Tiểu luận tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp VN hiện nay

MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU “Bạn đưa ngựa tới bờ sông bắt uống nước Ngựa uống khát người làm việc người ta muốn động viên để làm việc”.Cho dù cố gắng tỏ trội công việc, người ta hành động bị điều khiển động viên thân hay từ nhân tố bên Là nhà quản lý không quan tâm đến điều lẽ kết làm việc xem hàm số lực động lực làm việc.Năng lực làm việc phụ thuộc vào giáo dục, kinh nghiệm, kỹ huấn luyện cải thiện lực làm việc thường diễn chậm sau quãng thời gian Tuy nhiên động lực lại không vậy, động lực cần phải thường xuyên trì, điều đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu thấu đáo ứng dụng cách phương pháp tạo động lực Đây vấn đề quan tâm nhiều Việt Nam năm gần Vai trò ngày lớn nguồn nhân lực khẳng định Việt Nam gia nhập WTO, công ty nước tiến vào sân chơi nước ta kéo theo nhu cầu nhân lực trình độ cao tăng lên Để tìm hiểu sở động lực làm việc người lao động, yếu tố, biện pháp khuyến khích người lao động tăng hiệu làm việc, tiểu luận đề cập tới vấn đề “TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY” Bài viết hiểu biết mang tính chất vấn đề nhằm tăng thêm vốn kiến thức quản trị nguồn nhân lực Tiểu luận gồm có phần: Phần 1: sở lý luận tạo động lực cho người lao động tổ chức Phần 2: Thực trạng biện pháp tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp Việt Nam Sự hoàn thành viết cố gắng thân, xin chân thành cảm ơn giúp đỡ nhiệt tình thầy giáo hướng dẫn – thầy Mai Văn Bưu PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.Động lực cá nhân tổ chức: 1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực: - Động lực người lao động nhân tố bên kích thích người lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất hiệu cao Khi bàn động lực người lao động tổ chức, nhà quản lý thống số điểm sau đây: + Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức với môi trường làm việc, động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể + Động lực đặc điểm tính cách cá nhân Điều có nghĩa người có động lực người động lực + Trong trường hợp nhân tố khác không đổi, động lực dẫn đến suất, hiệu công việc cao hơn.Tuy nhiên không nên cho động lực tất yếu dẫn đến tăng suất hiệu công việc thực công việc không phụ thuộc vào động lực mà phụ thuộc vào khả người lao động, phương tiện nguồn lực để thực công việc + Người lao động động lực hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động suy giảm động lực không khả thực công việc có xu hướng khỏi tổ chức - Tạo động lực: hiểu hệ thống sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc 1.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực người lao động: Nhóm nhân tố thuộc người lao động: ◦ Thái độ, quan điểm người lao động công việc tổ chức: người lao động có thái độ tích cực với công việc quan điểm tốt tổ chức làm việc họ làm việc hăng say Ngược lại người lao động mà tinh thần làm việc hay có suy nghĩ tiêu cực tổ chức cho doanh nghiệp triển vọng phát triển, công ty tôt ảnh hưởng đến tinh thần cống hiến họ ◦ Nhận thức người lao động giá trị nhu cầu cá nhân: người lao động ý thức cao giá trị nhu cầu thân có động lực lớn: người mà có mong muốn đến khao khát xe thể thao chắn họ nỗ lực làm việc để sớm thực ước mơ ◦ Năng lực nhận thức lực thân người lao động: lực giúp làm việc nhận thức lực giúp dám nhận việc dám thử thách Nếu nhân viên cảm thấy họ thực có lực họ cố gắng làm việc để leo lên vị trí mà họ cho đảm đương ◦ Đặc điểm tính cách người lao động : người có tính tự tin thường thích mạo hiểm nhận việc nhiều hơn, làm việc hăng say người nhút nhát Người có tính nóng nhận công việc đòi hỏi cường độ lớn, họ chịu áp lực, người có tính linh hoạt lại người phù hợp với vị trí lãnh đạo, công việc khó chịu áp lực Nhóm nhân tố thuộc tổ chức: ◦ Mục tiêu, chiến lược tổ chức: nhân viên cảm thấy mục tiêu, chiến lược tổ chức thực được, phù hợp với tình hình khả doanh nghiệp hay tổ chức họ có động lực cao làm việc để đóng góp cho việc thực chiến lược hay mục tiêu Nếu ngược lại họ cảm thấy dù có cố gắng đến không với đến mục tiêu nên giảm động lực làm việc ◦ Văn hóa tổ chức: Những doanh nghiệp có văn hoá đề cao thành tích cá nhân thường tạo động lực cao cho cá nhân gắn với việc trao thưởng ghi nhận thành tích Bên cạnh công ty có kỷ luật cao hiệu tạo tác phong tinh thần làm việc nghiêm túc hiệu cho nhân viên họ ◦ Lãnh đạo( quan điểm, phong cách, phương pháp): yếu tố nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc họ Nếu người lao động tin tưởng vào tài năng, quan điểm phong cách người lãnh đạo mình, họ có xu hướng cống hiến nhiều hơn, họ thích làm việc họ nghĩ lãnh đạo người cống hiến họ công nhận tổ chức ngày phát triển ◦ Các sách liên quan đến quyền nghĩa vụ người lao động, sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực Nhóm nhân tố thuộc công việc: ◦ Đòi hỏi kỹ nghề nghiệp: yếu tố không giống với người lao động khác Nói chung đòi hỏi kỹ nghề nghiệp phải phù hợp với trình độ người lao động, nên đòi hỏi hay cao bậc tạo động lực cho người lao động ◦ Mức độ chuyên môn hóa công việc: công việc chuyên môn sâu chi tiết thường tạo nhàm chán, lâu dài làm giảm hay triệt tiêu động lực người lao động ◦ Sự mạo hiểm mức độ rủi ro công việc: phụ thuộc vào tính khí người, họ thuộc tính nóng hay linh hoạt công việc có độ mạo hiểm rủi ro cao tạo động lực cao cho họ, ngược lại người thuộc tính trầm hay ưu tư thích công việc mang tính chất ổn định ◦ Mức độ hao phí trí lực: điều lại liên quan đến trình độ người lao động Giao cho nhân viên quyền công việc hao tổn nhiều trí lực họ có trình độ thấp hẳn chưa làm họ chán nản công việc thực tốt ◦ Mức độ phức tạp công việc: khoảng cách vừa phải trình độ nhân viên mức độ phức tạp công việc hợp lý tạo động lực cao cho người lao động Nếu xảy tình trạng công việc phức tạp, vượt xa trình độ người lao động làm họ chán nản dẫn đến bê trễ, không hoàn thành công việc 1.3 Quá trình tạo động lực cho người lao động: Xét theo quan điểm nhu cầu, trình tạo động lực cho người lao động bao gồm bước sau đây: Nhu cầu không thoả mãn căng thẳng Các động Hành vi tìm kiếm Nhu cầu thoả mãn Giảm căng thẳng Hình 1: Quá trình tạo động lực cho người lao động Nhu cầu hiểu không đầy đủ mặt vật chất hay tinh thần mà làm cho số hệ trở nên hấp dẫn Hay nói cách khác, nhu cầu cảm giác thiếu hụt không thỏa mãn mong đáp ứng Nhu cầu không thỏa mãn tạo căng thẳng, căng thẳng thường tạo động bên cá nhân Những động tạo tìm kiếm nhằm có mục tiêu cụ thể mà đạt được, thỏa mãn nhu cầu dẫn đến giảm căng thẳng Các nhân viên tạo động lực thường tình trạng căng thẳng Để làm giảm căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động Mức độ căng thẳng lớn cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng Vì vậy, thấy nhân viên làm việc chăm hoạt động đó, kết luận họ bị chi phối mong muốn đạt mục tiêu mà họ cho có giá trị Các học thuyết tạo động lực 2.1 Học thuyết X Y: Douglas McGregor đưa hai quan điểm riêng biệt người: quan điểm mang tính tiêu cực bản, gọi Thuyết X, quan điểm mang tính tích cực bản, gọi Thuyết Y Sau quan sát nhà quản lý cư xử với nhân viên mình, Mc Gregor kết luận quan điểm nhà quản lý chất người dựa vào nhóm giả thuyết định nhà quản lý có biện pháp quản lý cho cấp tương ứng theo giả thuyết Theo thuyết X, nhà quản lý thường có giả thuyết sau đây: - Người lao động không thích làm việc họ cố gắng lẩn tránh công việc có thể.Vì người lao động không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ hình phạt để đạt mục tiêu mong muốn - Do người lao động trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải đạo thức lúc đâu - Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên tất yếu tố khác liên quan đến công việc thể tham vọng Theo thuyết Y, nhà quản lý thường có giả thiết trái ngược sau: - Người lao động nhìn nhận công việc tự nhiên, nghỉ ngơi trò chơi - Một người cam kết với mục tiêu thường tự định hướng tự kiểm soát hành vi - Một người bình thường học cách chấp nhận trách nhiệm, hay chí tìm kiếm trách nhiệm - Sáng tạo- có nghĩa khả đưa định tốt- phẩm chất người phẩm chất người làm công tác quản lý Thuyết X cho nhu cầu có thứ bậc thấp thường chế ngự cá nhân Thuyết Y cho nhu cầu cao thường chế ngự cá nhân Bản thân Mc Gregor lại tin giả thuyết thuyết Y hợp lý hơn, ông thường đề ý tưởng tham gia vào việc định, công việc đòi hỏi trách nhiệm thách thức, quan hệ tốt nhóm, coi phương thức tối đa hóa động lực người lao động Tuy nhiên thực tế chưa có chứng thuyết phục chứng minh tập hợp giả thuyết có giá trị tập hợp giả thuyết chấp nhận giả thuyết giả thuyết thuyết Y thay hành động theo giả thuyết làm tăng động lực người lao động Dù thuyết X hay thuyết Y phù hợp tình định 2.2 Học thuyết nhu cầu: 2.2.1 Học thuyết nhu cầu Maslow: Đây học thuyết biết đến nhiều học thuyết tạo động lực Abraham Maslow đặt giả thuyết người tồn hệ thống nhu cầu thứ bậc sau đây: • Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, ở, mặc,đi lại nhu cầu thể xác khác • Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh bảo vệ khỏi nguy hại thể chất tình cảm • Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, chấp nhận tình bạn • thành tựu yếu tố bên địa vị, công nhận ý • Nhu cầu tự hoàn thiện: động trở thành mà ta có khả năng, bao gồm tiến bộ, đạt tiềm lực tự tiến hành công việc Khi mà số nhu cầu thỏa mãn cách nhu cầu chế ngự Theo quan điểm động lực, lý thuyết Maslow phát biểu rằng, nhu cầu thỏa mãn triệt để, song nhu cầu thỏa mãn cách không tạo động lực Tự hoàn thiện Tự hoàn thiện Nhu cầu danh dự Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Hình 2: Tháp nhu cầu Maslow Học thuyết nhu cầu Maslow công nhận rộng rãi, đặc biệt giới quản lý điều hành Nó chấp nhận tính logic tính dễ dàng mà nhờ người ta dùng trực giác để hiểu lý thuyết Hệ thống thứ bậc nhu cầu nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn việc tạo động lực cho người lao động 2.2.2 Học thuyết ba nhu cầu Mc Celland David Mc Celland người khác đề ba động hay nhu cầu chủ yếu nơi làm việc: • Nhu cầu thành tích: động để trội hơn, để đạt thành tích xét theo loạt tiêu chuẩn, để phấn đấu thành tích • Nhu cầu quyền lực: nhu cầu làm cho người khác cư xử theo cách mà để tự họ không cư xử • Nhu cầu hòa nhập: mong muốn có mối quan hệ thân thiện gần gũi người với người Một số người có động thúc đẩy để thành công, họ lại phấn đấu để có thành tích cá nhân phần thưởng thành công Họ có mong muốn làm tốt hay hiệu so với làm trước Động nhu cầu thành tích.Từ nghiên cứu lĩnh vực nhu cầu thành tích, Mc Celland phát người đạt thành tích cao thường khác với người khác chỗ họ mong muốn làm thứ tốt Họ tìm kiếm hội mà họ có trách nhiệm cá nhân đối nới việc tìm giải pháp cho vấn đề, nhận phản hồi nhanh chóng rõ ràng kết hoạt động họ họ đặt mục tiêu có độ khó vừa phải Họ thích giải vấn đề khó đứng chịu trách nhiệm cá nhân thành bại để mặc cho người khác có dịp làm hành động Những người đạt thành tích cao thường có biểu tốt họ nhận thức khả thành công họ 50% Họ không thích đánh bạc với tỷ lệ đặt cọc cao thành công tình may khôn, họ thỏa mãn thành tích đạt từ thành công may 10 lực phấn đấu cho người lao động(42/45) Nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng hình thức phương pháp trả lương sát với suất lao động(23/45) Thứ ba, công tác đánh giá thành tích triển khai chưa khoa học khách quan(41/45) Tại nhiều DN, hệ thống đánh giá thành tích đơn giản, mang nặng tính hình thức phong trào, chưa phản ánh đầy đủ đóng góp nhân viên, triệt tiêu nỗ lực thể lực nhân viên(36/45).Chỉ có 4/45 ý kiến cho doanh nghiệp họ đánh giá khách quan Đây thực trạng cần nhìn nhận xem xét lại việc thực chế độ tiền lương phù hợp với tình hình với vai trò tạo động lực Điểm hạn chế thứ hai công tác tạo động lực nhà quản trị chưa nhận thức thấu đáo tầm quan trọng việc tạo động lực cho người lao động Họ mang nặng tư tiền lương yếu tố quan trọng nhất, việc giữ chân người lao động mà không quan tâm đến môi trường làm việc, ban lãnh đạo, văn hóa tổ chức, phần thưởng khuyến khích công ty, mức độ phù hợp lực công việc mà họ đảm nhận Hầu hết doanh nghiệp nhà nước nay, trừ số tập đoàn mạnh tập đoàn Dầu khí hay Viễn thông doanh nghiệp lại chưa có chương trình khuyến khích tài hay có mức thưởng chưa đủ để thúc đẩy suất người lao động tăng lên Cũng cần nhìn lại công tác triển khai cho người lao động mua cổ phần doanh nghiệp cổ phần hoá Cái mục tiêu cao để tạo động lực cho người lao động dường bị méo mó số người lao động từ bỏ quyền làm chủ sớm Theo khảo sát Viện Kinh Tế Trung Ương cho thấy, tình trạng người lao động, đặc biệt người lao động nghèo, chuyển nhượng số cổ phần ưu đãi cho người khác sau mua phổ biến Thống kê nhiều công ty cho thấy, cấu cổ đông người lao động công ty thường giảm nhanh tháng đầu Câu chuyện đình 24 đám CTCP Tràng Tiền trường hợp điển hình: số 96 cổ đông bên công ty ( ban đầu sở hữu 32.000 cổ phần- 3,2 tỷ vốn đăng ký), đến cuối tháng 11/2001, số trụ lại để làm chủ 20 người.Vấn đề đề tài tranh cãi kết luận rút không nên ép người lao động mua giữ cổ phần, đặt điều kiện hay ràng buộc hành đẻ buộc họ vào phải mua, phải giữ cổ phiếu công ty Điều dễ ý nghĩa chăm lo tốt đẹp mà sách công ty dành cho họ Nếu số doanh nghiệp liên doanh doanh nghiệp có vốn đầu tư nước áp dụng chương trình quản lý theo mục tiêu điều tìm thấy doanh nghiệp khu vực quốc doanh Người lao động không đặt mục tiêu nên tạo sức ỳ lớn trình làm việc, lại có doanh nghiệp đặt mục tiêu cho gọi có, không phân công cụ thể tới cá nhân, không phân định trách nhiệm rõ ràng Do xảy tình trạng “chồng chung không khóc” không nỗ lực cho công việc chung sợ bị đổ trách nhiệm Cũng công tác tạo động lực khối khu vực quốc doanh thực “nửa mùa” chưa bắt kịp với khối quốc doanh nên thực tế nhận thấy người lao động doanh nghiệp nhà nước có động lực thấp, thường có sức ỳ cao, tồn tình trạng nhân viên bê trễ… Một số biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động: 2.1 Quản lý theo mục tiêu:(MBO) Đây công cụ quan trọng việc tạo động lực cho người lao động, có bốn yếu tố trình quản lý theo mục tiêu: tính cụ thể mục tiêu, việc định có tham gia, khoảng thời gian cụ thể phản hồi kết Đầu tiên, mục tiêu chương trình phải đảm bảo yêu cầu nguyên tắc SMART: cụ thể, dễ hiểu( specific); đo lường được(measurable); vừa sức( achievavle); thực tế( realistics); có thời hạn( timebound ) Chỉ tiêu 25 phải cụ thể định hướng cho hoạt động tương lai để nhân viên biết đích cần đến gì, đừng nói mục tiêu bạn dẫn đầu thị trường đối thủ bạn chiếm 40% thị phần , đắt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, nhân viên biết phải cố gắng % nữa.Mục tiêu phải đo lường không đo lường để tăng thị phần lên tối thiểu chiếm 41% thị phần tương ứng với doanh số bán hàng tăng lên bao nhiêu, thu hút thêm khách hàng cho quý nhân viên lạc lối vấn đề làm để đạt đề Bên cạnh tiêu phải có tính thách thức để cố gắng phải vừa sức, đừng đặt tiêu với tới nổi, giống bắt nhân viên bạn phải trở thành ca nhạc biết giọng ca trời phú, điều triệt tiêu động lực làm việc họ Tính thực tế có nghĩa bạn phải dựa vào điều kiện nguồn lực điều kiện bên lẫn bên để đề mục tiêu Bên cạnh đó, tiêu phải có thời hạn cụ thể, thời gian hợp lý giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc vừa có thời gian dưỡng sức cho mục tiêu khác Nó đơn giản chuyện bạn yêu cầu nhân viên quyền nộp báo cáo doanh thu hàng tháng vào ngày cuối tháng định vào ngày cuối tháng bạn có báo cáo đặt bàn, không bạn ban báo cáo đến tháng bạn nhận báo cáo tháng Các mục tiêu chương trình quản lý mục tiêu người quản lý đơn phương đặt sau phân công cho thuộc cấp Quản lý mục tiêu thay mục tiêu bị áp đặt mục tiêu đặt với tham gia thảo luận nhân viên Cấp cấp chọn lựa mục tiêu trí việc đo lường mục tiêu Theo nghiên cứu, mục tiêu nhân viên tự đặt cho thường cao, là nhóm hay tập thể họp lại Điều thúc đẩy thân người lao động nỗ lực để đạt tiêu 26 2.2 Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào trình định : Thu hút tham gia nhân viên có nghĩa trình thu hút tham gia nhằm tận dụng toàn lực nhân viên trình thiết kế để khuyến khích lòng tận tụy thành công tổ chức Logic sở chỗ đưa nhân viên vào trình định tăng mức độ tự chủ quyền kiểm soát họ trình thực định làm cho nhân viên có động lực hơn, tận tụy với tổ chức, suất cao thỏa mãn công việc Chương trình tham gia có bốn hình thức sau: a, Quản lý có tham gia: nét đặc trưng riêng biệt cho tất chương trình quản lý có tham gia việc sử dụng chế độ định Nghĩa cấp chia sẻ phần đáng kể quyền định với cấp Đã có lúc việc quản lý có tham gia đề cao phương thuốc chữa bách bệnh dành cho tinh thần làm việc yếu suất thấp Nhưng phải nói rằng, quản lý có tham gia thích hợp với tổ chức đơn vị làm việc Để chương trình phát huy tác dụng, cần phải có đủ thời gian để tham gia, vấn đề mà nhân viên thu hút tham gia phải thích hợp với họ, nhân viên phải có lực tham gia( trí thông minh, kiến thức chuyên môn kĩ giao tiếp) văn hóa tổ chức phải ủng hộ cho tham gia nhân viên b, Tham gia đại diện: thay tham gia trực tiếp vào định, nhân viên cử đại diện tham gia vào trình định Tham gia đại diện coi “hình thức pháp chế rộng rãi thu hút tham gia nhân viên toàn giới” Mục tiêu tham gia đại diện phân phối lại quyền hạn phạm vi tổ chức, đặt người lao động sở ngang với lợi ích nhà quản lý cổ đông Hình thức phổ biến tham gia đại diện hội đồng làm việc đại diện 27 ban quản lý Các hội đông làm việc tạo mối liên hệ nhân viên ban quản lý Đó nhóm nhân viên định hay bầu ban quản lý định nhân phải bàn bạc với hội đồng Các đại diện ban quản lý nhân viên ban giám đốc công ty đại diện cho lợi ích nhân viên công ty c, Vòng chất lượng: nhóm gồm 8-10 nhân viên giám sát viên có chung lĩnh vực trách nhiệm Họ gặp gỡ thường xuyên , thường tuần lần, làm việc công ty địa điểm công ty- để bàn luận vấn đề chất lượng, tìm nguyên nhân gây vấn đề, khuyến nghị giải pháp có hành vi hiệu chỉnh Họ tiếp quản trách nhiệm việc giải vấn đề chất lượng họ tự tạo đánh giá phản hồi mình: Nhưng ban quản lý thường giữ quyền kiểm soát đinh cuối liên quan đến việc thực giải pháp đề nghị.Đương nhiên nói người lao động có khả phân tích giải vấn đề chất lượng Vì vậy, phần khái niệm vòng chất lượng bao gồm huấn luyện kỹ giao tiếp nhóm người lao động tham gia, chiến lược khác chất lượng kỹ thuật đo lường phân tích 2.3 Kỷ luật nghiêm hiệu quả: Kỷ luật lao động tiêu chuẩn hành vi cá nhân người lao động mà tổ chức xây dựng sở pháp lý hành chuẩn mực đạo đức xã hội Mục tiêu kỷ luật làm cho người lao động làm việc dựa tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường có quy củ Một tổ chức có kỷ luật nghiêm hiệu giúp người lao động định hướng cách thức làm việc có hiệu từ bắt đầu làm việc với tinh thần làm việc hợp tác phấn khởi Nội dung kỷ luật lao động bao gồm điều khoản quy định hành vi 28 người lao động lĩnh vực như: số lượng chất lượng công việc cần đạt tới, thời làm việc thời nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, an toàn lao động vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản bí mật công nghệ, kinh doanh tổ chức, hành vi vi phạm pháp luật lao động, hình thức xử lý kỷ luật lao động trách nhiệm vật chất Một tổ chức có kỷ luật tốt tạo động lực làm việc cho nhân viên nhiêu họ biết xác điều làm hay sai, thiếu hay thừa, trách nhiệm hay không, tăng tính tự chịu trách nhiệm cho người lao động Tuy nhiên để xây dựng môi trường có kỷ luật nghiêm hiệu dễ, kỷ luật chặt co thể gây tác dụng trái ngược, người lao động cảm thấy tự để sáng tạo, lỏng lẻo tạo hội cho tính lười nhác thiếu trách nhiệm Việc làm để có chế kỷ luật hiệu nghệ thuật nhà quản lý Xét bình diện chung, để có hiệu việc áp dụng biện pháp kỷ luật cần tuân theo nguyên tắc sau: Đầu tiên cần xây dựng hệ thống kỷ luật rõ ràng, hợp lý cụ thể không dựa vào ý muốn cá nhân, quy định rõ điều khoản kỷ luật, mức độ vi phạm kỷ luật hình thức kỷ luật tương ứng, đồng thời phải xây dựng chế khiếu nại tạo điều kiện cho việc thông tin hai chiều kỷ luật cách dân chủ, công khai, công với tất người lao động Thứ hai phải quy định rõ ràng trách nhiệm người liên quan đến kỷ luật lao động, nhằm tránh tình trạng ỷ lại, thụ động, chồng chéo đổ lỗi cho vi phạm kỷ luật xử lý kỷ luật Một nguyên tắc phải thông tin đầy đủ kịp thời điều khoản kỷ luật lao động đến người lao động nhằm khuyến khích ý thức tốt, tự thực giữ gìn kỷ luật người lao động kỷ luật tổ, nhóm tổ nhóm làm việc Việc phổ biến điều khoản kỷ luật lao động thông qua sổ tay hướng dẫn, giới thiệu tổ chức qua văn bản, công 29 văn, hợp đồng, thoả ước tập thể, hay niêm yết bảng thông báo tổ chức Khi thông báo nội dung kỷ luật lao động, điều khôn khéo phải thông báo xử phạt hành vi vi phạm Tuy nhiên, kỷ luật không cướp lòng tự trọng người lao động nơi đâu, lúc Việc giải thích rõ lý điều khoản kỷ luật cần thiết Trước tiến hành kỷ luật cần phải tiến hành điều tra, xác minh vi phạm, mức độ vi phạm hình thức kỷ luật tương ứng quy định thông báo cho người lao động biết Trong hầu hết trường hợp, đặc biệt việc sa thải, người quản lý phải chứng minh rõ ràng người lao động phạm lỗi bị coi tội phạm Khi xác định rõ sai phạm việc xử lý phải thực cách quán công minh theo nội quy đề Điều quan trọng làm việc môi trường tập thể dễ nảy sinh tượng lan truyền tâm lý bầu không khí nhóm, thông tin không rõ ràng lý bị xủ phạt không hợp lý, người lao động nảy sinh tâm trạng chán chường, có sợ sệt, làm giảm ý muốn làm việc họ 2.4 Thực hiên khuyến khích tài chính: Mục đích khuyến khích tài tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện thực công việc người lao động, nâng cao suất họ Thiết kế sử dụng chương trình khuyến khích có hiệu vấn đề chiến lược quan trọng quản lý nguồn nhân lực tổ chức Một công ty sử dụng nhiều cách tiếp cận để thù lao cho thực công việc Bảng cho thấy chương trình khuyến khích, thiết kế để thù lao cho thực công việc cá nhân, tổ, nhóm, nhà máy hay phận kinh doanh, cho toàn tổ chức, kết hợp chúng Tất chương trình có ưu nhược điểm chúng phát huy tác dụng nhiều hay tùy vào điều kiện cụ thể 30 2.4.1 Các chương trình khuyến khích cá nhân: 2.4.1.1 Tăng lương tương xứng thực công việc: Tăng lương tương xứng thực công việc thực với nhiều cách khác Sau vài cách thường áp dụng: - Tăng lương hướng dẫn: theo cách này, phòng nguồn nhân lực không soạn thảo hướng dẫn tỷ lệ tăng lương mà tỷ lệ tăng lương cho nhân viên người quản lý ấn định cách tùy ý, tuỳ theo mức độ thực công việc nhân viên Ví dụ: nhân viên đánh giá “dưới mức yêu cầu”, “đạt yêu cầu”, “tôt”, “xuất sắc” tăng lương tương ứng 0%,3%, 6% hay 9% Các tỷ lệ tăng lương không kiểm soát không quy định giới hạn tăng lương mức độ thực công việc - Tăng lương có hướng dẫn: cách sử dụng hướng dẫn tỷ lệ tăng lương ấn định tùy theo kết đánh giá thực công việc Chẳng hạn , người quản lý phận quy định quỹ tăng lương kỳ( ví dụ 5%) yêu cầu ấn định tỷ lệ tăng lương tương xứng cho nhân viên khoảng cho phép, ví dụ: cao 10% thấp 3% Cách cung cấp sỏ tốt cho việc theo dõi mức tăng để tạo quán - Tăng lương theo miền thực công việc: cách tiếp cận sử dụng “đường thực công việc” Tùy vào kết thực công việc đánh cá nhân tăng lương theo đường tương ứng Hệ thống tạo điều kiện để cá nhân tiến triển khác nghạch lương Chỉ có người giữ mức độ thực công cao đạt tới mức lương tối đa nghạch Còn phần nhỏ nghạch lương dành cho người thực mức suất sắc Để chương trình tăng lương tương xứng có hiệu quả, cần có điều kiện sau đây: 31 Thứ nhất: khác thực công việc cá nhân phải đủ lớn để thỏa đáng với thời gian nỗ lực người quản lý để đo lường thù lao cho khác Thứ hai : khác thực công việc cá nhân đo lường Thứ ba: nghạch lương phải đủ rộng phép chênh lệch tương xứng tiền lương dựa thực công việc Thứ tư: người giám sát người quản lý phải có đủ lực đánh giá thực công việc nhân viên cung cấp thông tin phản hồi Thứ năm người quản lý người lao động phải ủng hộ thực nghiêm túc hoạt động đánh giá công việc 2.4.1.2 Tiền thưởng: Tiền thưởng dạng khuyến khích tài chi trả lần( thường vào cuối quý cuối năm) để thù lao cho thực công việc người lao động Tiền thưởng chi trả đột xuất ghi nhận thành tích xuất sắc hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách cho sáng kiến cải tiến có giá trị 2.4.1.3 Phần thưởng: Cũng giống tiền thưởng, phần thưởng thù lao lần cho thành tích tốt người lao động trả dạng vật chất như: kỳ nghỉ phép, vé du lịch, xe máy v.v 2.4.1.4 Các chế độ trả công khuyến khích: Các chế độ trả công khuyến khích như: trả công theo thời gian có thưởng, trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm có thưởng, trả công theo tiêu chuẩn, Đây dạng khuyến khích tài có nhiều 32 tác dụng tốt người lao động với điều kiện chúng phải thiết kế cách có tính toán quản lý cẩn thận Ưu điểm dạng khuyến khích cá nhân thúc đẩy nâng cao suất Những khuyến khích cá nhân có nhiều nhược điểm: tạo cạnh tranh thiếu hợp tác người làm việc; làm yếu quan hệ làm việc nhân viên người giám sát; làm cho người lao động có mục đích thù lao, phát sinh tác động ngược lại với mục tiêu chất lượng; tạo nên không linh hoạt tổ chức Do đó, chương trình khuyến khích cá nhân thắng lợi đóng góp cá nhân người lao động đo tính độc lập xác; công việc đòi hỏi tự quản tính hợp tác quan trọng thực công việc cần khuyến khích cạnh tranh 2.4.2 Các chương trình khuyến khích tổ/ nhóm: Cùng với phát triển nhóm tự quản khuyến khích nhóm, tổ ngày trở nên phổ biến Tương tự khuyến khích cá nhân, dạng khuyến khích có là: - Các chế độ trả công khuyến khích như: trả công theo sản phẩm tập thể, trả công khoán, trả công theo tiêu chuẩn - Tiền thưởng cho thành tích xuất sắc - Tiền thưởng cho thành tích xuất sắc - Phần thưởng Thù lao nhóm tập thể chia cho thành viên nhóm trường hợp họ có trình độ làm việc phân chia tùy theo trình độ kĩ thời gian làm việc Ưu điểm khuyến khích tổ/ nhóm khuyến khích hợp tác làm việc đồng đội, tạo nên nhóm lao động đa kĩ Tuy nhiên, khuyến khích tổ/ nhóm làm phát sinh tình trạng dựa dẫm vài cá nhân nhóm 33 cạnh tranh nhóm làm giảm thực công việc chung 2.4.3 Các chương trình khuyến khích nhà máy/ phận kinh doanh: Các chương trình nhà máy/ phận kinh doanh gọi chương trình phân chia suất đưa lại phần chi phí tiết kiệm cho công nhân thường dạng thưởng lần Tiền thưởng thường trả hàng tháng, hàng quý hàng năm Mục tiêu chương trình thù lao cho thực công việc nhà máy/ phận kinh doanh khuyến khích tăng suất thông qua giảm chi phí Có nhiều chương trình giảm chi phí, có ba chương trình biết đến nhiều nhất: a, Chương trình Scanlon: Chương trình đưa Joseph Scanlon vào năm 1937 Công ty cần thành lập hội đồng gồm đại diện quản lý đại diện người lao động để đánh giá tỷ lệ % tiêu chuẩn chi phí lao động so với doanh thu Tỷ lệ tính dựa số liệu thống kê công ty( năm) coi cố định trừ có thay đổi lớn sản phẩm kỹ thuật Mọi người lao động phân chia phần chi phí lao động tiết kiệm đo tăng suất phận Tỷ lệ phân chia thường 60% đến 70% cho công nhân, sau để phần làm quỹ dự phòng cho giai đoạn có suất Ví dụ: Cần có 500.000.000 đ chi phí tiền lương để sản xuất 2.000.000.000 đ giá trị sản lượng hàng hóa Tỷ lệ chi phí tiền lương so với giá trị sản lượng hàng hóa 25% Nếu chi phí tiền lương giảm xuống, 400.000.000 đ để sản xuất 2.000.000 đ giá trị sản lượng hang hóa tiết kiệm 1.000.000 đ Nếu tỷ lệ phân chia 75% cho người lao động 75.000.000 đ chuyển vào quỹ thưởng Tiền thưởng trả vào cuối năm Việc phần chia cho công nhân tính theo tỷ lệ thu nhập tiền công người so với chi phí tiền lương – tiền công phận 34 Thông thường hệ thống hội đồng sáng kiến phận thành lập bên cạnh hội đồng công ty để xem xét sáng kiến bàn bạc giải vấn đề làm giảm hiệu suất b, Chương trình Rucker: Chương trình Rucker tương tự chương trình Scanlon Sự khác phương pháp tính tỷ lệ chi phí lao động Tỷ lệ chi phí lao động chương trinh Rucker gọi số suất kinh tế xác định cách chia giá trị gia tăng cho chi phí lao động( tổng chi phí tiền lương kỳ) Giá trị gia tăng tính tổng doanh thu trừ chi phí nguyên vật liệu Ví dụ: Số liệu thống kê Doanh thu(đ) 20.000.000 Chi phí nguyên vật liệu(đ) 10.000.000 Giá trị gia tăng(đ) 10.000.000 Chi phí lao động(đ) tiêu chuẩn cho 20.000.000 đ 5.000.000 doanh thu Tỷ lệ chi phí lao động/ giá trị gia tăng 5.000.000: 10.000.000 =0.5 Chỉ số suất kinh tế 1:0.5=2 Số liệu kỳ tính thưởng Doanh thu(đ) 20.000.000 Chi phí nguyên vật liệu(đ) 10.000.000 Giá trị gia tăng(đ) 10.000.000 Chi phí lao động(đ) 4.000.000 Giá trị gia tăng kỳ vọng(đ) 2×4.000.000= 35 8.000.000 Tiết kiệm(hoặc lỗ)(đ) 10.000.000- 8.000.000= 2.000.000 Chi phí lao động tiết kiệm (đ) 0.5× 2.000.000= 1.000.000 Một phần ba 1.000.000 đ chi phí lao động tiết kiệm được( tiết kiệm tương đối) tăng suất đưa vào quỹ dự phòng lại phân chia cho người lao động công ty Đến cuối kỳ hạch toán quỹ dự phòng không dùng hết chia cho người lao động c, Chương trình Improshare: Chương trình Improshare đơn giản áp dụng cho tổ nhóm lao động phân xưởng/ phận Chương trình tiến hành đo lường trực tiếp suất lao động giá trị sản phẩm tập thể lao động Sản lượng tiêu chuẩn tính theo số liệu thống kê thời kỳ trước Tăng suất lao động tính sở so sánh số làm việc thực tế với số tiêu chuẩn Tiền cho số tiết kiệm thường chi trả hàng tuần, hàng tháng Ví dụ: Tổng số lao động xưởng- công nhân lao động 150 Sản lượng bình quân tuần- số liệu thống kê(đơn vị) 500 Tổng số công trả xưởng( tiêu chuẩn) Giá trị bình đơn vị sản phẩm(giờ/ đơn vị) 6000 12 Sản lượng tuần sau áp dụng chương trình(đơn vị) Giá trị suất thực tế(giờ) Tiết kiệm nhờ tăng suất( giờ) Phân chia(50% người laođộng/ 50% công ty) Chi phí lao động mới(giờ/ đơn vị) Thưởng(so với sản lượng làm ra) 36 150×40 (6.000/500) 7.800 650×12 Hệ số tăng suất Ưu điểm chương trình so với chương trình Scanlin Rucker áp dụng rộng rãi lĩnh vực với sản phẩm phi vật chất Nhìn chung, chương trình khuyến khích nhà máy/ phận sản xuất ưu điểm: - Nâng cao tính hợp tác công nhân tổ/ nhóm lao động - Việc đo lường đỡ phức tạp so với khuyến khích cá nhân tổ/ nhóm - Khuyến khích tăng suất lao động đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, chương trình khuyến khích phận sản xuất có nhược điểm tình trạng dựa dẫm nặng nề khuyến khích tổ/ nhóm 2.4.4 Các chương trình khuyến khích phạm vi toàn công ty: a, Phân chia lợi nhuận: Trong chương trình phân chia lợi nhuận công ty dạng tiền mặt dạng tiền mặt dạng trả chậm kết hợp hai Với chương trình tiền mặt, chi trả thường thực vào cuối cuối chu kỳ( cuối quý cuối năm) Với chương trình trả chậm, phần tiền người lao động giữ lại thường đưa vào chương trình hưu trí trở thành phúc lợi Công thức phân phối dựa sở trách nhiệm, thực công việc, lương bản, thâm niên Chương trình phân chia lợi nhuận giúp người lao động tạo mối quan hệ tốt người lao động nhà quản lý, tăng quyền lợi người lao động công ty bảo đảm tài cho người lao động 37 TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị nhân lực – ThS.Nguyễn Vâm Điềm PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất Lao Động- Xã hội Giáo trình Hành vi tổ chức – chủ biên TS.Bùi Anh Tuấn – Nhà xuất thống kê Giáo trình Tâm lý học Quản lý kinh tế - Đỗ Hoàng Toàn, Lê Thị Anh Vân, Trần Thị Thúy Sửu – Nhà xuất khoa học kỹ thuật Giáo trình Kinh Tế Lao Động – chủ biên TS.Mai Quốc Chánh, TS.Trần Xuân Cầu Thiết kế tổ chức Quản Lý Chiến Lược nguồn nhân lực – Triệu Tuệ Anh Lâm trạch Viên - người dịch Lý Chiến sỹ Nguyễn Minh Hải – nhà xuất Lao Động – Xã Hội Khuyến khích để tạo động xây dựng nhóm có hiệu - Người dịch Lê Xuân Vũ Tâm Hương – Nhà xuất Lao động – Xã hội Nghị định số 203/2004/NĐ – CP Nghị định số 204/2004/NĐ – CP www.vietnamnet.com Trang thông tin điện tử - Bộ xây dựng 10 Mạngtuyểndụng.com 38