Tạo động lực lao động công ty TNHH hoa việt

Luận văn tốt nghiệp về tạo động lực lao động trong Doanh nghiệp. Bài viết sẽ cung cấp cho độc giả những kiến thức về tạo động lực, thực trạng ở Dn và các giải pháp giúp nâng cao động lực làm việc của Doanh nghiệp.

MỤC LỤC

……… 59

NHẬT KÝ THỰC TẬP

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

TrangBảng 1.1: Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH Hoa Việt ………2

Sơ đồ 1.1:Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty TNHH Hoa Việt ……… 4Bảng 1.2: Năng lực cán bộ quản trị nhân lực tại công ty TNHH Hoa Việt …… 9 Bảng 1.3:Bảng phân công công việc cho bộ phận chuyên trách quản trị nhân sự 10

Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực……….….16Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty năm 2014……….… 33Bảng 2.2: Bảng lương nhân viên phòng kế toán tài chính tháng 12/2014….….35Bảng 2.3: Mức độ hài lòng của người lao động về mức tiền lương……….36Bảng 2.4 : Mức độ hài lòng về mức phụ cấp, trợ cấp……… ….38Bảng 2.5: Mức độ hài lòng về trang thiết bị phục vụ công việc………41

LỜI NÓI ĐẦU

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ thuật và toàn cầu hóakinh tế, yếu tố con người và vấn đề quản lý con người ngày càng được quan tâmchú trọng như là yếu tố chính quyết định mọi sự phát triển Phát huy nhân tố conngười là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp Làm thế nào để phát huy được nhân tốcon người để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của tổ chức nói riêng, kinh tếđất nước nói chung đang là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải được nghiên cứu tươngđối cơ bản

Là một nhà quản lý, phải biết phát hiện những tiềm năng của người lao động

và phải biết cách tạo điều kiện để những tiềm năng ấy được thể hiện ra bên ngoàinhằm mục đích phục vụ cho những mục tiêu của tổ chức Một nhà khoa học cầnmột điểm tựa để nâng cả trái đất, một nhà quản lý cũng cần những điểm tựa đểnâng cao năng lực làm việc cho người lao động Điểm tựa đó chính là những nhucầu, lợi ích mà người lao động mong muốn, chính là động cơ làm việc của họ Nếubiết “lợi dụng” những điểm tựa này, năng lực vô tận của người lao động sẽ đượckhái thác một cách tối đa Những điều này nằm trong một vấn đề của quản trị nhânlực: tạo động lực lao động

Qua quá trình học tập và thực hành tại công ty TNHH Hoa Việt, xét thấy vaitrò to lớn của việc tạo động lực lao động trong sự thành công của một tổ chức, tuynhiên tại công ty thì công tác này còn gặp phải nhiều hạn chế, yếu kém Chính vì

vậy em đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho

người lao động tại công ty TNHH Hoa Việt”.

Bài báo cáo được chia thành 2 phần:

Phần 1: Khái quát chung về công ty TNHH Hoa Việt và tổ chức công tácquản trị nhân lực tại công ty

Phần 2: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công tyTNHH Hoa Việt

Trong quá trình thực tập và hoàn thành bài báo cáo, em đã nhận được rấtnhiều sự giúp đỡ từ phía ban lãnh đạo công ty TNHH Hoa Việt và sự hướng dẫnnhiệt tình từ cô Ngô Thị Mai Do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên bài báocáo của em không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp

ý kiến từ cô để bài báo cáo của em được hoàn chỉnh hơn!

Em xin chân thành cảm ơn!

PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH HOA VIỆT VÀ TỔ

CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY.

1.1. Tổng quan về công ty TNHH Hoa Việt

1.1.1. Thông tin chung về công ty TNHH Hoa Việt

- Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Hoa Việt

- Tên giao dịch đối ngoại: Hoa Viet Company Limited

- Tên giao dịch viết tắt: HOA VIET CO.,LTD

- Giám đốc hiện tại: Chu Thị Thắm

- Trụ sở công ty: Lô diện tích 3815m2, cụm công nghiệp xã Nguyên Xá,huyện Đông Hưng, tỉnh Thái Bình

- Điện thoại: 0363.851.059

- Fax: 0363.791.073

- Email: batluahoaviet@gmail.com

- Mã số doanh nghiệp: 1000368691

- Đăng ký lần đầu: ngày 27/10/2005

- Đăng ký thay đổi lần thứ 7: ngày 04/11/2014

- Vốn điều lệ: 20.000.000.000 VNĐ (Hai mươi tỷ Việt Nam đồng)

1 Sản xuất khác chưa được phân vào đâu:

Sản xuất bật lửa gasSản xuất bút biSản xuất áo mưaSản xuất văn phòng phẩm

3209

2 Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu:

Bán buôn nhựaBán buôn bút bi

4669

3 Bán lẻ hàng hóa mới trong các cửa hàng chuyên doanh: 4773

Bán lẻ nhựa

4 Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét: Sản xuất gạch

Tuynel

2392

5 Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng:

Bán buôn vật liệu xây dựng

4663

6 Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên

quan: Chiết nạp gas bật lửa

4661

7 Sản xuất sản phẩm khác bằng kim loại chưa được phân

vào đâu: Sản xuất chụp sắt bật lửa, cọ xoong bằng sắt

2599

Nguồn: Phòng kinh doanh tổng hợp

1.1.2 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển

Ngày 27 tháng 10 năm 2005, sau khi nhận được giấy phép kinh doanh của

Sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Thái Bình, công ty TNHH Hoa Việt chính thức đượcthành lập với vốn góp từ 2 thành viên Nguyễn Huy Trung và Nguyễn Thị Thủy

Ban đầu chức năng chủ yếu của công ty là sản xuất, kinh doanh bật lửa gasvới thương hiệu Việt Thái

Công ty TNHH Hoa Việt có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán kinh tếđộc lập, chịu trách nhiệm vật chất về những cam kết của mình trong việc thực hiệncác hợp đồng kinh tế ký kết giữa công ty với các đơn vị bán hàng, các đơn vị khác

có liên quan

Trải qua những năm đầu thích ứng với thị trường và nền kinh tế, ban lãnhđạo công ty đã dẫn dắt công ty có một chỗ đứng nhất định trong ngành, từng bước

mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh cả về số lượng và chủng loại sản phẩm Năm

2007, công ty sản xuất thêm mặt hàng bút bi và một số loại văn phòng phẩm cónguồn gốc từ nhựa

Năm 2008, giám đốc khi đó là ông Nguyễn Huy Trung đã vinh dự được TƯĐoàn trao tặng giải thưởng Lương Định Của, được Tỉnh đoàn Thái Bình trao tặngdanh hiệu “Thanh niên tiên tiến làm theo lời Bác”, một lần nữa tạo dựng niềm tincho khách hàng và khẳng định thương hiệu bật lửa Việt Thái

Năm 2010, công ty mở hoàn thành 1.500 m2 nhà xưởng, tiếp túc đẩy mạnhsản xuất kinh doanh

1.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty TNHH Hoa Việt

Bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Hoa Việt được thể hiện cụ thể trong sơ

đồ sau:

Sơ đồ 1.1:Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty TNHH Hoa Việt

(Nguồn: Phòng Kế toán tài chính)

GIÁM ĐỐC

Là người đứng đầu công ty, đề ra kế hoạch, mục tiêu, chiến lược sản xuấtkinh doanh và chịu trách nhiệm trước tập thể lao động trong công ty về kế hoạch,mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh đó Điều hành, kiểm tra các hoạt độngcủa công ty Chịu trách nhiệm trước pháp luật và toàn thể lao động trong công ty

về kết quả sản xuất kinh doanh và tình hình tuân thủ pháp luật của công ty

PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

- Tham mưu cho Giám đốc trong công tác bổ nhiệm, tuyển dụng, quy hoạch, đàotạo, quản lý hồ sơ cán bộ, nhân viên, người lao động của công ty, theo dõi công tácthi đua khen thưởng, đề bạt nâng lương, ý thức chấp hành nội quy hoạt động củacông ty;

các thông tin của Giám đốc tới các thành viên trong ty

- Tổng hợp công tác báo cáo định kỳ và đột xuất cho cơ quan quản lý theo quy định;

- Theo dõi lưu trữ công văn đi, công văn đến, quản lý sử dụng tài sản của công tytrên nguyên tắc tiết kiệm, hiệu quả, tổ chức bảo vệ cơ quan an toàn;

- Tham mưu cho Giám đốc về kế hoạch thu chi tài chính hàng tháng, quý, năm, cácbiện pháp bảo đảm thực hiện kế hoạch thu chi tài chính của công ty

- Tham mưu cho Giám đốc về kế hoạch tạo nguồn cũng như sử dụng nguồn vốn củacông ty hàng tháng, quý, năm

- Kiểm tra tính chất hợp lệ, hợp pháp của chứng từ, thu nợ; kiểm tra việc quản lý sửdụng vật tư tài sản; kiểm tra việc chấp hành chính sách của Nhà nước liên quanđến thu nhập, chi phí, phân phối kết quả kinh doanh;

- Tổ chức thực hiện công tác ghi chép, phản ánh kịp thời chính xác đầy đủ số liệuthông tin nghiệp vụ kế toán, tình hình thanh toán, tình hình sử dụng tài sản, vật tưtiền vốn, tình hình thực hiện chi phí, thu nhập và kết quả của công ty trên chứng từ,

sổ chi tiết, sổ tổng hợp và các báo cáo theo chuẩn mực và chế độ kế toán;

- Tổng hợp, lập và nộp các báo cáo kế toán theo quy định của pháp luật Cung cấpthông tin cần thiết cho cấp trên và các cơ quan chức năng;

- Những công việc khác theo sự điều hành của Giám đốc công ty

- Được chủ động giao dịch với các cơ quan quản lý Nhà nước, các cơ quan hữu quan

để tổ chức thực hiện tốt các nhiệm nêu trên

- Được quyền từ chối thực hiện những nhiệm vụ do lãnh đạo giao nhưng không phùhợp với quy định của pháp luật và quy trình thực hiện công việc đó;

PHÒNG KẾ HOẠCH KINH DOANH

a. Chức năng, nhiệm vụ

- Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn;

- Chủ trì lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng tháng, quý, năm

và kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn theo yêu cầu của lãnh đạo Công ty;

- Thống kê, tổng hợp tình hình thực hiện các công việc sản xuất kinh doanh của Công ty và các công tác khác được phân công theo quy định;

- Phân tích đánh giá kết quả việc thực hiện kế hoạch tháng, quý, năm Trên cơ sở đó

dự thảo báo cáo tổng kết kế hoạch quý, năm, rút ra những mặt mạnh, yếu, tìm nguyên nhân để phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

- Tổ chức thực hiện tiếp thị, quảng cáo, bán hàng nhằm đảm bảo thu hồi vốn nhanh

và tối đa hóa lợi nhuận;

- Các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Giám đốc công ty.

b. Quyền hạn

- Được quyền yêu cầu các đơn vị trong Công ty phối hợp và quan hệ với các cơ quan

có liên quan để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn theo quy định

- Được quyền yêu cầu các phòng cấp thông tin, tài liệu có liên quan để phục vụ quátrình kinh doanh theo yêu cầu của Giám đốc công ty

- Được quyền tham gia góp ý kiến và đề xuất giải pháp thực hiện các lĩnh vực hoạt động của Công ty;

- Ký các văn bản hành chính và nghiệp vụ theo quy định của pháp luật và của Công

ty để thực hiện các công việc được phân công và theo sự ủy quyền của Giám đốc;

- Được quyền từ chối thực hiện những nhiệm vụ do lãnh đạo giao nhưng không phù hợp với quy định của pháp luật và quy trình thực hiện công việc đó;

PHÒNG KỸ THUẬT

a. nhiệm vụ chức năng

- Tham mưu tổ chức thực hiện quản lý như: quản lý thiết bị tài sản cố định, thiết kế

- Kiểm tra, giám sát hoạt động của các máy móc thiết bị trong từng phân xưởng

- Tổng hợp, phân tích, đề xuất ,biên lập và chỉ đạo thực hiện các biện pháp cải tiến

kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm và tham gia xử lý những sự cố trong sảnxuất, lắp ráp sản phẩm

- Quản lý các tài liệu, hồ sơ kỹ thuật về sản phẩm

b. Quyền hạn

- Được quyền giám sát các phân xưởng sản xuất trong việc tuân thủ các quy định khi

sử dụng máy móc, thiết bị, tài sản cố định của công ty

- Được quyền yêu cầu các phòng ban khác phối hợp khi cần thiết để thực hiện cácchức năng, nhiệm vụ được giao

- Được quyền từ chối thực hiện những nhiệm vụ do lãnh đạo giao nhưng không phù hợp với quy định của pháp luật và quy trình thực hiện công việc đó;

PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT

a. Nhiệm vụ chức năng

- Các phân xưởng có nhiệm vụ trực tiếp tạo ra sản phẩm

- Triển khai kế hoạch, yêu cầu nhiệm vụ của lãnh đạo công ty đặt ra

- Bảo quản các trang thiết bị máy móc của công ty

- Phát hiện những điều bất hợp lý trong kế hoạch sản xuất, kiến nghị lên lãnh đạo công ty

vi toàn doanh nghiệp, đưa ra đường lối, chính sách, chiến lược,…

Lãnh đạo cấp trung: Trưởng các phòng ban chức năng, trưởng bộ phận sảnxuất Ở cấp này, các nhà lãnh đạo cơ sở có hoạt động và vai trò khá đa dạng Quyếtđịnh của họ thường mang tính chỉ đạo và triển khai thực hiện các định hướng,chiến lược mà lãnh đạo cấp cao đề ra trong 1 lĩnh vực cụ thể mà họ phụ trách Họphải nghiên cứu, nắm vững nội dung các quyết định của nhà lãnh đạo cấp cao đểđưa ra các dự kiến, kiến nghị, đề nghị về chương trình, kế hoạch hành động trongtriển khai thực hiện, đề bạt nhân sự, giao việc, giám sát, dự trù kinh phí,… báo cáothường xuyên, kịp thời với cấp trên bề kết quả, vướng mắc trong thực hiện côngviệc

Lãnh đạo cấp cơ sở: trưởng, phó các tổ nhóm sản xuất hoặc tổ trưởng nhómchức năng Nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cơ sở là thừa hành các mệnh lệnh về quảntrị của các nhà quản lý cấp trên Cụ thể, họ phải hiểu rõ nội dung nhiệm vụ, côngviệc được giao và phấn đấu hoàn thành đúng tiến dộ, đảm bảo tiêu chuẩn, chấtlượng, có tinh thần trách nhiệm trong công việc,… Họ có vai trò đặc biệt quantrọng trong việc triển khai hiệu quả các hoạt động, nhiệm vụ được giao

Việc phân cấp quản lý như vậy thực chất là sự phân chia hoạt động quản trịtheo tính chất công việc, đối tượng, lĩnh vực quản trị từ đó làm chuyên môn hóacác hoạt động quản trị theo nội dung công việc, đối tượng quản trị,… làm tăng hiệuquả trong quản trị doanh nghiệp

1.2 Tổ chức công tác Quản trị nhân lực

1.2.1.Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực

Hoa Việt là một công ty có quá trình hình thành và phát triển tương đối lâudài, ban lãnh đạo công ty rất quan tâm tới vấn đề quản trị nhân sự Tuy nhiên, vìquy mô nhỏ nên việc hình thành một phòng chuyên trách quản trị nhân sự trongCông ty là tương đối khó khăn Vì vậy, bộ phận đảm nhận công tác quản trị nhânlực trong Công ty TNHH Hoa Việt là Ban quản trị nhân sự (trực thuộc phòng kếtoán – tài chính)

Ban quản trị nhân sự của Công ty TNHH Hoa Việt có những chức năngchuyên về công tác tổ chức lao động, tiền lương, các vấn đề liên quan đến nhân sự

Đó là: tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức cán bộ (sắp xếp, bố trí, bổnhiệm, miễn nhiệm, điều chuyển, chấm dứt Hợp đồng lao động); công tác quản lýlao động; xây dựng và ban hành các hệ thống văn bản về tiền lương, tiền thưởng,

an toàn lao động, công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ, thi đua khen thưởng, kỷ luật,

… và các chế độ chính sách khác đảm bảo các quyền lợi và trách nhiệm cho ngườilao động, không ngừng nâng cao năng suất lao động góp phần thúc đẩy kết quảkinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, đúng pháp luật

Trong tổng số hơn 300 lao động (bao gồm cả lao động gián tiếp và lao độngtrực tiếp), phòng kế toán tài chính được biên chế với 4 người (chiếm gần 2% tổng

số công nhân viên trong công ty) Nhưng trong đó số cán bộ phụ trách mảng quảntrị nhân sự có 2 cán bộ (1 cán bộ kiêm nhiệm) Với số lượng cán bộ chuyên trách

về quản trị nhân lực là 2 người, chiếm chưa đến 1% tổng số lao động trong công,

tỷ lệ này còn khá thấp Nhưng vì quy mô công ty nhỏ, thuộc loại hình sản xuất trựctiếp nên số lượng cán bộ quản trị nhân lực không cần quá nhiều Hiệu quả hoạtđộng quản trị nhân lực của công ty tương đối tốt, các chính sách đưa ra phù hợpvới công ty, ít nhận được những phản hồi không tốt từ phía người lao động

Năng lực cán bộ quản trị nhân lực tại công ty TNHH Hoa Việt được thểhiện qua bảng dưới đây:

Bảng 1.2 Năng lực cán bộ quản trị nhân lực tại công ty TNHH Hoa Việt STT Họ và tên Giới

tính

Tuổi Trình

độ

Chuyên môn

Kinh nghiệm

Công ty

Công ty

G

G

(Nguồn: Phòng kế toán tài chính)

Đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực: Nhìn vào bảng trên

có thể thấy, cả 2 cán bộ làm công tác tiền lương đều đã tốt nghiệp ngành quản trịnhân lực và ngành kinh tế lao động, những ngành có liên quan đến lĩnh vực quảntrị nhân sự Do đó, họ có đủ những kiến thức và kỹ năng cần có để ra những quyếtđịnh, quy định đúng đắn Thêm nữa, 2 cán bộ đã gắn bó với công ty nhiều năm vìvậy họ có thể hiểu rõ những đặc trưng của công ty, nắm bắt được những thuận lợi

và khó khăn đối với công tác quản trị nhân sự Từ đó, có thể thấy với đội ngũ cán

bộ có trình độ chuyên môn và thâm niên cao như trên là một điều kiện thuận lợigiúp công tác quản trị nhân lực của công ty diễn ra dễ dàng hơn

1.2.2 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác

quản trị nhân lực

Mỗi cán bộ, công nhân viên trong công ty TNHH Hoa Việt đều có nhữngtrách nhiệm và quyền hạn khác nhau và được thể hiện cụ thể trong bản mô tả côngviệc Những cán bộ trong ban quản lý nhân sự trực thuộc phòng kinh doanh – tổnghợp cũng vậy

Với số lượng cán bộ quản trị nhân sự là 2 và chuyên môn được thể hiện nhưbảng 1.2 thì chức năng và nhiệm vụ của mỗi người được thể hiện qua bảng dướiđây:

Bảng 1.3 Bảng phân công công việc cho bộ phận chuyên trách quản trị nhân

sự ST

Với trách nhiệm đó, trưởng ban quản lý nhân sự có nhữngnhiệm vụ chính sau:

Tham mưu công tác tổ chức, thực hiện các thủ tục sắp xếp, bố trí, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều chuyển, chấm dứt Hợp đồng laođộng; triển khai các hoạt động tuyển dụng, đào tạo (khi có yêu cầu)

Giúp Giám đốc về công tác quản lý lao động, phối hợp các đơn

vị xây dựng, cải tiến, áp dụng hệ thống Bản mô tả công việc.Xây dựng, đề xuất ban hành hệ thống các Quy chế, Quy định quản lý Công ty, chức năng nhiệm vụ các đơn vị, các quy chế quản lý nội bộ; Nội quy lao động, Thỏa ước lao động tập thể, Quy chế tiền lương, Thi đua khen thưởng, Quy chế tuyển dụng, đào tạo, nâng lương… đảm bảo quyền lợi, trách nhiệm cho người lao động và người sử dụng lao động

Xây dựng kế hoạch lao động hàng năm, đơn giá tiền lương, kế hoạch quỹ tiền lương hàng năm

Xác định quỹ lương hàng tháng, đề xuất Quyết định chi lương

và kiểm tra Giám sát các chứng từ trả lương; tiếp nhận và giải đáp thắc mắc của người lao động liên quan đến việc xác định lương hàng tháng

Thực hiện công tác thi đua khen thưởng hàng tháng, hàng năm.Phối hợp với các bộ phận thực hiện giải quyết xung đột, bất đồng về lao động trong Công ty, xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Phụ trách quản lý, điều hành các nhân viên trong ban

Theo dõi để chấm công và đánh giá thi đua cho các thành viên

Theo đó, phó ban cần thực hiện các nhiệm vụ sau đây:

Tổ chức thực hiện, giải quyết các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp và các chế độ khác như ốm đau,thai sản,… cho người lao động:

+ Quản lý hồ sơ chứng từ theo dõi quá trình đóng bảohiểm xã hội cho người lao động

+ Tính toán thu, nộp bảo hiểm, thống kê biến động nhân

sự, lập danh sách số lao động tham gia đóng bảo hiểm với các

cơ quan quản lý nhà nước

+ Hoàn thiện hồ sơ người lao động hưởng chế độ ốm đau,thai sản, trợ cấp dưỡng sức phục hồi sức khỏe, điều trị bệnh tật,hưu trí, tử tuất

Phối hợp với các phòng ban xây dựng kế hoạch, nội quy – quy định an toàn lao động, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ, theo dõi giám sát thực hiện

+ Lập kế hoạch mua sắm trang thiết bị bảo hộ, an toàn laođộng; theo dõi, giám sát việc cấp phát sử dụng trang thiết bị

+ Phối hợp xây dựng các quy trình, chương trình hànhđộng về an toàn, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ; tổchức đào tạo, hướng dẫn, giám sát các đơn vị thực hiện

Phối hợp với các đơn vị, bộ phận trong công ty thực hiện các chương trình, hoạt động chung của công ty theo yêu cầu: quân

Tiếp nhận những ý kiến, phản hồi của người lao động về các chính sách, quy định của công ty, có thể đóng góp ý kiến để hoàn thiện hệ thống chính sách về nhân sự

Tổng hợp các bảng chấm công trong từng phòng ban thành một bản tổng hợp chung

(Nguồn: Phòng kế toán tài chính) Nhận xét: Đầu công việc phân công cho 2 cán bộ nhân lực tuy nhiều nhưng

do công ty có quy mô nhỏ nên công việc không quá phức tạp và quá sức

1.3. Thực trạng triển khai thực hiện nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách quản trị

nhân lực:

Trưởng ban:

- Hàng năm: báo cáo tình hình chung về nhân sự, nhu cầu đào tạo, tuyển dụng, khen thưởng, kỷ luật trong năm và định hướng, kế hoạch dự kiến về nhân lực trong năm tiếp theo cho giám đốc Làm việc với các cơ quan chức năng Xem xét lại các quy chế về lương, thưởng, nội quy làm việc để sửa chữa, bổ sung (nếu có)

- Hàng quý: tổng hợp tình hình lương, thưởng trong quý, các công việc phát sinh trong quý lên giám đốc Làm việc với các cơ quan chức năng Thực hiện tổ chức đánh giá lao động toàn công ty Lập kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực định kỳ hàng quý

- Hàng tháng: quản lý, điều hành phòng ban, giao việc cho các nhân viên trongphòng Lập ngân sách nhân sự, kế hoạch đào tạo, phát triển hàng tháng Tổ chứcthực hiện công tác hành chính theo yêu cầu của Giám đốc Tham mưu cho giámđốc về các lĩnh vực có liên quan Hỗ trợ các bộ phận, phòng ban khác

- Hàng tuần: Xuống các phân xưởng sản xuất để xem xét tình hình sản xuất lao

động.

Phó ban:

- Hàng tháng:

o Nhận nhiệm vụ từ trưởng ban

o Nghiệm thu bảng chấm công, hoàn thành bảng lương cho toàn bộ laođộng

o Xây dựng và thực hiện quy trình tuyển dụng

o Xây dựng và thực hiện quy trình đào tạo nhằm nâng cao tay nghề củangười lao động

- Hàng tuần:

o Cùng trưởng ban xuống các phân xưởng xem xét tình hình sản xuất

o Tổng hợp các ý kiến trực tiếp từ phía người lao động về các vấn đềliên quan đến nhân sự

o Mở hòm thư góp ý, tiếp nhận và trình lên cấp trên những kiến nghị, đềxuất thu thập được

1.4 Định hướng phát triển của đơn vị và thách thức trong công tác quản trị

nhân lực

1.4.1.Định hướng phát triển của công ty

- Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty theoquy chế hiện hành để thực hiện mục đích và nội dung hoạt động của công ty

- Quản lý, sử dụng hiệu quả hợp lý nguồn vốn, đảm bảo tự trang trải về mặt tàichính, sản xuất kinh doanh có hiệu quả

- Nghiên cứu khả năng sản xuất, nhu cầu thị trường để cải tiến và ứng dụng tiến bộkhoa học kỹ thuật nâng cao chất lượng sản phẩm

- Đẩy mạnh truyền thông, quảng bá thương hiệu sản phẩm giữ vững vị thế trongngành

1.4.2. Những thách thức trong công tác quản trị nhân lực

Để đạt được phương hướng đề ra, công tác quản trị nhân lực của công typhải đối mặt với một số thách thức sau:

Thứ nhất, về đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực Trong thời gian tới, nếuquy mô công ty được mở rộng, với số lượng cán bộ nhân sự là 2 sẽ không đáp ứngđược yêu cầu Bên cạnh đó, những cán bộ đang làm công tác quản trị nhân lực cầnđược đưa đi đào tạo lại để cập nhật những kiến thức mới, tăng thêm kỹ năng cậpnhật thông tin và một số kỹ năng cần có khác Như vậy, công tác quản trị nhân lựctại công ty sẽ được nâng cao

Thứ hai, về các chính sách quản trị nhân lực Hiện nay, các chính sách quảntrị nhân lực mà công ty đang sử dụng vẫn chưa thể kích thích hết khả năng làmviệc của cá nhân người lao động Các chính sách hầu như mang tính chất phổ biếntrên thị trường, chưa có nhiều đổi mới Một số những chính sách không thể ápdụng được với công ty nhưng công ty vẫn đang đưa vào áp dụng Ban quản lý nhân

sự cần đổi mới lại hệ thống các chính sách, đưa ra những chính sách mới phù hợphơn với công ty mình Đặc biệt, cần bổ sung thêm những chính sách liên quan đếnquan hệ lao động trong công ty nhằm tăng thêm sự gắn bó của người lao động,khuyến khích khả năng làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của côngty

Thứ ba, về quan điểm của nhà lãnh đạo Tuy hiện tại, ban lãnh đạo công tyrất coi trọng công tác quản trị nhân lực nhưng sự coi trọng này cần được nâng cao

hơn nữa, cần ưu tiên xử lý những vấn đề liên quan đến nhân sự trước tiên Nhờ đónhững chính sách mà phòng nhân sự đưa lên được xử lý nhanh chóng hơn Nguồntài chính đầu tư cho những hoạt động về nhân sự được nâng cao hơn

PHẦN 2: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HOA VIỆT.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực trong lao

động

1.1.1. Khái niệm

1.1.1.1. Nhu cầu và lợi ích

“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó” 1

Nhu cầu của người lao động khá đa dạng, có thể chia thành 2 nhóm là nhucầu vật chất và nhu cầu tinh thần, song nội hàm của các nhu cầu này luôn vậnđộng, biến đổi và cùng với thời gian có thể phát sinh thêm các nhu cầu mới

Khi con người có nhu cầu, họ sẽ tìm mọi cách để đáp ứng nhu cầu đó Việc

đáp ứng những nhu cầu này mang lại một số lợi ích nhất định Lợi ích là mức độ

thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể Lợi ích càng cao thì

mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao

Cũng giống nhu cầu, lợi ích được chia thành 2 loại: lợi ích vật chất và lợi íchtinh thần Ngoài ra còn có thể phân chia lợi ích thành 2 loại là lợi ích cá nhân và lợiích tập thể Trong xã hội phát triển thì việc hài hòa 2 lợi ích này là rất quan trọng,ảnh hưởng đến sự phát triển chung của xã hội

1.1.1.2. Động lực

“Động lực là động cơ mạnh, thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, sáng tạo cao nhất với tiềm năng của họ "2

Động lực xuất phát từ bản thân mỗi người, khi con người ở những vị trí khácnhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu, mong muốnkhác nhau.Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồngthời trong con người và tròn môi trường sống, làm việc của con người Do vậy,hành vi có động lưc trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động

1 PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyên-Giáo trình Khoa học quản lý, NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2002

2 PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (Khoa Khoa học Quản lý-ĐH KTQD HN) - Bài giảng môn Quản Lý

Tổ Chức Công II

1.1.1.3. Tạo động lực lao động

“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”3 Các biện phápđược đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xửcủa tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử với người lao động như thế nào

Một loạt các câu hỏi được đặt ra cho tổ chức trong việc tạo động lực chongười lao động: Tổ chức phải đưa ra những chính sách nào để thúc đẩy động lựclàm việc cho nhân viên? Tổ chức phải triển khai các chính sách đó như thế nào đểngười lao động thực hiện một cách tự nguyện? Tổ chức phải tạo ra môi trường làmviệc như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất? Các mối quan tâmcủa người lao động là gì và tổ chức phải làm gì để đáp ứng các mối quan tâm đó?

… Trả lời được những câu hỏi này chính là cách tạo động lực cho người lao động.Tuy nhiên không phải lúc nào tổ chức cũng tìm ra được câu trả lời hoàn hảo cho tất

cả câu hỏi được đặt ra, do nguồn lực của tổ chức là có hạn, vì vậy tổ chức sẽ phảichọn lựa những vấn đề quan trọng hơn để ưu tiên giải quyết trước

1.1.1.4. Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và tạo động lực.

Quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích là mối quan hệ khăng khít, chặt chẽ khôngthể tách rời Nếu không có nhu cầu thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểuhiện của nhu cầu

Nhu cầu tạo ra động cơ thúc đẩy con người tham gia lao động, lợi ích mới làđộng lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc

Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực

Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải chú trọng tạo ra lợiích cho người lao động phù hợp với nhu cầu mong muốn Phải luôn coi sự tác độngqua lại giữa lợi ích và nhu cầu là mối quan hệ của cặp phạm trù triết học hình thức

3 TS.Lê Thanh Hà-Giáo trình Quản trị nhân lực II-NXB Lao động xã hội, năm 2009.

và nội dung Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là nhu cầu của chính con ngườicho đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy cho cùng cũng là để thoả mãn các nhucầu của chính họ Và sau khi các nhu cầu này đã được thoả mãn thì tức khắc sẽxuất hiện các nhu cầu mới ở bậc cao hơn và cứ tiếp diễn như vậy không ngừng.1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực lao động

1.1.2.1. Nhóm yếu tố bên ngoài

 Chính sách và các quy định của pháp luật

Mọi chính sách của Chính phủ và pháp luật của Nhà nước có liên quan đều

có thể ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động Đó là những chínhsách về tiền lương, quy định về thời gian làm việc nghỉ ngơi, quy định về các chế

độ bảo hiểm… Nếu các quy định này càng có lợi cho người lao động thì động lựclao động càng cao, bởi đây là các quy định mang tính pháp lý và các tổ chức buộcphải thực hiện Các quy định của pháp luật lao động về thương lượng hai bên giữachủ và thợ trong tổ chức cho phép hai bên đi đến nhất trí đưa ra những quy định vềquyền lợi của người lao động cao hơn so với luật định và kết quả thương lượng đó,nếu xảy ra sẽ có tác dụng lớn trong việc tạo động lực lao động Ví dụ như tiềnlương tối thiểu vùng ở tỉnh Thái Bình là 2.150.000đ, nếu chủ doanh nghiệp vàcông đoàn đi đến thỏa thuận mức lương tối thiểu là 3.100.000đ thì chắc chắn ngườilao động sẽ rất thỏa mãn và lao động hăng say hơn

Các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như SA 8000, ISO 14000,…cũng có tác động đáng kể đến vấn đề tạo động lực lao động, do mục đích của các

bộ quy tắc này chủ yếu để bảo vệ quyền lợi cho người lao động

 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương

Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát,mức sống, xu hướng lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nghiệp haycác yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có ảnh hưởng tới công tác tạo động lựccho người lao động Chẳng hạn như khi mức độ thất nghiệp của xã hội gia tăng,dẫn đến tâm lý bất an của người lao động, tổ chức sẽ phải đưa ra những biện phápbảo đảm sự ổn định công việc và thu nhập Khi nhu cầu an toàn được thỏa mãnngười lao động sẽ niềm tin vào tổ chức và có động lực lao động cao hơn

 Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

Đặc điểm và cơ cấu của thị trường lao động là một yếu tố gián tiếp tác độngđến công tác tạo động lực cho người lao động Nếu thị trường lao động ở tình trạng

dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động nàytrong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu an toàn do nguy cơ mất việc làm Cá nhân họ sẽphải nỗ lực làm việc hơn để giữ lấy vị trí công việc của mình Ngược lại, khi mộtloại lao động nào đó khan hiếm trên thị trường, những người lao động thuộc nhóm

đó sẽ có nhiều cơ hội việc làm hơn, thậm chí tốt hơn công việc hiện tại, lúc này tổchức cần phỉải điều chỉnh chính sách tạo động lực nhằm giữ chân những lao độngnày.

 Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác

Trong điều kiện xã hội ngày càng phát triển, nền kinh tế hội nhập, hệ thốngthông tin thị trường lao động nhạy bén thì các tổ chức có chính sách tạo động lựctốt thường chiếm vị thế cao hơn Để cạnh tranh và tránh bị đào thải thì các tổ chứcphải điều chỉnh tổng hợp biện pháp tạo động lực của mình trên cơ sở kế thừa các

ưu điểm trong chính sách của các tổ chức khác đồng thời đưa ra các chính sáchmới có tính sáng tạo và đặc trưng cho tổ chức của mình

1.1.2.2. Nhóm yếu tố bên trong

 Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức

Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát riêng riêng.Những mục tiêu và chiến lược này có thể được đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn,dài hạn Muốn đạt được mục tiêu đó cần phải phát huy cao độ yếu tố con ngườitrọng điều kiện các nguồn lực khác có giới hạn Nghĩa là muốn đạt được mục tiêu

và hoàn thành các chiến lược theo kế hoạch thì các chính sách quản trị nhân lực nóichung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần phải hướngtới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên

 Quan điểm của lãnh đạo tổ chức về vấn đề tạo động lực lao động.

Lãnh đạo cao nhất của tổ chức hay chính là các chủ doanh nghiệp là ngườinắm giữ quyền lực cao nhất, quan điểm của họ về bất cứ lĩnh vực nào trong quản

lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng quyết định đến việc hoạch định chính sáchcủa tổ chức đó Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế mà phảidựa trên quan điểm của nhà lãnh đạo Tuy nhiên không phải lúc nào quan điểm củanhà lãnh đạo cũng là đúng đắn Nếu như các cấp quản lý hoặc chuyên gia tư vấnđưa ra được những lập luận và minh chứng chứng tỏ có cách khác tạo động lực laođộng tốt hơn, mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho tổ chức thì phần lớn lãnh đạo sẽchấp thuận những đề nghị này Vì vậy khi xây dựng các chính sách tạo động lựclao động, những người được giao nhiệm vụ hoạch định cần phải tìm hiều quanđiểm của nhà lãnh đạo và tư vấn nếu cần thiết

 Văn hóa tổ chức.

Văn hóa tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin

và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên của tổchức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của cácthành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi Mỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng,theo đó, các hành vi ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung Người lao

động muốn làm việc tại tổ chức cần phải chấp nhận những nét văn hóa của tổ chức,

và khi chấp nhận những nét văn hóa đó rồi người lao động sẽ có động cơ làm việc

Như vậy, dù cùng một hoạt động có nội dung như nhau nhưng ở mỗi tổ chứclại phải triển khai theo một cách nhất định Điều này cũng có nghĩa là khi hoạchđịnh các chính sách tạo động lực lao động, tổ chức cần phải lựa chọn chính sáchsao cho phù hợp với văn hóa của tổ chức mình

 Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức.

Việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động hiệu quả còn phụ thuộc vào

vị thế, tiềm năng của tổ chức đó Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp sẽ có cácnguồn lực hạn chế, vì thế khi đưa ra chính sách tạo động lực cần xem xét đến tínhkhả thi của chính sách, chẳng hạn như xem xét trên cơ sở khả năng tài chính củadoanh nghiệp có đáp ứng việc thực hiện hiệu quả chính sách đó hay không Ngượclại với các tổ chức có vị thế và tiềm năng ca, vấn đề quan trọng là cần tiếp tục giữvững và phát triển vị thế, tiềm năng đó, khi ấy các chính sách tạo động lực sẽ tậptrung vào các vấn đề làm thế nào để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, làm thếnào để khai thác có hiệu quả tiềm năng của nhân viên Họ không phải lo lắng đếnviệc thiếu các nguồn lực tiền đề

 Cơ cấu lao động.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao độngkhác nhau là không giống nhau Chẳng hạn, nhóm lao động nam và lao động nữ,nhóm người trẻ tuổi và người cao tuổi, nhóm người trình độ cao và trình độ thấphơn… Các chính sách tạo động lực lao động vì thế sẽ phải được xây dựng dựa trên

cơ cấu lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động.1.1.2.3. Nhóm yếu tố thuộc người lao động

 Năng lực cá nhân.

Năng lực là những thuộc tính giúp con người có thể tiếp thu một công việchay kỹ năng nào đó được dễ dàng Năng lực là kết quả của quá trình rèn luyện, họctập Năng lực được xây dựng và phát triển qua quá trình lao động, làm việc thực tế.Người lao động sẽ phát huy tốt nhất năng lực của mình khi họ đảm nhận nhữngcông việc phù hợp với khả năng của mình Vì vậy đánh giá đúng năng lực củanhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên của mình

 Mục tiêu cá nhân.

Ở những thời gian, không gian khác nhau con người sẽ phát sinh những nhucầu khác nhau Trong những nhu cầu đó nhu cầu nào cấp bách nhất, cần thiết nhất

sẽ là động cơ thúc đẩy, quyết định hành vi của họ Khi nhu cầu được đáp ứng thì

nó sẽ không còn là động lực của họ nữa mà thay vào đó là sự xuất hiện của nhữngnhu cầu khác, quá trình này cứ thế tiếp diễn không bao giờ chấm dứt Do vậy nhà

quản trị phải nắm bắt được nhu cầu chính yếu của người lao động và cố gắng đápứng để tạo cho họ động lực làm việc.

 Đặc điểm tính cách của người lao động.

Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và được thể hiện qua quanđiểm của họ trước một sự kiện, sự việc nào đó Quan điểm của người lao động cóthể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy động lực cho người lao động còn chịumột phần ảnh hưởng từ tính cách của họ

1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động.

1.2.1. Học thuyết Maslow về nhu cầu

Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow, nhu cầu của con ngườiphù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Maslow đã lậpluận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyếtđịnh bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ Bởi vậy, điều quan trọng đối với các nhàquản lý là phải biết được những nhu cầu thông thường quan trọng nhất

Do vậy, hệ thống nhu cầu của Maslow nhằm vào việc xác định một hệ thốnghữu ích trong việc dự đoán hành vi trên cơ sở xác suất cao hay thấp Sơ đồ sau mô

tả hệ thống nhu cầu được phân cấp trong một xã hội mới phát triển

1) Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu tối cần thiết, là những đòi hỏi cơ bản và lànhu cầu xuất hiện sớm nhất mà con người luôn tìm cách thoả mãn nó.Khi nhu cầu này đã được thoả mãn thì lại xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn.2) Nhu cầu an toàn: là nhu cầu xuất hiện ngay sau khi nhu cầu sinh lý đượcthoả mãn, nhu cầu này muốn được ổn định, được chắc chắn, được bảo vệkhỏi những điều bất chắc hoặc tự bảo vệ mình

3) Nhu cầu xã hội: khi các nhu cầu sinh lý và an toàn được thoả mãn tớimức nào đó, các nhu cầu xã hội trở nên chiếm ưu thế Hầu hết mọi ngườiđều muốn có những tác động qua lại, quan hệ và chung sống với nhữngngười khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ cảm thấy thích hợp vàđược mọi người chấp nhận

4) Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu với những địa vị khác nhau được tôntrọng và cũng như tự tôn trọng mình Nhu cầu được tôn trọng xuất hiệndưới một số hình thức động cơ liên quan: là uy tín và quyền lực

5) Nhu cầu tự khẳng định mình (tự hoàn thiện mình): trong tất cả các nhucầu của Maslow đưa ra có một nhu cầu mà các nhà khoa học về xã hội vàhành vi biết ít nhất, đó là khả năng tự khẳng định mình Tự khẳng địnhmình là một nhu cầu khó nhận biết và khó xác định nhưng đó lại là nhucầu trong đó con người được trưởng thành và phát triển cũng như đượcsáng tạo

 Người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động Từ đó

có biện pháp để thoả mãn nhu cầu đó một cách hợp lý

Áp dụng hệ thống nhu cầu của Maslow trong công tác quản trị nhân lực cầnnghiên cứu cần nghiên cứu người lao động, tập thể người lao động đang ở đâutrong thứ bậc nhu cầu Cần quan tâm đến định hướng cam kết thỏa mãn đượcnhững nhu cầu bức thiết và quan trọng của người lao động sau những nỗ lực làmviệc của họ

 Ưu điểm:Học thuyết này ra đời là một bước tiến quan trọng trong nghệthuật quản trị nhân lực, tạo tiền đề cho việc xây dựng và thực hiện cácchính sách nhân lực có tính tạo động lực cao

 Nhược điểm: Nhưng học thuyết của Maslow vẫn còn có những hạn chếnhất định của nó như chưa giải thích được với nhiều vùng lãnh thổ, dođặc tính văn hóa hay tôn giáo, nhu cầu xã hội lại đặt trước cả nhu cầusinh lý Hay cũng khó giải thích được tại sao một số cá nhân lại có thể bỏqua nhu cầu bậc thấp để mong đạt được những nhu cầu bậc cao ngay Đôikhi việc tách bạch các nhu cầu đôi khi là không hoàn toàn đúng, vì cácnhu cầu của cá nhân luôn có xu hướng đan xen nhau, không phân định rõràng nhu cầu nào nảy sinh trước và sau, mà tùy thuộc vào điều kiện, hoàncảnh mà nảy sinh nhu cầu

1.2.2. Học thuyết tăng cường tính tích cực của Skinner

Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý Bằng

những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ

Theo B.F Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên : người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lạinhững gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khenngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt : người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểmanh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể

họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm saicủa nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằngviệc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mứcphải sử dụng hình phạt

 Ưu điểm của học thuyết này là hướng người quản lý đến cách thức tiếp cận thúcđẩy hành vi bằng khuyến khích, có ý nghĩa thiết thực trong việc ra quyết định vàthực hiện các hình thức thưởng phạt trong tổ chức

 Nhưng việc thưởng cho người lao động chỉ nên dừng lại ở mức độ dưới mức xứngđáng được hưởng để cho người lao động luôn có xu hướng phấn đấu hơn nữa đểnâng cao thành tích của họ

Học thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực lao động nếu họtin vào:

 Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được

 Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phầnthưởng xứng đáng

 Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quantrọng của họ

 Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh mẽ để người lao động có những cốgắng cần thiết

Lý thuyết này có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan,doanh nghiệp, theo đó, các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trịnhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực vàthành tích, giữa thành tích – kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫncủa các kết quả/phần thưởng đối với người lao động Khi thực hiện được nhữngđiều này, động lực lao động của người lao động sẽ được tạo ra

1.2.4. Học thuyết công bằng

Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trịđưa ra vào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽgiúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng

sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức.Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họnhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cánhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng,thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ cóthể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo,quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhântrong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cânbằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làmviệc vì mục tiêu chung của tổ chức

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơquan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên,khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòngtrung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhânđối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiềnthưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự côngnhận hay thăng tiến…

 Ưu điểm:

Học thuyết chỉ ra được yếu tố quan trọng trong tổ chức quản lý con người,điều quan trọng và rất cần thiết trong tổ chức quản lý là phải đối xử công bằng đốivới người lao động

Học thuyết có giá trị ứng dụng cao trong việc đưa ra các chính sách nhân lựccủa tổ chức, đòi hỏi các chính sách áp dụng phải có tiêu chuẩn rõ ràng, minh bạch

và dễ dàng đo lường, phân loại

1.2.5. Học thuyết hai yếu tố

F Heizberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết haiyếu tố Ông chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hailoại: những yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và những yếu tố độngviên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong

Những yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ với

cấp trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc Tất cả mọi người đều mong muốnnhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, tổ chức được quản trị mộtcách hợp lý, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của họđầy đủ Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưngchúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Khi những yếu tố này được thỏamãn, đôi khi những cá nhân lại coi đó là điều tất nhiên phải có Nhưng nếu thiếuchúng, họ sẽ trở nên bất mãn và do đó hiệu quả công việc bị giảm sút

Những yếu tố động viên bao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách

nhiệm, sự thăng tiến, phát triển Chính những yếu tố này mới có tác dụng chínhthúc đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân Khi thiếu vắng những yếu tố độngviên, mỗi cá nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làmviệc Điều này gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên

F Heizberg đã chứng minh rằng, trong nhiều tổ chức, người lãnh đạo, quản

lý đã cố gắng cải thiện những yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền đượcthỏa mãn nhiều hơn trong công việc nhưng họ đã thất bại Theo ông, để tạo độnglực làm việc cho nhân viên, điều quan trọng là phải quan tâm cải thiện tích cực hơn

và tự quản nhiều hơn trong công việc để họ có cơ hội thăng tiến, phát triển F.Heizberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp

áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trình này bao gồm việc tạocho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia tíchcực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ Chính điều này đãđem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn

Lý thuyết hai yếu tố giúp cho người lãnh đạo, quản lý biết được các yếu tốtạo nên sự bất mãn cho cá nhân trong tổ chức và tìm biện pháp loại bỏ những yếu

tố này

1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu

Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sựthực hiện công việc tốt hơn Để tạo ra động lực lao động cần phải có mục tiêu cụthể mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào các mụctiêu của tổ chức

Để áp dụng học thuyết tổ chức cần thu hút người lao động tham gia vào quátrình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, cùng theo dõi giúp đỡ để người lao động

có thể đạt được những mục tiêu đề ra

 Học thuyết có ưu điểm đó là tạo một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quátrình tạo động lực của tổ chức

1.3. Các phương pháp tạo động lực lao động

1.3.1. Thông qua các công cụ vật chất

1.3.1.1. Tiền lương, tiền công.

Tiền lương là phần thu nhập cơ bản nhất của người lao động đảm bảo cho họ

có thể mua được những tư liệu sinh hoạt cần thiết để tái tạo sức lao động của bảnthân và dành một phần để nuôi các thành viên trong gia đình Tiền lương tiền công

có quan hệ trực tiếp với địa vị xã hội của từng người, nó là khoản đầu tư cho conngười phát triền về thể lực và trí lực Đặc biệt tiền lương, tiền công được coi làđộng lực chính thúc đẩy người lao động làm việc

Đối với tổ chức, tiền lương tiền công chính là một công cụ để thu hút ngườilao động có chất lượng phù hợp với những yêu câu của công việc đặt ra Đây làcông cụ quản lý trong chiến lược quản lý nguồn nhân lực tác động trực tiếp mộtcách có hiệu quả đến các hoạt động thù lao khác

1.3.1.2. Tiền thưởng

Tiền thưởng : Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trảmột lần ( thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện côngviệc của người lao động

Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất chongười lao động và ở chừng mực nào đó tiền thưởng còn có tác dụng khuyến khích

về tinh thần

Nhà tổ chức và quản lý lao động phải là người biết kết hợp áp dụng chế độtiền lương và hình thức thưởng tích cực nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu vật chất chongười lao động Do đó tất yếu tạo ra được động lực to lớn trong lao động sáng tạo.Nhưng xét về góc độ tâm lý và sự phát triển không phải lúc nào động lực tiềnlương, tiền thưởng có ý nghĩa tích cực tuyệt đối nên cần áp dụng các chế độ thíchhợp đủ để tạo ra động lực lao động

1.3.1.3. Phụ cấp, trợ cấp.

Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho người lao động do việc họđảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện ít antoàn, khó khăn hay không ổn định Phụ cấp là để bổ sung cho lương cơ bản, bù đắpthêm cho người lao động và tạo ra sự công bằng giữa những người trong công ty,góp phần phục vụ hoàn thành công việc một cách tốt nhất

Khoản trợ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho các lao động cóhoàn cảnh khó khăn, cần sự giúp đỡ

1.3.1.4. Phúc lợi cho người lao động

Phúc lợi là những khoản thù lao tài chính do tổ chức chi trả mà người laođộng nhận được một cách gián tiếp Nó bao gồm các chi trả của tổ chức cho cácchương trình bảo hiểm và các khoản chi cho các chương trình liên qua đến sứckhỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và lợi ích khác cho người lao động Hiểu một cách

đơn giản, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc

sống cho người lao động.

Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người laođộng, giúp họ khác phục các khó khăn và rủi ro trong cuộc sống Các chương trìnhphúc lợi như bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp sẽ giúp người lao động khắcphục các rủi ro như tai nạn lao động, ốm đau, mất việc làm… Phúc lợi cũng có vàitrò nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, thúc đẩy họ nângcao năng suất, chất lương, hiệu quả lao động

1.3.2. Thông qua các công cụ phi vật chất

1.3.2.2. Xây dựng các phong trào hoạt động đoàn thể

Đây là một biện pháp rất hữu ích Khi tham gia các hoạt động đoàn thểngười lao động có thể tăng cường giao lưu với các đồng nghiệp, đẩy mạnh tinhthần đoàn kết tập thể Có tác dụng tạo nên bầu không khí tập thể vui vẻ, thoải mái,thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, hăng say, hiệu quả hơn

1.3.2.3. Điều kiện làm việc.

Điều kiện, môi trường làm việc hợp lý cho người lao động, gồm trang thiết

bị an toàn, chăm sóc y tế và bảo hiểm, để người lao động tránh được các tai nạn,rủi ro và tránh các bệnh nghề nghiệp đảm bảo sức khoẻ cả về thể chất và tinh thần

để làm việc lâu dài.Cải thiện điều kiện lao động tuy có chi phí lớn nhưng bù lạiđem lại một lợi nhuận khổng lồ cho giới chủ Vì thế các nhà quản lý phải tạo rađược sự ưu tiên cao nhất về tính an toàn và phải biết được hết những rủi ro có ngaytại nơi làm việc

Khi điều kiện lao động được đảm bảo người lao động có thể yên tâm làmviệc, phát huy khả năng lao động, ngược lại nếu điều kiện không được đảm bảo

người lao động luôn trong trạng thái tâm lý không thoải mái, lo lắng sẽ làm giảmthậm chí triệt tiêu động lực làm việc.

1.3.3. Thông qua các hoạt động quản trị nhân lực

1.3.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động.

Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức giúp người lao động hiểu rõ hơn

về mục tiêu đó, tạo cho người lao động một định hướng cụ thể trong quá trình làmviệc Nếu công việc được giao có tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng sẽ có thể đánh giáđúng đắn được mức độ thực hiện công việc của người lao động, đây sẽ là cơ sở để

tổ chức thực hiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần hợp lý

1.3.3.2. Xác định hệ thống nhu cầu cơ bản của người lao động.

Nghiên cứu các nhu cầu của người lao động là một vấn đề hết sức quantrọng trong công tác tạo động lực lao động Cá nhân con người hay con ngườitrong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu khuyếnkhích họ làm việc Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa làmục đích hành động của con người

Việc xác định hệ thống các nhu cầu của người lao động giúp người quản lýnắm được các nhu cầu của người lao động, từ đó tìm ra cách thức tạo động lực chongười lao động thông qua việc đáp ứng các nhu cầu của người lao động.Việc xácđịnh các nhu cầu của người lao động cần thực hiện thường xuyên, vì nhu cầu củangười lao động là luôn biến đổi, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điềuchỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu quả nhất

1.3.3.3. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ.

- Sử dụng, bố trí nhân lực.

Sử dụng nhân lực thực chất là hoạt động dùng người, sử dụng con ngườinhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của tổ chức Nó đòi hỏi phải phát huy các kiếnthức kỹ năng của con người để tạo ra hiệu suất lao động cao, đồng thời phải tạo sâncho người lao động hoạt động để có cơ hội bộc lộ các khả năng, tiềm năng và ócsáng tạo của mình để có phục vụ mục tiêu phát triển của tổ chức Cần phải bố tríđúng người đúng việc, bởi lẽ nếu không được làm việc đúng chuyên môn, khảnăng của mình thì động cơ lao động sẽ bị giảm sút

- Đào tạo và phát triển nhân lực.

Đây cũng là một biện pháp quan trọng trong tạo động lực lao động Đào tạo

và phát triển nhân lực sẽ giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vữnghơn về chuyên môn, tay nghề để thực hiện tốt nhiệm vụ lao động sản xuất Trong

sử dụng nhân lực có một số hoạt động như đề bạt, thuyên chuyển, luân chuyển…Khi đến với những vị trí mới sẽ là cơ hội đồng thời là thách thức đối với người laođộng Đào tạo là hoạt động cần thiết lúc này để hỗ trợ người lao động thích ứng

với vị trí làm việc mới Nhờ có đào tạo mức độ hài lòng của người lao động vớicông việc sẽ tăng, người lao động có thêm động lực làm việc và gắn bó với tổchức.

1.3.3.4. Phát triển kênh đối thoại xã hội tại nơi làm việc

Đối thoại xã hội tại nơi làm việc là sự trao đổi trực tiếp hoặc gián tiếp củangười lãnh đạo đối với người lao động và ngược lại Đối thoại xã hội có tác dụnglàm giảm xung đột, bất bình hay đình công của người lao động, đối thoại xã hộigiúp mọi người trong tổ chức có thể nêu lên ý kiến của mình, có sự chia sẻ thôngtin với người khác giúp họ hiểu nhau hơn, tin tưởng nhau hơn trong quá trình làmviệc

1.3.3.5. Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá

trong các chính sách quản trị nhân lực.

Trong nhiều trường hợp, tuy được trả lương cao những chưa chắc động lựclao động của người lao động đã cao Ngoài vấn đề thù lao lao động, người lao độngcòn rất quan tâm đến sự công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc

và các yếu tố khác

Muốn tạo sự công bằng, khách quan trong đánh giá cần:

 Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá rõ ràng, công khai, thống nhất

 Quy trình đánh giá phải rõ ràng, người lao động được tham gia vào quátrình đánh giá

 Có biện pháp thích hợp để loại bỏ các lỗi đánh giá

Việc sử dụng các kết quả đánh giá cũng ảnh hưởng rất nhiều đến động lựclao động của người lao động Để sử dụng có hiệu quả các kết quả này có thể thôngqua các biện pháp sau:

 Sử dụng kết quả đánh giá để xác định các hệ số tham gia lao động và sửdụng hệ số tham gia lao động làm căn cứ để xác định các mức tiền lương,tiền thưởng

 Sử dụng kết quả đánh giá để đề bạt, bổ nhiệm

 Sử dụng kết quả đánh giá để làm cơ sở cho chương trình đào tạo nhânlực

 …1.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực trong lao động.

1.4.1. Hiệu quả công việc

Hiệu quả công việc có thể là hiệu quả của những hoạt động làm việc của conngười mang lại những giá trị lợi ích vật chất cho công ty trong một đơn vị thời gian

có thể đo bằng số lượng sản phẩm hoàn thành hoặc lượng thời gian lao động haophí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.

1.4.2. Tình hình chấp hành kỷ luật lao động

Tình hình chấp hành kỷ luật lao động có thể được xem như là số lao động đilàm muộn, nghỉ phép quá thời gian cho phép, vi phạm nội quy quy định của côngty

1.4.3. Mức độ trung thành của người lao động với tổ chức

Số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài với tổ chức.Điều này thể hiện kết quả công tác quản trị đối với người lao động, để họ có mongmuốn gắn bó lâu dài với công ty

1.4.4. Thái độ làm việc

Thái độ làm việc của người lao động thể hiện ở ý thức làm việc, tinh thầnlàm việc, và kết quả công việc

1.4.5. Mức độ hài lòng của người lao động đối với thù lao họ nhận được

Sự hài lòng của người lao động với thù lao lao động là việc họ cảm thấy sứclao động họ bỏ ra được trả công xứng đáng

1.5. Sự cần thiết của công tác tạo động lực lao động.

1.5.1. Đối với người lao động

- Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động

sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say,kết quả là năng suất lao động cánhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nângcao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con ngườicảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

- Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích vàcảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bóvới tổ chức hiện tại của mình

- Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hànhthuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quảcao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quantrọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa