Thực trạng công tác đãi ngộ lao động tại trung tâm athena

Thực trạng công tác đãi ngộ lao động tại trung tâm athena

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

BÁO CÁO THỰC TẬP

ĐỀ TÀI: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM ATHENA

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Chuyên ngành: Quản Trị Tài Chính – Ngân Hàng

Giảng viên hướng dẫn : ThS Phạm Thị Kim

Dung

Lớp: 10DQTC07

TP Hồ Chí Minh, 2014

Trước tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu, cácthầy cô trường Đại học Công Nghệ TP.HCM nói chung và các thầy cô khoaQuản trị kinh doanh nói riêng, trường đã tạo điều kiện cho em có cơ hội trảinghiệm và thực tập tại doanh nghiệp Đây là một điều thiết thực và hữu ích,mang lại nhiều kinh nghiệm cũng như trang bị thêm những kỹ năng giúp íchcho em trong quá trình học tập và làm việc sau này Cảm ơn thầy cô đã tậntình giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức vô cùng quý giá.

Em xin chân thành cảm ơn Cô Phạm Thị Kim Dung, cảm ơn Cô đã

hướng dẫn tận tình về các vấn đề liên quan đến đợt thực tập này cũng như giảiđáp thắc mắc chi tiết, sửa chữa những sai sót để hoàn thành bài báo cáo tốthơn

Tiếp đến, em xin gửi đến toàn thể Ban giám đốc và các anh chị cán bộnhân viên Trung tâm ATHENA lời cảm ơn chân thành nhất Cảm ơn Thầy Võ

Đỗ Thắng – Giám đốc trung tâm ATHENA, đã tạo điều kiện cho em có nhữngkiến thức bổ ích, những kỹ năng và kinh nghiệm thực tế mà em chưa đượchọc

Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến chị Nguyễn Khánh Minh – Giám đốc Nhân sự là người trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em

trong suốt quá trình thực tập tại ATHENA, chia sẻ cho em những kinhnghiệm, bài học hữu ích, tạo điều kiện cho em có những trải nghiệm thực tế vàchân thật nhất Bên cạnh đó, em xin cảm ơn các anh chị, các bạn tại Trung tâm

đã nhiệt tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập ở đây

Em xin chân thành cảm ơn!

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : Khoá : 2010 – 2014 1 Thời gian thực tập ………

………

………

2 Bộ phận thực tập ………

………

3 Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật ………

………

………

………

4 Kết quả thực tập theo đề tài ………

………

………

5 Nhận xét chung ………

………

………

TP.HCM, ngày… tháng….năm 2014

Ký tên, đóng dấu

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

TP.HCM, ngày… tháng….năm 2014

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài.

Trong mọi thời đại, trên mọi lĩnh vực cuộc sống, con người luôn giữ vịtrí quan trọng số một Doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ trong đócon người là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất Con người là yếu tốtrung tâm quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Không một hoạt độngnào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị, mọi quản trịsuy cho cùng là quản trị con người Vì vậy thành công của doanh nghiệpkhông thể tách rời với yếu tố con người Với Việt Nam - một nước đang pháttriển, thu nhập của người lao động phần lớn còn thấp, đời sống của người laođộng còn ở mức trung bình, thấp thì đãi ngộ nhân sự được xem là một công cụquan trọng kích thích tinh thần, là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc vớihiệu quả cao Tiền lương, tiền thưởng, cổ phần, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi…lànhững công cụ quan trọng Không chỉ có ý nghĩa về mặt vật chất, nâng caochất lượng cuộc sống của người lao động mà còn có ý nghĩa về mặt tinh thần :thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình, đồng nghiệp

và xã hội Đãi ngộ nhân sự thực sự là một công cụ đắc lực giúp nhà quản trịthu hút nhân tài trong nước và ngoài nước, duy trì đội ngũ lao động có taynghề, trình độ cao, làm cho người lao động ngày càng gắn bó hơn đối vớidoanh nghiệp, giúp nhà quản trị thực hiện được mục tiêu đặt ra

Đãi ngộ nhân sự quan trọng là vậy nhưng thực tế cho thấy ở Việt Namhiện nay dù các doanh nghiệp chú trọng rất nhiều vào việc thu hút nhân tài,đầu tư cho chất xám, nhưng chưa có nhiều doanh nghiệp dành sự quan tâmthoả đáng cho vấn đề này Có chăng chỉ là một số ít doanh nghiệp quan tâm,chú trọng thực hiện nhưng hiệu quả đem lại không cao do thiếu cơ sở khoahọc về lý luận cũng như thực tiễn, về khả năng nguồn lực của doanh nghiệpcùng như năng lực, trình độ của nhà quản trị

Trong quá trình thực tập tại Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và AnNinh Mạng Quốc Tế ATHENA em thấy chính sách đãi ngộ nhân sự của công

ty còn hạn chế Xuất phát từ lý do trên em chọn đề tài : “Thực trạng công tácđãi ngộ lao động tại Trung Tâm ATHENA”.

2 Mục tiêu nghiên cứu.

Với mục đích nghiên cứu những lý luận cơ bản của công tác đãi ngộnhân sự, đi sâu lý giải những tác dụng đối với người lao động nói riêng và cácdoanh nghiệp nói chung, trên cơ sở đó tìm hiểu thực trạng công tác đãi ngộnhân sự tạo trung tâm, đánh giá những thành công và những hạn chế Từ đóđưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện công tác đãi ngộ tài chính giúp banlãnh đạo công ty nhìn nhận và nắm bắt một cách tường tận vấn đề để có chiếnlược quản trị nhân sự và những chính sách đãi ngộ nhân sự phù hợp với công

ty trong xu thế hội nhập

3 Phương pháp nghiên cứu.

Báo cáo được viết dựa trên nghiên cứu lý luận quản trị doanh nghiệpnói chung và quản trị nhân sự nói riêng, kết hợp với những nghiên cứu thựctiễn các hoạt động đãi ngộ nhân sự tại Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và

An Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA Với phương pháp nghiên cứu duy vậtbiện chứng, phương pháp phân tích thống kê, phương pháp phân tích kinh tế,phương pháp tham khảo tài liệu, thu thập các nguồn thông tin qua sách báo,ỉnternet và các tài liệu, số liệu của công ty, từ đó phân tích làm rõ vấn đề

4 Phạm vi nghiên cứu.

Báo cáo nghiên cứu về Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và AnNinh Mạng Quốc Tế ATHENA, trong phạm vi nội dung : “Thực trạng côngtác đãi ngộ lao động tại Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An NinhMạng Quốc Tế ATHENA”

5 Kết cấu nghiên cứu.

Nội dung báo cáo gồm 3 chương :

Chương 1 : cơ sở lý thuyết về Động Viên Và Khuyến Khích Nhân

Viên

Chương 2 : Giới thiệu về Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng Và An

Ninh Mạng Quốc Tế - ATHENA

Chương 3 : Thực Trạng Công Tác Đãi Ngộ Lao Động Tại Trung Tâm

ATHENA

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN VÀ KHUYẾN

1.1.2 Mục đích của chính sách động viên nhân viên

• Bù đắp và ghi nhận những nỗ lực quá khứ và hiện tại của nhânviên

• Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động

• Duy trì sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp

• Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp

• Thu hút, duy trì được nhân viên mới

• Giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác

1.2 Các thuyết động viên

1.2.1 Các thuyết động viên cổ điển

1.2.1.1Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành độngtheo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họhành động Nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhucầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi con người Người lãnh đạo hoặc quản lý

có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụhoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên, làm chonhân viên hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơnkhi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được sắp xếp theo thứ tự

từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có năm cấp bậc Nguyên tắc hoạt độngcủa kim tự tháp này là cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưađược thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn

Những nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để

tồn tại Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà… Nhucầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong côngviệc của mình

Những nhu cầu an toàn : Là nhu cầu thông qua các mong muốn về sự

ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xãhội có pháp luật, có nhà cửa để ở, sự an toàn về mặt tinh thần, sự ổn định côngviệc,…

Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt

hái được những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảmgiác được là thành viên của một tập thể, một nhóm bạn bè

Nhu cầu được tôn trọng : Mong muốn cảm thấy mình là người có ích

trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận, đánh giá cao và xứngđáng được như vậy Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc

Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện

được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triểntiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn Cá nhân con người phải tựcải tiến vì sự phát triển của bản thân, để tự thể hiện mình Trong công việc,nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn

Maslow chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhucầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn Các nhu cầu cấp cao bao gồmcác nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định Làm thỏa mãnnhu cầu ở cấp thấp thì dễ hơn so với làm thỏa mãn nhu cầu ở cấp cao Khi cácnhu cầu ở cấp thấp được thỏa mãn thì các nhu cầu ở cấp độ cao mới xuất hiện

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow

1.2.1.2Học thuyết hai nhân tố

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hainhân tố Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp ápdụng rộng rãi

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãi đối với công việc được gọi lànhân tố tạo động động lực làm việc (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân

tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) –nhân tố bên ngoài

Các yếu tố duy trì Các yếu tố tạo động lực làm việc

 Chế độ chính sách của tổ

chức

 Sự giám sát trong công việc

 Các điều kiện làm việc

 Lương bổng và các khoản

 Đạt kết quả mong muốn

 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnhđạo và đồng nghiệp

 Sự tiến bộ, thăng tiến trongnghề nghiệp

 Sự tăng trưởng như mong muốn

(Nguồn tin: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005)

Nhân tố tạo động lực làm việc là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòngtrong công việc Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viêntrong công việc tại một tổ chức

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏamãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưngnếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưachắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyếtkhông tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bấtmãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sựbất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này

1.2.1.3Học thuyết về bản chất con người

 Học thuyết X :

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960,

đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụngtrong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ

Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người nhưsau:

• Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốnlàm việc ít

• Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu

để người khác lãnh đạo

• Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quantâm đến nhu cầu của tổ chức

• Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.

• Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dãtâm đánh lừa

Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìnmang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc Theohọc thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhucầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiềnhay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng nhưbản chất con người nói chung

 Học thuyết Y :

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm

1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quảntrị nhân lực

Học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất conngười, đó là:

• Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nóichung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giảitrí đều là hiện tượng của con người

• Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩycon người thực hiện mục tiêu của tổ chức

• Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậyđược tiềm năng đó

• Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.Học thuyết Y cho rằng, con người không phải là những cỗ máy, sựkhích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Nhà quản trị cầncung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kếthợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức là làm cho nhân viên hiểu

rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêucủa tổ chức

Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, cácnhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích côngviệc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được thamgia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn

 Học thuyết Z :

Học thuyết Z được tiến sỹ W Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế

kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận Họcthuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này làkết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp NhậtBản từ năm 1973 Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời

kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980

Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Zlại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công tybằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong vàngoài công việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thầncủa người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nộidung như sau:

• Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hìnhcủa cấp dưới một cách đầy đủ Duy trì việc ra quyết định và nângcao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên thamgia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên Đểnhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mớiquyết định

• Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai tròthống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý

kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ranhững kiến nghị của mình.

• Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăngthêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang

và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vàovận mệnh của doanh nghiệp

• Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề củangười lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân

ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

• Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc

• Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên

• Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biệnpháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết kháhiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của cácdoanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông.Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nóichung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân Họcoi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp Người Nhật đã vậndụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình Bên cạnh đóngười phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong họcthuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy

và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người Đó là những điểm làmnên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z

Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhượcđiểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên

 Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau

mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của cácthuyết trước

Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nóđưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ.

Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa racách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi

sự sáng tạo của nhân viên

Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũngđưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty

và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụngtrong nhiều doanh nghiệp

Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z,

đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể

là quản trị nhân lực Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới mộttrình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực chongười lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội

Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây

ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điềuchỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết.Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa

ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp Các học thuyết còn giống nhau ởđiểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệthống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình

Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ởchỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phươngĐông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn

Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn

về trị thức quản trị nhân sự Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót,tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợpcác học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộcvào mỗi nhà quản trị Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà

quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vựcquản trị, điều này là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu.

1.2.2 Các lý thuyết hiện đại

1.2.2.1Thuyết mong đợi của V.Vroom

Victor H.Room cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi củamột cá nhân Sự động viên của người phụ thuộc vào hai nhân tố :

• Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyếtcông việc để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đếnnhận thức về mong đợi của cá nhân về các mặt kinh tế : tình thế,các phần thưởng sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đếnphần thưởng, sự đảm bảo mà phần thưởng được trả

• Mức độ động viên của người lao động phụ thuộc lớn vào nhận thứccủa người lao động như : nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm

vụ, nhận thức về giá trị phần thưởng, nhận thức về khả năng nhậnđược phần thưởng Vì vậy, muốn động viên người lao động các nhàquản trị phải biết tạo ra một sự nhận thức phù hợp cho người laođộng về các vấn đề trên

1.2.2.2Thuyết DavidMC Celland

DavidMC Celland cho rằng người ta có 3 nhu cầu cơ bản : nhu cầuthành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu :

Người có nhu cầu thành tựu cao luôn luôn giải quyết tốt hơn Họ muốnvượt qua khó khăn trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bạicủa họ Điều này có nghĩa rằng họ thích công việc mang tính chất thách thức.Người có nhu cầu thành tựu cao là người có lòng mong muốn thực hiện cáctrách nhiệm cá nhân, xu hướng đặt ra mục tiêu cao cho chính mình, nhu cầucao về sự phục hồi cụ thể, ngay lập tức, nhanh chóng làm chủ công việc củahọ

Nhu cầu liên minh :

Nhu cầu liên minh giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow đượcchấp nhận tình yêu bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ

sẽ làm việc tốt những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi những

kỹ năng quan hệ với sự hợp tác Những người có nhu cầu liên minh mạnh rấtthích những công việc mà ở đó tạo ra sự thân thiện và các mối quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực :

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trưởng làmviệc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng người khác Các nhà nghiên cứucho rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh, rất mạnh và có nhu cầu thành tựu

1.3.1.1Tiền lương

Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách cóliên quan đến con người Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kíchthích con người làm việc hăng hái, tích cực

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữangười sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sứclao động trong nền kinh tế thị trường Tiền lương của người lao động do haibên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động,chất lượng và hiệu quả công việc

Tiền lương tối thiểu : là mức lương bảo đảm cho người lao động làm

công việc nhỏ nhất trong điều kiện lao động bình thường, bù đắp sức lao độnggiản đơn và một phần tích lũy tái sản xuất sức lao động mở rộng

Tiền lương cơ bản : là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các

nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao laođộng trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề côngviệc

Tiền lương danh nghĩa : là tiền lương trả cho người lao động dưới

hình thức tiền tệ

Tiền lương thực tế : là số lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà

người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa

Mục tiêu của hệ thống tiền lương : là thu hút nhân viên, duy trì những

nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hệ thống tiền lương đáp ứngnhu cầu của luật pháp

Các hình thức của tiền lương : có ba hình thức tiền lương chủ yếu áp

dụng trong các doanh nghiệp : tiền lương theo thời gian, tiền lương theo trình

độ, tiền lương theo năng lực của nhân viên

1.3.1.2Tiền thưởng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối vớingười lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Là một trongnhững biện pháp khuyến khích vật chất hiệu quả, giúp khơi nguồn sáng tạo,động viên người lao động tích cực nâng cao năng suất lao động, gắn bó hơnvới tổ chức Tiền thưởng vừa mang lại giá trị vật chất, vừa mang lại giá trị tinhthần, là nguồn động viên lớn đối với người lao động Thưởng có rất nhiều loại,trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loạithưởng sau đây : thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sángkiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh, thưởng bảo đảm ngày công,thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.3.1.3Phúc lợi

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụthuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trongnhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố hoàncảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệpđến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trungthành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốtcông việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ ngành nghề cao hay thấp,

đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi củadoanh nghiệp gồm có : Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép,nghỉ lễ, ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp cho cácnhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn Quà tặng của doanh nghiệpcho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên,…

Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép,nghỉ lễ thường được tính theo quy định của Chính Phủ và theo mức lương củangười lao động

1.3.1.4Phụ cấp

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Phụcấp bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi phải làmviệc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa đượctính đến khi xác định lương cơ bản Khi trả các mức lương khác nhau chongười lao động, người sử dụng lao động đã có ý tính đến các yếu tố khác nhau

đó Ngoài ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, không phải phụ cấplương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương của người lao động như phụcấp di chuyến, phụ cấp đi đường,… Phần lớn các loại tiền phụ cấp thườngđược tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuậnlợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc Tiền phụcấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong nhữngđiều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

1.3.2 Động viên khuyến khích phi tài chính

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện, trình độvăn hóa, chuyên môn của người lao động được nâng cao, người lao độngmong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất như lương cơ bản, thưởng, trợcấp, phúc lợi mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghênghiệp, được thực hiện công việc có tính chất thách thức, thú vị,… Ở một sốnước công ngiệp phát triển trên thế giới, đã áp dụng khái niệm trả công laođộng để bao hàm cả yếu tố vật chất lẫn yếu tố phi vật chất để mang lại sự thỏamãn cho người lao động tại nơi làm việc.

1.3.2.1Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tinchủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổchức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành độngcủa các thành viên, đó là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viêntrong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lýcác vấn đề với môi trường xung quanh

Văn hóa doanh nghiệp còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể vớilợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúngđịnh hướng chung của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp động viên nghịlực, ý chí của các thành viên trong doanh nghiệp và hướng tinh thần đó vàoviệc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp Mỗi người hiểu văn hóa doanhnghiệp theo một cách, nhưng dù là theo cách nào đi nữa, cũng không ngoàimục đích cuối cùng là tạo ra niềm tin đối với khách hàng, tạo môi trường làmviệc tốt nhất, thuận lợi nhất, tạo niềm tin cho nhân viên, để nhân viên làm việctốt hơn và gắn bó hơn với công ty

1.3.2.2Công việc ổn định

Công việc ổn định giúp cho nhân viên không có cảm giác bất an khilàm việc, năng suất làm việc tăng cao và tạo cảm giác an toàn cho người laođộng

1.3.2.3Phân công bố trí công việc hợp lý

Việc phân công bố trí công việc là việc lựa chọn những người phù hợpvới tính chất và yêu cầu của từng công việc Công việc là đa dạng nên nhữngyêu cầu về bố trí công việc phù hợp cho từng nhân viên cũng rất đa dạng.Đồng thời, phân công bố trí công việc hợp lý để tăng năng suất lao động, đemlại sự thỏa mãn cho nhân viên, tạo sự phù hợp giữa người lao động và côngviệc Việc bố trí công việc hợp lý giúp nhà quản trị có thể thông qua hai chiếnlược : Bố trí đúng việc và bố trí đúng người như sau :

Đa dạng hóa công việc

Thú vị hóa công việc : cần sử dụngnhiều kỹ năng để hoàn thành, đượcgiao quyền tự chủ,…

(Nguồn : Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005)

1.3.2.4Sức hấp dẫn của công việc

Khi cuộc sống khó khăn, mối quan hệ giữa công việc và đồng tiền rấtkhăng khít Tuy nhiên khi đời sống trở nên sung túc hơn và xã hội ổn địnhhơn, giá trị của đồng tiền trong mối quan hệ với công việc sẽ nhanh chónggiảm xuống Hiện nay, các giá trị vô hình như sự hấp dẫn trong công việccũng mang lại sự thỏa mãn cho người lao động cũng rất hiệu quả Hấp dẫntrong công việc khi nhân viên cảm thấy thoải mái làm những công việc yêuthích do sở thích của bản thân Yếu tố hấp dẫn trong công việc khích lệ tinhthần làm việc hăng say hơn, phát huy tinh thần sáng tạo của nhân viên Nhưthế sẽ phát huy tính tự chủ và tự nguyện của mỗi nhân viên, tạo sự thoải mái

và hưng phấn trong công việc

1.3.2.5Cơ hội đào tạo và phát triển

Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành

vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc

Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theokịp với cơ cấu tổ chức khi cơ cấu đó thay đổi và phát triển

Đào tạo và phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cựctăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.

Đào tạo và phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sựchất lượng cao, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được coi làmột vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trướccác đối thủ

1.3.2.6Khả năng thăng tiến

Nhân viên có khả năng thăng tiến khi họ có các yếu tố như năng lực vàphẩm chất cá nhân, kinh nghiệm mà họ tích lũy được, những thành tích mànhân viên đã đạt được Khả năng thăng tiến là một trong những yếu tố giúpnhân viên cảm thấy phấn chấn trong khi làm việc, là nguồn động lực cho nhânviên khẳng định vị trí và tài năng của mình

1.3.2.7Đánh giá đúng mức độ đóng góp của nhân viên

Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhânviên là quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản

lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự.Mục tiêu đánh giá nhân viên nhằm cung cấp các thông tin phản hồi để điềuchỉnh, sửa chữa những sai sót, nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên,tạo động lực kích thích nhân viên, tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấpdưới, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng

CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ

MẠNG VÀ AN NINH MẠNG QUỐC TẾ - ATHENA

2.1 Giới thiệu về trung tâm ATHENA

Trụ sở chính: Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng

Quốc Tế ATHENA

Số 2 Bis Đinh Tiên Hoàng, P.Đakao, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

Website: www.athena.edu.vn

Điện thoại: (08) 3824 4041 – 0943 200 088

Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng quốc tế ATHENA (gọi tắt

là Trung tâm ATHENA) tiền thân là công ty TNHH tư vấn và đào tạo quản trịmạng Việt Năng Trung tâm được chính thức thành lập theo giấy phép kinhdoanh số 410 202 5253 của Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP Hồ Chí Minh cấp ngày

04 tháng 10 năm 2004

Tên doanh nghiệp đăng kí kinh doanh: Công ty TNHH MTV Tư vấn và

Đào tạo an ninh mạng ATHENA

Tên công ty: Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng

xã hội Không chỉ các doanh nghiệp mới quan tâm đến công nghệ thông tin

mà hầu hết tất cả các tổ chức, cá nhân đều sử dụng máy tính kết nối internettrong hoạt động sản xuất kinh doanh

Chính vì thế nhu cầu về nguồn nhân lực công nghệ thông tin trở thànhmột nhu cầu mạnh mẽ của xã hội Không chỉ thế trong thời gian này nhà nướccũng có nhiều chính sách khuyến khích để đào tạo đội ngũ công nghệ thôngtin nhằm góp phần vảo nền tin học hóa nước nhà

Trong thời gian này, một nhóm các thành viên là những doanh nhân tàinăng và thành công trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã nhận ra tiềm năngphát triển của việc đào tạo nền công nghệ thông tin nước nhà

Họ là những cá nhân có trình độ chuyên môn cao và có đầu óc lãnh đạocùng với tầm nhìn xa về tương lai của ngành công nghệ thông tin, họ đã quy tụđược một lực lượng lớn đội ngũ công nghệ thông tin trước hết là làm nhiệm vụứng cứu các máy tính cho các doanh nghiệp, cá nhân có nhu cầu Bước pháttriển tiếp theo là vươn tầm đào tạo đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin cho đấtnước và xã hội

Các thành viên sáng lập Trung tâm gồm:

Ông Nguyễn Thế Đông: Cựu giám đốc trung tâm ứng cứu máy tính

Athena Ông tốt nghiệp Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh, hiện làgiám đốc dự án của công ty Siemen Telecom Là lớp doanh nhân trẻ thôngminh, vui tính và có nhiều ý tưởng kinh doanh táo bạo

Ông Hứa Văn Thế Phúc: Phó Giám đốc Phát triển Thương mại Công

ty EIS, một trong những giám đốc trẻ nhất của công ty FPT Tốt nghiệp khoaHóa trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh Năm 2002, ông làngười Việt Nam đầu tiên có được chứng chỉ CCIE Muốn có được chứng chỉnày thí sinh phải có một trình độ rất cao về công nghệ thông tin Với hơn 10năm kinh nghiệm làm việc và học tập trong lĩnh vực công nghệ thông tin,cùng với tinh thần học tập cao độ và một đầu óc phán đoán đã giúp ông nhìnthấy được những cơ hội kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin vàmong muốn góp phần vào sự nghiệp tin học hoá của đất nước

Ông Nghiêm Sỹ Thắng: Phó Tổng giám đốc Ngân hàng Liên Việt,

chịu trách nhiệm công nghệ thông tin của Ngân hàng Ông tốt nghiệp Họcviên Ngân hàng, Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, là một trong bốn nhà lãnh đạo

về công nghệ thông tin xuất sắc Asean, một trong 14 CSO tiêu biểu của ĐôngNam Á, với gần 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị và công nghệthông tin

Ông Võ Đỗ Thắng: Hiện đang là Giám đốc Trung tâm đào tạo quản trị

mạng và an ninh mạng quốc tế ATHENA

Đến năm 2003, bốn thành viên sáng lập cùng với đội ngũ ứng cứu máytính gần 100 thành viên hoạt động như một nhóm, một tổ chức ứng cứu máytính miền Nam Đến ngày 4 tháng 10 năm 2004, Trung tâm chính thức đượcthành lập dưới giấy phép kinh doanh số 401 202 5253 dưới tên chính thức làCông ty TNHH tư vấn và đào tạo quản trị mạng Việt Năng, bổ nhiệm ôngNguyễn Thế Đông làm Giám Đốc

2.1.2.2Quá trình phát triển

Từ năm 2004 – 2006: Công ty có nhiều bước phát triển và chuyển

mình Công ty trở thành một trong những địa chỉ tin cậy của nhiều doanhnghiệp nhằm cài đặt hệ thống an ninh mạng và đào tạo cho đội ngũ nhân viêncủa các doanh nghiệp về các chương trình quản lý dự án MS Project 2003, kỹnăng thương mại điện tử, bảo mật web,… và là địa chỉ tin cậy của nhiều họcsinh, sinh viên đến đăng kí học Đòi hỏi cấp thiết trong thời gian này của Công

ty là phải nâng cao trình độ đội ngũ giảng viên cũng như cơ sở vật chất để đápứng nhu cầu ngày càng cao về công nghệ thông tin của đất nước nói chung vàcủa các doanh nghiệp, cá nhân nói riêng

Đến năm 2006: Cùng với sự phát triển ngày càng nhanh chóng và cạnh

tranh với các Trung tâm đào tạo an ninh mạng khác như Trung tâm đào tạo

VN Pro, Nhất Nghệ… ATHENA đã mở thêm chi nhánh ở cư xá Nguyễn VănTrỗi Đồng thời tuyển dụng đội ngũ giảng viên là những chuyên gia an ninhmạng tốt nghiệp từ các trường đại học và học viện công nghệ thông tin uy tíntrên toàn quốc Trong thời gian này, ATHENA cũng áp dụng nhiều chính sách

ưu đãi nhằm thu hút đội ngũ nhân lực công nghệ thông tin lành nghề từ cácdoanh nghiệp, tổ chức, làm giàu thêm đội ngũ giảng viên của Công ty

Năm 2008: Chịu tác động từ sự canh tranh gây gắt của nhiều Trung tâm

đào tạo khác cùng với khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã làm cho ATHENA rơivào tình cảnh khó khăn Ông Nguyễn Thế Đông cùng ông Hứa Văn Thế Phúc

cộng thêm chi nhánh tại cư xá Nguyễn Văn Trỗi hoạt động không hiệu quảphải đóng cửa làm cho Công ty lâm vào khó khăn này đến khó khăn khác.

Lúc này, với quyết tâm khôi phục lại Công ty để thực hiện ước mơ gópphần vào sự nghiệp tin học hóa đất nước, ông Võ Đỗ Thắng mua lại cổ phầncủa hai nhà đầu tư, lên làm giám đốc và xây dựng lại Công ty với tên Trungtâm đào tạo quản trị mạng và an ninh mạng quốc tế ATHENA Đây là một sựchuyển mình quan trọng, có ý nghĩa to lớn đối với Công ty Cùng với quyếttâm mạnh mẽ và tinh thần thép, ông Võ Đỗ Thắng đã tạo nên làn gió mới đưaCông ty vượt qua những khó khăn và đứng vững trong thời kỳ khủng hoảng

Từ 2009 đến nay: Với sự lãnh đạo tài ba và óc chiến lược của ông Võ

Đỗ Thắng, Trung tâm đào tạo quản trị mạng và an ninh mạng quốc tếATHENA đã dần phục hồi và trở lại quỹ đạo hoạt động của mình Đến nay,Trung tâm ATHENA đã trở thành một trong những Trung tâm đào tạo quản trịmạng và an ninh mạng hàng đầu Việt Nam Cùng với sự hợp tác liên kết củarất nhiều công ty, tổ chức doanh nghiệp và Nhà nước, Trung tâm đã trở thànhnơi đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực công nghệ thông tin đáng tin cậy,từng bước thực hiện mục tiêu góp phần vào sự nghiệp tin học hóa nước nhà

2.1.2.3Sơ đồ tổ chức của công ty ATHENA

Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung Tâm ATHENA