiền lương sản phẩm khác nhau. Trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế Lương sản phẩm trực tiếp là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà công nhân đó hoàn thành trong thời gian làm việc và được xác định bằng cách lấy số lượng sản phẩm đã hoàn thành đúng qui cách nhân với đơn giá tiền lương quy định cho 1 đơn vị sản phẩm . Trả lương sản phẩm gián tiếp Lương sản phẩm gián tiếp là tiền lương trả cho công nhân phục vụ sản xuất (vận chuyển vật liệu, sản phẩm, bảo dưỡng máy móc thiết bị...) Mặc dù lao động của những công nhân này không trực tiếp làm ra sản phẩm nhưng lại gián tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của công nhân trực tiếp sản xuất. Lương sản phẩm gián tiếp được xác định căn cứ vào hệ số giữa mức lương của công nhân phụ sản xuất ra với sản lượng sản phẩm đã định mức cho công nhân trực tiếp và nhân với sản phẩm công nhân trực tiếp sản xuất ra. Hoặc trên cơ sở thang lương và bậc lương của công nhân phụ trả theo tỉ lệ phần trăm hoàn thành các định mức sản xuất quy định cho công nhân trực tiếp. Nghĩa là phải căn cứ vào sản lượng định mức và mức độ hoàn thành định mức của công nhân trực tiếp mà tính theo công nhân gián tiếp. Cách tính: + Gig =Lương công nhân gián tiếp sản xuất sản phẩm loại i Số lượng sp định mức của công nhân trực tiếp sx sản phẩm loại i + Tiền lương của công nhân gián tiếp được tính là: n Lgt = Σ ( Qi x Gig) i=1 Trong đó: Lgt: Tiền lương theo sản phẩm gián tiếp Qi: Số lượng sản phẩm loại i sản xuất ra. Gig: Đơn giá tiền lương gián tiếp của sản phẩm loại i. i =1, n : Loại sản phẩm người lao động sản xuất ra. Hình thức trả lương theo sản phẩm gián tiếp có ưu điểm đó là khuyến khích người lao động phụ phải quan tâm phục vụ cho công nhân trực tiếp sản xuất bởi thu nhập của họ phụ thuộc vào người lao động chính, tiền lương trả cho người lao động gián tiếp phụ thuộc nhiều vào trình độ của người lao động chính cho dù người lao động phụ có hoàn thành công việc của mình đến đâu. Trả lương theo sản phẩm có thưởng, có phạt Lương sản phẩm có thưởng có phạt là tiền lương trả theo sản phẩm kết hợp với chế độ tiền thưởng trong sản xuất như nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động, giảm tỉ lệ hàng hư hỏng... Tiền lương trả người lao động căn cứ vào số lượng sản phẩm đã sản xuất ra theo đơn giá mỗi đơn vị sản phẩm, kết hợp với một hình thức tiền thưởng khi hoàn thành hoặc hoàn thành vượt mức kế hoạch đặt ra. Ngoài ra trường hợp người lao động làm ra sản phẩm hư hỏng gây lãng phí nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm không đảm bảo và ngày công lao động không đủ so với quy định thì người lao động có thể bị phạt và khi đó tiền lương theo sản phẩm trựctiếp phải trừ đi khoản tiền phạt. Trả tiền lương theo sản phẩm luỹ tiến Tiền lương sản phẩm luỹ tiến áp dụng như sau: Ngoài tiền lương theo sản phẩm trực tiếp còn căn cứ vào mức độ hoàn thành vượt định mức lao động để tính thêm một số tiền lương theo tỷ lệ luỹ tiến. Tiền lương phải trả người lao động theo hình thức này được tính như sau: Lấy số lượng sản phẩm hoàn thành trong định mức nhân với đơn giá tiền lương định mức cộng số lượng sản phẩm vượt định mức nhân với đơn giá tiền lương luỹ tiến quy định. Lương trả theo sản phẩm lũy tiến có tác dụng khuyến khích nâng cao năng suất lao động nhưng chỉ nên áp dụng trong trường hợp đối với những công việc hoàn thành đúng thời hạn, hoặc hoàn thành trong một thời gian ngắn, nhìn chung chỉ nên áp dụng khi doanh nghiệp cần hoàn thành gấp một đơn đặt hàng nào đó. Bên cạnh đó hình thức trả lương này có nhược điểm là làm tăng chi phí nhân công trong giá thành sản phẩm của doanh nghiệp vì vậy sẽ giảm lợi nhuận 2.2.5.1 Trả công theo sản phẩm Công ty áp dụng các hình thức trả lương chủ yếu là trả công theo sản phẩm: Được áp dụng trả cho các công nhân trực tiếp, bộ phận quản lý, phục vụ của phân xưởng sản xuất. Trong hình thức này, tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc trực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra hay kết quả sản xuất kinh doanh cụ thể của mỗi cá nhân và tập thể.. 2.2.5.2 Nguồn hình thành và sử dụng quỹ lương. a) Tổng quỹ tiền lương được hình thành bởi các nguồn. Quỹ tiền lương theo đơn giá đã được Công ty phê duyệt. Quỹ tiền lương bổ xung theo chế độ nhà nước được Công ty chi trả. Quỹ tiền lương nhận khoán gọn các công trình XDCB, sủa chữa lớn được Công ty giao, quỹ tiền lương gia công cho bên ngoài. Quỹ tiền lương sản phẩm chế thử, thí nghiệm và các quỹ tiền lương khác nếu có. b) Sử dụng quĩ tiền lương. Hàng tháng tổng quĩ tiền lương được sử dụng như sau: Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho người lao động trong Nhà máy 89%. Quỹ tiền lương trích lập theo thỏa ước Lao động tập thể và qui chế tiền lương C.ty : + Quỹdự phòng 4%. + Quỹ tiền lương dành cho Giám đốc khen thưởng: 5%. + Quỹ tiền lương chi theo Điều 10 thoả ước LĐTT: 2%. c) Các bước phân phối tiền lương. Bước 1: Phân phối phân xưởng và bộ phận. Lương vòng 1: Tổng lương cần phân phối sau khi trừ đi 11% (Coi như 100%) + Tiền lương lãnh đạo và quản lý (Vql) : 12% x Vpp + Tổng lương các bộ phận định biên (Vđb). + Tổng lương sản phẩm theo đơn giá của bộ phận, phân xưởng (Vsp1). + Tổng các khoản lương học, họp, phong trào, lễ, phép, việc riêng có lương, quân sự, phòng cháy chữa cháy…(Vk). Lương vòng 2 (V2): Sau khi phân phối lương vòng 1 sẽ phân phối lương vòng 2 cho các phân xưởng và bộ phận làm lương sản phẩm theo công thức: V2 = H2 x Vsp1 x Hđ Trong đó: Hđ: Hệ số điểm đạt được trên điểm chuẩn. Vsp1 là tiền lương sản phẩm vòng 1. H¬2¬ là hệ số lương vòng 2: H2 = Vpp – V1 Vsp1 x Hđ Bước 2: Phân xưởng, bộ phận phân phối đến các tổ. Với các tổ sản xuất có các sản phẩm mang tính độc lập thì phân xưởng và bộ phận lấy phần tiền lương đã duyệt nhân với hệ số xếp hạng thành tích của tổ đó và chia hết cho tổ đó. Với các sản phẩm có liên quan đến nhiều tổ cùng thực hiện, tùy theo tính chất công việc, phân xưởng, bộ phận tiến hành phân phối lưuơng theo công thức: Tổng lương của tổ = Hệ số sản phẩm (Hsp) x Lương cơ bản của tổ x Hệ số ABC x Hệ số hiệu quả (Hhq) + Phụ cấp T.nhiệm + kiêm nhiệm của tổ (PTK) Hsp = ∑ lương sản phẩm của phân xưởng ∑PTN của phân xưởng n ∑ (LCbi x HABCi x HQi) i=1 Tổng lương sản phẩm của phân xưởng bao gồm V1+ V2 i...n: tổ i đến n Phụ cấp trách nhiệm là của tổ trưởng SX theo điều 4 NĐ205 và kiêm nhiệm là của an toàn viên theo quy định của Công ty được tính 10% lương tối thiểu. Bước 3: Bộ phận, tổ phân phối lương đến người lao động. Sau khi nhận được quỹ tiền lương, nhân viên kinh tế phân xưởng hoặc kế toán lương tiến hành phân phối tiền lương đến người lao động theo công thức tính lương theo ngày công và hệ số cấp bậc. V1 = Lương cơ bản x Tsp x Hđc x Hq x HABC + (Vpc+Vđc) 26 Trong đó: Tsp: là ngày công thực tế làm theo sản phẩm. Tsp = (Số công làm việc thực tế + Công ca 3 thực tế x 0,3) Hq: Là hệ số hiệu quả. Hđc: Là hệ số điều chỉnh. Vpc: Là các khoản phụ cấp được thưởng. Vcđ: Là lương chế độ. HABC: Là hệ số thành tích được xếp trong tháng. 2.2.5.3 Ví dụ về tính lương cho người lao động theo ngày công và hệ số cấp bậc. Tháng 4, tổng quỹ lương Tổ 1 là 59.515.849 đồng, tổng quỹ lương vòng 1 của tổ là 37.973.856 đồng. Công ty tính tiền lương tháng 4 năm 2012 cho công nhân Nguyễn Ngọc Nam – Tổ trưởng Tổ 1 Phân xưởng ......... như sau: Các khoản được hưởng của nhân viên: + Số ngày làm việc thực tế trong tháng 4 (Tsp) : 21,5 ngày + Hệ số điều chỉnh (Hđc): 1 + Hệ số hiệu quả (Hq ): 1,2 + Các khoản phụ cấp được hưởng (Vpc): 83.000 + Lương chế độ (Vcđ), nghỉ họp 3,5 ngày: 430.163 đồng + Hệ số thành tích được xếp trong tháng 4 (HABC): 1 (xếp loại A) Lương cơ bản = Lương tối thiểu x Hệ số cấp bậc = 1.050.000 x 3,85 = 4.042.500 đồng Trong đó : +Lương tối thiểu hiện hành do nhà nước quy định là 1.050.000 đồng. Tính lương vòng 1 (V1) của lao động Nam là: V1’ = Lương cơ bản x Tsp x Hđc x Hq x HABC + (Vpc+Vđc) 26 = 4.042.500 x 21,5 x 1 x 1,2 x 1 + (83.000+430.163) 26 = 4.524.567 (đồng) Do Quỹ lương sản phẩm của phân xưởng < Tổng lương cơ bản, nên tiền lương vòng 1 sẽ bằng V1 nhân với một hệ số nhỏ hơn 1 (gọi là Hk). Hệ số này được tính bằng thương số Quỹ lương sản phẩm c

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường, các Doanh nghiệp đang cùng nhau chơi một tròchơi nhưng có quy tắc do Nhà Nước ban hành, chỉ có Doanh nghiệp nào đủ mạnh, cókhả năng bám trụ trên thị trường đầy tính cạnh tranh thì mới có thể tồn tại và pháttriển Để có thể bám trụ, tồn tại, phát triển và giành phần thắng trong trò chơi ấy thìmỗi Doanh nghiệp phải nỗ lực hết mình tìm kiếm điều kiện thuận lợi, cơ hội thịtrường Một trong những nhân tố vô cùng quan trọng đóng góp tới sự thành bại củaDoanh nghiệp trong “ trò chơi” thị trường ấy chính là con người, người quản lý hoạtđộng kinh doanh bằng quá trình tư duy và ra quyết định

Là sinh viên năm thứ 4 khoa quản trị kinh doanh trường Đại học kinh tế vàquản trị kinh doanh – Đại học Thái Nguyên, đã được trang bị những kiến thức chuyênngành cơ bản, kiến thức lý thuyết chuyên môn về quản trị Nhưng như thế vẫn cònchưa đủ đối với một nhà quản trị trong tương lai Kiến thức lý thuyết còn cần phải kếthợp với kỹ năng tư duy, khả năng sáng tạo và phong cách làm việc chuyên nghiệp thìmới có thể tạo ra sự thành công trong bối cảnh có nhiều thay đổi như hiện nay

Để có thể kết hợp giữa khái niệm, thuật ngữ trong kinh doanh được học tậptrong nhà trường với kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý kinh doanh, kỹ năng địnhhướng, kỹ năng quản lý nguồn nhân lực…trong thực tế công ty thì thực tế môn học sẽ

có ý nghĩa và tác dụng lớn về mặt ý thức cũng như cái nhìn đúng đắn hơn về vai tròquản lý trong Doanh nghiệp

Thực tế sẽ cho thấy con đường thành công của một Doanh nghiệp không phải làbản vẽ trên giấy, chỉ ra cần phải làm gì mà quan trọng là trên con đường ấy người quản

lý sẽ làm gì và đi như thế nào Nó sẽ quyết định đến sự sống còn của Doanh nghiệp

Thực tế cho thấy thực tập tốt nghiệp luôn có vai trò quan trọng trong giáo dụcđào tạo của một trường đại học Nó là cầu nối giữa lý thuyết và thực tế, giúp sinh viên

có thể vận dụng kiến thức đã học vào các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp, từ đó đề xuất một số biện pháp thúc đẩy doanh nghiệp Đối với doanhnghiệp nhận thực tập tốt nghiệp là một cơ hội để kiểm nghiệm lại tính khoa học và tìm

ra thiếu sót trong thực tế áp dụng

Trước nhiều bỡ ngỡ ban đầu trong môi trường công sở, em đã nhận được sựhướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo NGUYỄN ĐỨC THU cùng với sự giúp đỡ, chỉ bảo

tận tình của tập thể các cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ Phần Sản Xuất VậtLiệu Xây Dựng ĐÔNG THÀNH Trong thời gian thực tập, Nhà trường và Doanhnghiệp đóng vai trò ngang nhau hoàn thiện kiến thức cho sinh viên cũng như tổng hợplại những gì đã học tại trường Được tạo điều kiện tốt nhất, bản thân em đã biết đến vàtìm hiểu kỹ hơn các quá trình từ sản xuất sản phẩm đến tiêu thụ, cũng như công tácquản lý tại Công ty Cổ Phần Sản Xuất Vật Liệu Xây Dựng ĐÔNG THÀNH về một sốlĩnh vực như marketing, tổ chức lao động và tiền lương, tài chính Quá trình thực tậpcũng giúp em hiểu được quá trình sản xuất thực tế và các lĩnh vực quản lý hoạt độngsản xuất kinh doanh cơ bản trong công ty.

Vì nội dung nghiên cứu và tìm hiểu của bản đề cương thực tập là tương đốirộng nên trong một khoảng thời gian ngắn (6 tuần) bản báo cáo thực tập không thểtránh khỏi nhiều thiếu sót, rất mong nhận được sự chỉ bảo đóng góp của các thầy cô,cùng các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ Phần Sản Xuất Vật Liệu Xây Dựng ĐÔNGTHÀNH Em xin chân thành cảm ơn!

Báo cáo thực tập tốt nghiệp gồm 3 phần:

Phần 1: Giới thiệu khái quát chung về Doanh Nghiệp

Phần 2: Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Phần 3: Đánh giá chung và đề xuất các biện pháp thúc đẩy sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

Sinh viên Nguyễn Thị Tú

PHẦN 1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VẬT LIỆU XÂY

DỰNG ĐÔNG THÀNH

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Sản Xuất Vật liệu Xây Dựng ĐÔNG THÀNH

1.1.1 Giới thiệu chung về công ty

- Tên doanh nghiệp : Công ty Cổ Phần Sản Xuất Vật liệu Xây Dựng ĐÔNGTHÀNH

- Tên giao dịch quốc tế : DONG THANH MANUFACTURING BUILDINGMATERIALS AND INVESTMENT JOINT STOCK COMPANY

Địa chỉ: Thôn Đồng giành,Xã Đông Xuân ,Huyện Sóc Sơn.Thành phố Hà Nội

- Điện thoại: +84-4 38843976

- Fax: +84-4 38843976

- Nơi đăng ký kinh doanh: Huyện Sóc Sơn Thành phố Hà Nội

- Mã số thuế: 0101635648

- Bộ máy lãnh đạo Công ty bao gồm:

+ Giám đốc: Nguyễn Thị Hồng Nga

+ Phó giám đốc: Nguyễn Bình Minh

+ Kế toán trưởng: Nguyễn Hải Yến

1.1.2 Thời điểm thành lập, các mốc quan trọng trong quá trình phát triển

- Các mốc lịch sử phát triển của Công ty:

1.1.3 Quy mô sản xuất hiện tại của Công ty Cổ Phần Sản Xuất Vật liệu Xây Dựng ĐÔNG THÀNH

 Tính đến thời điểm ngày10 tháng 03 năm 2014

Tổng số cán bộ công nhân viên là :1895 người

1.2 Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của Công ty là:

+ Sản xuất mua bán vật liệu xây dựng

+ Nhận thầu xây lắp

+ Sửa chữa các công trình

1.3 Công nghệ sản xuất của một số hàng hoá dịch vụ chủ yếu

Sản phẩm chính của Công ty là : Gạch,Ngói,Xi măng,Thép….

1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

1.4.1- Cơ cấu tổ chức của Công ty

Giám đốc kiêm Bí thư Đảng ủy

Phòng KHKD

Đội bảo vệ

Sơ đồ này thường được thực hiện ở những tổ chức có quy mô tương đối lớn, đamục tiêu Nó là sự kết hợp của mô hình trực tuyến và bộ phận chức năng Hay nóicách khác, mô hình trực tuyến chức năng là từ mô hình trực tuyến tích hợp thêm bộphận chức năng.

Bộ phận chức năng đóng vai trò:

+ Tham mưu cho cấp trên

+ Chi phối cấp dưới (quyền hạn nhất định)

Cấp dưới:

+ Vừa chịu sự chi phối của quyền lực trực tuyến

+ Vừa chịu sự hướng dẫn về chuyên môn của bộ phận chức năng

- Ưu điểm:

+ Sử dụng được đội ngũ chuyên gia, chuyên viên

+ Giảm tải cho các cấp quản lý

+ Tạo điều kiện phối hợp cho các bộ phận

- Hạn chế:

+ Cấp dưới bị chi phối bởi nhiều chủ thể

+ Tạo nên sự không rõ ràng về trách nhiệm

+ Thông tin dễ bị nhiễu

1.4.2 Chức năng nhiệm vụ cơ bản các bộ phận quản lý.

1.4.2.1 Ban gi á m đ ốc

Gồm có 4 thành viên

- Giám đốc kiêm bí thư Đảng uỷ: Là người phụ trách chung, chỉ đạo quản lý,điều hành toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệmtrước Công ty và Nhà nước về hoạt động của Công ty Trực tiếp chỉ đạo các phòng bancủa Công ty

- Phó giám đốc công nghệ sản xuất: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về các vấn

đề kỹ thuật sản xuất, thay giám đốc chỉ đạo quản lý các phân xưởng đảm bảo sản xuất

ổn định, chất lượng sản phẩm, sản xuất có hiệu quả cao theo phân cấp của Công ty

- Phó giám đốc quản lý thiết bị: Chịu trách nhiệm trực tiếp với GĐ về các vấn

đề máy móc, thiết bị, xây dựng cơ bản và các loại tài sản cố định

- Phó giám đốc phụ trách đời sống an toàn lao động: Chịu trách nhiệm về đờisống, vật chất tinh thần của công nhân viên toàn công ty

+ Lập kế hoạch công tác BHLĐ tháng, quý, năm.

- Phòng kỹ thuật cơ điện:

+ Kiểm tra, sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị cơ, điện tại các phân xưởng Giám sátviệc sử dụng thiết bị theo đúng quy trình, quy phạm kỹ thuật

+ Lập các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn kỹ thuật

+ Soạn thảo, giảng dạy kèm cặp kỹ thuật cho cán bộ công nhân về vận hành vàsửa chữa thiết bị

- Phòng tổ chức lao động:

+ Tổ chức, chỉ đạo thực hiện các chế độ chính sách của Đảng, nhà nước quy chếcủa công ty đến người lao động

+ Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương quý, năm trình

+ Xây định mức lao động tổng hợp, đơn giá tiền lương hàng năm trình công typhê duyệt

+ Điều tra thị trường để nắm nhu cầu

- Phòng kế toán thống kê tài chính:

+ Theo dõi và hạch toán chi phí, kết quả lỗ (lãi)

+ Tổng hợp và báo cáo theo đầu vào và theo đầu ra Phân tích đánh giá nhữngnguyên nhân tăng (giảm) giá thành, đề xuất phương pháp giải quyết những tồn tại

- Phòng vật tư:

+ Theo dõi, quản lý vật tư và các vấn đề liên quan đến vật tư trong Công ty

+ Thu thập thông tin của các nhà cung cấp về chủng loại, chất lượng, giá cả, tiến

độ, phương thức thanh toán, độ tin cậy của các nhà cung cấp

- Phòng hành chính quản trị:

+ Lập kế hoạch dự trù kinh phí mua và cấp văn phòng phẩm đảm bảo cho cácphòng chức năng, phân xưởng đủ điều kiện để làm việc, quản lý, bảo vệ sức khoẻ côngnhân viên chức

+ Nhận đăng ký, chuyển giao công văn đi, đến, đúng nguyên tắc, kịp thời Lưutrữ tài liệu, công văn, quản lý con dấu đúng nguyên tắc

- Đội bảo vệ:

Có nhiệm vụ đảm bảo an toàn, an ninh trật tự Công ty Quản lý các hoạt động ravào của nhà máy, lập kế hoạch phòng chống cháy nổ và các kế hoạch bảo vệ Công ty

PHẦN 2 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN SẢN XUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNG ĐÔNG THÀNH

2.1 Phân tích các hoạt động Marketing

2.1.1 Tình hình tiêu thụ của Công ty

Hoạt động trên thị trường xây dựng đang cạnh tranh hết sức gay gắt, các hoạtđộng đấu thầu, thắng thầu và lợi nhuận thu về phải đảm bảo cho sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp Một phương thức tối ưu giúp các doanh nghiệp hướng đến mục tiêu

đề ra và đạt được kết quả như mong muốn là hoạch định chiến lược Marketing Chiếnlược Marketing là chiến lược chức năng, nền tảng cho việc xây dựng các chiến lượckhác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính… giúp chodoanh nghiệp định hướng được hoạt động kinh doanh của mình

Trước khi tìm hiểu về các lĩnh vực quản lý khác nhau như tiêu thụ, tài chính, laođộng tiền lương… cần có một cái nhìn tổng thể về kết quả sản xuất kinh doanh củaCông ty trong 2 năm gần nhất

Bảng 2.1 : Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

(Nguồn báo năm cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2012 ( năm 2013))

Qua 2 năm thì 4 chỉ tiêu đều tăng lên điều này cho thấy Công ty hoạt động kinhdoanh có hiệu quả Doanh thu tăng 25.492.783.174 đồng tương ứng tăng 43,38% Mứctăng lợi nhuận gộp là 11.417.208.269 tương ứng tăng 48,67% Tuy giá vốn hàng bán

cũng tăng 14.789.748.701 tương ứng 42,75%, nhưng tốc độ tăng chập hơn lợi nhuậngộp

Phân tích tình hình tiêu thụ là so sánh bằng số tuyệt đối và số tương đối giữa giátrị sản lượng tiêu thụ (hay doanh thu tiêu thụ) của 2 năm gần nhất 2012 – 2013

Bảng 2.2: Phân tích tình hình tiêu thụ các sản phẩm của Công ty giai đoạn

2.699.41 9

1,46%

(tổng hợp từ báo cáo tiêu thụ sản phẩm năm 2012 (năm 2013))

Tình hình tiêu thụ qua 2 năm giảm 2.699.419 nghìn đồng tương ứng 1,46% Hầuhết các mặt hàng đều giảm Điển hình là sản phẩm chính của Công ty giảm 2.813.855nghìn đồng tương ứng 1,70% so với 2012

Bảng 2.3: Phân tích tình hình tiêu thụ giá trị sản lượng theo cơ cấu sản phẩm của

(Nguồn Báo cáo xuất nhập tồn kho sản phẩm năm 2012 (năm 2013))

Bảng này phản ánh cơ cấu của các sản phẩm trong danh mục sản phẩm của Công ty

5 Chi phí quản lý doanh

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Công ty đã duy trì tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận liên tục trong 2 năm gầnđây, Điều này cho thấy sự thành công trên lĩnh vực kinh doanh, cũng như sự nhạy béncủa ban lãnh đạo trong quá trình quản lý đầu tư và điều hành hoạt động công ty ,mặc

dù đang chịu ảnh hưởng của thời kỳ khủng hoảng kinh tế Đây là một trong những thếmạnh giúp công ty dễ dàng thâm nhập thị trường

2.1.2 Xây dựng chiến lược Marketing cho Công ty

mô hình SWOT để phân tích các điểm yếu, mạnh, cơ hội và nguy cơ

Những cơ hội ( O)

O1: Thị trường vật liệu xây dựng đang

trong tình trạng cung nhỏ hơn cầu

O2: Tiềm năng của các đối thủ trên thị

trường tiêu thụ chưa mạnh

O3: Công ty có vị trí gần nguồn mua

nguyên vật liệu

O4: Nhu cầu về xây lắp của khách hàng

ngày một tăng lên, mở ra nhiều cơ hội

cho công ty

O5: Khu vực thị trường chính có mức

hấp dẫn cao

O6: Phát hiện nhiều thị trường mới còn

non trẻ

Những nguy cơ ( T) T1: Trình độ quản lý và giám sát các dự áncủa nhân viên trong công ty chưa tốt, khóquản lý cùng lúc nhiều công trình, nhiềuhoạt động

T2: Hoạt động đấu thầu cạnh tranh gaygắt, công ty vẫn đang sử dụng hình thứctranh thầu giá thấp, nhưng chưa xét đếnkhả năng đảm bảo lợi nhuận

trong từng dự án

T3: Nhiều công ty đang dần dần thâmnhập vào thị trường đang chiếm giữ, áplực về mối đe dọa về sự cạnh tranh trongtương lai nặng hơn

Những điểm mạnh ( S)

S1: Máy móc thiết bị hiện đại, đảm bảo

được quá trình xây lắp, khả năng cạnh

tranh cao

S2: Công ty đang chiếm lĩnh được thị

trường vật liệu xây dựng, gần như độc

quyền về phân phối đến các đại lý vật

W2: Chưa có đội ngũ chuyên nghiên cứutình hình và hoạch định các chiến lược chocông ty

W3: Công ty XD Hoàng Anh hiện đang làđối thủ cạnh tranh gay gắt

W4: Công ty SXVLXD số 6 đang pháttriển mạnh dần và cùng có xu hướng thâmnhập thị trường

2.1.2.1 Chiến lược an toàn trong kinh doanh

 Đào tạo nâng cao kỹ năng sáng tạo cho công nhân,kỹ sư trong công ty

 Thành lập đội ngũ chuyên làm nhiệm vụ tìm hiểu tình hình biến động trên thị

trường và đối thủ cạnh tranh đang tồn tại hoặc vừa mới thâm nhập

2.1.2.2 Chiến lược và chính sách sản phẩm:

 Chính sách phục vụ khách hàng khi bán sản phẩm

 Chính sách bảo hành, bảo trì

2.1.2.3 Chiến lược và chính sách phân phối sản phẩm:

 Nâng cao khả năng nắm bắt và làm chủ thông tin thị trường bằng cách xây dựng độingũ chuyên làm nhiệm vụ quan hệ, hợp tác, tìm kiếm thông tin

 Mở rộng sản phẩm đến các thị phần mới: sau khi nghiên cứu, phân tích và đánh giánhu cầu của các thị trường mới, nhận thấy công ty cần mở rộng thị phần đối với lĩnhvực mua bán vật liệu xây dựng trên tỉnh Thái Nguyên Cần tập trung đầu tư thêm lĩnhvực xây lắp Tại các chi nhánh mới, kết hợp nhiều hoạt động: phân phối vật tư, lắp đặtthiết bị, cho thuê máy móc thi công…

 Mở rộng và duy trì mối quan hệ với các khách hàng cũ Chú trọng đầu tư cho các hoạt động chính, thành lập bộ phận marketing, điều tra và tìm

2.1.2.4 Chiến lược và chính sách xúc tiến

 Chiến lược tăng cường quảng cáo

Sử dụng truyền thông để quảng cáo thương hiệu cho công ty Thiết kế đồng phục

có in logo, biểu tượng của công ty Tham gia tài trợ cho chương trình được công chúngủng hộ nhất, các chương trình mang tính quảng cáo như hội chợ Vietbuil, hội chợ xây dựng Thông qua các hội thảo, hội nghị, đấu thầu giới thiệu năng lực của công ty

 Chính lược xây dựng uy tín và thương hiệu cho công ty

Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, tuyển thêm một số kỹ sư giỏi, có kinh nghiệm Xây dựng đội ngũ kiểm tra chất lượng riêng,đề ra các mức khen thưởng cho người

giám sát viên và công nhân, đồng thời đảm bảo tối đa chất lượng công

2.1.3 Thị trường tiêu thụ hàng hoá

2.1.3.1 Thị trường tiêu thụ.

Thị trường tiêu thụ sản phẩm Thép củaCông ty là tất cả các tỉnh trên toàn quốc,toàn bộ sản lượng nhà máy sản xuất ra đều được tiêu thụ

Đối với các sản phẩm xi măng : Thị trường tiêu thụ là trong công ty, trên địa bàntỉnh và 1 số tỉnh lân cận

Đối với các sản phẩm gạch : Thị trường tiêu thụ trải dài trên toàn quốc và 1 sốnước láng giềng như Trung Quốc

Bảng 2.5: Phân tích giá trị sản lượng theo cơ cấu thị trường

Cơ cấu (%)

Giá trị sản lượng tiêu thụ

Cơ cấu (%)

Giá trị sản lượng tiêu thụ

Cơ cấu (%)

Tại Công

ty 2.640.306 1,43% 2.479.243 1,36% -161.064 -0,07%C.Ty

Liên kết

166.302.36

6 89,99% 162.521.192 89,25% -3.781.174 -0,74%Bán ngoài 15.854.064 8,58% 17.096.883 9,39% 1.242.819 0,81%

Tổng 184.796.73

(Báo cáo xuất nhập tồn kho sản phẩm năm 2012 ( năm 2013))

Nhà máy chủ yếu cung cấp nguyên liệu cho các đơn vị trong Công ty chiếm89,25% giá trị sản lượng tiêu thụ năm 2012 Giá trị sản lượng chu chuyển nội bộ đềugiảm so với năm 2012, song lại tăng ở thị trường bán ngoài 1.242.819 tương ứng0,81%

2.1.3.2 Đối thụ cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh mạnh nhất là Công ty cổ phần đầu tư xây lắp và vật liệu xâydựng Đông Anh

Đối thủ trong nước cũng mạnh về tiềm lực kinh tế và kỹ thuật

Đó chỉ là một vài ví dụ nhưng có thể thấy rằng sự cạnh tranh tại thị trường bánngoài của Công ty tương đối gay gắt

Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trongnội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bùđắp các chi phí sản xuất kinh doanh Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ làhoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà gia quyết định giámột cách thụ động và đơn giản Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai

thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Cường độ cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích và hoạchđịnh chiến lược cần phải quan tâm đến các sự

khác biệt này

Các nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh tranh bằng các chỉ số về mức độtập trung của ngành Hệ số tập trung (Concentration Ratio) được xác định bằng thịphần mà bốn công ty lớn nhất trong ngành chiếm giữ Hệ số tập trung cũng có thểđược đánh giá bằng thị phần của 8, 25 hay 50 công ty hàng đầu trong ngành Hệ số tậptrung cao chỉ ra rằng các doanh nghiệp hàng đầu chiếm giữ một vị trí quan trọng trênthị trường và tính chất tập trung của ngành cao Điều đó cũng có nghĩa rằng khả năngthống lĩnh thị trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán với hệthống cung cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung Khi chỉ có một số ítdoanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở lên ít cạnh tranh, thịtrường tiến gần đến tình trạng độc quyền Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ ra rằngngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp nào

có được thị phần quan trọng Hiện tượng này gọi là thị trường bị phân tán, nhưng mức

độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại trở lên rất gay gắt Các doanh nghiệp thườngluôn cố gắng để gia tăng phần thị trường của mình Thị trường ở các ngành này thườngdiễn ra các cuộc chiến về giá cả

Hệ số tập trung ngành không phải là biến số duy nhất đánh giá mức độ cạnhtranh trong ngành Chúng ta còn thấy xu thế xác định ngành kinh doanh trên tiêu chí

về mức độ thông tin hơn là sự phân bổ thị phần

Nếu mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành thấp, hiệntượng này được gọi là cạnh tranh ngành có tính chất hệ thống hay có nguyên tắc Cácnguyên tắc này được tạo ra do tính chất lịch sử cạnh tranh của ngành, vai trò củadoanh nghiệp dẫn đầu hay những sự thỏa thuận ngầm Sự cấu kết thông thường là tráiluật pháp và không phẩi luôn là một giải pháp tốt, nên trong các ngành có mức độ cạnhtranh thấp thì hướng cạnh tranh thường chịu những ràng buộc miễn cưỡng khôngchính thức Tuy nhiên cũng có những doanh nghiệp tận dụng được các lợi thế cạnhtranh của mình mà có khả năng làm thay đổi các nguyên tắc này

Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanhnghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày

càng trở lên gay gắt Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt trước cách thứckhai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các doanhnghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới Cường độ cạnh tranhthông thường thể hiện dưới các cấp độ như : rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao,cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộcvào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thếcạnh tranh Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanhnghiệp có thể lựa chọn một hay một số phương thức tranh sau :

• Thay đổi giá : Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnhtranh tạm thời

• Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm : Doanh nghiệp thường cạnh tranh bằngcách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sảnxuất hoặc đối với chính sản phẩm

• Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối : Doanh nghiệp có thể thựchiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phânphối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm

có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tươngđồng

• Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp : Doanh nghiệp sử dụng uytín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêucầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảmchi phí đầu vào Cường độ cạnh tranh thường được quyết định bởi các đặc điểm củangành :

• Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong ngành : Số lượng doanh nghiệp nhiều

sẽ gia tăng sự cạnh tranh bởi vì rất nhiều doanh nghiệp phải cạnh tranh lẫn nhau trongcùng một tập khách hàng và với cùng điều kiện về nguồn lực Sự cạnh tranh ngày cànggia tăng khi các doanh nghiệp có thị phần tương nhau, các doanh nghiệp luôn cố gắnggia tăng thị phần để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu

• Tốc độ tăng trưởng của thị trường : Thị trường tăng trưởng với tốc độ chậmcũng khiến các doanh nghiệp lao vào cuộc chiến chiếm lĩnh thị phần, các doanh nghiệpgia sức cạnh tranh để cố giành được phần bánh lớn hơn và mức độ cạnh tranh ngàycàng gay gắt Với một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao, các doanh nghiệp có nhiều

cơ hội gia tăng doanh số do quy mô thị trường được mở rộng, các doanh nghiệpthường tập trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối

• Chi phí cố định : Chi phí cố định cao liên quan đến hiệu ứng của sự cắt giảmchi phí theo quy mô có tác động mạnh mẽ đến cường độ cạnh tranh Khi chi phí cốđịnh chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí sản xuất, doanh nghiệp cần phải hoạtđộng ở mức cao nhất gần với năng lực sản suất để đạt được chi

chí đơn vị thấp nhất Khi doanh nghiệp phải cố gắng bán một khối lượng lớnsản phẩm, doanh nghiệp cũng thường phải cạnh tranh để gia tăng thị phần và như vậysản xuất ra một sản lượng cao sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong ngành

• Chi phí bảo quản hoặc các sản phẩm khó bảo quản : Chí phí bảo quản caokhiến cho các nhà sản xuất phải nhanh chóng bán sản phẩm Nếu các nhà sản xuất cầnphải bán tháo sản phẩm, cường độ cạnh tranh trên thị trường cũng gia tăng

• Chi phí chuyển đổi : Chi phí chuyển đổi trong trường hợp này đề cập đến khảnăng chuyển đổi sản phẩm từ phía khách hàng Chi phí chuyển đổi thấp làm gia tăng

sự cạnh tranh trên thị trường Khi một

khách hàng có thể chuyển đổi dễ dàng từ sản phẩm này sang sản phẩm khác,các doanh nghiệp phải luôn cố gắng giành giật khách hàng mới và chăm sóc, giữ gìnkhách hàng quen thuộc

• Mức độ khác biệt hóa sản phẩm : Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp thườngdẫn đến sự gia tăng cạnh tranh bởi vì nó tác động đến sự lựa chọn và quyết định muacủa khách hàng Khi khả năng nhận diện thương hiệu rõ ràng, sự cạnh tranh có xuhướng giảm

• Cơ hội thị trường : Cơ hội thị trường sẽ gia tăng khi một doanh nghiệp bị mấtdần vị trí trên thị trường hoặc có tiềm năng cho các cơ hội mới Các cơ hội thị trườnglàm gia tăng cạnh tranh trong ngành

• Rào cản rút lui thị trường : Rào cản rút lui thị trường cao đề cập đến các chiphí đáng kể khi một doanh nghiệp bỏ không kinh doanh sản phẩm của ngành hoặckhông tiếp tục tiến hành các hoạt động

thuộc ngành Thông thường khi rào cản rút lui thị trường cao, các doanh nghiệpbuộc phải tiếp tục duy trì hoạt động và tồn tại trong ngành ngay cả khi hiệu quả rấtthấp hoặc không có khả năng sinh lợi Rào cản rút lui thường liên quan đến tính chấtđặc trưng của tài sản đầu tư Khi mà nhà máy và các thiết bị cần thiết để sản xuất một

sản phẩm có tính chuyên môn hóa cao, các tài sản này ít có cơ hội được bán lại haythanh lý cho người mua trong các ngành hoạt động khác

• Tính đa dạng của cạnh tranh : Sự đa dạng các đối thủ cạnh tranh với nhữngkhác biệt về văn hóa, lịch sử và quan niệm tạo nên sự không ổn định của ngành kinhdoanh Thực tế luôn có nhiều khả năng và rất đa dạng khiến cho các doanh nghiệpkhông hiểu biết chính xác đặc tính cạnh tranh hoặc thường dẫn đến các đánh giá sai vềđịnh hướng của các đối thủ cạnh tranh Sự cạnh tranh không bao giờ ổn định

và ngày càng dữ dội Sự hòa trộn giữa các quan niệm hoặc giữa các mục tiêuhay giữa nhiều nhiệm vụ của một tổ chức khiến cho việc phân tích cạnh tranh trở lênphức tạp, nhiều khi phải tiêu hao rất nhiều công sức và tiền bạc cho các dịch tư vấn.Trong những trường hợp như vậy, các doanh nghiệp sẽ nỗlực và đầu tư rất nhiều chocác chiến lược cạnh tranh

• Sự rút lui khỏi ngành : Một thị trường đang tăng trưởng và có nhiều tiềm nănglợi nhuận sẽ thu hút sựchú ý của rất nhiều doanh nghiệp mới gia nhập, đồng thời cácdoanh nghiệp hiện tại có xu hướng gia tăng hoạt động và sản xuất Trong xu thế này,

số lượng các đối thủ cạnh tranh sẽ gia tăng một cách nhanh chóng, trong khi đó nhucầu thực tế sẽ đạt điểm tới hạn, thị trưởng trở lên bão hòa và có thể sẽ phát sinh tìnhtrạng sản xuất thừa khi tốc độ tăng trưởng của thị trường chậm hơn so với tốc độ tăngcủa sản xuất Sự rút lui khỏi ngành đối với một số doanh nghiệp chắc chắn sẽ xảy racùng với sự gia tăng cạnh tranh, các cuộc chiến giá cả và sự thua lỗ

Sáng lập viên của Boston Consulting Group (BCG) Bruce Henderson đã kháiquát hóa hiện tượng này và đưa ra quy luật “Nguyên tắc Ba và Bốn” : Một thị trường

ổn định sẽ không có quá ba đối thủ cạnh tranh đáng kể và đối thủ cạnh tranh mạnhnhất sẽ không có thị phần lớn quá bốn lần thị phần của đối thủ cạnh tranh nhỏ nhất.Theo nguyên tắc này, ngành kinh doanh sẽ có các hiện tượng sau :

• Nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn, sẽ có sự rút lui khỏi ngành,

• Các doanh nghiệp tồn tại lại trong ngành là những doanh nghiệp có tốc độtăng trưởng cao hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường,

• Những doanh nghiệp rút lui khỏi ngành sau cùng là những doanh nghiệp phảichịu thâm hụt ngân sách nếu họ cố theo đuổi sự tăng trưởng,

• Nguyên tắc này không tính đến khả năng hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất cụng

bị thua lỗ

• Việc xác định được yếu tố tạo nên cái gọi là “thị trường” là vô cùng quantrọng, đó là một công việc mang tính chiến lược

Nguyên tắc này áp dụng chủ yếu đối với các thị trường tương đối ổn định Thực

tế tính ổn định của thị trường và những thay đổi về cung, cầu đều tác động đến mức độcạnh tranh Chu kỳ của nhu cầu thường có xu hướng tạo ra sự cạnh tranh gay gắt hơn

2.1.3.3 Giá cả của hàng hoá

- Công ty xây dựng giá như sau :

Giá thành sản phẩm chu chuyển nội bộ = Chi phí trực tiếp + Chi phí SX chung+ Chi phí QLDN + Chi phí tiêu thụ

Bảng 2.6: Bảng giá bán sản phầm từ ngày 19/12/2012

T

T Tên sản phẩm và quy cách ĐVT Giá bán

Thuế VAT 5% Giá thanh toán

0

552.000 11.592.00

0

(Nguồn bảng giá chính Công ty)

Ví dụ : Giá bán các loại sản phẩm như sau:

(Nguồn bảng giá chính Công ty niêm yết)

THÉP XÂY DỰNG (TISCO)

2.1.4.Hệ thống phân phối sản phẩm và hình thức xúc tiến bán

2.1.4.1 Kênh phân phối trực tiếp

Công ty sử dụng hình thức bán hàng trực tiếp Người giao và người nhận hàngtrực tiếp

Sơ đồ 2.1: Kênh phân phối trực tiếp

2.1.4.2 Các hình thức xúc tiến bán hàng.

Công tác xúc tiến bán hàng, tiếp thị của công ty chỉ áp dụng cho 1 số sản phẩmphụ nhỏ lẻ tiêu thụ chậm do khách hàng có nhu cầu sử dụng ít

2.1.5 Nhận xét về hoạt động Marketing của nhà máy.

Bảng giá được cập nhật thường xuyên theo tháng, quý, năm theo giá thị trường.Giá sản phẩm gồm 2 loại là giá bán ngoài và giá nội bộ Có thể hiểu rằng giá bán ngoàichính là giá bán trên thị trường của sản phẩm Vậy mà, giá nội bộ thấp hơn giá bánngoài rất nhiều chỉ đủ để bù đắp giá thành của sản phẩm

2.2 Phân tích tình hình lao động, tiền lương.

2.2.1 Cơ cấu lao động của Công ty

Kể từ ngày đầu thành lập đến nay, theo thời gian và yêu cầu sản xuất, lao độngcủa nhà máy luôn biến động về cả số lượng và chất lượng Hiện nay (tính đến31/12/2013) Công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 586 người

Khách hàng Công ty

Bảng 2.8: phân tích tình hình lao động của Công ty qua 2 năm

Chỉ tiêu

Số người

Tỷlệ (%)

Số người

Tỷlệ (%)

Số người

Tỷlệ (%)

(Nguồn Thống kê chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên đến 31/12/2013)

* Phân theo trình độ lao động: Trong tổng số lao động của đơn vị công nhân kỹ

thuật chiếm 70,14% năm 2013, đây chủ yếu là những lao động trực tiếp sản xuất Sốlượng lao động phổ thông ổn định trong 2 năm và đều thuộc phòng bảo vệ nên khôngảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh

* Phân theo tính chất công việc: Do đặc điểm của loại hình kinh doanh của Công

ty là sản xuất nên phần lớn lao động trong công ty là lao động trực tiếp Năm 2013 lựclượng lao động trực tiếp là 482 người (chiếm 82,25%) trong tổng số toàn bộ lao động.Lực lượng này là các công nhân trực tiếp tham gia sản xuất sản phẩm từ khâu chuẩn bịvật liệu cho đến khi sản phẩm hoàn thành

* Phân theo tuổi: nguồn lao đông trẻ khỏe với độ tuổi dưới 45 tuổi chiếm 56.32%

năm 2013 Nhóm tuổi từ 46-50 tuổi được coi là những lao động có thâm niên và taynghề cứng luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong các nhóm tuổi 34,22 % năm 2012 và31,91% năm 2013

Cơ cấu lao động như trên được đánh giá là hợp lý, số lao động gián tiếp thấp vàtương đối ổn định, điều này chứng tỏ trình độ và năng lực của đội ngũ quản lý ngàymột hoàn thiện.

2.2.2 Phương pháp xây dựng mức thời gian lao động

Khi xác định mức lao động chi tiết (nguyên công), đơn vị đã áp dụng phươngpháp khảo sát, chụp ảnh, bấm giờ có kết hợp với phương pháp thống kê kinh nghiệm.Qua kinh nghiệm nhiều năm phương pháp trên có nhiều ưu điểm vì vừa có cơ sở khoahọc vừa có kinh nghiệm thực tế bổ khuyết nên Công ty đã tạo ra nguồn động lực to lớnkhuyến khích người lao động làm việc có năng suất cao

Thứ nhất, Phương pháp định mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm (hoặc sản phẩm quy đổi):

Mức lao động tổng hợp tính theo công thức sau:

Thứ hai, Phương pháp định mức lao động tổng hợp theo định biên:

Mức lao động tổng hợp tính theo công thức sau:

- Lql: Lao động quản lý định biên

Đối với công ty không làm việc vào ngày Lễ, Tết và ngày nghỉ hàng tuần thì laođộng bổ sung định biên tính như sau:

Số ngày nghỉ chế độ theo quy định

Lbs = ( Lch + Lpv) x

(365 - 60)

Đối với công ty có những nghề, công việc đòi hỏi phải làm việc liên tục cácngày trong năm thì lao động bổ sung định biên tính như sau:

Số ngày nghỉ chế Số lao động định biên

độ theo quy định làm nghề, công việc đòi 60

Lbs = (Lch + Lpv) x - + hỏi phải làm việc vào ngày x (365 - 60) Lễ, Tết và nghỉ hàng tuần (365 - 60)

2.2.3.1 Tình hình sử dụng thời gian lao động.

Do tính chất đặc trưng của công nghệ và yêu cầu sản xuất, nhà máy bố trí sảnxuất theo 3 ca, mỗi ca làm việc 8 giờ

2.2.3.2 Tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng lao động như sau:

a) Xác định nhu cầu tuyển dụng.

Phòng sản xuất theo dõi số lao động đã chấm dứt hợp đồng lao động xem cétcân đối giữa các tổ, nếu thiếu sẽ xác định nhu cầu tuyển dụng mới

Năm 2013 số lượng lao động giảm 51 người là do:

- Giảm 48 người vì chấm dứt hợp đồng lao động

- Giảm 4 người thuyên chuyển công tác.

- Tăng 2 người sau khi hoàn thành nghĩa vụ quân sự về Công ty làm việc

b) Thực hiện tuyển dụng

- Thông báo nộp hồ sơ

+ Đối với người lao động trực tiếp lựa chọn tuyển dụng thông qua hình thứctreo bảng thông báo tuyển dụng trước cổng Công ty hay qua mối quen biết người trongCông ty

- Xem xét hồ sơ, đánh giá sơ bộ

- Phỏng vấn

- Thử việc ( trong vòng 1 tháng hưởng 80% lương chính)

- Đánh giá quá trình thử việc

Nhu cầu nhân lực của công ty Thông báo tuyển dụng

Phân tích

Yêu cầu đối với người thực hiện Đặc điểm của ứng cử viên

Có phù hợp với yêu cầu không?

Tiếp nhận và hòa nhậpNếu có

liệt hơn, doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển được phải thay đổi tư duy vàhành động của mình Muốn vậy cần thay đổi nhận thức của toàn bộ lao động trongdoanh nghiệp.

Đối với người lao động: Nhờ nâng cao trình độ nên người lao động tự tin hơn,

ra quyết định tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn; người lao động tăng sự thỏa mãn đối vớicông việc, phát triển trí tuệ, thích ứng được với kỹ thuật mới, bớt lo lắng khi đảm nhậncác công việc mới

Về đào tạo nâng bậc, tại bậc: Theo kế hoạch tổ chức đạo tạo nâng bậc, tại bậccho 20 công nhân bậc cao, song thực hiện mới có 12 người hoàn chỉnh cả chuyên đề

và thực hành Đối với công nhân bậc thấp, Công ty đã tổ chức thi lý thuyết và tay nghềcho 7 người và trong số đó có 6 người đạt yêu cầu

2.2.4 Năng suất lao động

Năng suất lao động là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh khối lượng(hoặc là giá trị sảnlượng) của 1 người lao động làm ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sảnxuất ra một đơn vị sản phẩm

Năng suất lao động bình quân được tính theo công thức:

L

QWL

=Trong đó:

L

W : Năng suất lao động bình quân năm

Q: Khối lượng sản phẩm (Tổng giá trị sản lượng) sản xuất trong một năm

L: Tổng số lao động bình quân thực tế sử dụng trong năm

Bảng 2.10: Bảng phân tích năng suất lao động

(Nguồn báo cáo thực hiện mục tiêu phòng tổ chức lao động năm 2013)

Năng suất lao động:

Tính theo tổng giá trị sản lượng

Năm 2013:

182.639.936.300 đồng / 624 người =292.692.205 đồng/người

hay 24.391.017 đồng/người/thángNăm 2012:

2.2.5 Các hình thức trả lương của doanh nghiệp

Hình thức trả lương theo sản phẩm

Tiền lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào

số lượng, chất lượng sản phẩm mà họ làm ra, công việc và lao vụ hoàn thành đúng tiêuchuẩn kỹ thuật đã quy định và đơn giá tiền lương tính cho một đơn vị sản phẩm, côngviệc đó

Lsp = Σ ( Qi x Gi)

i=1,n

Trong đó: Lsp: Tiền lương theo sản phẩm

Qi: Số lượng sản phẩm loại i hoàn thành đúng tiêu chuẩn kỹ thuật

Gi: đơn giá tiền lương của sản phẩm loại i

i = 1, n : Loại sản phẩm người lao động sản xuất ra

Việc xác định tiền lương sản phẩm phải dựa trên cơ sở các tài liệu hạch toánkết quả lao động như phiếu xác nhận sản phẩm hoặc công việc hoàn thành và đơn giátiền lương mà doanh nghiệp áp dụng đối với từng loại sản phẩm công việc Đây làhìnhthức trả lương phù hợp với nguyên tắc phân phối theo lao động, gắn chặt số lượnglao động và chất lượng lao động, khuyến khích người lao động hăng say làm việc,góp phần làm tăng thêm sản phẩm doanh nghiệp Do vậy hình thức trả lương theosản phẩm là hình thức tiền lương cơ bản và được áp dụng rộng rãi, khá phổ biến trongcác doanh nghiệp sản xuất

Trả lương theo sản phẩm muốn đạt hiệu quả tốt thì phải xây dựng trên các nguyên tắcsau đây:

- Xây dựng được một hệ thống định mức lao động, kinh tế kỹ thuật có căn cứkhoa học, chính xác

- Kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm phải chặt chẽ để sản phẩm làm ra đáp ứng tiêuchuẩn qui định

Để khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm hayđẩy nhanh tiến độ sản xuất mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều đơn giá tiền lươngsản phẩm khác nhau do đó có các dạng tiền lương sản phẩm khác nhau

Trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế

Lương sản phẩm trực tiếp là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chấtlượng sản phẩm mà công nhân đó hoàn thành trong thời gian làm việc và được xácđịnh bằng cách lấy số lượng sản phẩm đã hoàn thành đúng qui cách nhân với đơn giátiền lương quy định cho 1 đơn vị sản phẩm

Trả lương sản phẩm gián tiếp

Lương sản phẩm gián tiếp là tiền lương trả cho công nhân phục vụ sản xuất(vận chuyển vật liệu, sản phẩm, bảo dưỡng máy móc thiết bị ) Mặc dù lao độngcủa những công nhân này không trực tiếp làm ra sản phẩm nhưng lại gián tiếp ảnhhưởng đến năng suất lao động của công nhân trực tiếp sản xuất Lương sản phẩm giántiếp được xác định căn cứ vào hệ số giữa mức lương của công nhân phụ sản xuất ravới sản lượng sản phẩm đã định mức cho công nhân trực tiếp và nhân với sản phẩmcông nhân trực tiếp sản xuất ra Hoặc trên cơ sở thang lương và bậc lương của côngnhân phụ trả theo tỉ lệ phần trăm hoàn thành các định mức sản xuất quy định chocông nhân trực tiếp Nghĩa là phải căn cứ vào sản lượng định mức và mức độ hoànthành định mức của công nhân trực tiếp mà tính theo công nhân gián tiếp

Trong đó: Lgt: Tiền lương theo sản phẩm gián tiếp

Qi: Số lượng sản phẩm loại i sản xuất ra

Gig: Đơn giá tiền lương gián tiếp của sản phẩm loại i

i =1, n : Loại sản phẩm người lao động sản xuất ra

Hình thức trả lương theo sản phẩm gián tiếp có ưu điểm đó là khuyếnkhích người lao động phụ phải quan tâm phục vụ cho công nhân trực tiếp sản xuất bởithu nhập của họ phụ thuộc vào người lao động chính, tiền lương trả cho người laođộng gián tiếp phụ thuộc nhiều vào trình độ của người lao động chính cho dù ngườilao động phụ có hoàn thành công việc của mình đến đâu

Trả lương theo sản phẩm có thưởng, có phạt

Lương sản phẩm có thưởng có phạt là tiền lương trả theo sản phẩm kết hợp vớichế độ tiền thưởng trong sản xuất như nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năngsuất lao động, giảm tỉ lệ hàng hư hỏng

Tiền lương trả người lao động căn cứ vào số lượng sản phẩm đã sản xuất ra theo đơngiá mỗi đơn vị sản phẩm, kết hợp với một hình thức tiền thưởng khi hoàn thành hoặchoàn thành vượt mức kế hoạch đặt ra

Ngoài ra trường hợp người lao động làm ra sản phẩm hư hỏng gây lãng phínguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm không đảm bảo và ngày công lao động không đủ

so với quy định thì người lao động có thể bị phạt và khi đó tiền lương theo sản phẩmtrựctiếp phải trừ đi khoản tiền phạt

Trả tiền lương theo sản phẩm luỹ tiến

Tiền lương sản phẩm luỹ tiến áp dụng như sau: Ngoài tiền lương theo sảnphẩm trực tiếp còn căn cứ vào mức độ hoàn thành vượt định mức lao động để tínhthêm một số tiền lương theo tỷ lệ luỹ tiến

Tiền lương phải trả người lao động theo hình thức này được tính như sau: Lấy

số lượng sản phẩm hoàn thành trong định mức nhân với đơn giá tiền lương địnhmức cộng số lượng sản phẩm vượt định mức nhân với đơn giá tiền lương luỹ tiếnquy định

Lương trả theo sản phẩm lũy tiến có tác dụng khuyến khích nâng cao năng suấtlao động nhưng chỉ nên áp dụng trong trường hợp đối với những công việc hoànthành đúng thời hạn, hoặc hoàn thành trong một thời gian ngắn, nhìn chung chỉ nên ápdụng khi doanh nghiệp cần hoàn thành gấp một đơn đặt hàng nào đó Bên cạnh đóhình thức trả lương này có nhược điểm là làm tăng chi phí nhân công trong giá thànhsản phẩm của doanh nghiệp vì vậy sẽ giảm lợi nhuận

2.2.5.1 Trả công theo sản phẩm

Công ty áp dụng các hình thức trả lương chủ yếu là trả công theo sản phẩm:

Được áp dụng trả cho các công nhân trực tiếp, bộ phận quản lý, phục vụ của phânxưởng sản xuất Trong hình thức này, tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc trựctiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra hay kết quả sản xuất kinh doanh

cụ thể của mỗi cá nhân và tập thể

2.2.5.2 Nguồn hình thành và sử dụng quỹ lương.

a) Tổng quỹ tiền lương được hình thành bởi các nguồn.

- Quỹ tiền lương theo đơn giá đã được Công ty phê duyệt

- Quỹ tiền lương bổ xung theo chế độ nhà nước được Công ty chi trả

- Quỹ tiền lương nhận khoán gọn các công trình XDCB, sủa chữa lớn đượcCông ty giao, quỹ tiền lương gia công cho bên ngoài

- Quỹ tiền lương sản phẩm chế thử, thí nghiệm và các quỹ tiền lương khác nếucó

b) Sử dụng quĩ tiền lương.

Hàng tháng tổng quĩ tiền lương được sử dụng như sau:

- Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho người lao động trong Nhà máy 89%

- Quỹ tiền lương trích lập theo thỏa ước Lao động tập thể và qui chế tiền lươngC.ty :

+ Quỹdự phòng 4%

+ Quỹ tiền lương dành cho Giám đốc khen thưởng: 5%

+ Quỹ tiền lương chi theo Điều 10 thoả ước LĐTT: 2%

c) Các bước phân phối tiền lương.

Bước 1: Phân phối phân xưởng và bộ phận

- Lương vòng 1: Tổng lương cần phân phối sau khi trừ đi 11% (Coi như 100%)+ Tiền lương lãnh đạo và quản lý (Vql) : 12% x Vpp

+ Tổng lương các bộ phận định biên (Vđb)

+ Tổng lương sản phẩm theo đơn giá của bộ phận, phân xưởng (Vsp1)

+ Tổng các khoản lương học, họp, phong trào, lễ, phép, việc riêng có lương,quân sự, phòng cháy chữa cháy…(Vk)

- Lương vòng 2 (V2): Sau khi phân phối lương vòng 1 sẽ phân phối lương vòng

2 cho các phân xưởng và bộ phận làm lương sản phẩm theo công thức:

V2 = H2 x Vsp1 x HđTrong đó: - Hđ: Hệ số điểm đạt được trên điểm chuẩn

- Vsp1 là tiền lương sản phẩm vòng 1

- H2 là hệ số lương vòng 2:

H2 = Vpp – V1

Vsp1 x HđBước 2: Phân xưởng, bộ phận phân phối đến các tổ

- Với các tổ sản xuất có các sản phẩm mang tính độc lập thì phân xưởng và bộphận lấy phần tiền lương đã duyệt nhân với hệ số xếp hạng thành tích của tổ đó và chiahết cho tổ đó.

- Với các sản phẩm có liên quan đến nhiều tổ cùng thực hiện, tùy theo tính chất côngviệc, phân xưởng, bộ phận tiến hành phân phối lưuơng theo công thức:

Tổng

lương

của tổ =

Hệ sốsản phẩm(Hsp) x

Lương cơbản của

Hệ số

Hệ sốhiệu quả(Hhq) +

Phụ cấpT.nhiệm + kiêmnhiệm của tổ(PTK)

Bước 3: Bộ phận, tổ phân phối lương đến người lao động

Sau khi nhận được quỹ tiền lương, nhân viên kinh tế phân xưởng hoặc kế toán lươngtiến hành phân phối tiền lương đến người lao động theo công thức tính lương theo ngày công

và hệ số cấp bậc

V1 = Lương cơ bản26 x Tsp x Hđc x Hq x HABC + (Vpc+Vđc)

Trong đó: Tsp: là ngày công thực tế làm theo sản phẩm

Tsp = (Số công làm việc thực tế + Công ca 3 thực tế x 0,3)Hq: Là hệ số hiệu quả

2.2.5.3 Ví dụ về tính lương cho người lao động theo ngày công và hệ số cấp bậc

Tháng 4, tổng quỹ lương Tổ 1 là 59.515.849 đồng, tổng quỹ lương vòng 1 của tổ

là 37.973.856 đồng Công ty tính tiền lương tháng 4 năm 2012 cho công nhân NguyễnNgọc Nam – Tổ trưởng Tổ 1 Phân xưởng như sau:

- Các khoản được hưởng của nhân viên:

+ Số ngày làm việc thực tế trong tháng 4 (Tsp) : 21,5 ngày

+ Hệ số điều chỉnh (Hđc): 1

+ Hệ số hiệu quả (Hq ): 1,2

+ Các khoản phụ cấp được hưởng (Vpc): 83.000

+ Lương chế độ (Vcđ), nghỉ họp 3,5 ngày: 430.163 đồng

+ Hệ số thành tích được xếp trong tháng 4 (HABC): 1 (xếp loại A)

Lương cơ bản = Lương tối thiểu x Hệ số cấp bậc

= 1.050.000 x 3,85 = 4.042.500 đồngTrong đó :

+Lương tối thiểu hiện hành do nhà nước quy định là 1.050.000 đồng

- Tính lương vòng 1 (V1) của lao động Nam là:

V1’ = Lương cơ bản x Tsp x Hđc x Hq x HABC + (Vpc+Vđc)

Tổng lương = V1 + V2 = 3.170.919 + 1.572.673 = 5.256.755 (đồng).

- Các khoản trích nộp về nhà máy trong tháng 4:

+ Bảo hiểm y tế: 47.932,5 đồng + Bảo hiểm xã hội: 223,685 đồng+ Bảo hiểm thất nghiệp : 31.955 đồng Tổng : 303.572,5 đồng

- Thực lĩnh của lao động Nguyễn NgọcNam:

Thực lĩnh = Tổng lương – Các khoản trích nộp

= 5.256.755 – 303.572,5 = 4.953.182,5 (đồng)

Vậy tổng lương mà lao động này được nhận là 5.256.755 đồng

Trong đó lương vòng 1 là 3.170.919 đồng, vòng 2 là 1.572.673 đồng Sau khitrừ đi các khoản trích nộp, lương thực tế được hưởng là 4.953.182,5 đồng

2.2.6 Nhận xét tình hình lao động tiền lương của DN

Sau khi nghiên cứu việc sử dụng lao động và trả lương ở Công ty ta thấy :

Năm 2013 do khó khăn chung của Công ty, Công ty đã phải áp dụng nhiều giảipháp để duy trì sản xuất kinh doanh trong đó có giảm đơn giá tiền lương sản phẩm 2đợt ( khoảng 15% so với đơn giá quý 4/2013) Giải pháp này đã làm giảm động lựckinh tế trong làm việc của người lao động

Nguồn nhân lực hiện nay (về sức khỏe, trình độ chuyên môn) đã đáp ứng tươngđối hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị để công tác sản xuất kinh doanh củađơn vị đạt hiệu quả cao hơn thì cần quan tâm tới công tác đào tạo Cán bộ, mở các lớpcông nhân kỹ thật tại Công ty Tuy nhiên vẫn còn một số điểm chưa phù hợp như sau:

- Tỷ lệ lao động nữ còn khá cao, không phù hợp với đơn vị sản xuất trong môitrường đặc biệt nặng nhọc, độc hại

2.3 Tình hình chi phí và giá thành

2.3.1 Phân loại chi phí

Chi phí doanh nghiệp được biểu hiện cả bằng hiện vật và bằng tiền để phục vụcho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy để kiểm soát chi phínhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, Công ty đã phân loại chi phí như sau: