Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc (Luận văn thạc sĩ)

Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc (Luận văn thạc sĩ)Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc (Luận văn thạc sĩ)Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc (Luận văn thạc sĩ)Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc (Luận văn thạc sĩ)Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc (Luận văn thạc sĩ)Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc (Luận văn thạc sĩ)Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc (Luận văn thạc sĩ)

KHOA SAU ĐẠI HỌC

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh.

Tên học viên: An Việt Đức.

Hà Nội - Năm 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

Mã số: 8340101

Họ và tên: An Việt Đức Người hướng dẫn Khoa học: T.S Võ Sỹ Mạnh

Hà Nội - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018

Tác giả luận văn

An Việt Đức

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm

ơn sâu sắc, lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp

đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại thương cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường

Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn người hướng dẫn khoa học đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài

Tôi xin cám ơn các đồng nghiệp tại Công ty TNHH Manulife (Việt Nam) chi nhánh phía Bắc đã hết lòng giúp đỡ tôi thu thập số liệu để tôi hoàn thành tốt được luận văn của mình

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

An Việt Đức

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 : NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU

1.2.1 Khái niệm, đặc điểm và nguyên tắc của đánh giá hiệu quả công việc 2 1.2.2 Vai trò của đánh giá hiệu quả công việc 4 1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá hiệu quả công việc 5 1.2.4 Một số phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 9

1.3 Đánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ KPI (Key Performance

1.3.5 Điều kiện triển khai KPI trong doanh nghiệp 22 1.3.6 Một số vấn đề về việc ứng dụng KPI trong thực tế 23

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CỦA BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ - CÔNG TY TNHH MANULIFE (VIỆT NAM) -

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Manulife (Việt Nam) và phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) chi nhánh phía Bắc 26

2.1.2 Phòng Quản lý hợp đồng - công ty TNHH Manulife (Việt Nam) - chi

2.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc của phòng Quản lý hợp đồng - công ty TNHH Manulife (Việt Nam) - chi nhánh phía Bắc 34

2.2.1 Tình hình chung 34 2.2.2 Về công cụ đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng - công ty TNHH Manulife (Việt Nam) - chi nhánh phía Bắc 35 2.2.3 Về đối tượng đánh giá và người thực hiện đánh giá 35

3.4.2 Giải pháp từ phía phòng Quản lý hợp đồng - công ty TNHH Manulife

3.4.3 Giải pháp từ phía công ty TNHH Manulife (Việt Nam) 74

DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Việt

CBCNV Cán bộ công nhân viên

KPI Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicators)

ĐGHQCV Đánh giá hiệu quả công việc

NLĐ Người lao động

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ

Bảng 1.1: Bảng xếp hạng luân phiên 10Bảng 1.2: Bảng xếp hạng so sánh cặp 11Bảng 1.3: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng 11Bảng 2.1: Đánh giá về chu kỳ đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) chi nhánh phía Bắc 36Bảng 2.2: Nhận thức về mục tiêu của ĐGHQCV của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc 40Bảng 2.3: Tổng hợp nhận xét về bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng chi nhánh phía Bắc 43Bảng 2.4: Bảng tổng hợp số lượng giao dịch chuyển khoản năm 2016 của phòng Quản lý hợp đồng chi nhánh phía Bắc 45Bảng 2.5: Bảng tổng hợp số lượng giao dịch chuyển khoản năm 2017 của phòng Quản lý hợp đồng chi nhánh phía Bắc 46Bảng 3.1: Bảng tổng hợp các trường hợp đánh giá chỉ số tài chính trong công tác đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng 61Bảng 3.2: Bảng tổng hợp các trường hợp đánh giá chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng 62Bảng 3.3: Bảng đánh giá các công việc nghiệp vụ hàng ngày của phòng Quản lý hợp đồng - chi nhánh phía Bắc 64Bảng 3.4: Mẫu tổng hợp điểm đánh giá về khối lượng công việc hàng tháng của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng 67Bảng 3.5: Bảng tổng hợp các trường hợp đánh giá chỉ số về khối lượng công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng chi nhánh phía Bắc 68Bảng 3.6: Bảng tổng hợp quy định về thời gian hoàn thanh công việc của phòng

Bảng 3.9: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá hiệu quả nhân viên phòng Quản lý hợp đồng theo bộ chỉ số mới đề xuất 72

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ so sánh số lượng giao dịch chuyển khoản qua ngân hàng của phòng Quản lý hợp đồng chi nhánh phía Bắc giai đoạn 2016 - 2017 53Biểu đồ 2.2: Biểu đồ so sánh số lượng phiếu thu của phòng Quản lý hợp đồng chi nhánh phía Bắc giai đoạn 2016 - 2017 54Biểu đồ 2.3: Biểu đồ so sánh số lượng phiếu chi của phòng Quản lý hợp đồng chi nhánh phía Bắc giai đoạn 2016 - 2017 55Biểu đồ 2.4: Biểu đồ số lượng giao dịch thay đổi hợp đồng của phòng Quản lý hợp đồng chi nhánh phía Bắc năm 2017 56

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH Manulife (Việt Nam) 28Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu phòng Quản lý hợp đồng - công ty TNHH Manulife (Việt

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Trong luận văn về đề tài “Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc”, tác giả đã nghiên cứu về đối tượng là hiệu quả công việc và công tác đánh giá hiệu quả công việc tại công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc Trên cơ sở phân tích và làm rõ các vấn đề chung

về hiệu quả công việc, KPI và thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc tại phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc

Để đạt được mục đích nghiên cứu nói trên, đề tài đã có nghiên cứu những vấn

- Đề xuất bộ chỉ số, thử nghiệm bộ chỉ số và kiến nghị các giải pháp triển khai

bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng công

ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc

Luận văn sẽ có đóng góp nhất định cho phòng Quản lý hợp đồng nói riêng và công ty TNHH Manulife (Việt Nam) nói chung, cụ thể là:

- Đánh giá được thực trạng hiệu quả công việc cũng như hoạt động đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc

- Xây dựng được bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài.

Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó - những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng tạo Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự và cụ thể là quản trị sự hiệu quả trong công việc có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Đối với các công ty bảo hiểm nhân thọ trên thị trường nói chung và với công

ty TNHH Manulife (Việt Nam) nói riêng, công tác quản trị sự hiệu quả trong công việc lại càng quan trọng hơn do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường vô cùng tiềm năng này Sự hiệu quả trong công việc của nhân viên chính là lợi thế cạnh tranh to lớn của những công ty bảo hiểm hàng đầu như Manulife, khi mà khối lượng giao dịch ngày càng tăng cao trong khi lực lượng nhân sự không tăng thêm Nhận thức được tầm quan trọng của sự hiệu quả trong công việc của nhân viên, ban lãnh đạo của Manulife cũng đã đặt việc xây dựng đội ngũ làm việc hiệu quả là một trong những ưu tiên hàng đầu của công ty và phòng Quản lý hợp đồng miền Bắc cũng là một thành phần trong đó

Hiện nay, theo báo cáo của phòng nhân sự vào tháng 12 năm 2017, nhân sự của phòng Quản lý hợp đồng miền Bắc gồm 3 quản lý, 8 nhân viên chính thức và 3 nhân viên thời vụ, đang thực hiện nhiệm vụ quản lý 29 văn phòng trên địa bàn phía Bắc trong các nghiệp vụ như kiểm soát thu – chi của 29 văn phòng miền Bắc, quản

lý phiếu thu và phiếu chi, quản lý phí bảo hiểm đóng qua ngân hàng, quản lý phí treo trên hợp đồng bảo hiểm và thay đổi hợp đồng Với tình hình kinh doanh thuận lợi, số lượng hợp đồng mới tăng cao cũng đồng nghĩa với việc số lượng giao dịch tăng lên “chóng mặt”, với cùng một số lượng nhân sự như hiện nay, thì việc quản trị hiệu quả của nhân viên trở thành một trong những vấn đề cấp thiết bậc nhất để đảm bảo được chất lượng và hiệu quả trong công việc

Chính vì lý do trên tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu đề xuất bộ chỉ số thực

hiện đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng - Công ty TNHH Manulife (Việt Nam) - chi nhánh phía Bắc” cho nghiên cứu của mình.

2 Tình hình nghiên cứu.

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên nhiều năm qua đã được các ngành

và nhiều nhà khoa học trong nước, ngoài nước quan tâm nghiên cứu

2.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài.

Trong tài liệu của Dick Grote, “The Performance appraisal question and answer book” (Đánh giá thực hiện, hỏi và đáp), tác giả đã tiếp cận đánh giá theo kết quả thực hiện công việc với góc độ là một quy trình từ lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát việc thực hiện đến đánh giá kết quả thực hiện

Donald L Kirkpatrick (2006) cũng đưa ra các hướng dẫn cơ bản và công cụ để các nhà quản lý có thể thực hiện chương trình cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên một cách tối ưu, dựa trên việc đánh giá, huấn luyện và xây dựng văn hóa tổ chức Cách tiếp cận có thể theo từng cá nhân, từng bộ phận hoặc tùy thuộc nhu cầu

của tổ chức nhưng đều dựa trên nguyên tắc sử dụng chương trình đánh giá quả thực hiện công việc và môi trường huấn luyện, đào tạo sôi nổi.

Anna Johnson với bài viết “Performance Appraisals: the 5 biggest mistake managers make and How to avoid them” trên businessknowhow đã chỉ ra 5 sai lầm lớn nhất và các nhà quản lý thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc Những sai lầm này tuy không lớn nhưng đã cản trở thành công của đánh giá thực hiện công việc:

- Chờ đợi kết quả đánh giá cuối cùng để đưa ra phản hồi cho nhân viên của mình (đừng nên có bất ngờ trong đánh giá thực hiện công việc);

- Đánh giá theo sự kiện gần nhất của nhân viên;

- Quá tiêu cực hay tích cực trong phản hồi đánh giá;

- Không trao đổi định hướng trọng tâm trong cải thiện công việc thông qua kết quả đánh giá cho nhân viên;

- Nói nhiều hơn lắng nghe

Nghiên cứu về kết quả làm việc hiệu quả của Richard Boyatzis (1982) đã chỉ

ra 3 yếu tố ảnh hưởng đến làm việc có hiệu quả là: năng lực cá nhân, yêu cầu công việc và môi trường tổ chức

Nghiên cứu của Sharpley (2002) đã chỉ ra thêm được các yếu tố tổ chức như điều kiện làm việc, sự hỗ trợ của đồng nghiệp và văn hoá tổ chức cũng liên quan đến sự hiệu quả trong công việc

Dựa trên mô hình năng lực của Boyatzis, nghiên cứu của Vichita Vathanophas (2007) đã nghiên cứu và bổ sung thêm yếu tố đào tạo và phát triển

Tác giả Christina Osborne Ken Langdon với cuốn “Cẩm nang quản lý hiệu quả - Đánh giá năng lực nhân viên”, do Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh xuất bản năm 2006 đã đưa ra các kỹ năng, kỹ thuật cần thiết để thực hiện thành công đánh giá nhân viên, đồng thời giải thích rõ các mục tiêu then chốt, những lợi ích thu được từ quá trình đánh giá, hướng dẫn từng bước trong giai đoạn chuẩn bị, quản lý và tổ chức các hoạt động bổ trợ sau khi đánh giá

2.2 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam.

Nghiên cứu về hiệu quả công việc, đánh giá hiệu quả công việc và KPI là một trong những mối quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà nghiên cứu ở Việt Nam, trong

đó có thể kể đến như:

Luận án tiến sĩ của tác giả Trần Anh Tuấn (2007), “Hoàn thiện thể chế công chức ở Việt Nam trong điều kiện phát triển và hội nhập quốc tế”, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Luận án nghiên cứu lý luận về thể chế quản lý công chức và đưa

ra giải pháp thực hiện đánh giá nguồn nhân lực trong cơ quan nhà nước

Luận án tiến sĩ: “Đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ” của tác giả Đào Thị Thanh Thủy (2014) đã nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động công vụ, yếu tố quyết định chất lượng thực thi công vụ của CBCC, nghĩa vụ cần phải có của CBCC để thực thi tốt công vụ; Qua đó, phân tích thực trạng thực thi công vụ của CBCC hiện nay, chỉ rõ những nguyên nhân và xây dựng các tiêu chí đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ

Đề tài nghiên cứu cấp bộ: “Hoàn thiện đánh giá cán bộ quản lý của các doanh nghiệp thương mại trên địa bàn Hà Nội” của tác giả Lê Quân (2008) đã phân tích đánh giá thực trạng năng lực cán bộ quản lý của các doanh nghiệp thương mại trên

địa bàn Hà Nội, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý Trên cơ sở

đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện đánh giá cán bộ quản lý của các doanh nghiệp thương mại trên địa bàn Hà Nội

Đề tài nghiên cứu cấp bộ: “Hoàn thiện tiêu chuẩn và quy trình đánh giá năng lực giám đốc điều hành các doanh nghiệp thành viên Hapro” của tác giả Phạm Công Đoàn (2010) đã nghiên cứu một cách chuyên sâu và hệ thống các yếu tố cấu thành năng lực của lãnh đạo cấp cao; trên sơ cở phân tích đánh giá thực trạng các tiêu chuẩn và quy trình đánh giá năng lực giám đốc điều hành các doanh nghiệp thành viên Hapro và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá và quy trình đánh giá năng lực giám đốc điều hành các doanh nghiệp thành viên Hapro.Những công trình chuyên nghiên cứu về KPI như công trình nghiên cứu “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệm Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An công bố năm 2012, công trình chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại tổ chức doanh nghiệp, nhân lực Tuy nhiên công trình chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên lý luận

Bên cạnh đó có đề tài nghiên cứu khoa học: “Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí thư chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa khoa học quản lý” của tác giả Đào Thị Giang, công bố năm 2013, công trình nghiên cứu đã áp dụng lý luận về KPI để xây dựng KPI cho một vị trí cụ thể Mặc dù công trình đã bước đầu xây dựng chỉ số và ứng dụng nhưng các chỉ số đưa ra chưa xác thực, khó có khả năng hiệu quả

Đề tài luận văn thạc sỹ của tác giả Đỗ Hồng Yến (2014) “ Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty TNHH thương mại Hà Việt” đã đi sâu khảo sát, nghiên cứu ưu điểm và hạn chế của các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện tại của công ty TNHH Hà Việt, từ đó xây dựng mô hình và chứng minh tính khả thi của việc áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc của công ty này

Ngoài ra, công ty Cổ phần TRAPHACO cũng đã thiết lập “Dự án KPI tại TRAPHACO” vào năm 2004 để nghiên cứu và xây dựng KPI của công ty dựa trên nền tảng là mối quan hệ sâu sắc giữa mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card) và KPI Sau hơn 10 tháng triển khai, dự án đã đạt được những thành quả nhất định:

- Xây dựng mục tiêu chiến lược của công ty, của bộ phận dựa trên 6 khía cạnh

là Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, sự hài lòng của nhân viên, môi trường/cộng đồng, học hỏi và phát triển

- Xác định được các yếu tố thành công then chốt và xây dựng hành động chiến lược để đạt được mục tiêu chiến lược của công ty

- Xác định KPI cốt lõi để kiểm soát và đánh giá thjc hiện mục tiêu chiến lược của công ty, thiết lập bó cáo các chỉ số trọng yếu hàng ngày ocho lãnh đạo công ty

- Hoàn chỉnh bộ tài liệu làm cơ sở xây dựng KPI cá nhân: Xây dựng mô tả công việc và xác định năng lực cốt lõi cho từng vị trí nhằm bố trí nhân lực phù hợp

và đào tào phát triển nguồn nhân lực

- Thiết lập được hệ thống báo cáo KPI bằng bảng biểu; chấm điểm các phòng ban theo KPI tháng

- Đánh giá KPI cá nhân, KPI bộ phận và KPI công ty hàng tháng, quý, năm để nhận biết được năng lực hiện tại, khả năng hoàn thành công việc, sử dụng cho việc khen thưởng và khích lệ nhân viên và hoạch định phát triển nhân viên.

- Xây dựng cơ chế thưởng gắn với KPI nhằm khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên

Nhìn chung, các nghiên cứu khoa học về hiệu quả công việc, đánh giá hiệu quả công việc và KPI ở Việt Nam đều đã đưa ra được những lý luận chung và phân tích được thực trạng tại các tổ chức và doanh nghiệp Tuy nhiên, những kết quả nghiên cứu này đều có tính thực tiễn và áp dụng chưa cao, còn nhiều hạn chế trong việc triển khai

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu.

3.1 Mục đích nghiên cứu.

Nghiên cứu nhằm mục đích đề xuất bộ chỉ số thực hiện đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicators) của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng trên cơ sở phân tích, làm rõ những vấn đề chung về đánh giá hiệu quả công việc, KPI và thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản

lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu.

Để đạt được mục đích nghiên cứu nói trên, đề tài có nhiệm vụ nghiên cứu những vấn đề sau:

- Hệ thống hoá và làm rõ những vấn đề chung về hiệu quả công việc, đánh giá hiệu quả công việc và đánh giá công tác đánh giá hiệu quả công việc

- Phân tích, làm rõ thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc tại phòng Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc

- Đề xuất bộ chỉ số, thử nghiệm bộ chỉ số và kiến nghị các giải pháp triển khai

bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng công

ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc

4 Đối tượng, phạn vi nghiên cứu.

4.1 Đối tượng nghiên cứu.

Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng Công ty TNHH Manulife (Việt Nam) chi nhánh phía Bắc

4.2 Phạm vi nghiên cứu.

- Về nội dung: Nội dung nghiên cứu về bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc

của nhân viên Qua việc phân tích thực trạng về công tác đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ tại phòng Quản lý hợp đồng - công ty TNHH Manulife (Việt Nam)

– chi nhánh phía Bắc, tác giả đề xuất được bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc Do việc đánh giá các nhà quản lý còn gặp nhiều khó khăn và quản trị là công việc thực hiện một mục tiêu nào đó dựa trên con người và bằng con người, vì vậy đề tài chỉ nghiên cứu về hiệu quả công việc và công tác đánh giá hiệu quả công việc của các nhân viên không giữ chức vụ quản lý tại phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife – chi nhánh phía Bắc.

- Về không gian: Phòng Quản lý hợp đồng, Công ty TNHH Manulife (Việt

Nam) - chi nhánh phía Bắc

- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu hiệu quả công việc và hoạt động đánh giá

hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng năm 2015-2017, đề xuất đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu.

- Phương pháp khảo sát và tổng hợp dữ liệu.

Qua việc thiết kế các bảng hỏi và thu thập các kết quả từ bảng hỏi được nhân viên phòng quản lý hợp đồng thực hiện, tác giả đã có được nguồn dữ liệu để phân tích tương đối khách quan và xác thực Nguồn dữ liệu này được phân tích bằng các biểu đồ, bảng biểu khác nhau giúp cho công tác phân tích được hiệu quả hơn

- Phương pháp phân tích.

Tác giả đã sử dụng kết quả tổng hợp được qua khảo sát cùng các báo cáo từ phòng Quản lý hợp đồng và thông tin thu thập khác nhau từ sách báo, tài liệu và internet để tiến hành phân tích

Tác giả đã thiết kế các bảng, biểu đồ dựa trên nguồn số liệu này để thực hiện đánh giá, so sánh

- Phương pháp thử nghiệm.

Sau khi đề xuất được bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc mới, bộ chỉ số được đưa vào thử nghiệm tại phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc với mẫu thử là 11 và đánh giá dựa trên số liệu thực tế năm 2017

Các cán bộ phòng Quản lý hợp đồng được tự đánh giá KPI của bản thân theo mẫu đánh giá được thiết kế sẵn Kết quả đánh giá theo bộ chỉ số KPI mới sẽ được

so sánh với kết quả so sánh theo cách đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên hiện tại đang áp dụng và từ đó xem xét về tính khả thi của bộ chỉ số

8 Dự kiến đóng góp luận văn

Luận văn sẽ có đóng góp nhất định cho phòng Quản lý hợp đồng nói riêng và công ty TNHH Manulife (Việt Nam) nói chung, cụ thể là:

- Đánh giá được thực trạng hiệu quả công việc cũng như hoạt động đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc

- Xây dựng được bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên phòng Quản lý hợp đồng công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc

9 Kết cấu luận văn

Ngoài các phần tóm tắt kết quả luận văn, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề chung về bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc Chương 2: Thực trạng của bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng - công ty TNHH Manulife (Việt Nam) - chi nhánh phía Bắc

Chương 3: Đề xuất bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ phòng Quản lý hợp đồng – công ty TNHH Manulife (Việt Nam) – chi nhánh phía Bắc và giải pháp triển khai.

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

hiệu quả công việc và đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ, nhân viên

1.1 Hiệu quả công việc.

Hiệu quả công việc là hệ thống các tiêu chí được người sử dụng lao động dùng

để đánh giá kết quả làm việc hay mức độ hoàn thành mục tiêu của người lao động Việc đánh giá hiệu quả công việc không chỉ xem xét ở khía cạnh kết quả cuối cùng đạt được như thế nào mà người sử dụng lao động còn đánh giá người lao động ở phương pháp thực hiện có nhanh chóng, tốn ít chi phí và nguồn lực hay không

1.1.2 Đặc điểm hiệu quả công việc.

Sự hiệu quả trong công việc được đánh giá bằng những tiêu chuẩn sau:

- Giảm tối đa thời gian xử lý một giao dịch

- Kiểm soát được tiến độ công việc

- Kiểm soát được mức năng lượng hiện tại của bản thân.

- Đưa ra các giải pháp để giải quyết khó khăn một cách nhanh chóng

- Xử lý thông tin một cách nhanh chóng, loại bỏ các thông tin thừa, không cần thiết

- Nhận thức được rõ ràng điều cần phải tập trung để đạt được mục tiêu

- Tự đánh giá công việc mỗi ngày và từ đó đưa ra phương hướng để cải thiện

- Kết quả công việc cuối cùng là hoàn hảo, không phải chỉnh sửa

1.2 Đánh giá hiệu quả công việc.

1.2.1 Khái niệm, đặc điểm và nguyên tắc của đánh giá hiệu quả công việc.

Đánh giá được định nghĩa là “quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó” (Theo Trần Xuân Cầu,

2002, tr 7)

Đánh giá hiệu quả công việc là “sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” (Theo Nguyễn Văn Điền, Nguyễn Nguyễn Ngọc Quân, 2006, tr 142)

Việc đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá quá trình hoàn thành nhiệm vụ, chỉ tiêu được giao của người lao động Việc đánh giá này không đánh giá phẩm chất

cá nhân của người lao động mà chỉ đánh giá, xem xét người lao động đó trên khía cạnh liên quan đến công việc

Theo Trần Kim Dung có đề cập trong bài giảng về quản trị nguồn nhân lực,

có 8 nguyên tắc khi đánh giá hiệu quả công việc:

- Nguyên tắc 1: Để đánh giá, cần có mục tiêu đo lường được theo nguyên tắc SMART Không có mục tiêu thì không thể đánh giá

SMART là viết tắt của: Specific, Measurable, Achievable, Realistic và Bound Trước hết, mục tiêu đo lường phải được mô tả một cách rõ ràng, cụ thể và chi tiết (Specific) Mục tiêu phải có khả năng định lượng được (Measurable) và phải

Time-mô tả được các hoạt động nào phải làm và kết quả là gì (Achievable) Tiếp theo, các

kết quả đạt được sau khi hoàn thành mục tiêu đó phải mang tính thực tiễn (Realistic) và cuối cùng, mục tiêu cần phải được xác định rõ thời gian đạt được kết quả (Time – Bound).

- Nguyên tắc 2: Thiết lập tiêu chí đánh giá đo lường đầy đủ các khía cạnh hoạt động chính.

Có 4 khía cạnh đánh giá chính là tài chính, khách hàng, quá trình và học tập, phát triển, nhân sự Việc đánh giá đầy đủ cả 4 khía cạnh sẽ giúp cho nhà quản lý có cái nhìn toàn diện nhất và từ đó dễ dàng đưa ra các giải pháp kịp thời

- Nguyên tắc 3: Cần phải xác định trọng số cho từng mục tiêu, có thang điểm

cụ thể, có trọng số cho các công việc phát sinh.

Việc có thang điểm, trọng số cụ thể sẽ giúp giảm tính cảm quan, định tính trong việc đánh giá của nhà quản lý Các trọng số cho công việc phát sinh thêm vừa

để nhân viên nhận thức rõ hơn về việc phải quan tâm đến công việc liên quan đến chức năng nhiệm vụ, vừa giúp động viên nhân viên cống hiến hết mình trong công việc

- Nguyên tắc 4: Cần gắn kết quả tập thể và kết quả cá nhân.

Để giám bớt tình trạng trưởng bộ phận quá dễ dãi hoặc quá khắt khe khi nhận xét, đánh giá cấp dưới, cần liên hệ giữa kết quả cá nhân và kết quả tập thể Việc gắn kết quả cá nhân với kết quả tập thể còn giúp cho tinh thần tập thể càng nâng cao, tránh sự chia rẽ, thiếu gắn kết trong nội bộ

- Nguyên tắc 5: Nên thực hiện đánh giá từ nhiều đối tượng, mỗi đối tượng chỉ đánh giá một vài khía cạnh phù hợp nhất.

Việc tổng hợp đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau sẽ đảm bảo kết quả chính xác và khách quan hơn, loại bỏ yếu tố phiến diện, trù dập trong kết quả đánh giá

- Nguyên tắc 6: Kết quả đánh giá và quyền lợi của người lao động cần phải được gắn kết chặt chẽ.

Nếu như việc đánh giá người lao động và quyền lợi không tương xứng, người lao động sẽ rất dễ bất mãn dẫn đến giảm hiệu quả công việc Đồng thời, việc

gắn kết chặt chẽ kế quả đánh giá và quyền lợi của người lao động sẽ tạo động lực làm việc và giúp người lao động gắn bó hơn với công việc.

- Nguyên tắc 7: Ban lãnh đạo phải cam kết và nhận thức đúng đắn về việc đánh giá hiệu quả công việc

Công tác đánh giá hiệu quả công việc không thể thành công nếu chỉ do phòng Nhân sự tổ chức thực hiện mà cần có sự quan tâm, chỉ đạo và cam kết của ban lãnh đạo Khi ban lãnh đạo có sự nhận thức đúng đắn về mức độ quan trọng và quyết tâm thực hiện thì tinh thần này sẽ được quán triệt tới toàn thể nhân viên công

ty Đây cũng có thể được coi như một trong những điều kiện tiên quyết để công tác đánh giá hiệu quả công việc trong tổ chức, doanh nghiệp đạt kết quả tốt và là mục tiêu tiên quyết để quyết định thành công của doanh nghiệp

- Nguyên tắc 8: Ứng dụng công nghệ thông tin trong việc đánh giá hiệu quả công việc

Cuộc Cách mạng Công nghệ 4.0 đã và đang lan toả đến mọi ngóc ngách trong xã hội hiện nay Việc áp dụng công nghệ thông tin vào việc đánh giá hiệu quả công việc là cần thiết và phải được chú trọng hàng đầu Các văn bản bằng giấy với chữ ký “sống” sẽ cần phải được thay thế bằng các ứng dụng trên thiết bị công nghệ thông minh cùng với chữ ký điện tử Dữ liệu không cần thiết phải nhập bằng phương pháp thủ công mà sẽ được xuất từ cơ sở dữ liệu Thông tin và tài liệu sẽ không cần phải đựng trong những tập hồ sơ dày cộp mà sẽ được lưu trữ trên các đám mây điện tử, được sử dụng mọi lúc mọi nơi với các thiết bị thông minh và mạng internet Có thể nói, cuộc Cách mạng Công nghệ 4.0 sẽ thay đổi hoàn toàn các phương thức quản trị cũ, đem đến sự thuận tiện và hiệu quả hơn trong chính việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

1.2.2 Vai trò của đánh giá hiệu quả công việc.

Trong bối cảnh của hội nhập toàn cầu và cuộc Cách mạng Công nghệ 4.0 thì thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú trọng vào hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của bản thân doanh nghiệp trên thị trường Việc đánh giá hiệu quả công việc của người lao động đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào Đánh giá hiệu quả

công việc đóng vai trò là kim chỉ nam của người lao động khi nhận được các ý kiến phản hồi về mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và so với những người lao động khác, giúp họ điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình thực hiện công việc Nó cũng là cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng hay thuyên chuyển nhân viên, tái cơ cấu tổ chức Việc đánh giá cũng có thể tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới và phát triển thêm sự hiểu biết về công ty của người lao động (Theo sách cẩm nang kiến thức về năng suất chất lượng – Viện Năng suất Việt Nam)

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá hiệu quả công việc.

1.2.3.1.Các yếu tố thuộc môi trường bên trong.

Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp gồm có mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty, quan điểm của lãnh đạo về công tác đánh giá hiệu quả công việc, đặc điểm đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực, năng lực người đánh giá, sự phân cấp, phân chia nhiệm vụ, cơ chế phối kết hợp trong đánh giá và các chính sách quản trị nhân lực khác

- Về mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty: Mỗi một chương trình

đánh giá thực hiện công việc đều có mục tiêu khác nhau Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc được đưa ra từ định hướng mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty Nếu công ty theo đuổi mục tiêu tăng số lượng sản phẩm thì mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc là định hướng sao cho người lao động phải tăng được năng suất Nếu chiến lược phát triển của công ty tập trung vào chất lượng sản phẩm thì các tiêu chí, tiêu chuẩn về chất lượng sẽ được điều chỉnh Phương pháp đánh giá cũng sẽ được kết hợp để định hướng người lao động theo mục tiêu của tổ chức

- Quan điểm của lãnh đạo về công tác đánh hiệu quả công việc: Một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác đánh giá hiệu quả công việc là quan điểm, triết

lý của người lãnh đạo cấp cao trong tổ chức về công tác này Quan điểm, triết lý của lãnh đạo cấp cao là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong tổ chức và đặc biệt là các hoạt động quản lý Thực sự, nếu được người lãnh đạo quan tâm đến hiệu quả công việc, thì việc nâng cao hiệu quả công việc sẽ đạt kết quả cao Đặc biệt đối với đánh giá hiệu quả công việc được lãnh đạo quan tâm sẽ tạo được hiệu quả tối đa cho việc

thực hiện công tác này trong tổ chức Nếu nhà lãnh đạo coi trọng công tác này họ sẽ

có những chính sách, quyết định nhằm thực hiện công tác này một cách hiệu quả trong tổ chức và họ sẽ tạo điều kiện tốt nhất cho những người thực hiện công tác này có thể hoàn thành công việc một cách tối ưu nhất Nếu như người lãnh đạo của một tổ chức không quan tâm đến công tác đánh giá hiệu quả công việc thì mọi hoạt động đánh giá trong tổ chức cũng không được chú trọng Điều này dẫn đến tâm lý người lao động trong tổ chức cũng không quan tâm đến kết quả thực hiện công việc của mình vì không có chỉ tiêu, quy trình hợp lý, cụ thể nào để đánh giá hiệu quả công việc của họ Do vậy, hiệu quả của công tác đánh giá hiệu quả công việc trong

tổ chức giảm mạnh

- Đặc điểm đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực: Trách nhiệm chính trong việc thực hiện các hoạt động đánh giá là người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao trách nhiệm thực hiện phỏng vấn đánh giá Tuy nhiên cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng quyết định do phòng nhân sự là nơi tham mưu cho ban lãnh đạo lập ra các tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng quy trình đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, xây dựng bảng biểu, biểu mẫu, lựa chọn

và đào tạo cán bộ đánh giá, kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các bộ phận trong tổ chức, tổng hợp các kết quả đánh giá và đề ra biện pháp khắc phục các lỗi sai Do vậy thực chất đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực chính là lực lượng nòng cột để công tác đánh giá hiệu quả công việc được triển khai ở công ty

- Năng lực của người đánh giá: Năng lực của người đánh giá cũng là nhân tố ảnh hưởng nhiều đến đánh giá hiệu quả công việc Nếu người đánh giá không có chuyên môn thì không thể đo lường và xác định được người lao động thực hiện công việc ở mức nào và nguyên nhân từ đâu dẫn đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tốt hay chưa tốt Bên cạnh đó người đánh giá chính là người trực tiếp xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá, các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và định lượng được thì kết quả đánh giá mới đảm bảo tính chính xác Nếu người đánh giá không hiểu được rõ về công tác đánh giá và hệ thống tiêu chí, phương pháp, quy trình đánh giá thì việc đánh giá sẽ không đảm bảo được kết quả đánh giá Có thể người đánh giá sẽ mắc các lỗi đánh giá như lỗi thiên vị, hoặc trung bình chủ nghĩa

hoặc ảnh hưởng do sự kiện gần nhất vì vậy không hiểu rõ tiêu chí, phương pháp đánh giá, không có kỹ năng đánh giá thì người đánh giá sẽ cho ra kết quả đánh giá không hợp lý Ảnh hưởng của người đánh giá được thể hiện rõ nhất ở sự khác biệt trong kết quả đánh giá từng phòng ban trong công ty Bởi vì khi áp dụng đánh giá

và thực tế, người đánh giá có thể sẽ đem con mắt chủ quan của mình soi vào qua quy trình đánh giá và kết quả đánh giá ở mỗi phòng ban là có thể có sự khác biết lớn

- Sự phân cấp, phân chia nhiệm vụ, cơ chế phối kết hợp trong đánh giá: Các

bộ phận tham gia trong đánh giá cũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá hiệu quả công việc Nếu các bộ phận tham gia đánh giá nếu quá phức tạp thì có thể ảnh hưởng xấu đến hiệu quả đánh giá Nếu bộ phận tham gia không hợp lý không có chuyên môn để thực hiện công tác này sẽ dẫn đến kết quả đánh giá không hợp lý, hoặc họ không tham gia một cách tích cực trong công tác đánh giá Vì vậy hội đồng đánh giá được thành lập cần sự thống nhất của người lao động và các cán bộ lãnh đạo trong công ty

- Các chính sách quản trị nhân lực khác: Các chính sách nhân sự của Doanh nghiệp cũng ảnh hưởng trực tiếp tới hệ thống đánh giá hiệu quả công việc Các công tác như kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ tuyển chọn, đào tạo phát triển, tạo động lực trong lao động đều có ảnh hưởng tích cực tới kết quả đánh giá hiệu quả công việc Nếu các chính sách nhân sự đúng đắn thì sẽ kích thích người lao động làm việc, từ đó công tác đánh giá sẽ có chất lượng hơn Nếu như chính sách nhân sự không phù hợp sẽ gây ức chế cho người lao động, từ đó không kích thích được năng lực làm việc của người lao động, gây ảnh hưởng tới quá trình đánh giá cũng như chất lượng đánh giá Hoạt động phân tích công việc là hoạt động ảnh hưởng nhiều đến công tác đánh giá hiệu quả công việc trong tổ chức bởi kết quả của hoạt động này là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Đây là hai căn cứ quan trọng để xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả hoàn thành công việc của người lao động Nếu hoạt động này được thực hiện một cách hiệu quả thì căn cứ để xác định các tiêu chí hoàn thành công việc cũng sẽ được xây dựng tốt nhất và nó sẽ giúp cho tổ chức có thể đánh giá một cách chính xác nhất về năng lực hoàn thành

công việc của người lao động Các nghiệp vụ trong quản trị nhân lực luôn có sự gắn kết chặt chẽ và tác động dây chuyền đến nhau nhưng trong một khoảng thời gian nhất định mới bộc lộ Chính sách thù lao lao động chịu ảnh hưởng của đánh giá hiệu quả công việc tuy nhiên nó cũng tác động ngược trở lại chính sách đánh giá hiệu quả công việc Vì thù lao lao động là một nhân tố lớn ảnh hưởng đến tạo động lực lao động nên kết quả đánh giá không chính xác làm ảnh hưởng nhiều đến mức thu nhập của người lao động Điều này rất dễ gây ra bất bình trong lao động và phản đối chính sách đánh giá hiệu quả công việc từ đó dẫn đến cần thay đổi, cải tổ để phù hợp hơn Trong trường hợp kết quả đánh giá chính xác thì hoạt động tạo động lực thông qua thù lao lao động sẽ đạt hiệu quả cao, tạo được bầu không khí lao động tốt, tạo hiệu quả cho hoạt động của tổ chức Như vậy cả tổ chức và cả người lao động đều thỏa mãn và duy trì chính sách đánh giá hiệu quả công việc hiện tại.

Ngoài các yếu tố thuộc về doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về nhân viên cũng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên Chúng bao gồm: đặc điểm nguồn nhân lực và mức độ quan tâm của người lao động đến đánh giá hiệu quả công việc

- Đặc điểm nguồn nhân lực: Phương pháp đánh giá, nội dung đánh giá, đều phải dựa vào đặc điểm nguồn nhân lực trong công ty để xem xét và cân đối Người lao động trực tiếp với trình độ không cao, làm việc tại xưởng phải được đánh giá hiệu quả công việc khác với người lao động thuộc đội ngũ quản lý với trình độ quản

lý cao và hoạt động trí óc Các nhân viên thuộc cùng một bộ phận nhưng ở các cấp bậc khác nhau cũng phải được đánh giá với các nội dung, tiêu chí khác nhau

- Mức độ quan tâm của người lao động đến đánh giá hiệu quả công việc: Sự quan tâm của người lao động cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá hiệu quả công việc do trong quá trình thực hiện đánh giá cần thiết có sự tham gia của người lao động để xác định kết quả đánh giá Nếu người lao động không quan tâm đến đánh giá hiệu quả công việc thì họ cũng không đo lường kết quả thực hiện công việc của mình một cách chính xác, có thể ảnh hưởng đến độ chính xác của kết quả đánh giá, làm ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của công tác đánh giá hiệu quả công việc Ngược lại, nếu người lao động thực sự đánh giá cao công tác này trong tổ chức thì họ sẽ chủ động tham gia một cách tích cực trong quá trình thực

hiện đánh giá và tạo ra hiệu quả tối đa cho đánh giá Từ đó, công việc luôn được hoàn thành một cách hiệu quả, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.

- Chính sách của các tổ chức khác: Đối thủ cạnh tranh luôn là yếu tố tác

động gián tiếp tới toàn bộ hoạt động của công ty Tất cả các lĩnh vực của công ty đều chịu ảnh hưởng, từ quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ cũng như cơ cấu lao động, tiền lương và các chính sách Công tác đánh giá hiệu quả công việc cũng không nằm ngoài những yếu tố chịu ảnh hưởng trên Nếu như đối thủ có hệ thống đánh giá hợp lý sẽ làm cho người lao động bên họ làm việc với năng suất tốt nhất,

số lượng và chất lượng sản phẩm luôn ở mức cao và đạt tiêu chuẩn Điều đó sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó trên thị trường Trước sự hoạt động hiệu quả của đối thủ như vậy nếu doanh nghiệp không có những chương trình đánh giá hợp

lý tất yếu sẽ dẫn tới việc lép vế trong việc cạnh tranh trên cả thị trường sản phẩm lẫn thị trường lao động

- Lĩnh vực hoạt động và vị thế ngành: Nếu công ty chỉ hoạt động trong lĩnh

vực kinh doanh, công ty có thể lựa chọn phương pháp đánh giá, hệ thống tiêu chí đánh giá khác với công ty hoạt động trong cả lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Mỗi công ty tham gia vào một ngành nghề, vị thế của ngành nghề trong nền kinh tế là khác nhau, tính chất lĩnh vực hoạt động khác nhau cũng sẽ ảnh hướng phần nào đến định hướng mục tiêu công tác đánh giá hiệu quả công việc

1.2.4 Một số phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.

1.2.4.1 Phương pháp thang điểm.

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh giá thông qua điểm số Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một bảng điểm mẫu trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của nhân viên

Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại: các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân Các đặc tính liên quan đến công việc

thường bao gồm: khối lượng, chất lượng công việc, thời gian hoàn thành công việc Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố trong bảng có thể để một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét.

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Theo phương pháp xếp hạng luân

phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố theo một thứ tự Ðầu tiên cần phải làm một bảng danh sách những người được đánh giá Chẳng hạn đánh giá trình độ học vấn trong danh sách 22 người Người đánh giá thấy có 2 nhân viên không thể đánh giá xét trên yếu tố học vấn, nghĩa là 2 người này không có yếu tố biểu hiện trình độ học vấn, người đánh giá gạch chéo 2 nhân viên này Như vậy, còn lại 20 nhân viên để đánh giá trình độ học vấn (xem bảng 1.1)

- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như

phương pháp xếp hạng luân phiên Cách tiến hành như sau: Viết họ tên của tất cả những người được đánh giá trên một phiếu Từng cặp nhân viên lần lượt được đem

so sánh về những yêu cầu chính (xem bảng 1.2) Người được đánh giá tốt hơn hẳn

sẽ được cho điểm cao hơn và ngược lại, người được đánh giá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia Sau đó, tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về thực hiện

của nhân viên đó Ví dụ như theo bảng 1.2, nhân viên Mân được đánh giá tốt nhất

về chất lượng công công việc, còn nhân viên Toàn bị đánh giá kém nhất

Bảng 1.2: Bảng xếp hạng so sánh cặp.

CHẤT LƯỢNG `CÔNG VIỆC

So sánhTên nhân viên được đánh giá Mân Hùng Toàn Thanh

1.2.4.3 Phương pháp ghi chép lưu trữ.

Nhà quản trị ghi lại những vụ việc được đánh giá rất tốt, hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện của nhân viên, những vụ việc bình thường sẽ không ghi lại Do vậy, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Ðối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó

đã khắc phục được chưa để giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc (xem bảng 1.3)

Bảng 1.3: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng.

VỤ VIỆC TÍCH CỰC VỤ VIỆC TIÊU CỰCNgày tháng Nội dung Ngày tháng Nội dung

1.2.4.4 Phương pháp đánh giá quan sát hành vi.

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố:

- Số lần quan sát.

- Tần số nhắc lại của hành vi.

Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng

Ví dụ: khi quan sát hành vi của một nhân viên phục vụ trong nhà hàng cần quan sát những vấn đề sau:

- Không để khách hàng phàn nàn về sự phục vụ chậm trễ

- Không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh an toàn thực phẩm

- Trình bày các món ăn tạo cảm giác

- Không để khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ

Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ người đánh giá

1.2.4.5 Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc.

Ðánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức lượng theo yêu cầu Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đạt được ở điều kiện bình thường Các tiêu chuẩn công việc thường được sử dụng đối với sản xuất Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn như: nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc

Ưu điểm của phương pháp đánh giá năng lực nhân viên này là tính khách quan của nó Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi các tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách khoa học, chính xác và nhân viên phải giải thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ

sở của việc thay đổi đó

1.2.4.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objective – MBO).

Quản trị theo mục tiêu (MBO) là khái niệm lần đầu tiên được xuất hiện trong cuốn sách “Thực hành Quản trị” (The practice of Management) của Peter Drucker Khái niệm này sau đó còn được gọi dưới nhiều tên gọi khác nhau như “Quản trị theo kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management),

“Kiểm soát và hoạch định công việc” (Work planning and review) Dù dưới tên gọi nào, quản trị mục tiêu cũng là phương pháp quản trị mà nhà quản trị và nhân viên dựa trên mục tiêu của công ty để xác định mục tiêu của cá nhân Từ đó, mục tiêu cá

nhân và mục tiêu công ty có sự thống nhất và liên kết chặt chẽ Những mục tiêu này được nhân viên cam kết thực hiện và được kiểm soát bởi nhà quản trị

Drucker đã nêu ra 6 bước để thực hiện MBO:

- Bước 1: Hoạch định mục tiêu của tổ chức

- Bước 2: Xác định mục tiêu của từng nhân viên

- Bước 3: Khuyến khích nhân viên tham gia trong quá trình thiết lập mục tiêu

- Bước 4: Giám sát tiến độ

- Bước 5: Đánh giá và thưởng hiệu suất

- Bước 6: Lặp lại chu kỳ

Việc quản trị theo mục tiêu mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên Quản trị theo mục tiêu giúp gắn kết các mục tiêu cá nhân với mục tiêu, định hướng phát triển của công ty Từ đó, công ty có thể dễ dàng hơn trong việc hoạch định và triển khai mục tiêu, kế hoạch Việc hiểu

rõ hơn về mục tiêu và phương hướng hoạt động của công ty cũng kích thích tinh thần hăng hái của nhân viên Nhân viên làm việc có trách nhiệm hơn, hiệu quả hơn

và năng suất hơn MBO đồng thời cũng làm tăng tính chủ động và cơ hội phát triển năng lực của bản thân khi được trực tiếp thảo luận và thống nhất về mục tiêu của cá nhân

Một trong những công cụ đánh giá hiệu quả công việc theo quản trị theo mục tiêu được áp dụng và phổ biển rộng rãi là KPI (Key Performance Indicators) – chỉ

số đánh giá thực hiện công việc KPI hiện nay không chỉ được áp dụng tại nhiều doanh nghiệp trên toàn thế giới mà còn được áp dụng ngay cả tại một vài chính phủ tại các quốc gia trên thế giới Sự thống dụng của KPI trong thực tế là một bằng chứng cho thấy việc quản trị theo mục tiêu chính là một xu thế tất yếu của quản trị trong thời đại ngày nay

1.3 Đánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ KPI (Key Performance Indicators) – Chỉ số đánh giá thực hiện công việc.

1.3.1 Khái niệm.

KPI – Key Performance Indicators là các chỉ số đánh giá thực hiện công việc phản ánh kết quả thực hiện công việc của người lao động KPI được áp dụng ở Hoa

Kỳ từ những năm 1980 nhưng phải đến năm 1992, công cụ này mới được các nhà quản lý doanh nghiệp trên thế giới áp dụng rộng rãi KPI không chỉ là công cụ hữu hiệu đối với tất cả các doanh nghiệp từ lớn đến nhỏ, một vài chính phủ các quốc gia khu vực châu Á – Thái Bình Dương cũng đã sử dụng công cụ này để quản lý hiệu quả công việc nhân viên.

KPI được định nghĩa là “tập hợp các biện pháp tập trung vào những khía cạnh của các hoạt động tổ chức nhằm mang đến sự thành công hiện tại và tương lai của

tổ chức” (Theo David Parmenter, Key performance indicators, Nhà xuất bản John Wily and Sons,Inc, 2010, trang 26) KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi cá nhân sẽ có một bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả của các hoạt động đó

1.3.2.Đặc điểm của chỉ số KPI.

1.3.2.1 SMART.

KPI sẽ mang những tiêu chuẩn của một công cụ quản trị công việc theo mục tiêu MBO là SMART như đã trình bày ở phần 1.2.1 SMART là viết tắt của Specific, Measurable, Achievable, Realistic và Time – Bound Cụ thể là:

- Specific: Các chỉ số khi đưa ra phải đảm bảo yếu tố cụ thể rõ ràng, có thể

giải thích được tại sao lựa chọn những chỉ số này

- Meassurable: Các chỉ số KPI khi đưa ra phải đo lường được một cách chính xác

- Achievable: Việc chọn lựa KPI cũng cần phải cân nhắc kỹ lưỡng để chọn lựa

các chỉ tiêu đem lại kết quả, thành công cho công ty

- Realistic: Các chỉ số đưa ra cũng cần theo sát mục tiêu và thực tế.

- Time – Bound: Thời hạn áp dụng các chỉ số này cần được đặt ra cụ thể,

chính xác

1.3.2.2 Chỉ số phi tài chính.

KPI không hiển thị bằng đơn vị tiền tệ như USD, VND, HKD Nếu như được gắn với các đơn vị tiền tệ thì chỉ số đó dùng để đo lường kết quả chứ không phải hiệu quả của công việc KPI là chỉ số đánh giá sâu hơn, có thể là tỷ lệ phần trăm

hoàn thành công việc được giao hoặc số lần giải quyết xong khiếu nại của khách hàng

1.3.2.3 Cần được theo dõi thường xuyên.

Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số cần được thường xuyên theo dõi và đánh giá hàng ngày hoặc 24/7 KPI không phải là chỉ số đánh giá các công việc đã xảy ra trong quá khứ mà là công cụ để đánh giá trong hiện tại và tương lai với chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào thực trang doanh nghiệp, theo tháng, quý, nửa năm hay năm Vì vậy, KPI hoàn toàn đối lập với các chỉ số để đánh giá công việc trong quá khứ mà đa số các doanh nghiệp hiện đang sử dụng

1.3.2.4 Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao.

Đối với các giám đốc điều hành và nhà quản trị cấp cao của công ty, việc sử dụng KPI để theo dõi hiệu quả công việc của nhân viên là vô cùng cần thiết Bằng việc theo dõi thường xuyên KPI, các nhà quản trị cấp cao có thể dễ dàng đưa ra các quyết định của mình nhằm nhanh chóng giải quyết các vấn đề phát sinh, tránh lặp lại các lỗi đã gặp phải và ngày càng cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên

1.3.2.5 Đòi hỏi sự nhận thức đúng về bộ chỉ số của nhân viên và có hành động điều chỉnh để phù hợp với KPI.

Vì KPI được gắn với từng cá nhân nên mỗi nhân viên đều phải nhận thức và hiểu rõ ràng về KPI của mình Từ nhận thức đó, nhân viên sẽ có những hành động điều chỉnh để phù hợp với KPI đưa ra KPI sẽ chỉ ra các nhiệm vụ cần phải thực hiện cho nhân viên, thời gian thực hiện nhiệm vụ đó và mục đích cần đạt được của nhân viên

1.3.2.6 Tác động tích cực và đáng kể tới các chỉ tiêu được đặt ra.

Do KPI gắn kết mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của công ty, vì vậy KPI cũng sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì và thay đổi từ đâu KPI tạo ra một phản ứng “dây chuyền” Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng về công ty và từ đó thúc đẩy doanh thu, tạo ra sự tập trung

và tự tin của nhân viên khi giải quyết các vấn đề liên quan đến khách hàng

1.3.3 Phân loại chỉ số KPI.

1.3.3.1 KPI trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty.

Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổ chức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt động của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá Trong đó, có không ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn như những chỉ số liên quan đến khách hàng như: tỉ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng, hay tỉ

lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên, đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay như hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp lý Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI như sau:

- Nhóm chỉ số KPI tài chính

- Nhóm chỉ số KPI hoạt động.

- Nhóm chỉ số KPI khách hàng.

- Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực.

Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp Bên cạnh đó, KPI là chỉ số được thường xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữa thay đổi những yếu kém và cải thiện tổ chức theo hướng tích cực

1.3.3.2 KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận.

Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của toàn công ty, các bộ phận sẽ xác định mục tiêu hoạt động cần đạt được của phòng ban, bộ phận mình Thông thường, KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận sẽ thể hiện ở các nhóm về:

- Hoạt động chuyên môn;

- Chấp hành kỉ luật và văn hóa doanh nghiệp;

- Quản lý, phát triển con người.

1.3.3.3 KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân.

Căn cứ vào mục tiêu của phòng ban, bộ phận, các cá nhân sẽ xác định mục tiêu cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc của mình Việc xác định các chỉ số KPI cần thiết để đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân sẽ dựa trên nội dung bản mô tả công việc cho vị trí chức danh công việc mà cá nhân đó đảm nhiệm Hệ thống KPI đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân thường bao gồm các nhóm chỉ số về:

- Công việc chuyên môn;

- Ý thức chấp hành nội quy, văn hóa công ty.

1.3.3.4 KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhà quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau

Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trong toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số đo lường hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động, phát triển ra sao

Ví dụ như trong ngành tài chính, ngân hàng, ta có thể dùng các chỉ số như: số lượng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM giữa các ngân hàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng Trên thế giới hiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để đo lường hiệu quả hoạt động, như:

- Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)

- Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)

- Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)

- Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)

- Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)

- Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)

1.3.3.5 KPI xây dựng theo các khung chương trình.

Ngoài ra, còn có các KPI xây dựng theo các khung chương trình Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính trong ngành

đó Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà quản trị Ví dụ: Trong ngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng các bộ khung như: Cobit (gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit Monitor & Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL, ITIL, VRM.

1.3.4 Quy trình xây dựng KPI đánh giá thực hiện công việc cho cá nhân.

Để xây dựng KPI cho một cá nhân thông qua vị trí chức danh công việc cụ thể, thông thường, trình tự xây dựng sẽ gồm các bước sau:

- Bước 1: Xác định mục tiêu của phòng ban, bộ phận căn cứ trên mục tiêu,

chiến lược phát triển từng thời kỳ của công ty

Các công ty thường có mục tiêu hoạt động theo từng năm và các thời kỳ trong năm Căn cứ vào đó, các bộ phận, phòng ban sẽ đề ra mục tiêu tương ứng với các thời kỳ này: mục tiêu quý, mục tiêu 6 tháng đầu năm, mục tiêu 6 tháng cuối năm

- Bước 2: Xác định người xây dựng KPI.

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPI: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).Người xây dựng KPI thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPI nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPI do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao

và mang thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận Nhược điểm của

phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPI như: đặt mục tiêu quá thấp Do đó, nếu xây dựng KPI theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu

về công việc của bộ phận/phòng/ban

Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp Tuy nhiên các chỉ số KPI đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.

Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPI sau khi được xây dựng cần có sự góp

ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng

- Bước 3: Xác định trách nhiệm chính của vị trí chức danh cần xây dựng KPI.

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPI được xây dựng cho các chức danh phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPI cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc) Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPI Do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được

- Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá)

Đây là một khía cạnh mang tính kỹ thuật hơn trong việc xây dựng các chỉ số KPI Các khía cạnh cần được xem xét bao gồm: phương pháp thu thập dữ liệu, nguồn dữ liệu, công thức/ thang điểm/ phương pháp đánh giá

Về phương pháp thu thập dữ liệu: Tùy thuộc vào bản chất của các tác nhân thúc đẩy giá trị mà chúng ta xác định cho KPI, chúng ta có thể dùng phương pháp mang lại nhiều dữ liệu định tính hơn so với những cách khác Mặc dù các dữ liệu định lượng có thể dễ dàng đo lường, các dữ liệu định tính phong phú lại có thể tạo

ra những cái nhìn và bối cảnh vô giá.Một số các phương pháp phổ biến là: hệ thống theo dõi và thu thập dữ liệu, khảo sát, phỏng vấn chuyên sâu, các nhóm tập trung, đánh giá bởi người bên ngoài, quan sát, đánh giá ngang nhau

Về nguồn dữ liệu: Các doanh nghiệp cần phải xác định được liệu các dữ liệu

đã có sẵn để thu thập hay chưa và liệu các nguồn có đáng tin hay không Trong trường hợp có nhiều rào cản thách thức tính chính xác của dữ liệu, chúng ta có thể cân nhắc một phương pháp khác hay kết hợp nhiều phương pháp cùng lúc

Về công thức/thang điểm/phương pháp đánh giá: Điều này quyết định các mức

độ hiệu suất được định nghĩa thế nào hay cách thu thập dữ liệu Đối với các dữ liệu định lượng, có thể áp dụng các công thức tính (ví dụ lợi nhuận biên hay ROI) hoặc các thang điểm; trong khi đó, đối với các dữ liệu định tính, chúng ta cần xác định được các tiêu chí đánh giá Một số thang điểm phổ biến được sử dụng bao gồm Danh nghĩa (Nominal), Thứ tự (Ordinal), Nội bộ (Internal) và Tỉ lệ (Ratio) Thêm vào đó, thang điểm Likert đo lường mức độ mà người trả lời đồng ý hay không đồng ý với các điều đưa ra cũng rất phổ biến

Về tần suất: Chúng ta cần phải nghĩ đến mức độ thường xuyên để thu thập các KPI, và điều này lại phụ thuộc vào bản chất của mỗi chỉ số KPI Ví dụ, các KPI nội

bộ thường được đo lường thường xuyên hơn trong khi các KPI bên ngoài (như xếp hạng thương hiệu) lại chỉ có thể đo một hoặc 2 lần một năm

Xây dựng KPI để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc Do đó, các chỉ số KPI được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của

vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPI của từng bộ phận

Các chỉ số KPI phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần

Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm Tùy vào từng chỉ số KPI, nội dung của các từng chỉ số mà người quản lý sẽ đưa ra kỳ đánh giá phù hợp

- Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả hoạt động

Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả

Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số

Lý do quan trọng nhất đằng sau sự tồn tại của các KPI đó là chúng sẽ dẫn dắt doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh đề ra Do

đó, chúng ta không thể cứ đơn giản xác định chúng ta muốn đo lường cái gì và đo

như thế nào, làm thế nào để thu thập được các chỉ số hiệu suất mà không nói gì đến nơi mà chúng ta muốn đến Đây là bước mà chúng ta chỉ ra được mục tiêu kinh doanh mà chúng ta mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian cố định Một mục tiêu tốt sẽ:

- Cụ thể và có giới hạn thời gian

- Mang tính tham vọng nhưng có thể đạt được

- Dựa vào các thông tin chất lượng

Các mục tiêu có thể được thiết lập một cách tuyệt đối (ví dụ tăng lên đến 100), thiết lập theo tỉ lệ (như tăng lên 20%), gắn liền với điểm chuẩn (ví dụ như lọt vào top 100 trong lĩnh vực), liên quan đến chi phí/ngân sách (như giảm 10% ngân sách)

Để thiết lập mục tiêu hiệu quả, nên:

- Đánh giá các dữ liệu lịch sử và các xu hướng

- Cân nhắc các biến động trong hiệu suất, ví dụ như đỉnh, đoạn trũng, thời vụ

- Cân nhắc các mối quan hệ nhân - quả

- Xem xét mọi sự lệ thuộc vào các yếu tố khác

Khi một KPI đạt hay không đạt được mục tiêu đề ra, chúng được hiển thị sử dụng các màu sắc, được gọi là “tín hiệu đèn giao thông” để chỉ mức độ hiệu quả kinh doanh Do vậy, các nhà thiết kế KPI cũng xác định rõ các ngưỡng cho hiệu suất thấp (Đỏ), hiệu suất trung bình (Vàng), hiệu suất tốt (Xanh lá) và thậm chí là đạt trên chỉ tiêu hiệu suất (Xanh dương)

- Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPI linh hoạt trong các bước và có thể thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự

1.3.5 Điều kiện triển khai KPI trong doanh nghiệp.

Để việc triển khai áp dụng KPI trong doanh nghiệp được thuận lợi và đạt được hiệu quả cao nhất, các doanh nghiệp cần phải nắm rõ được điều kiện để triển khai được bộ chỉ số này Theo đúc kết từ kinh nghiệm triển khai bộ chỉ số này trên rất nhiều doanh nghiệp cũng như nhiều quốc gia trên thế giới, có 5 điều kiện tiên quyết trong việc triển khai KPI trong doanh nghiệp hiện nay.

1.3.5.1 Mô thức lãnh đạo và quản lý.

Trong một doanh nghiệp, việc áp dụng bất cứ một mô hình quản trị hay một

bộ chỉ số đánh giá nào đều phải được quyết định từ các lãnh đạo công ty Việc ban lãnh đạo nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân lực, hay chi tiết hơn là đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là vô cùng quan trọng Ban lãnh đạo công ty nhận thức được không và nhận thức được đến đâu của vấn đề này sẽ quyết định đến tiến độ và sự thành công trong việc triển khai KPI

1.3.5.2 Cam kết của ban lãnh đạo.

Việc ban lãnh đạo công ty nhận thức được tầm quan trọng và nhu cầu thiết yếu của việc áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc mới chính là tiền đề cho

sự cam kết của ban lãnh đạo và các cấp quản lý Truyền thông nội bộ là bước tiếp theo trong sự cam kết của ban lãnh đạo để truyền tải thông điệp về định hướng phát triển cũng như phương hướng thay đổi của công ty xuống nhân viên Từ những nhận thức đúng đắn của nhân viên về quyết định của ban lãnh đạo, việc thay đổi và

áp dụng KPI trong doanh nghiệp sẽ được sự đồng thuận cao từ tất cả các nhân viên bên dưới Chính sự nhất quán và kiên trì trong chỉ đạo sẽ là yếu tố chủ đạo, then chốt để quyết định sự thành bại của bất kỳ một quá trình chuyển đổi nào dẫu phải cần nhiều thời gian và nguồn lực để thực thi

1.3.5.3 Hiểu đúng về phương pháp triển khai KPI tại doanh nghiệp.

Việc hiểu đúng, hiểu rõ về vai trò của KPI và thống nhất về cách thức triển khai bộ chỉ số phải được thông suốt và đồng bộ từ cấp cao nhất đến cấp nhân viên thực hiện công việc hàng ngày Ban lãnh đạo không những cần hiểu rõ và thống nhất việc triển khai áp dụng KPI mà còn cần truyền thông nội bộ và mở các buổi đào tạo chuyên sâu cho cán bộ nhân viên của mình Chỉ có hiểu đúng và thống nhất về

phương pháp triển khai KPI từ cán bộ cấp cao nhất xuống cấp nhân viên mới đem lại sự hiệu quả cũng như đảm bảo tiến độ trong việc triển khai KPI tại doanh nghiệp.

1.3.5.4 Năng lực thực thi của đội ngũ quản lý cấp trung.

KPI là một công cụ gắn chặt các mục tiêu cá nhân với chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp Việc triển khai áp dụng KPI trong doanh nghiệp thường được chịu trách nhiệm bởi các quản lý cấp trung Vì vậy, năng lực thực thi, kỹ năng giải quyết vấn đề, tính kỷ luật và sự linh hoạt trong phương thức triển khai, kỹ năng động viên đội ngũ sẽ là những yêu tố tiên quyết mà một quản lý cấp trung cần có để triển khai thành công KPI tại doanh nghiệp

1.3.5.5 Văn hoá tổ chức hướng đến kết quả.

Nâng cao năng suất và kết quả làm việc của đội ngũ, giúp đạt được các mục tiêu chung của tổ chức là điều mà bất kỳ công cụ quản trị nào cũng hướng tới, trong

đó có công cụ KPI Tuy nhiên, nếu không hiểu rõ vai trò của KPI, KPI sẽ rất dễ bị hiểu là sự ép buộc của cấp lãnh đạo xuống nhân viên, tạo áp lực quá lớn cho nhân viên dẫn đến việc nhân viên mất động lực làm việc, dễ nảy sinh tư tưởng chống đối

và vì vậy mà KPI không thể thực hiện được đúng chức năng Vì vậy, xây dựng văn hoá tổ chức hướng đến kết quả sẽ là điều kiện tiên quyết để ban lãnh đạo có thể thực hiện thành công việc áp dụng KPI trong doanh nghiệp

1.3.6 Một số vấn đề về việc ứng dụng KPI trong thực tế.

1.3.6.1 Ưu điểm của phương pháp đánh giá hiệu quả công việc bằng KPI

Việc ứng dụng công cụ KPI trong thực tế một cách rộng rãi là bằng chứng rõ ràng nhất về việc KPI có rất nhiều ưu điểm hữu ích cho nhà quản trị trong công việc của mình Trước hết, do KPI gắn liền với mục tiêu chiến lược của Công ty nên KPI cho thấy kết quả hiện thời của một mục tiêu chiến lược KPI còn giúp cho nhà quản trị trong việc đưa ra quyết định nhanh chóng khi đo lường được các kết quả Từ các kết quả nhận được, nhà quản lý cũng có thể kịp thời khuyến khích, động viên và tạo động lực cho nhân viên

Tóm lại, việc đưa ra các chỉ tiêu KPI giúp cho công tác đánh giá hiệu quả công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn, ít những ý kiến bất đồng hơn

1.3.6.2 Sự cần thiết của KPI trong hoạt động của doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp, sự cần thiết của KPI thể hiện ở các điểm:

- Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực

hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất

- Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong Quá khứ, Hiện tại, Tương

lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công Chiến lược

- Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công

trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững

- Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi

người thực hiện cải tiến liên tục

- Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng

sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu

- Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường

năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai)

- Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược - lý do

chính của vấn nạn thất bại trong quản lý Chiến lược là: Rào cản Tầm nhìn, Rào cản con người, Rào cản nguồn lực và Rào cản quản lý

- Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả

công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời

- Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như:

Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị của yếu

tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có thể từ khách hàng Đó

là nền tảng để có được các thành công về tài chính