Quản lý dự án CN thông tin

Xác định phạm viXác định các hoạt động Ước lượng thời hạn của các hoạt động Sắp xếp các họat động Xây dựng kế hoạch làm việc Ước lượng chi phí Ước lượng các nguồn lực cho các hoạt động T

Trang 1

Bùi Thế Hồng Chương 3 Quản lý dự án CNTT

Quản lý Dự án CN Thông Tin

Trang 2

Xác định phạm vi

Xác định các hoạt động

Ước lượng thời hạn của các hoạt động

Sắp xếp các họat động

Xây dựng kế hoạch làm việc

Ước lượng chi phí

Ước lượng các nguồn lực cho các hoạt động

Tạo lập kinh phí

Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Lập kế hoạch chất lượng

Lập kế hoạch giao dịch

Lập kế hoạch

ký kết hợp đồng

Lập kế hoạch quản lý rủi ro

Tạo lập WBS

Nhận dạng các rủi ro

Phân tích định tính các rủi ro

Phân tích định lượng các rủi ro

Kế hoạch mua sắm và trang bị

Trang 3

Phát triển kế hoạch Quản lý Dự án

Qui trình phát triển kế hoạch quản lý dự án tập trung vào:

• Định nghĩa

• Chuẩn bị

• Tích hợp

• Điều phốiTất cả các kế hoạch phụ trợ đều được đưa vào kế hoạch quản lý dự án

Kế hoạch quản lý dự án là nguồn thông tin đầu tiên để hình dung dự án sẽ được lập kế hoạch, được thực hiện, được giám sát, được quản lý và kết

thúc như thế nào

Trang 4

Xác định & Lập kế hoạch Phạm vi

Xác định phạm vi là một qui trình cần thiết cho việc xây dựng chi tiết

phạm vi hoạt động của dự án để sử dụng làm cơ sở cho các quyết sách

của dự án trong tương lai

Lập kế hoạch phạm vi là qui trình cần thiết cho việc tạo lập kế hoạch

quản lý phạm vi của dự án, trong đó xác định rõ phạm vi của dự án sẽ:

• được định nghĩa

• được kiểm chứng

• được quản lý như thế nào

Kế hoạch quản lý phạm vi của dự án qui định cấu trúc phân việc sẽ được

tạo lập và định nghĩa như thế nào

Trang 5

– các tiền đề của dự án, – các ràng buộc của dự án – kế hoạch làm việc

cung cấp cơ sở cho việc thực hiện các quyết định của dự án trong tương lai và cho việc phê duyệt cũng như những hiểu biết chung về phạm vi

của dự án giữa những tổ chức/cá nhân hữu quan

Trang 6

Cấu trúc phân việc (WBS)

• Cấu trúc phân việc là một công cụ hữu ích để phân chia các nhiệm

vụ chính của dự án và các công việc của dự án thành những thành phần nhỏ hơn, dễ quản lý hơn

• Cấu trúc phân việc của dự án cung cấp mối liên hệ giữa tất cả các

thành phần của dự án và các nhiệm vụ của dự án

• Từ điển WBS và những Mô tả chi tiết các công việc (SOW) có liên

quan sẽ xác định rõ các nhiệm vụ và mô tả công việc trong từng thành phần của cấu trúc phân việc cần thiết phải thực hiện để hoàn thành mỗi nhiệm vụ

• WBS còn xác định những công việc có thể được hoàn thiện độc lập

với các công việc khác giúp cho việc phân bổ các nguồn lực, phân công trách nhiệm và quản lý dự án được dễ dàng thuận tiện hơn

Trang 7

Work Package 1.2.1 Work Package 1.2.2 Work Package 1.2.3 Task 2

Subtask 2.1

Work Package 2.1.1 Work Package 2.1.2 Work Package 2.1.3

Cấu trúc phân cấp của WBS được sử dụng phổ biến trong các công cụ quản lý dự án

Trang 8

Định nghĩa các hoạt động

• Một Hoạt động là một thành phần của công việc được thực hiện trong

quá trình hoạt động của dự án

• Định nghĩa hoạt động là một qui trình được sử dụng để nhận dạng các hoạt động đặc thù cần thiết phải thực hiện để hoàn thành các nhiệm

vụ khác nhau của dự án

• Các thuộc tính của một hoạt động có thể bao gồm các hoạt động được thực hiện trước, các hoạt động được thực hiện sau, các quan hệ logic, các yêu cầu về nguồn lực, thời hạn đã ấn định, các ràng buộc và các

giả thiết

Trang 9

Sắp xếp & Thời hạn của các hoạt động

• Sắp xếp các hoạt động được sử dụng để nhận dạng và mô tả sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các hoạt động đã được xác lập

• Danh sách các hoạt động cần phải cung cấp các mô tả công việc đủ chi tiết

để các thành viên trong độ dự án có thể hiểu rõ công việc gì cần phải thực hiện

• Thời hạn của một hoạt động là thời gian từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc hoạt động

Trang 10

Ước lượng các nguồn lực cho các hoạt động

Ước lượng các nguồn lực cho các hoạt động là qui trình xác định loại

hình và số lượng của các nguồn lực cần có để thực hiện hoạt động đã

Trang 11

Phát triển kế hoạch làm việc

• Đây là qui trình cần thiết cho việc phân tích các chuỗi hoạt động, thời

hạn, các yêu cầu về nguồn lực và những ràng buộc trong lịch làm việc

để tạo ra kế hoạch làm việc của dự án

• Kế hoạch làm việc của dự án được phát triển theo qui trình này sẽ bao gồm những ngày tháng đã được ấn định để thực hiện các hoạt động đã xác lập và những ngày tháng ấn định các mốc thời gian quan trọng của

dự án

Trang 12

Ước lượng chi phí & Lập ngân sách

• Ước lượng chi phí được sử dụng để phát triển bản dự toán gần đúng

cho các chi phí về nguồn lực cần thiết để hoàn thiện các hoạt động của

dự án

• Một chi phí nhất định nào đó có thể bao gồm các chi phí bộ phận ví như các chi phí lao động trực tiếp, các chi phí trực tiếp khác, các chi phí lao động gián tiếp, các chi phí gián tiếp khác và chi phí mua sắm

• Lập ngân sách là qui trình tích hợp các chi phí đã ước tính cho từng

hoạt động riêng rẽ hoặc các gói công việc để thiết lập một giới hạn về

chi phí của dự án

• Tại thời điểm khởi đầu dự án, giới hạn về kinh phí phải được xác lập và được dùng để theo dõi chi tiêu và mọi thay đổi so với chi phí đã ước tính trong giai đoạn lập kế hoạch dự án

Trang 13

Lập kế hoạch chất lượng

• Đây là qui trình cần thiết cho việc xác định những chuẩn chất lượng nào

thích hợp với dự án và phải đáp ứng các chuẩn này như thế nào

• Kế hoạch quản lý chất lượng mô tả đội quản lý dự án sẽ thực thi chính

sách quản lý chất lượng của tổ chức như thế nào Kế hoạch quản lý chất lượng là một thành phần hoặc là một kế hoạch phụ trợ của Kế hoạch quản

lý dự án

Trang 14

Lập kế hoạch nguồn nhân lực

• Lập kế hoạch nguồn nhân lực là nhận dạng và mô tả các vai trò, các

trách nhiệm trong dự án, cách thức báo cáo; đồng thời tạo lập kế hoạch quản lý nhân sự

• Kế hoạch quản lý nhân sự cần mô tả rõ thời gian, số lượng và chất

lượng cần phải thoả mãn về nhân lực Kế hoạch nhân lực có thể bao gồm trong Kế hoạch dự án hoặc có thể là một kế hoạhc phụ trợ

Trang 15

Lập kế hoạch giao dịch

Lập kế hoạch giao dịch là qui trình cần thiết để xác định các nhu cầu thông tin

và liên lạc giữa các tổ chức/cá nhân có liên quan (stakeholders) đến dự án

Kế hoạch giao dịch cần xác định:

• Những ai là stakeholders của dự án,

• Mức độ quan tâm và ảnh hưởng tới dự án của stakeholders,

• Người nào cần thông tin gì,

• Khi nào họ sẽ cần những thông tin thích hợp,

• Những thông tin này sẽ được cung cấp cho bên liên quan như thế nào

Trang 16

Kế hoạch quản lý rủi ro

Lập kế hoạch quản lý rủi ro là cần thiết để quyết định phải tiếp cận, lập

kế hoạch và thực hiện các hoạt động quản lý rủi ro như thế nào đối với một dự án

Qui trình quản lý rủi ro được định nghĩa là một qui trình bao gồm sáu pha:

1 Nhận dạng các rủi ro

2 Phân tích các rủi ro

3 Phân loại các rủi ro

4 Lập kế hoạch cho các rủi ro

5 Theo dõi và phân tích các rủi ro

6 Báo cáo về các rủi ro

Trang 17

Lập kế hoạch đối phó rủi ro

chọn và hành động nhằm tăng thêm các cơ hội và giảm bớt các nguy

cơ đe doạ các mục tiêu của dự án

án phải được thiết kế và thực hiện như thế nào trong dự án Những thông tin trong Kế hoạch quản lý rủi ro phải khác với các thông tin trong Sổ nhật ký rủi ro

của các rủi ro, và kế hoạch đối phó rủi ro Sổ nhật ký rủi ro chi tiết hoá tất cả các rủi ro đã được nhận dạng, bao gồm mô tả, chủng loại,

nguyên nhân, xác suất xuất hiện, những ảnh hưởng đối với các mục tiêu, những đối phó dự kiến, và trạng thái hiện tại

Trang 18

Phát triển Kế hoạch quản lý rủi ro

• Rủi ro phải được quản lý trong suốt quá trình dự án để có thể nhận

dạng, chỉ tên và bất kỳ khi nào có thể thì phải loại trừ nguồn gốc phát sinh các rủi ro trước khi chúng tác động xấu đến dự án

• Quản lý rủi ro bắt đầu từ giai đoạn ước lượng chi phí của dự án trước khi bắt tay thực hiện và tiếp tục trong suốt vòng đời phát triển hệ

thống

• Bất kỳ một giả định nào được tạo ra trong khi phát triển một kế hoạch

hoặc một chươg trình làm việc đều phải được xem xét và lập thành tư liệu như một rủi ro

Trang 19

• Ma trận rủi ro là một “tài liệu sống” và luôn được xem xét lại trong các

cuộc họp của đội dự án, hội nghị khách hàng và các cuộc họp quản lý khi có bất kỳ một thay đổi hoặc phát sinh thêm

• Các rủi ro nguy cơ cao phải được báo cáo chính thức cho Ban quản lý cấp cao tại các cuộc họp về quản lý

Trang 20

Qui trình Quản lý rủi ro

Qui trình quản lý rủi ro được định nghĩa là một qui trình bao gồm sáu

pha:

1 Nhận dạng các rủi ro

2 Phân tích các rủi ro

3 Phân loại các rủi ro

4 Lập kế hoạch cho các rủi ro

5 Theo dõi và phân tích các rủi ro

6 Báo cáo về các rủi ro

Trang 21

Định dạng các rủi ro

• Nhận dạng các rủi ro tiềm tàng đối với dự án là bước đầu tiên trong

qui trình Quản lý rủi ro

• Nói chung, chỉ có một số ít rủi ro có thể sẽ xảy ra đối với hầu hết các

dự án vì vậy không nên lãng phí các nguồn lực để cố gắng quản lý các rủi ro có xác xuất xảy ra thấp

• Dưới đây là danh sách tiêu biểu các rủi ro tiềm tàng đối với các dự án

Thiết kế và phát triển các hệ thống

Thiết kế và phát

triển hệ thống

Thiết kế quá sơ sài không chỉ ra được những vấn đề chính dẫn tới phải thiết kế và phát triển lại.

Thiết kế quá phức tạp đòi hỏi những chi phí phát triển không cần thiết và không hữu ích

Thiết kế nghèo nàn dẫn tới phải thiết kế và phát triển lại.

Sử dụng phương pháp luận không quen thuộc kết quả là tốn thời gian huấn luyện và sửa chữa những sai lầm của phương pháp luận.

Sản phẩm được viết bằng một ngôn ngữ cấp thấp (vi dụ như assembler) và hiệu suất thấp hơn mong đợi Chức năng thiết yếu không thể thực thi được bằng mã hoặc thư viện lớp đã chọn; Người phát trỏên phải chuyển sang thư viện mới.

Mã hoặc thư viện lớp có chất lượng thấp dẫn đến phải kiểm thử, sửa chữa và làm lại quá nhiều

Kế hoạch làm việc bị rút ngắn do đánh giá quá cao về năng lực của các công cụ tăng hiệu suất

Các thành phần được phát triển riêng rẽ không thể tích hợp dễ dàng đòi hỏi phải thiết kế và làm lại.

Trang 22

Phân tích các rủi ro

• Trong pha phân tích rủi ro, các rủi ro sẽ được đánh giá thông qua các

nghiên cứu chi tiết nếu cần thiết và được xếp loại

• Việc phân loại được xác định bằng ‘xác suất / ảnh hưởng' và được

gán các mức cao, trung bình hoặc thấp cho cả hai tiêu chí, xác suất

và ảnh hưởng (nghĩa là H/H, H/M, L/H)

• Việc ước lượng xác suất và ảnh hưởng có thể rất chủ quan Do đó,

cần phải có các thành viên đội dự án giàu kinh nghiệm khi đánh giá phân loại các rủi ro

• Nếu cần thiết có thể tổ chức một cuộc họp đánh giá các rủi ro và tạo

ra một sự nhất trí trong đội về các rủi ro của dự án

• Các rủi ro có thể được phân tích cả về ảnh hưởng của chúng về chất

lượng (định tính) và số lượng (định lượng)

Trang 23

Phân tích định lượng

• Phân tích định lượng các rủi ro đưa ra những con số thiệt hại do các

rủi ro gây ra đối với các mục tiêu tổng thể của dự án

• Các công cụ và kỹ thuật phân tích định lượng các rủi ro bao gồm: các

phân bố xác suất, phân tích độ nhạy cảm, phân tích bằng cây quyết định, mô phỏng Monte Carlo

• Phân tích định lượng sẽ cho biết xác suất để đạt được các mục tiêu

của dự án đối với tất cả các rủi do đã nhận biết được

• Phân tích định lượng có thể sẽ rất phức tạp và tốn nhiều thời gian và

thường chỉ được tiến hành trong những hoàn cảnh rất bức xúc

Trang 24

Phân tích định tính

• Phân tích định tính các rủi ro thường là một biện pháp nhanh và hữu

hiệu dùng để phân loại các rủi ro trong Kế hoạch đối phó với rủi ro và tạo ra cơ sở cho các phân tích định lượng nếu cần thiết

• Đánh giá các xác suất rủi ro là công việc nghiên cứu công phu, tỉ mỉ

để tìm ra khả năng có thể xảy ra từng sự cố cụ thể Đánh giá ảnh hưởng của rủi ro là nghiên cứu tác động tiềm năng của rủi ro đối với một mục tiêu của dự án, chẳng hạn như thời gian, chi phí, phạm vi hoặc chất lượng (cả các ảnh hưởng tiêu cực cũng như tích cực)

• Các rủi ro sẽ được phân loại dựa trên xác suất xuất hiện và tầm ảnh

hưởng của chúng

Trang 25

Biểu đồ phân loại mức độ theo xác suất và ảnh

hưởng cho ma trận rủi ro

THẤP

Ảnh hướng rất ít hoặc không có ảnh hưởng đối với các kết quả cần đạt được của

Trang 26

Phân loại các rủi ro

LOW

Minimal or no impact to project deliverables

Trang 27

• Trong pha Lập Kế hoạch cho rủi ro, các chiến lược hạn chế và đề

phòng được xác định cho tất cả các rủi ro có mức độ cao (được xếp

loại H/H, H/M, M/H) [Hạn chế/Đề phòng/Bắt buộc]

• Các kế hoạch hạn chế và đề phòng cũng có thể được xác định cho

các rủi ro có mức độ thấp hơn nếu Giám đốc dự án cho rằng cần phải như vậy

• Các hoạt động hạn chế đã được xác định cần phải được lập kế hoạch trong kế hoạch hoạt động của dự án

• Trong hầu hết các trường hợp, Ma trận rủi ro của dự án sẽ cung cấp

đầy đủ các thông tin để xây dựng Kế hoạch quản lý rủi ro

Trang 28

• Có một số chiến lược đối phó với rủi ro Nên chọn một chiến lược hoặc kết hợp một vài chiến lược đủ hiệu quả để đối phó với từng rủi ro

• Các công cụ phân tích rủi ro, ví dụ như Cây quyết định có thể được sử

dụng để lựa chọn các giải pháp đối phó thích hợp nhất

• Một số bước hành động sẽ được tiến hành để thực thi chiến lược

phòng chống rủi ro

• Các kế hoạch đề phòng có thể được phát triển cùng với những nút bấm

đã định dùng để đưa các kế hoạch phòng chống đi vào hoạt động

Trang 29

Các chiến lược quản lý rủi ro

• Phòng tránh – Phòng tránh rủi ro bao gồm việc thay đổi kế hoạch

hoạt động của dự án để loại trừ sự đe doạ gây ra bởi một rủi ro bất lợi, để cách ly các mục tiêu của dự án khỏi những ảnh hưởng của rủi

ro, hoặc giảm bớt mục tiêu đang bị đe doạ, chẳng hạn như gia hạn thời gian hoặc rút gọn phạm vi hoạt động

• San sẻ– San sẻ rủi ro bằng cách yêu cầu một bên thứ ba giúp phòng

tránh/khắc phục những ảnh hưởng có hại của một rủi ro Việc này không loại trừ được rủi ro mà chỉ đơn giản là san sẻ cho một bên khác chịu trách nhiệm về rủi ro này

• Hạn chế – Hạn chế rủi ro tức là cố gắng giảm bớt xác suất và/hoặc

ảnh hưởng của một nguy cơ tới một mức chấp nhận được Ở những trường hợp không thể giảm bớt được xác suất thì cần phải có một giải pháp hạn chế bằng cách liên kết nhiều bên để giảm thiểu mức độ

nghiêm trọng của ảnh hưởng

Trang 30

Lập tài liệu về các rủi ro đã nhận dạng được

Vùng rủi ro – Khả năng sẵn sàng làm việc của cán bộ dự án

Rủi ro – Người phân tích chủ đạo là chuyên gia duy nhất về hệ thống tài chính sẽ phải sẵn sàng

làm việc trong suốt thời gian thực hiện dự án khi cần đến.

Hậu quả – nếu chuyên gia phân tích chủ đạo không thể làm việc được trong một giai đoạn quyết

định của dự án, đội dự án sẽ có thể không đủ khả năng kịp giải quyết những vấn đề sản xuất liên quan đến hệ thống tài chính.

Phân loại – L/H; Việc chuyên gia phân tích chủ đạo vắng mặt trong một thời gian quyết định của

dự án có xác suất thấp Nếu rủi ro này xảy ra, ảnh hưởng của nó đến các hoạt động của dự án có thể sẽ cao.

Chiến lược hạn chế – Chuyên gia phân tích chủ đạo sẽ chuẩn bị các tài liệu huấn luyện và các

thành viên đội dự án tự học với nhau về hệ thống tài chính.

Chiến lược đề phòng – Nếu chuyên gia phân tích chủ đạo vắng mặt trong một thời gian quyết

định của dự án, giám đốc dự án sẽ điều phối lại công việc bằng cách chuyển giao một số hoạt

động hỗ trợ sản xuất cho đội hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng.

Định dạng
Số trang	33
Dung lượng	382 KB