Tạo động lực lao động nhà máy phôi thép hòa phát

Luận văn tốt nghiệp về tạo động lực lao động trong Doanh nghiệp. Bài viết sẽ cung cấp cho độc giả những kiến thức về tạo động lực, thực trạng ở Dn và các giải pháp giúp nâng cao động lực làm việc của Doanh nghiệp.

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC BẢNG iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

LỜI NÓI ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn 2

1.3 Lịch sử nghiên cứu của đề tài 2

1.4 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.6 Phương pháp nghiên cứu 3

1.7 Cấu trúc khóa luận 3

Chương 1 Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 4

1.1 Một số khái niệm cơ bản 4

1.1.1 Nhu cầu và lợi ích 4

1.1.2 Động lực lao động 4

1.1.3 Tạo động lực lao động 5

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động 6

1.2.1 Học thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow 6

1.2.2 Học thuyết công bằng 7

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng 8

1.3 Nội dung của tạo động lao động trong doanh nghiệp 9

1.3.1 Các biện pháp kích thích tài chính 9

1.3.2 Các biện pháp kích thích phi tài chính 10

1.4 Các tiêu chí đánh giá mức độ tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 13

1.4.1 Năng suất lao động và hiệu quả sản xuất 13

1.4.2 Kỷ luật lao động 13

1.4.3 Tỷ lệ lao động bỏ việc 13

1.4.4 Mức độ hài lòng của người lao động 14

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 14

1.5.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 14

1.5.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 15

1.5.3 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động 17

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp khác 19

1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp 19

1.6.2 Bài học kinh nghiệm 20

Chương 2 Thực trạng tạo động lực lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát 22

2.1 Khái quát về nhà máy phôi thép Hòa Phát 22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 22

2.1.2 Đặc điểm của nhà máy phôi thép Hòa Phát ảnh hưởng đến tạo động lực lực cho người lao động 23

2.1 Đặc trưng về ngành nghề sản xuất kinh doanh 23

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010- 2014 23

2.3 Đặc điểm lao động tại nhà máy giai đoạn 2012- 2014 25

2.2 Thực trạng tạo động lực lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát 27

2.2.1 Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động 27

2.2.2 Thực trạng tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích tài chính 30

2.2.2.1 Tiền lương 30

2.2.2.2 Khen thưởng 41

2.2.2.3 Phúc lợi xã hội 44

2.2.3 Thực trạng tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích phi tài chính 47

2.2.3.1 Phân tích công việc rõ ràng từ đó bố trí nhân lực phù hợp 47

2.2.3.2 Đánh giá thực hiện công việc công bằng, minh bạch 48

2.2.3.3 Chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực 50

2.2.3.4 Môi trường làm việc thuận lợi 53

2.2.3.5 Triển vọng thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 56

2.3 Các nhân tố khác ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát.57

2.4 Đánh giá về mức độ tạo động lực lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát 60

2.4.1 Năng suất lao động và hiệu quả sản xuất 60

2.4.2 Kỷ luật lao động 61

2.4.3 Tỷ lệ lao động bỏ việc 61

2.5 Đánh giá chung về tạo động lực lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát 62

2.5.1 Kết quả đạt được và nguyên nhân 62

2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 63

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát 65

3.1 Phương hướng phát triển của nhà máy giai đoạn 2015- 2020 65

3.2 Định hướng tạo động lực lao động của nhà máy trong thời gian tới 65

3.3 Giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát 66

3.3.1 Hoàn thiện tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích tài chính 66

3.3.3 Hoàn thiện tạo động lực lao động bằng các kích thích phi tài chính 69

3.3.4 Thường xuyên theo dõi đánh giá kết quả hoạt động tạo động lực 76

LỜI KẾT 77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010- 2014 24

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động tại nhà máy giai đoạn 2012- 2014 25

Bảng 2.3 Kết quả khảo sát về nhu cầu của người lao động 27

Bảng 2.4 Hệ thống thang bảng lương 31

Bảng 2.5 Mức phụ cấp trách nhiệm 36

Bảng 2.6 Mức phụ cấp điện thoại và đi lại 36

Bảng 2.7 Mức phụ cấp độc hại 38

Bảng 2.8 Mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương 38

Bảng 2.9 Đánh giá của người lao động về chính sách thưởng 42

Bảng 2.10 Đánh giá của người lao động về các chế độ phúc lợi xã hội 45

Bảng 2.11 Kết quả đào tạo tại nhà máy phôi thép Hòa Phát 51

Bảng 2.12 Đánh giá của người lao động về chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực 52

Bảng 2.13 Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc 54

Bảng 2.14 Năng suất lao động bình quân của người lao động 60

Bảng 2.15 Mức độ gắn bó của người lao động với nhà máy 61

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

LỜI NÓI ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong đó yếu tố nguồn nhân lực được xem như một trong những yếu

tố mang tính quyết định Có được nguồn nhân lực chất lượng cao, lại nhiệt tình, tích cực trong công việc, năng suất lao động sẽ không ngừng được cải thiện, hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng tăng lên, doanh nghiệp sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành và trên thị trường, điều này luôn là mong muốn của mọi doanh nghiệp Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp không

có lợi thế về nhân lực do khả năng có hạn hoặc đã dần đánh mất lợi thế do không hiểu người lao động và không hiểu hết tầm quan trọng của động lực lao động

Tạo động lực lao động chính là một trong những biện pháp giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, giúp khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động, thúc đẩy họ làm việc hăng hái, tích cực hơn nhờ

đó mà năng suất lao động được cải thiện, hiệu quả sản xuất sẽ cao hơn Thêm vào đó, nếu doanh nghiệp làm tốt hoạt động tạo động lực, người lao động cũng sẽ thêm yên tâm, tin tưởng và muốn gắn bó với doanh nghiệp, cũng là một chính sách tốt để doanh nghiệp giữ chân nhân tài phục vụ cho mục tiêu phát triển của mình

Ngành luyện kim nói chung và ngành sản xuất thép nói riêng vốn vẫn được cho là ngành “được Nhà nước bảo trợ” Tuy nhiên thực tế không hẳn như vậy Những năm gần đây, do hội nhập kinh tế quốc tế, những thương hiệu thép từ Trung Quốc, Nhật Bản và các nước châu Âu không ngừng tiến quân vào thị trường Việt Nam gây nên sức ép cạnh tranh rất lớn cho các doanh nghiệp trong nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải có biện pháp để tự lực cánh sinh Công ty thép Hòa Phát là một trong ba doanh nghiệp sản xuất thép hàng đầu Việt Nam nhưng với tình hình hiện nay cũng gặp không

ít khó khăn trong việc cạnh tranh với hàng ngoại Không những cạnh tranh

về nguồn vốn, công nghệ mà cả về con người Người lao động Việt Nam vốn có tư chất thông minh và bản tính cần cù, chịu khó, ham học hỏi Nếu được quan tâm và đầu tư đúng mức cũng như có chính sách tạo động lực

hợp lý, hiệu quả làm việc của họ sẽ không thua kém gì ở các doanh nghiệp nước ngoài.

Xuất phát từ cơ hội được thực tập tại nhà máy phôi thép Hòa Phát, qua quá trình nghiên cứu thực tế và học hỏi, người viết xin được trình bày tình hình thực tế và một số quan điểm, nhìn nhận của cá nhân về vấn đề tạo

động lực lao động thông qua khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Tạo động lực lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát”

1.2 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Đề tài về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp vốn không phải là một đề tài mới nhưng để đào sâu nghiên cứu thì vẫn còn nhiều vấn đề đáng nói Tạo động lực lao động có ý nghĩa rất lớn không chỉ về lý luận khoa học, tư tưởng, học thuyết mà còn là những nghiên cứu nhằm áp dụng vào thực tế các tổ chức và doanh nghiệp trong việc tạo nguồn cảm hứng cho người lao động trong công việc, kích thích tinh thần hăng say làm việc, khả năng sáng tạo không ngừng và mong muốn gắn bó với doanh nghiệp, đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích đáng kể đặc biệt là giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận và sự phát triển bền vững

1.3 Lịch sử nghiên cứu của đề tài

Vấn đề tạo động lực lao động tại doanh nghiệp được đề cập đến khá nhiều trong các công trình nghiên cứu trước đây Các nhà nghiên cứu đưa

ra những học thuyết, quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động như: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học thuyết

về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Tại Việt Nam vấn đề tạo động lực lao động cũng đã được nhắc đến nhiều trong các đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn, chuyên đề,…Có thể kể đến Luận án tiến sĩ của Bùi Thi Hà (2000) “Hệ thống các lợi ích kinh tế và cơ chế thực hiện các lợi ích kinh tế trong nền kinh tế nhiều thành phần ở Việt Nam hiện nay”; Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế Quốc dân của Vũ Thị Uyên (năm 2008): “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”; Luận án của Tô Văn Oanh, Hà Nội năm

2011: “Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại công ty

cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Đồng Nai”

Đề tài “Tạo động lực lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát” là

một đề tài mà người viết nghiên cứu riêng tại nhà máy phôi thép Hòa Phát

và chưa từng được đề cập đến trước đây

1.4 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống lại các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực lao động tại các doanh nghiệp từ đó làm cơ sở để nghiên cứu thực tiễn và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: vấn đề tạo động lực lao động tại doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu: nhà máy phôi thép Hòa Phát giai đoạn 2010-

2014

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp luận duy vật biện chứng, áp dụng các quan điểm và chính sách của Đảng và Nhà nước về vấn đề tiền lương, đào tạo, quan hệ lao động, bảo hiểm xã hội,…

Ngoài ra còn vận dụng các phương pháp nghiên cứu, điều tra khác như: tổng hợp, so sánh, phân tích số liệu, điều tra xã hội học ( phiếu khảo sát, phỏng vấn trực tiếp,…)

1.7 Cấu trúc khóa luận

Nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Chương 2 Thực trạng tạo động lực lao động tại nhà máy phôi thép

Hòa Phát

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại

nhà máy phôi thép Hòa Phát

Chương 1 Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh

nghiệp 1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Nhu cầu và lợi ích

Nhu cầu và lợi ích là những yếu tố quan trọng tác động trực tiếp đến động lực và tạo động lực lao động trong doanh nghiệp bởi nhu cầu và lợi ích là 2 trong những yếu tố chi phối hoạt động của mỗi người

Nhu cầu và mong muốn của con người là vô hạn Người ta cần thức

ăn, nước uống, nơi ở để sinh sống và tồn tại, bên cạnh đó con người còn có nguyện vọng mạnh mẽ cho sự sáng tạo, giáo dục và các dịch vụ cần thiết khác để phát triển… Như vậy, có thể định nghĩa về nhu cầu như là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được, là một hiện tượng tâm lý, là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý khác nhau mà mỗi người có những nhu cầu khác nhau

Lợi ích là những giá trị vật chất hoặc tinh thần mà con người mong muốn có được và sẵn sàng hành động để đạt được Lợi ích có thể là lợi ích

cá nhân hoặc lợi ích tập thể

1.1.2 Động lực lao động

Xuất phát từ động cơ và sự cố gắng tự vươn lên trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh mà hình thành nên động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động Người lao động làm việc ở những vị trí khác nhau, những công việc khác nhau, trong các tổ chức khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu, mong muốn khác nhau chính

vì vậy mà động lực làm việc cũng không giống nhau

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực lao động Theo giáo trình Quản trị nhân lực: “ động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực bản thân nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức” (2, tr.128) Giáo trình Hành vi tổ chức lại đề cập đến khái niệm về động lực lao động như sau: “ động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao

động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (5, tr.85).

Dù cách diễn đạt có chút khác nhau tuy nhiên tựu chung lại, có thể hiểu về động lực lao động như là những yếu tố thuộc về bản thân người lao động, luôn không ngừng thôi thúc, kích thích họ cố gắng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu chung, đồng thời thỏa mãn những mong muốn, mục tiêu của bản thân

Chính vì vậy, tạo động lực lao động trong doanh nghiệp là nhiệm vụ quan trọng đòi hỏi các nhà quản trị phải cho người lao động thấy rằng họ chỉ đạt được lợi ích và mục tiêu của mình khi lợi ích và mục tiêu của doanh nghiệp đã đạt được, cũng chính là phải biết kết hợp lợi ích của người lao động với lợi ích của doanh nghiệp, hướng mục tiêu của họ theo mục tiêu của doanh nghiệp

Như vậy: tạo động lực lao động chính là tổng hợp các chính sách, biện pháp ứng xử của nhà quản trị doanh nghiệp nhằm tác động đến những mong muốn lợi ích của người lao động, kích thích họ tích cực làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức Trong đó, các chính sách, biện pháp đặt ra

có thể là các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng được sử dụng rộng rãi nhất trong những nghiên cứu về động cơ cá nhân Theo ông, hành vi nào cũng xuất phát từ một nhu cầu cụ thể và ông chỉ ra rằng để tạo được động lực lao động không cách nào khác người quản lý cần cố gắng đáp ứng càng nhiều càng tốt những nhu cầu ấy A.Maslow phân chia các loại nhu cầu thành 5 nhóm và sắp xếp chúng từ bậc thấp đến bậc cao theo hình bậc thang Khái quát lại như sau:

Nhu cầu sinh lý: được sắp xếp ở bậc thang đầu tiên như là nhóm nhu cầu cấp thấp nhất trong hệ thống nhu cầu Đây là nhóm những nhu cầu căn bản nhất cần có để tồn tại của mỗi con người bao gồm các yếu tố: ăn uống,

ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống,… Muốn người lao động có thể duy trì hoạt động lao động trước tiên cần thỏa mãn nhóm nhu cầu này của họ để họ

có thể nuôi sống bản thân và gia đình, lao động và tái sản xuất sức lao động

Nhu cầu an toàn: khi nhu cầu sinh lý đã được thỏa mãn, đây sẽ là nhu cầu xuất hiện tiếp theo Người lao động sẽ không sẵn sàng làm việc trong những điều kiện nguy hiểm, độc hại ảnh hưởng đến tính mạng của mình

Họ cần sự an toàn, ổn định, cần được bảo vệ khỏi những bất trắc Phần đa người lao động muốn có một công việc ổn định, an toàn, được bảo hộ, bảo

vệ Họ sẽ không thể thoải mái làm việc nếu công việc tiềm ẩn những nguy hiểm và luôn có nguy cơ bị sa thải

Nhu cầu xã hội: được thể hiện qua mong muốn được giao tiếp với những người xung quanh, phát triển các mối quan hệ xã hội, muốn được chia sẻ và yêu thương Khi làm việc họ muốn được giao lưu với cấp trên, cấp dưới và những người đồng nghiệp cùng cơ quan Nếu mối quan hệ xã hội tại nơi làm việc không tốt sẽ dẫn đến những căng thẳng làm ảnh hưởng đến hiệu suất công việc

Nhu cầu được tôn trọng: là mong muốn được người khác công nhận, đánh giá cao trong cuộc sống cũng như trong công việc Người lao động có nhu cầu được thăng tiến trong công việc; được đồng nghiệp công nhận tài năng, nhân cách ; được làm việc trong môi trường tốt; được tổ chức, lãnh đạo ghi nhận những cống hiến, đóng góp, những thành tích của họ

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là bậc thang cao nhất trong 5 cấp bậc nhu cầu cơ bản của Maslow Nhu cầu này được thể hiện qua sự ưa thích những thử thách và sáng tạo mới, được thay đổi bản thân để trưởng thành hơn và chinh phục các đỉnh cao mình đặt ra bằng chính năng lực của bản thân Người lao động sau khi đã được thỏa mãn được các nhu cầu cấp thấp sẽ hướng tói những nhu cầu cấp cao hơn Họ có xu hướng tìm kiếm những thử thách mới cho bản thân để đạt được những thành tích mới và “ghi điểm” , tạo dấu ấn, khẳng định địa vị bản thân trong xã hội.

1.2.2 Học thuyết công bằng

Học thuyết công bằng của John Stacy Adams nghiên cứu và công bố lần đầu tiên vào năm 1963 Trong học thuyết này, J.S.Adams nhấn mạnh đến mối quan tâm của người lao động trong tổ chức đến việc họ có được đối xử đúng đắn và công bằng hay không

Sự công bằng ở đây được nhìn nhận qua tương quan giữa những đóng góp, cống hiến của người lao động cho tổ doanh nghiệp và những gì họ được nhận lại từ doanh nghiệp Công bằng cũng thể hiện qua sự đối xử của doanh nghiệp đối với những người lao động làm công việc như nhau, có cùng năng suất lao động phải được trả công tương xứng và giống nhau.Con người luôn muốn được đối xử một cách tử tế và công bằng dù trong cuộc sống hay trong công việc Họ làm việc tốt cho doanh nghiệp thì cũng mong nhận lại từ doanh nghiệp những giá trị tương ứng Vì vậy nhà quản trị cần nhận thức rõ điều này và có biện pháp tạo cho họ cơ hội cho họ làm việc và cống hiến tốt nhất dù phải bố trí cho họ thời gian làm việc linh hoạt nếu như điều đó giúp họ có kết quả làm việc tốt hơn

Quan niệm và cảm nhận về tính công bằng của mỗi người có sự khác biệt nhất định, các nhà quản lý cũng cần tìm hiểu và chú ý đến những cảm nhận này sau đó có sự định hướng một cách có hiệu quả cho người lao động để họ yên tâm làm việc

Tiền lương thực tế của người lao động được đánh giá là cao hay thấp phụ thuộc vào sức mua của đồng tiền tại địa phương Do vậy, công bằng còn thể hiện qua việc tiền lương được điều chỉnh theo chỉ số giá cả sao cho những người lao động làm việc tại những chi nhánh, cơ sở, nhà máy khác nhau của doanh nghiệp tại những địa phương khác nhau là tương đương nhau

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng

Học thuyết nổi tiếng của Victor H Room đã giải quyết mối quan hệ giữa động lực và quản lý Ông cho rằng động lực phát sinh từ những kỳ vọng của cá nhân về những kết quả hay phần thưởng mà họ sẽ đạt được nếu như họ cố gắng nỗ lực làm việc và có thành tích tốt

Người lao động sẽ thấy có động lực làm việc nếu như họ tin tưởng rằng:

Nếu họ bỏ ra nhiều công sức, cố gắng làm việc thật tốt thì sẽ đạt được thành tích tốt; Nếu họ đạt được thành tích tốt thì sẽ được nhận lại từ doanh nghiệp phần thưởng xứng đáng; Phần thưởng nhận được sẽ giúp họ thỏa mãn các nhu cầu quan trọng của họ

Chính mong muốn được thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao của mình, người lao động nỗ lực làm việc hơn Nhà quản lý nên có những chính sách hoạch định rõ ràng sao cho người lao động hiểu rõ và tin tưởng vào mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng, giá trị và sự hấp dẫn của các phần thưởng phải đủ lớn để tạo sự kích thích, tuy nhiên phải có tiêu chí rõ ràng và không quên trao cơ hội nhận thưởng một cách công bằng cho mọi đối tượng, đồng thời không nên treo nó tít trên cao sẽ khiến người lao động quá khó để đạt được và dần nhụt chí

Áp dụng các học thuyết vào tạo động lực lao động tại doanh nghiệp:

Từ việc phân tích học thuyết về hệ thống nhu cầu của A.Maslow, học thuyết công bằng của J.S.Adams hay học thuyết kỳ vọng của V.H.Room,

có thể nhận thấy đây là những học thuyết tiêu biểu có ý nghĩa rất lớn giúp các nhà quản trị trong việc nghiên cứu, tìm hiểu các nhu cầu đa dạng từ cấp bậc thấp đến cấp bậc cao hơn và biến đổi không ngừng của các đối tượng lao động khác nhau, có sự định hướng đúng đắn cho người lao động trong việc đánh giá tính công bằng trong quản trị nhân lực, cho họ thấy rằng họ được đối xử công bằng trong công việc, những công sức họ bỏ ra, những cống hiến của họ cho tổ chức được đền đáp một cách xứng đáng Đồng thời, để hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, nhà quản trị cần thấu hiểu những kỳ vọng của người lao động vào doanh nghiệp, vào công việc và các yếu tố liên quan đến công việc

Nếu nhà quản trị doanh nghiệp nghiên cứu và vận dụng một cách linh hoạt, có hiệu quả những học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động mà

3 học thuyết phân tích trên đây như là ví dụ tiêu biểu cơ bản thì việc nắm bắt tâm tư nguyện vọng của người lao động trong doanh nghiệp sẽ không còn gặp nhiều trở ngại nữa, từ đó có thể hoạch định và triển khai các chính sách tạo động lực lao động một cách hiệu quả nhất, thúc đẩy, khuyến khích người lao động tích cực, cố gắng làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

1.3 Nội dung của tạo động lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Các biện pháp kích thích tài chính

Hệ thống tiền lương công bằng

Tiền lương, tiền công là yếu tố rất quan trọng bởi nó trước hết giúp người lao động thỏa mãn những nhu cầu cơ bản nhất, giúp họ nuôi sống bản thân và gia đình họ, giúp họ có thể tái sản xuất sức lao động Chính vì vậy tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động, khuyến khích họ làm việc tận tụy, gắn bó với doanh nghiệp và tăng năng suất lao động Mức lương trả cho người lao động phải dựa trên kết quả cuối cùng mà họ đạt được Kết quả thực hiện công việc càng cao thì mức thì lao được hưởng cũng phải cao để cho thấy số tiền họ nhận được xứng đáng với công sức họ bỏ ra Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần tuân thủ quy định của pháp luật lao động về tiền lương , cần có chính sách trả lương căn cứ vào hệ thống chức danh công việc, mức độ phức tạp của công việc,… sao cho người lao động không cảm thấy bị thiệt thòi và yên tâm làm việc

tinh thần to lớn, khích lệ chính bản thân lao động, tập thể lao động được thưởng và cả những người lao động khác trong toàn doanh nghiệp

Cũng cần lưu ý khi thưởng, cần có chính sách thưởng rõ ràng với các tiêu chí cụ thể, mang tính định lượng cao kèm theo để tránh gây mâu thuẫn trong quá trình thực hiện Thêm vào đó, mức thưởng phải đủ hấp dẫn mới

có thể kích thích người lao động phấn đấu để dạt được các tiêu chí thưởng Thưởng kịp thời, đúng lúc

Các phúc lợi xã hội đa dạng

Các khoản phúc lợi xã hôi được xem như phân thù lao gián tiếp chi trả dưới dạng hôc trợ cuộc sống cho người lao động thông qua hình thức như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, bảo hiểm thất nghiệp,…

Doanh nghiệp có nghĩa vụ tuân thủ đúng các quy định pháp luật về các chế độ phúc lợi xã hội bắt buộc Ngoài ra nên cố gắng đa dạng hóa các hình thức phúc lợi tự nguyện khác để chăm lo cho đời sống của người lao động, khuyến khích họ làm việc và yên tâm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

1.3.2 Các biện pháp kích thích phi tài chính

Phân tích công việc rõ ràng từ đó bố trí nhân lực phù hợp

Người lao động sẽ làm việc tốt nếu như họ yêu thích công việc đó và công việc đó phù hợp với năng lực sở trường của họ Chính vì vậy mà phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn đối với việc bố trí nhân lực trong tổ chức

và tạo động lực lao động Có phân tích công việc làm cơ sở, việc tuyển chọn và bố trí nhân lực sao cho đúng người đúng việc trở nên thuận tiện hơn

Phân tích công việc cũng là căn cứ để đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích khen thưởng hay kỷ luật sau này Đồng thời, phân tích công việc rõ ràng giúp người lao động biết chính xác mình cần phải làm gì, nhiệm vụ mà mình phải đảm nhiệm, kết quả cần đạt được từ đó có phương hướng, kế hoạch và quyết tâm để làm việc

Đánh giá thực hiện công việc công bằng, rõ ràng minh bạch

Đánh giá công bằng được thể hiên qua việc người quản lý có công nhận đúng kết quả thực hiện công việc của từng người lao động hay không Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích người

lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của người lao động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động Bên cạnh đó, người quản lý cần ró ràng, minh bạch trong việc đánh giá và xếp loại thành tích để người lao động hiểu và tránh gây hiểu lầm mâu thuẫn giữa những người lao động bởi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có liên quan trực tiếp đến quyền lợi của người lao động trong việc trả lương, xét thưởng, thăng tiến, đào tạo,… Nếu nhà quản lý không làm tốt công tác đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ mất niềm tin vào doanh nghiệp, có tâm lý ức chế ảnh hưởng không tốt đến năng suất lao động và thậm chí không muốn làm việc cho doanh nghiệp nữa.

Chính sách đào tạo phát triển nhân lực

Ngày nay các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về vốn, tài nguyên

mà còn cạnh tranh về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ và tăng hiệu quả công việc

Đào tạo phát triển nhân lực không chỉ trang bị cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc mà cũng chỉ ra rằng doanh nghiệp đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ có thể gắn bó lâu dài với tổ chức Đào tạo, huấn luyện người lao động cũng giúp người lao động phát huy tính chủ động và khơi gợi được các khả năng tiềm ẩn của họ

Cá nhân người lao động cũng muốn có cơ hội được học tập, đào tạo nâng cao trình độ để ngày càng khẳng định giá trị bản thân trong công việc Chính vì vậy, nhà quản trị cần có sự hoạch định cụ thể về các chính sách đào tạo sao cho phù hợp với yều cầu của sản sản xuất và nhu cầu nguyện vọng của người lao động để tạo động lực cho họ cố gắng phấn đấu làm việc

Môi trường làm việc thuận lợi

Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật và văn hóa doanh nghiệp

Cơ sở vật chất bao gồm: văn phòng, nhà xưởng, máy móc kỹ thuật, không gian làm việc, ánh sáng, bài trí hay các thiết bị phục vụ cho công việc như: điện thoại, máy tính, văn phòng phẩm, trang bị bảo hộ an toàn lao

động… Bố trí nơi làm việc cho người lao động ngoài việc phải đảm bảo vệ sinh, an toàn, thuận tiện về mặt kỹ thuật cho công việc còn cần chú ý đến yếu tố thẩm mỹ và khoa học Việc bố trí không khoa học hợp lý hay thiếu thốn các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc sẽ gây khó khăn cho người lao động trong sản xuất, làm giảm hiệu quả làm việc dẫn đến năng suất lao động không cao, cũng làm làm giảm hứng thú làm việc của người lao động.

Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện qua các yếu tố như: nội quy, quy định của doanh nghiệp, bầu không khí tập thể, ứng xử của lãnh đạo và nhà quản lý, phong cách làm việc nhóm,… Nhiệm vụ của các nhà quản trị là ngoài việc duy trì những quy định chung của doanh nghiệp, nên cố gắng tạo bầu không khí tâm lý tốt đẹp, tạo môi trường để người lao động gần gũi, giao lưu với nhau, từ đó xem tập thể như một gia đình của họ Thông qua cac hoạt động như: các phong trào thi đua giữa các tổ, phòng ban, bộ phận nhằm tăng tinh thần đoàn kết; quan tâm, thăm hỏi người lao động khi

ốm đau, hoạn nạn; giúp họ giải quyết các vướng mắc, khen ngợi khi đạt thành tích cao; ngoài ra duy trì tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao vừa là cơ hội giao lưu vừa rèn luyện sức khỏe và khơi dậy sáng tạo

Triển vọng thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Thông qua quá trình tuyển dụng và làm việc của người lao động, nhà quản trị có thể phát hiện các khả năng, sở trường hay tiềm năng của người lao động phù hợp với công việc hiện tại và có khả năng phát triển hơn trong tương lai Khi đã phát hiện được khả năng tiềm năng của người lao động, doanh nghiệp nên tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để người lao động phát huy được năng lực của mình, qua đó, họ tự khẳng định được mình, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

Tuy nhiên, việc thăng tiến cần xem xét kỹ lưỡng dựa trên thành tích, kết quả làm việc thực sự chứ không phải do mối quan hệ quen thân với cấp trên hay các yếu tố tiêu cực trục lợi khác Cơ hội thăng tiến cũng cần phải công bằng với tất cả các phòng ban, bộ phận để bất kỳ cá nhân nào cũng có thể nỗ lực cố gắng để được trao cơ hội Như vậy, thăng tiến trong công việc mới thực sự là công cụ hiệu quả thúc đẩy động lực lao động

1.4 Các tiêu chí đánh giá mức độ tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.4.1 Năng suất lao động và hiệu quả sản xuất

Tạo động lực lao động thực chất nhằm kích thích người lao động nỗ lực làm việc để tăng năng suất lao động và mang lại hiệu quả sản xuất tối

ưu cho doanh nghiệp Người lao động có động lực làm việc cao sẽ có thái

độ tích cực, chủ động hơn từ đó nâng cao năng suất và chất lượng công việc

Chính vì vậy năng suất lao động là chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng lao động cũng như hiệu quả của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Chỉ tiêu này được đánh giá thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc, số lượng chất lượng công việc, tinh thần, thái độ làm việc hay chỉ số hoàn thành mức, tỷ lệ công việc hoàn thành đúng hạn,…

1.4.2 Kỷ luật lao động

Kỷ luật lao động chỉ việc người lao động phải tuân thủ các nội quy, quy định về thời gian, kỹ thuật, quy trình công nghệ,… tại nơi làm việc do doanh nghiệp đặt ra Nội quy lao động gồm các nội dung chủ yếu như: thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, quy định về an toàn vệ sinh, bảo vệ tài sản

và bí mật doanh nghiệp, an ninh trật tự nơi làm việc

Kỷ luật phản ánh thái độ và trách nhiệm đối với công việc của người lao động Khi doanh nghiệp đã thực hiện tốt việc tạo động lực lao động thì cũng đồng thời nâng cao tính tự giác của người lao động trong việc chấp hành các quy định của tổ chức, vì vậy mà tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động sẽ giảm xuống đáng kể

1.4.3 Tỷ lệ lao động bỏ việc

Một khi đã có động lực làm việc tốt, người lao động sẽ nỗ lực, hăng say làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp Họ cũng hài lòng và yên tâm gắn bó với doanh nghiệp lâu dài Ngược lại, nếu doanh nghiệp không làm tốt việc tạo động lực lao động, không có những chính sách đãi ngộ hợp lý, không làm tăng mức độ thỏa mãn của người lao động trong công việc thì tình trạng bỏ việc hay muốn thôi việc ( vẫn làm việc tại doanh nghiệp nhưng sẵn sàng rời bỏ doanh nghiệp nếu tìm được công việc khác có điều kiện tốt hơn) hoàn toàn có thể xảy ra Điều này làm ảnh hưởng không nhỏ

tới tình hình nhân sự, hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như tính cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp.

1.4.4 Mức độ hài lòng của người lao động

Mức độ hài lòng của người lao động là thước đo đánh giá sự thành công của các phương pháp tạo động lực của doanh nghiệp Một khi người lao động cảm thấy hài lòng với công việc họ sẽ làm việc một cách hiệu quả nhất và tự hào về công việc của mình, về doanh nghiệp của mình và mong muốn được gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn Sau khi tiến hành tạo động lực lao động cần có sự đánh giá mức độ hài lòng, thỏa mãn các nhu cầu của người lao động để biết được các chính sách của doanh nghiệp đã đạt được những hiệu quả gì và cần khắc phục điểm gì

Để đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp, nhà quản trị có thể dùng phiếu khảo sát hay phương pháp phỏng vấn trò chuyện trực tiếp với người lao động, lắng nghe ý kiến, nguyện vọng của họ sau đó điều chỉnh các biện pháp cho phù hợp

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.5.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

Chính sách pháp luật của Nhà nước

Muốn tạo động lực lao động trước hết doanh nghiệp cần làm đúng các chuẩn mực chung Mọi chính sách pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến tạo động lực lao động như: Luật lao động cùng với các chính sách về thời giờ làm việc thời giời nghỉ ngơi, chính sách tiền lương, quan hệ lao động,…; Luật bảo hiểm xã hội quy định các chế độ bảo hiểm dành cho người lao động cũng như quyền lợi và nghĩa

vụ của các bên tham gia… Đây là những chính sách pháp luật mà doanh nghiệp bắt buộc phải tuân thủ, đồng thời cũng mang lại những quyền lợi chính đáng cho người lao động, cũng góp phần tạo động lực lao động không nhỏ

Điều kiện kinh tế, chính trị xã hội của địa phương

Các yếu tố liên quan đến tình hình chính trị xã hội hay mức sống, trình

độ dân trí của dân cư, giá cả tiêu dùng, tình trạng lạm phát, khủng hoảng kinh tế,… tại địa phương đều là những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng trực

tiếp hoặc gián tiếp đến việc tạo động lực lao động của doanh nghiệp Chẳng hạn khi tình hình kinh tế vào thời kỳ khủng hoảng, lạm phát tăng cao dẫn đến giá cả tiêu dùng tăng cao làm cho tiền lương thực tế của người lao động giảm giá trị và họ gặp khó khăn trong việc nuôi sống bản thân và gia đình mình Lúc này, doanh nghiệp cần phối hợp với nhà nước trong các biện pháp ổn định tình hình đồng thời nên có chính sách hỗ trợ thêm cho người lao động để họ yên tâm làm việc.

Đặc điểm ngành nghề sản xuất, kinh doanh

Động lực làm việc của người lao động còn xuất phát từ việc họ đang làm trong lĩnh vực gì, vị thế ngành nghề của hị trên thị trường như thế nào Thông thường những ngành nghề, lĩnh vực có uy tín đem lại lợi nhuận cao thì sẽ được đánh giá cao và thu hút lao động như: dầu khí, tài chính ngân hàng, viễn thông,… Vị thế ngành cao đem lại cho người lao động sự hài lòng bởi công việc họ đang làm với mức lương thưởng cao, thương hiệu nghề nghiệp cao là sự mong muốn của nhiều người trong xã hội

Chính sách tạo động lực của doanh nghiệp khác

Thời buổi hiện nay, khi mà công nghệ thông tin bùng nổ, người lao động cũng trở nên nhanh nhạy và năng động hơn Họ nắm bắt được nhiều thông tin hơn và luôn có sự so sánh, đánh giá nhất định về công việc và các điều kiện liên quan sau đó mới đưa ra sự lựa chọn Họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp nếu nhận thấy các điều kiện tốt hơn từ doanh nghiệp khác Việc doanh nghiệp hiện tại không làm thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn của người lao động trong khi doanh nghiệp khác lại có chính sách tạo động lực hấp dẫn hơn thì đương nhiên doanh nghiệp hiện tại sẽ không thể níu chân được họ

1.5.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Mỗi tổ chức đều hoạt động vì một hoặc nhiều mục tiêu chiến lược nhất định của riêng mình Để đạt được mục tiêu ấy, cần biết cách khai thác tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực trong điều kiện các nguồn lực khác đều có hạn Do vậy, các nhà quản trị cần có sự hoạch định nhân lực và xây dựng các chính sách quản trị nhân lực nói chung cũng như chính sách tạo động lực nói riêng nhằm khai thác tốt nhất mọi khả năng,tiềm năng của người lao động nhằm phục vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Quan điểm và phong cách quản lý của nhà lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có nhiều quan điểm khác nhau về vấn

đề tạo động lực lao động, và quan điểm của họ có tầm ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định các chính sách Nhìn chung, có hai xu hướng chính trong quan điểm về tạo động lực lao động:

Nếu nhà lãnh đạo coi vấn đề tạo động lực là một sự đầu tư chính đáng

và tin tưởng nó sẽ mang lại hiệu quả tốt đẹp thì họ sẽ quan tâm nhiều hơn trong việc hoạch định các chính sách tạo động lực sao cho khuyến khích người lao động phát huy năng lực làm việc và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

Ngược lại, nếu họ cho rằng tạo động lực lao động chỉ khiến doanh nghiệp mất thêm một khoản chi phí mà kết quả thu được không đáng bao nhiêu thì nhà lãnh đạo có xu hướng đơn giản hóa vấn đề này

Phong cách quản lý cũng là một nhân tố có tầm ảnh hưởng tương đối lớn đến bầu không khí tập thể và động lực làm việc của nhân viên Một lãnh đạo giỏi và có kinh nghiệm quản lý tốt sẽ dễ dàng có được sự tin tưởng từ cấp dưới Lãnh đạo biết sử dụng phong cách lãnh đạo đa dạng, linh hoạt đối với những nhóm đối tượng lao động khác nhau sẽ chiếm được nhiều cảm tình hơn và tạo được không khí làm việc thoải mái, hòa đồng, hiệu suất công việc cũng vì thế mà cao hơn

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức có thể được xem như cách sống, cách ứng xử của mọi người trong doanh nghiệp không chỉ giữa những người lao động trong doanh nghiệp với nhau mà đối với cả những người bên ngoài doanh nghiệp Một doanh nghiệp có văn hóa tổ chức mạnh là một doanh nghiệp thành công trong việc tạo dựng được thương hiệu và uy tín riêng của mình đồng thời quan trọng hơn, doanh nghiệp đó đã và đang sở hữu được một tập thể lao động đoàn kết, gắn bó và có kỷ luật tốt

Các nhân tố liên quan đến công việc

Nhóm các nhân tố này bao gồm: các đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hóa, mức độ phức tạp, sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc và mức độ hao phí về trí lực, thể lực

Người lao động sẽ cảm thấy áp lực, chán nản và nhụt chí nếu được sắp xếp vào một vị trí công việc không đúng với năng lực và sở trường của họ Công việc quá đơn giản, lặp lại và không có tính thử thách sẽ tạo sự nhàm chán trong khi công việc quá khó lại tạo áp lực tâm lý nặng nề, công việc

có độ nguy hiểm, rủi ro cao sẽ khiến người lao động lo lắng, thiếu cảm giác

an toàn, yên tâm

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự hài lòng, thỏa mãn trong quá trình làm việc của người lao động Tính hấp dẫn không chỉ thể hiện ở chỗ người lao động được làm việc đúng chuyên môn năng lực mà còn thể hiện qua sự chủ động trong công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo, trợ cấp cho công việc và phần thưởng khi làm tốt,…

Nguồn lực của doanh nghiệp

Để thực hiện bất kì hoạt động, chính sách nào, doanh nghiệp cũng cần huy động các nguồn lực của mình đặc biệt là nguồn lực về tài chính Để tạo động lực lao động không chỉ khuyến khích bằng tinh thần là được Con người không thể duy trì cuộc sống nếu thiếu những điều kiện vật chất cơ bản Nguồn lực tài chính mạnh và ổn định là tiền đề để doanh nghiệp thực hiện và duy trì được chính sách tạo động lực của mình, đồng thời nếu có tài lực càng mạnh, mức độ thảo mãn các nhu cầu mong muốn của người lao động càng cao, do đó mà người lao động cũng làm việc tích cực hơn và muốn gắn bó lâu hơn với doanh nghiệp

1.5.3 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức

Muốn tạo động lực lao động, trước hết nhà quản trị cần lưu ý đến thái

độ và quan điểm của người lao động: họ có yêu thích công việc mà họ đang làm hay không, người lao động nhìn nhận như thế nào về tầm quan trọng

và giá trị công việc của họ mang lại cho tổ chức cũng như bản thân họ Nếu người lao động yêu thích công việc của mình và có quan điểm, có sự đánh giá một cách rõ ràng, chính xác về nó thì điều đó sẽ được biểu hiện ra trong quá trình làm việc bằng thái độ tích cực và hăng say lao động, đồng thời, khi họ được làm việc một cách vui vẻ và tích cực như vậy, họ càng thêm yêu mến và gắn bó với tổ chức hơn Việc của nhà quản trị là cố gắng định

hướng một cách đúng đắn cho người lao động để khơi gợi trong họ sự yêu thích công việc, tinh thần làm việc thoải mái, tích cực.

Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân

Như những đúc kết về hệ thống các cập bậc nhu cầu của A.Maslow ở trên, mỗi con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và được phân chia thành nhiều tầng bậc, và chính những nhu cầu ấy luôn thôi thúc, kích thích những hành động làm thỏa mãn chúng Trong lao động, những nhu cầu không ngừng phát sinh của người lao động tạo động lực lao động cho họ và thúc đẩy họ làm việc chuyên cần hơn

Người có trình độ càng cao thì cấp bậc nhu cầu càng cao Nếu như lao động phổ thông hay trình độ thấp, để tạo động lực chỉ đơn giản là vật chất thông thường thì lao động đã qua đào tạo hay có trình độ chuyên môn cao phức tạp hơn nhiều, người quản lý cần dùng đến cả các đòn bẩy vật chất và tinh thần, tùy theo từng đối tượng mà thay đổi khác nhau

Giá trị cá nhân: có thể hiểu là vị thế, hình ảnh của người lao động trong tổ chức, tùy theo quan niệm khác nhau về giá trị cá nhân mà người lao động sẽ có hành vi khác nhau Khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị của họ cũng thay đổi Nếu một người lao động thực sự có tài năng, bản lĩnh và kinh nghiệm thì giá trị cá nhân của họ trong tổ chức là rất lớn, đồng thời chính bản thân họ cũng nhận thức được giá trị của mình đối với doanh nghiệp, do vậy mà nhu cầu, mong muốn hay thậm chí là tham vọng của họ tương đối phức tạp và khó đáp ứng, để giữ chân họ cũng là một vấn đề lớn cho các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp

Đặc điểm tính cách của người lao động

Tính cách của mỗi người là sự kết hợp các thuộc tính tâm, sinh lý cơ bản và ổn định Tính cách không phải bẩm sinh mà hình thành qua quá trình trưởng thành, được giáo dục, rèn luyện và chịu nhiều tác động của môi trường sống Tính cách của mỗi cá nhân người lao động là khác nhau nhưng nếu quan sát kỹ có thể nhận thấy thực tế có thể phân chia thành những nhóm tính cách nhất định Nhà quản lý nếu nắm bắt được những nhóm tính cách này sẽ dễ dàng hơn trong việc ứng xử và sử dụng lao động Việc nhà quản lý điều tiết được sự hài hòa giữa các kiểu tính cách khác nhau sẽ giúp bầu không khí tập thể tốt hơn, tránh việc phát sinh mâu thuẫn

không đáng có trong quá trình làm việc, từ đó hiệu quả công việc cũng cao hơn.

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp khác

1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp

Công ty TNHH một thành viên tôn Hoa Sen là công ty thuộc tập đoàn Hoa Sen hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất thép cán nguội cung cấp những sản phẩm mang thương hiệu Hoa Sen với chất lượng quốc tế và giá hợp lý, đa dạng hóa nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, góp phần thây đổi diện mạo kiến trúc đất nước và phát triển cộng đồng Phương châm hoạt động của tôn Hoa Sen là “trung thực, cộng đồng, phát triển” Về chính sách quản trị nhân lực, tôn Hoa Sen luôn coi trọng chính sách đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu đào tạo luôn hướng tới việc nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ kỹ năng lãnh đạo trong môi trường kinh doanh năng động, đa ngành đầy tính cạnh tranh, nâng cao phẩm chất đạo đức của từng cán bộ nhân viên, phát huy và đề cao văn hóa của tập đoàn Công ty liên tục tuyển dụng những sinh viên khá giỏi của các trường đại học uy tín trong cả nước để đưa vào các chương trình đào tạo “quản trị viên dự bị nguồn” nhằm phát triển thành những cán bộ quản lý nòng cốt của công ty trong tương lai Bên cạnh đó tiếp tục duy trì chương trình đào tạo hội nhập cho các nhân viên mới và một số chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng trình độ và năng lực cho cán bộ công nhân viên

Về hoạt động đoàn thể, cùng với sự ủng hộ từ phía ban lãnh đạo, tổ chức Công đoàn của công ty đã xây dựng các chương trình hoạt động tạo

sự kết nối tập thể lao động, tạo tiền đề cho các phong trào thi đua, góp phần tạo cho Hoa Sen Group có bước nhảy trong việc chinh phục công nghệ cao, giành những vị trí xứng đáng trong thị trường quốc gia và khu vực

Ngoài việc thực hiện các chính sách lương, thưởng, các chế độ bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp theo quy định pháp luật, Hoa Sen còn áp dụng các chế độ phúc lợi như: thưởng vào các ngày lễ lớn: ngày giải phóng miền Nam, ngày thành lập công ty,…, tổ chức ăn giữa ca cho các đơn vị sản xuất, cấp phát đồng phục, bảo hộ lao động,khám sức khỏe định kỳ, bảo hiểm tai nạn 24/24,hỗ trợ cán bộ công nhân viên khi có tang chế… Ngoài

ra, cán bộ công nhân nữ được hỗ trợ nhân ngày quốc tế phụ nữ, ngày phụ

nữ Việt Nam, hỗ trợ thai sản Với chính sách tốt về lương, thưởng, phúc

lợi, các chính sách khác về cơ hội phát triển, môi trường làm việc, giá trị văn hóa công ty,…, 02/2014 Hoa Sen được bình chọn và đứng thứ 47/100 nơi làm việc tốt nhất tại Việt Nam.

Công ty Bitis thì lại có triết lý riêng trong quản lý “coi con người là trung tâm và công ty là mái nhà chung lớn, cùng chung sức tạo ra lợi nhuận cùng hưởng các thành quả đạt được” Là một công ty luôn sản xuất hàng hoá tiêu dùng mà sản phẩm truyền thống là giầy dép, có uy tín cao trên thị trường với phương châm áp dụng văn hoá trong quản lý để tạo ra sức mạnh

về vật chất và tinh thần cho người lao động, góp phần thúc đẩy công ty phát triển Cuộc sống luôn vận động và thay đổi công ty phải luôn thích nghi đòi hỏi của cuộc sống, do vậy phải luôn cải tiến đổi mới hàng ngày.Công ty TNHH kỹ nghệ Phúc Anh: là công ty chuyên về lĩnh vực thương mại điện tử với đội ngũ lao động khoảng 300 nhân viên làm việc tại các chi nhánh khác nhau Đối với hoạt động tạo động lực lao động, Phúc Anh đã thực hiện dựa trên những nội dung như:

• Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp

• Hoạt động phân tích và thiết kế công việc được công ty đặc biệt chú trọng và thực hiện rất nghiêm túc, hiệu quả Các chức danh trong công ty đều có bản mô tả công việc cụ thể, chi tiết

• Công ty đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp KPI- là một phương pháp đánh giá hiệu quả và mức độ chính xác tương đối cao Do vậy hầu hết nhân viên đều hài lòng đối với hoạt động đánh giá thực hiện công việc của công ty

1.6.2 Bài học kinh nghiệm

Trên đây là một vài ví dụ thực tế về kinh nghiệm tạo động lực lao động từ các doanh nghiệp đã có những thành công nhất định trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, xây dựng thương hiệu cũng như trong công tác quản trị nhân lực Đây là bài học kinh nghiệm quý báu không chỉ cho các doanh nghiệp trong ngành mà cả các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác tại Việt Nam trong việc hoạch định và tổ chức thực hiện các chính sách tạo động lực lao động

Những ví dụ trên là bài học cho các doanh nghiệp trong việc thực hiện tạo động lực lao động thông qua các biện pháp kích thích cả về vật chất và tinh thần mà trước hết là thái độ coi trọng người lao động của doanh nghiệp, coi họ là nguồn tài sản quý giá của tổ chức, tạo cho họ những điều

kiện tốt nhất có thể để họ thoải mái, yên tâm làm việc, tạo ra năng suất lao động cao, hiệu quả lao động tốt và giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình Để làm được điều đó, các doanh nghiệp có thể tham khảo những kinh nghiệm về:

Cách tuyển dụng và bồi dưỡng ngay từ đầu những nhân lực chất lượng cao, những tài năng từ nguồn nhân lực tại các trường đại học

Thực hiện các chính sách khuyến khích tài chính như: lương, thưởng, phúc lợi đảm bảo tuân thủ đúng luật pháp mà vẫn có tính kích thích cao, thu hút được người lao động Cần xây dựng những chế độ phúc lợi đặc biệt, tạo sự hấp dẫn riêng cho doanh ghiệp

Các khuyến khích phi tài chính cũng cần được quan tâm nhiều hơn thông qua các chính sách về:

• Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp với những điều kiện tốt nhất và phù hợp nhất phục vụ công việc

• Phân tích thiết kế công việc một cách rõ ràng, cụ thể, chi tiết

• Đánh giá thực hiện công việc công bằng, hiệu quả chính xác làm căn

cứ cho việc trả lương hay bình xét thi đua, khen thưởng để tạo sự hài lòng cho người lao động, tránh gây tâm lý bức xúc, mâu thuẫn trong nội bộ người lao động hoặc giữa người lao động với lãnh đạo

• Công tác hoạch định và đào tạo cũng cần được quan tâm hơn, vấn đề tạo nguồn và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên cần có kế hoạch cụ thể và thực hiện hiệu quả nhất

• Ngoài ra, doanh nghiệp cũng nên quan tâm hơn đến đời sống tinh thần của người lao động thông qua các hoạt động đoàn thể, các phong trào thi đua, chương trình giao lưu văn nghệ, thể thao,… để tạo sự gắn kết tập thể lao độn và tăng tính gắn bó của người lao động với tổ chức

Chương 2 Thực trạng tạo động lực lao động tại nhà máy phôi

thép Hòa Phát 2.1 Khái quát về nhà máy phôi thép Hòa Phát

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH MTV Thép Hòa Phát được tách từ Công ty CP Tập Đoàn Hòa Phát tháng 11 năm 2010 nhằm tái cơ cấu hoạt động tập đoàn Công ty có ngành nghề kinh doanh chính: Sản suất sắt, thép, gang với vốn điều lệ lên tới 600 tỷ đồng, trong đó HPG sở hữu 100% vốn điều lệ Công

ty hiện đang điều hành hai nhà máy Phôi thép và Cán thép tại Hưng Yên Khởi đầu từ một Nhà máy cán thép tại thị trấn Như Quỳnh, Văn Lâm (Hưng Yên) năm 2001, công suất 300.000 tấn/năm nhưng phải nhập nguyên liệu đầu vào Ba năm sau, Tập đoàn Hòa Phát đầu tư Nhà máy sản xuất phôi thép bằng lò điện hồ quang tại Khu công nghiệp Phố Nối A (Hưng Yên), bảo đảm 70% nguyên liệu đầu vào cho Nhà máy cán thép, không còn phải nhập khẩu Cùng với chú trọng đầu tư, đổi mới công nghệ cán, luyện thép, Hòa Phát cũng tập trung nghiên cứu, thực hiện mô hình sản xuất khép kín nhằm góp phần hạ chi phí giá thành sản phẩm, hạn chế ảnh hưởng tới môi trường Mới đây, Hòa Phát còn thành công với công nghệ lò cao liên động khép kín từ quặng sắt đến thép thành phẩm Ngoài ra, Tập đoàn đưa vào ứng dụng công nghệ lò thổi ôxy nhằm giảm tiêu thụ điện năng so với sử dụng lò điện mà nhiều doanh nghiệp trong ngành đang sử dụng; sử dụng hệ thống lò khí hóa than để sản xuất khí CO từ than anthracite làm nhiên liệu cung cấp cho các lò gia nhiệt của các nhà máy cán, tiết kiệm khoảng 50% chi phí nhiên liệu cho công đoạn cán thép; sử dụng than coke do Tập đoàn tự sản xuất để giảm giá thành…

Nhà máy Phôi thép đặt tại KCN Phố Nối A, Yên Mỹ, Hưng Yên được đầu tư 13 triệu USD với dây chuyền hiện đại, công suất đạt 250.000 tấn/năm Nhà máy cán thép tại KCN Như Quỳnh được trang bị dây chuyền hiện đại nhất của Danieli (Italia) với công suất 300.000 tấn/năm Sản phẩm thép Hòa Phát là thép cốt bê tông cán nóng: thép cuộn đường kính Ф6mm, Ф8mm, Ф10mm, cuộn D8mm gai và thép thanh vằn đường kính từ D10mm – D55mm

Trong khi năng lực sản xuất thép của các doanh nghiệp tại Việt Nam

đã cao gấp khoảng 2 lần nhu cầu sử dụng thép trong nước thì Tập đoàn Hòa

Phát vẫn tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất mặt hàng này Theo lãnh đạo của Tập đoàn thì đó là bởi đơn vị xác định sức cạnh tranh vẫn còn, hiệu quả sản xuất, kinh doanh vẫn tốt Điều đó một phần cũng lí giải vì sao trong khi nhiều doanh nghiệp ngành thép lao đao trong bối cảnh nền kinh tế bị suy thoái thì Công ty TNHH MTV thép Hòa Phát vẫn có số thuế đóng góp vào ngân sách nhà nước đáng nể, không hề giảm việc làm cho người lao động.

2.1.2 Đặc điểm của nhà máy phôi thép Hòa Phát ảnh hưởng đến tạo động lực lực cho người lao động

2.1 Đặc trưng về ngành nghề sản xuất kinh doanh

Nhà máy phôi thép là nhà máy công nghiệp nặng ( luyện kim màu ), chuyên sản xuất phôi thép non, phôi nguyên liệu đầu vào cho nhà máy cán

để hoàn thiện các sản phẩm thép xây dựng như thép cuộn và thép thanh vằn Nhà máy luyện phôi thép theo phương pháp hỏa luyện với quy trình

kỹ thuật như sau: gang nguyên liệu và thép vụn được sàng lọc kĩ sau đó đưa vào lò hồ quang, nấu chảy gang và thép vụn ở nhiệt độ cao, thổi khí oxy qua lò để oxy hóa một số kim loại trong gang như Cu, Zn, Si, S,… cuối cùng thu được phôi thép

Vì là ngành công nghiệp luyện kim nên công việc của người lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát tương đối nặng nhọc độc hại và mang tính chất, yêu cầu đặc trưng của ngành như: yêu cầu về chuyên môn kỹ thuật ( xây thùng, lọc liệu đầu vào, nấu lò, chỉnh áp suất, vận hành máy,…), yêu cầu về đảm bảo an toàn vệ sinh lao động ( nhiệt độ lò, bụi kim loại, tiếng

ồn, độ rung động, nguy cơ cháy nổ, rò rỉ khí,…) Làm việc trong môi trường có những yếu tố nguy hiểm độc hại nhất định, người lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát có nguy cơ gặp các rủi ro về sức khỏe như tai nạn lao động ( bỏng nhiệt, bỏng khí, ngạt khí Cl, CO2, CO do rò rỉ,…), bệnh nghề nghiệp ( bụi phổi, điếc nghề nghiệp do tiếng ồn máy, viêm giác mạc do bụi than cốc, run tay do độ rung động của băng chuyền và máy móc,…)

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010- 2014

Kể từ khi chính thức đi vào hoạt động năm 2004, cho đến nay, nhà máy phôi thép Hòa Phát sản xuất liên tục với công suất trung bình 250.000 tấn/năm, cung cấp 70% phôi nguyên liệu cho nhà máy cán tại Như Quỳnh Sản xuất liên tục và ổn định cũng giúp nhà máy mang lại nguồn lợi nhuận

đáng kể qua các năm, đồng thời cũng đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong nhà máy với mức lương bình quân tương đối cao so với mặt bằng chung tại địa phương.

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010- 2014

Tổng doanh thu (tỷ đồng) 117,32 120,97 122,65 125,63 129,41Lợi nhuận trước thuế (tỷ

( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động SXKD 2010- 2014 - phòng Kế toán)

Năm 2012 được coi là một năm kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn Cuộc khủng hoảng nợ công ở châu Âu tiếp tục sa lầy trong khi các nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil,…không còn giữ được tăng trưởng mạnh như các năm trước nữa Khu vực ASEAN và Việt Nam nói riêng, kinh tế cũng tăng trưởng chậm lại, thất nghiệp tăng cao, lạm phát

và chỉ số giá tiêu dùng bất ổn

Trong tình thế đó, thép Hòa Phát nói chung và nhà máy phôi thép Hòa Phát nói riêng vẫn giữ được mức doanh thu an toàn, dù mức tăng chỉ là 1,39% thấp hơn năm 2011 (3,11%) nhưng vẫn đảm bảo ổn định sản xuất và việc làm cũng như thu nhập cho người lao động Những năm sau đó đều đạt mức tăng trưởng khá cao và ổn định: năm 2013, doanh thu đạt 125,63

tỷ đồng, tăng 2,43%; năm 2014 đạt 129,41 tỷ đồng, tăng 3,01% Lợi nhuận sau thuế cũng tăng cao: năm 2013 đạt 13,1 tỷ đồng, tăng 15,01%; năm

2014 đạt 15,58 tỷ đồng, tăng 18,93% Cùng với việc tăng doanh thu và lợi nhuận hàng năm, thu nhập của người lao động tại nhà máy cũng được cải thiện đáng kể: thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên được tăng lên hàng năm: năm 2010 là 3,0 triệu đồng/người/tháng, năm 2011 thu nhập bình quân tăng 16,7%, năm 2012 tăng 11%, năm 2013 tăng 16,9% và đến

năm 2014 mức thu nhập bình quân là 5,45 triệu đồng/người/tháng, tăng 21,1% so với năm 2013.

2.3 Đặc điểm lao động tại nhà máy giai đoạn 2012- 2014

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động tại nhà máy giai đoạn 2012- 2014

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Từ 25- dưới 40 tuổi 321 65,3 318 63,6 325 62,5

( Nguồn: Báo cáo thống kê lao động- phòng Tổ chức)

Qua bảng tổng hợp trên có thể thấy 3 năm gần đây, nhà máy phôi thép Hòa Phát không có nhiều biến động lớn về lao động, số lao động tăng một

số lượng nhỏ qua các năm ( năm 2013 tăng 8 người, năm 2014 tăng 20 người) lao động của nhà máy chủ yếu là lao động trẻ ( chiếm khoảng 90%) cũng do đặc thù công việc sản xuất của nhà máy cần có sức khỏe và sự nhanh nhẹn, lao động từ 50 tuổi trở lên chỉ chiếm số ít ( khoảng 1,6- hơn 2

%, năm 2013 là 2,2%) những lao động ở độ tuổi này có nhiều kinh nghiệm

và tận tụy với công việc nhưng sức khỏe đã suy giảm và không được năng động như lao động trẻ, đội ngũ này hầu như là những người nắm giữ vị trí cao trong nhà máy

Lao động trực tiếp sản xuất chiếm khoảng 88% tổng số lao động, lao động gián tiếp bao gồm khối văn phòng và bộ phận phục vụ, phụ trợ chỉ chiếm 11- 12% Vì phần đa lao động là công nhân trực tiếp sản xuất nên chủ yếu lao động là công nhân kỹ thuật và một số ít được đào tạo qua các trường trung cấp dạy nghề ( khoảng 83% ), trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm 2,6%, lao động quản lý cấp cao, cấp cơ sở và nhân viên các phòng ban hầu như đều có trình độ đại học trở lên chiếm 38- 40% tổng số lao động, còn lại là một số ít là lao động phổ thông làm các công việc như tạp

vụ, nấu ăn, lái xe, chiếm khoảng 6- 7% Nhà máy phôi thép Hòa Phát là nhà máy luyện kim nên công việc khá nặng nhọc, độc hại, đòi hỏi yếu tố thể lực lớn, vì vậy, lao động tại nhà máy chủ yếu là lao động nam (chiếm 70- 73%), lao động nữ chỉ chiếm chưa đến 30% và tập trung trong khối văn phòng, bộ phận kho, tạp vụ và nhà bếp

Như vậy, có thể thấy lực lượng lao động của nhà máy phần lớn là lao động trẻ, năng động, công nhân trực tiếp sản xuất tay nghề tương đối vững vàng, bộ phận quản lý và văn phòng đều có trình độ khá, kỹ năng nghề nghiệp ngày càng được nâng cao, đây là nền tảng nhân lực vững chắc để nhà máy nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các mục tiêu chiến lược lâu dài Tuy nhiên, đối tượng lao động đa dạng về tính trình độ, tính chất, độ tuổi và những sự khác biệt nhất định cũng là một khó khăn

trong việc tạo động lực lao động để có thể khai thác hết tiềm năng nhân lực phục vụ cho sự phát triển của nhà máy.

2.2 Thực trạng tạo động lực lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát

2.2.1 Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động

Như đã đề cập ở phần cơ sở lý luận, nhu cầu của con người vốn dĩ rất

đa dạng và biến đổi không ngừng theo thời gian, nhu cầu này được thỏa mãn thì lập tức có một nhu cầu cao hơn xuất hiện Người lao động với những đặc điểm cá nhân khác nhau, làm việc ở các vị trí, công việc khác nhau lại có những nhu cầu riêng biệt cần được đáp ứng Để tạo động lực lao động, nhà quản lý cần tìm hiểu những loại nhu cầu này của người lao động từ đó mới có thể đưa ra các chính sách biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động và khuyến khích họ nỗ lực làm việc, cống hiến để đạt được mục tiêu chung của tổ chức

Tại nhà máy phôi thép Hòa Phát, chưa có hoạt động chính thức, thống

kê hay sự điều tra, thăm dò nào được tiến hành nhằm xác định nhu cầu của người lao động Để tìm hiểu hệ thống nhu cầu của người lao động làm việc tại nhà máy, người viết đã dùng phương pháp điều tra xã hội học là dùng bảng hỏi ( xem Phụ lục 1 ) với 96 phiếu khảo sát hợp lệ thu về, đối tượng là những lao động ở các độ tuổi, chức danh công việc, giới tính, trình độ, khác nhau ( xem Phụ lục 2 ) Người viết đã chọn ra 7 yếu tố liên quan đến công việc ( theo mức độ quan trọng: từ 1- nhu cầu ít quan trọng nhất đến 7- nhu cầu quan trọng nhất ) để khảo sát về nhu cầu của người lao động và thu được kết quả như bảng tổng hợp dưới đây:

Bảng 2.3 Kết quả khảo sát về nhu cầu của người lao động

Giám đốc

Trưởng phòng, trưởng

bộ phận

Nhân viên

Công nhân

3 Thu nhập cao 3 6 6 7

5

Có cơ hội học tập, nâng cao

7

Mối quan hệ trong công việc hòa

hảo, được tôn trọng và công

nhận năng lực, được đối xử công

( Nguồn: kết quả tổng hợp phiếu khảo sát về tạo động lực lao động)

Qua bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hệ thống nhu cầu của người lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát, có thể nhận thấy: yếu tố thu nhập

và tính ổn đinh của công việc là 2 yếu tố được quan tâm hàng đầu Trong

đó, yếu tố công việc ổn định là quan trọng nhất đối với người lao động Điều này hoàn toàn phù hợp trong tình hình kinh tế hiện nay, cũng như hoàn cảnh của đa số lao động là người địa phương- xuất thân nông nghiệp

và trình độ không cao Bởi lẽ, kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây,

dù vẫn tăng trưởng khá đều đặn ( năm 2012 là 5,25%; năm 2013 là 5,42%

và năm 2014 là 5,98%- theo Tổng Cục thống kê năm 2014) nhưng thực chất cũng còn gặp nhiều khó khăn Riêng trong năm 2014, có đến hơn 67 nghìn doanh nghiệp phải đóng cửa hoặc tạm ngừng hoạt động kéo theo hàng loạt người lao động mất việc làm và lâm vào tình trạng thất nghiệp Chính điều này đã làm ảnh hưởng đến tâm lý lo ngại chung của lao động trên cả nước, người lao động hiện tại đều muốn giữ được công việc của mình để có thể nuôi sống bản thân và gia đình, đó là điều họ quan tâm nhất Thu nhập là yếu tố quan trọng thứ 2, bởi người lao động đi làm là muốn kiếm tiền để thỏa mãn những nhu cầu vật chất thiết yếu và những nhu cầu khác phát sinh trong cuộc sống, do đó thu nhập cao hay thấp luôn là mối quan tâm rất lớn của họ đối với công việc

Môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến lần lượt là các yếu tố tiếp theo trong cấp bậc hệ thống nhu cầu của người lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát Tuy công việc ổn định và có thu nhập tốt là điều bất kì người lao động nào cũng mong muốn nhưng nếu môi trường làm việc quá

hà khắc, thiếu an toàn và không có cơ hội phát triển thì công việc đó cũng không níu chân người lao động được lâu Do tính chất công việc vất vả và độc hại, người lao động tại nhà máy phôi thép Hòa Phát khá quan tâm đến vấn đề môi trường làm việc vì họ lo cho sức khỏe của bản thân, họ muốn được bảo đảm an toàn để yên tâm làm việc Người lao động cũng quan tâm đến cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp của mình đặc biệt là lao động quản lý và nhân viên tại các phòng ban.Yếu tố về công việc thú vị, hấp dẫn và yếu tố về cơ hội học tập, nâng cao trình độ ít được quan tâm hơn Yếu tố về mối quan hệ đồng nghiệp là yếu tố được đa số người lao động xếp ở vị trí cuối cùng.

Như vậy, qua kết quả khảo sát ta có thể nhận thấy sự khác biệt khá lớn

về cấp bậc nhu cầu của những đối tượng lao động khác nhau ở các vị trí công việc khác nhau tại nhà máy phôi thép Hòa Phát Đối với công nhân,

họ quan tâm nhiều nhất đến vấn đề thu nhập bởi lẽ thu nhập của họ chưa cao, chưa thảo mãn được những nhu cầu về vật chất và tinh thần cơ bản trong cuộc sống hàng ngày Thêm vào đó họ mong muốn được ổn định công việc và có điều kiện, môi trường làm việc tốt, vì công nhân ngành luyện kim là một công việc nặng nhọc và độc hại, họ muốn nhà máy bảo đảm cho sức khỏe của họ bằng các biện pháp bảo hộ và chăm sóc sức khỏe Đối với nhóm đối tượng đông đảo nhất này, cán bộ quản lý của nhà máy nên chú ý đến công cụ tài chính và cải thiện điều kiện làm việc để có thể tạo động lực lao động cho họ

Đối với nhân viên văn phòng, nhu cầu của họ cũng hướng đến công việc ổn định, thu nhập cao, ngoài ra họ còn muốn có môi trường làm việc tốt và có cơ hội học tập, thăng tiến, phát triển bản thân Lãnh đạo nhà máy thì lại có cấp bậc nhu cầu hoàn toàn khác biệt Đối với lãnh đạo, công việc

ổn định và thú vị, hấp dẫn mới là điều họ quan tâm nhất, họ muốn thể hiện tài năng, vị thế của mình trong doanh nghiệp Những nhu cầu như học tập hay thăng tiến đối với người lãnh đạo trong doanh nghiệp không được đánh giá là cấp thiết và quá quan trọng

Ngoài ra, qua việc thu thập các phiếu khảo sát và phân tích kết quả, người viết nhận thấy, nhu cầu cũng có sự khác nhau giữa đối tượng lao động nam và lao động nữ Hầu hết, lao động nữ đều dễ dàng chấp nhận một công việc nhàm chán, không có hoặc có nhu cầu thấp về học tập nâng cao trình độ và thăng tiến trong công việc, họ lại quan tâm đến môi trường làm

việc và quan hệ đồng nghiệp nhiều hơn Điều này hoàn toàn khác với nam giới, vì đa số lao động nam lại hướng đến việc được học tập, thăng tiến và nâng cao thu nhập của mình cũng như uy tín, vị thế của mình trong doanh nghiệp.

Để tạo động lực lao động cho người lao động của nhà máy, cán bộ quản lý ngoài việc tập trung tìm hiểu để giải quyết, thỏa mãn những nhu cầu theo mức độ quan trọng của người lao động còn cần có sự linh hoạt trong các biện pháp, chính sách tạo động lực đối với từng nhóm đối tượng lao động khác nhau nhằm đảm bảo hiệu quả tạo động lực lao động là ưu việt nhất có thể, hướng tới phục vụ mục tiêu tăng năng suất, hiệu quả lao động, chiến lược phát triển của nhà máy trong hiện tại và tương lai

2.2.2 Thực trạng tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích tài chính

2.2.2.1 Tiền lương

Nhà máy phôi thép Hòa Phát thực hiện việc trả lương hàng tháng cho người lao động theo Quy chế lao động- tiền lương được Công ty cổ phần tập đoàn Hòa Phát ban hành từ ngày 01/3/2013 cho đến nay

Ngoài Quy chế chung, do đặc thù tính chất sản xuất, nhà máy phôi thép Hòa Phát còn trả lương theo hình thức trả lương thời gian và phương

án khoán sản phẩm đối với cả lao động quản lý, nhân viên văn phòng thuộc khối phục vụ hành chính và công nhân sản xuất trực tiếp Cụ thể như sau:

Tiền lương cơ bản chung:

Tiền lương cơ bản được trả dựa theo quy định của nhà nước về hệ thống thang bảng lương, các khoản phụ cấp tại Nghị định số 205/2004/NĐ-

CP của Chính Phủ ngày 14/12/2004 và quy định về mức lương tối thiểu theo từng thời kỳ:

Công thức tính lương cơ bản như sau:

TLcbi = TLmin * Hi + PCi

Trong đó:

TLcbi: là tiền lương cơ bản hàng tháng trả cho người lao động i

TLmin: là tiền lương tối thiểu vùng theo quy định của Nhà nước

Hi: hệ số lương của lao động i theo thang bảng lương của công ty

PCi: các loại phụ cấp theo quy định chung của công ty

Tiền lương cơ bản là căn cứ để tính thu nhập hàng tháng, cũng được dùng để tính đóng các khoản phúc lợi liên quan cho người lao động như: chế độ bảo hiểm xã hội, trợ cấp thôi việc, trợ cấp mất việc làm,… theo quy định chung của Nhà nước

Hệ thống thang bảng lương mà nhà máy áp dụng để tính lương cơ bản cho người lao động đã được Sở Lao động- Thương binh- Xã hội tỉnh Hưng Yên xác nhận Trong đó:

Hình thức trả lương thời gian:

Hình thức trả lương thời gian được áp dụng đối với nhân viên văn phòng, khối phục vụ gián tiếp, phụ trợ sản xuất, lao động quản lý và lãnh đạo nhà máy bao gồm: Giám đốc nhà máy, phòng Tổ chức, phòng Kinh doanh, phòng Kế toán, phòng Kỹ thuật- công nghệ, phòng Quản lý chất lượng, phòng Vật tư, đội bảo vệ

Công thức tính lương thời gian:

Ltgi = Li * Ti * Ntti/ Ncđ

Trong đó:

Li: là mức lương thỏa thuận cho từng chức danh được ấn định bởi công ty cổ phần tập đoàn Hòa Phát

Ti: hệ số hạng thành tích của người lao động i

Ntti: ngày công thực tế trong tháng của lao động i

Ncđ: ngày công chế độ tháng

Đối với khối lao động làm hành chính, văn phòng, mức lương thỏa thuận được xem xét ấn định từ khi tuyển dụng và có thể điều chỉnh trong

quá trình làm việc tùy theo thâm niên công tác, trình độ chuyên môn, vị trí công việc, mức độ gia tăng lợi nhuận của nhà máy,… do Giám đốc tập đoàn quyết định Việc tổ chức đánh giá xếp loại thành tích hàng tháng tạo nên tính cạnh tranh giữa các cá nhân trong các phòng, ban, đồng thời thúc đẩy người lao động cố gắng làm vệc chăm chỉ hết mình.

Phương án khoánsản phẩm:

Công thức tính khoán sản phẩm cụ thể như sau:

- Tổng lương khoán sản phẩm từng ca:

Qi = ĐGi × Ci -

Trong đó:

Qi: tổng quỹ lương sản phẩm của từng tổ ( đồng )

ĐGi: đơn giá khoán định mức của tổ ( đồng/tấn )

Ci: sản lượng sản phẩm trong ca ( tấn )

TPi: thưởng phạt theo khoán sản phẩm đã được phân bổ ( đồng )

- Tiền lương thời gian khi khoán sản phẩm:

Trong thời gian dừng sản xuất, công nhân đi làm không có sản lượng hoặc sản lượng thấp do nguyên nhân khách quan được Ban Giám đốc đồng

ý cho hưởng lương thời gian thì tính bình thường theo thời gian thực tế đi làm theo công thức:

Ltg =

Trong đó: z là tổng số giờ làm việc hưởng lương thời gian

Lương làm thêm giờ là lương mà công ty trả cho người lao động khi tổng số giờ làm việc thực tế lớn hơn số giờ chuẩn trong tháng Công thức tính:

cá nhân liên đới sẽ phải chịu trách nhiệm về vật chất

- Quỹ lương khoán của xưởng/tổ sản xuất:

Qi = ĐGi x Ci - lương ốm đau, thai sản – phụ cấp ca đêm – phụ cấp chủ nhật – lương ngày lễ - làm thêm giờ ngày lễ

- Tính lương khoán sản phẩm cá nhân trong khối phục vụ trực tiếp:

Hệ số lương khoán: được ấn định theo thang bảng lương của nhà máy

- Tính lương khoán sản phẩm cá nhân trong khối sản xuất:

Lspi =

Trong đó: Dsxi là số công làm việc thực tế của lao động sản xuất i trong tháng

- Quy định về lương dừng sản xuất:

Lương nghỉ chờ việc, dừng sản xuất do công ty không bố trí được việc làm chỉ áp dụng trong trường hợp sản lượng của nhà máy thấp hơn sản lượng chuẩn là 16 000 tấn/tháng Lương dừng sản xuất bằng 20% mức lương cơ bản

Phương án khoán sản phẩm của nhà máy phôi thép Hòa Phát nhìn chung có thể hiện được tính công bằng trong cách phân phối tiền lương cho các bộ phận người lao động trong nhà máy theo quan điểm phân phối theo sản lượng sản xuất đạt được và mức độ cống hiến của các vị trí lao động khác nhau Phương án khoán cũng chú ý tuân thủ quy định của pháp luật lao động về tiền lương tối thiểu chung, tiền lương tối thiểu vùng, điều này

ít nhất tạo được sự yên tâm cho phần lớn người lao động khi họ biết công

ty làm đúng luật và mình được trả công tương xứng với kết quả làm ra Tuy nhiên nhược điểm dễ dàng nhận thấy là cách tính lương còn rườm rà bởi sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau liên quan đến sản xuất, cách phân phối còn chung chung, sơ sài Qua tìm hiểu, công nhân sản xuất hầu hết đều không hiểu, không biết rõ lương của mình được tính như thế nào và thậm chí nhiều người còn nghi ngờ có sự sai sót trong việc trả lương Điều này tác động không nhỏ đến tâm lý lao động của một bộ phận công nhân, việc trả lương như vậy vô tình làm giảm động lực lao động của một bộ phận không nhỏ công nhân sản xuất

Nhà máy áp dụng một số loại phụ cấp lương như sau:

Phụ cấp trách nhiệm: áp dụng đối với một số vị trí như: Giám đốc nhà

máy, các Trưởng phòng, Trưởng bộ phận, Tổ trưởng tổ sản xuất, nhân viên phòng quản lý chất lượng, thủ kho, thủ quỹ Phụ cấp này vừa thể hiện sự