Những bất cập trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp VN hiện nay

Lý do chưa hẳn hòan tòan đến từ các doanh nghiệp mà còn do những nguyên nhân khách quan mà doanh nghiệp đó phải đối mặt như vai trò của nhà nước trong việc họach định chính sách nguồn nh

NHỮNG BẤT CẬP TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VN HIỆN NAY

NỘI DUNG TRÌNH BÀY

I PHẦN GIỚI THIỆU: 3

1 Đề tài: 3

2 Quan điểm cá nhân: 3

II PHÂN TÍCH ĐỀ TÀI: 3

1 Vai trò của nhà nước trong việc họach định nguồn nhân lực: 3

1.1 Việc hoạch định chính sách đầu tư của nhà nước: 3

1.2 Công tác dự báo nhu cầu và thông tin thị trường lao động 4

1.3 Những bất cập trong hệ thống đào tạo nhân lực tại Việt Nam: 5

2 Những bất cập trong công tác Quản Trị Nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam: 5

2.1 Họach định nguồn nhân lực: 5

2.2 Phân tích và thiết kế công việc 6

2.3 Tuyển dụng và lựa chọn nhân sự 6

2.4 Đánh giá thành tích 6

2.5 Đào tạo và phát triển 7

2.6 Kế họach nghề nghiệp: 7

2.7 Thỏa ước lao động tập thể 8

2.8 Hệ thống kỷ luật 9

2.9 Thúc đẩy An tòan và sức khỏe nhân viên trong công ty 9

3 Tính cách người lao động Việt Nam: 10

3.1 Chứng bệnh ngôi sao - một trong những đặc điểm, cá tính xấu của người Việt 10

3.2 Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao 10

3.3 Chưa có tác phong làm việc công nghiệp 10

4 Các vấn đề mang tính xã hội 11

4.1 Quan hệ quen biết, nạn chạy việc: 11

4.2 Kỹ năng ngọai ngữ : 11

4.3 Hiệu ứng “mới nổi” 11

III KẾT LUẬN: 11

I PHẦN GIỚI THIỆU:

1 Đề tài:

Phân tích công tác Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện

nay

2 Quan điểm cá nhân:

Quản lý Nhân sự ngày nay đã được thay thế bằng cụm từ Quản trị nguồn nhân

lực giàu tính nhân văn hơn và khái niệm này ngày đã được sử dụng rộng rãi trên

thế giới cũng như tại các doanh nghiệp ở Việt Nam ắt hẳn có lý do của nó Điều

này phản ánh mối quan tâm đang tăng dần của xã hội và tổ chức doanh nghiệp

dành cho con người, nhân viên mà họ đang quản lý Ấy thế mà tại Việt Nam

chúng ta, có được bao nhiêu doanh nghiệp nhận thức được ý nghĩa con người là

tài sản, nguồn lực cần phát triển và đầu tư để mang lại hiệu quả họat động kinh

doanh và lợi ích lâu dài, bền vững cho doanh nghiệp đó Sự thật đáng buồn theo

thống kê ”Hiện nay, các DN Việt Nam chỉ sử dụng khỏang 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỉ lệ này càng khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng” (1) Lý do chưa hẳn hòan tòan đến từ các doanh nghiệp mà còn do những nguyên nhân khách quan mà doanh nghiệp đó phải đối mặt như vai trò của nhà nước trong việc họach định chính sách nguồn nhân lực và bản thân người lao động Việt Nam còn nhiều hạn chế để có thể thích ứng xu hướng phát triển chung về nguồn nhân lực chất lượng cao tại các doanh nghiệp ở Việt Nam Trong phạm vi đề tài, Tôi muốn phân tích sâu hơn công việc quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, “vấn nạn” nhân sự Việt Nam nói chung cũng như vai trò của nhà nước trong việc họach định nguồn nhân lực cho đất nước, cái tạo nên 1 bức tranh tổng thể về nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay

II PHÂN TÍCH ĐỀ TÀI:

1 Vai trò của nhà nước trong việc họach định nguồn nhân lực:

1.1Việc hoạch định chính sách đầu tư của nhà nước:

Việc hoạch định chính sách đầu tư của nhà nước còn chậm chuyển đổi, chủ yếu vẫn là vào các ngành thâm dụng lao động, công nghệ lạc hậu, giá trị gia tăng thấp (2)

Từ việc họach định chính sách thu hút đầu tư chưa đồng đều như trên, sự chuẩn

bị về nguồn nhân lực để đáp ứng các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng tay nghề cao, trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến, chưa đáp ứng được yêu cầu nhân lực cho các doanh nghiệp đầu tư trong lĩnh vực này vào Việt Nam, dẫn đến thiếu hụt nguồn lao động cho các doanh nghiệp này là điều không tránh khỏi

1.2Công tác dự báo nhu cầu và thông tin thị trường lao động

Công tác dự báo nhu cầu và thông tin thị trường lao động chưa chính xác, khoa học, định hướng tốt, nên các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề không hoạch định được đúng đắn chiến lược đào tạo sinh viên, công nhân kỹ thuật (3)

Các trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực cần thực hịện các nghiên cứu phân tích

về nhu cầu nhân lực trong các năm sắp tới điển hình như cách mà TP HCM đã làm với đồ thị phân tích bên dưới:

DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC CHO TP HCM GIAI ĐỌAN: 2012-2015 ( 4 )

Bên cạnh đó, việc thu hút các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngòai (FDI) vào Việt Nam trong những năm gần đây (5) kéo theo những tập đòan lớn mở rộng sản xuất kinh doanh tại Việt Nam, nhu cầu nhân lực cho các doanh nghiệp này tăng đột biến vượt khỏi dự báo hay chưa được dự báo đúng mức cũng là nguyên nhân thiếu hụt nhân lực tại các FDI này

1.3Những bất cập trong hệ thống đào tạo nhân lực tại Việt Nam:

Các số liệu Thống kê phân tích:

- Thống kê cho thấy, hiện nay, ở Việt Nam chỉ có 6% giám đốc doanh nghiệp được đào tạo bài bản, phần đông còn lại thiếu kỹ năng quản lý, kỹ năng quản trị nhân sự (6)

- Hơn 70% lao động chưa qua đào tạo- Theo khảo sát của Bộ LĐTBXH, cả nước hiện chỉ có 18,7% số LĐNT đã được học nghề (7)

- Sự “lệch pha” giữa đào tạo và sử dụng”.

- Chưa xây dựng chiến lược đúng đắn về đào tạo và thu hút nguồn nhân lực ( 8 ).

http://www.fad.danang.gov.vn/default.aspx?

id_NgonNgu=VN&id_ThucDon_Sub=200&TinChinh=0&id_TinTuc=1959&TrangThai=BanTin

2 Những bất cập trong công tác Quản Trị Nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp ở Việt Nam:

2.1Họach định nguồn nhân lực:

Một khi doanh nghiệp xác định con người trong doanh nghiệp là nguồn lực cần phát triển và quyết định sự thành công của doanh nghiệp thì việc họach định một nguồn nhân lực là cần thiết cho việc sử dụng lâu dài, đáp ứng sự thay đổi trong họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũn như mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường sang các nước khác, phát triển thêm các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ

Nhưng nhìn vào thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vừa & nhỏ khiến những chuyên gia không khỏi lo ngại: công tác hoạch định nguồn nhân lực gần như không có Kiểu làm việc giật gấu vá vai, chạy theo sự vụ thì ở đâu cũng có.Trong thực tế, các loại Kế Họach nhân sự trên đều được DN lập hàng năm nhưng điều tệ hại là nó không thực sự gắn kết với mục tiêu và Kế họach sản xuất kinh doanh và cũng không đặt trên “cái móng” của Hoạch định nguồn nhân lực mà gần như mang tính sự vụ, cảm tính (9)

2.2Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích và thiết kế công việc là một trong những bước quan trọng trong công tác quản trị nhân sự, nhưng lại thường bị bỏ quên hay làm không hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam Bản mô tả công việc thường được lập sơ sài, mô tả các yêu cầu, chỉ tiêu công việc chung chung không mang lại hiệu quả cho công tác tuyển dụng và lựa chọn nhân viên, đào tạo và phát triển, cơ sở tính lương cũng như họach định chiến lược nhân lực cho sự phát triển của doanh nghiệp

Ở Việt nam hiện nay vấn đề phân tích công việc trong các cơ quan hành chính nhà nước vẫn còn rất mới mẻ Hầu hết các cơ quan nhà nước không có hoạt động phân tích công việc Lý do của vấn đề trên là nền công vụ của nước ta theo mô hình chức nghiệp Đó là sự kết hợp khá logic của các yếu tố: bằng cấp, chuyên môn, tay nghề và tất cả các yếu tố đó đều phụ thuộc vào sử dụng ngân sách nhà nước để khuyến khích đãi ngộ.(10)

2.3Tuyển dụng và lựa chọn nhân sự

Các khảo sát gần đây cho thấy, các sai lầm trong tuyển dụng và lựa chọn nhân

sự đã gây tổn thất đáng kể cho công ty Theo CareerBuilder, có đến 69% các ông chủ cho biết những nhân viên tồi đã làm giảm năng suất của công ty 41%

các công ty ước tính họ phải chi 25.000USD để khắc phục việc tuyển dụng 1 người không phù hợp (9a)

Trong công tác tuyển dụng, "đúng người, đúng việc" là một nguyên tắc quan trọng hàng đầu bởi điều này ảnh hưởng rất lớn đến thành tích làm việc của nhân viên, tuy nhiên không phải doanh nghiệp ở Việt Nam nào cũng có thể thành công với nguyên tắc này Nguyên nhân là các doanh nghiệp chưa xây dựng cho mình 1 một chương trình tuyển dụng tuân thủ một quy trình đã được công nhận

và áp dụng cho từng vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng

2.4Đánh giá thành tích

Ở Việt Nam phần lớn các doanh nghiệp đều biết nên làm gì? (Xác định được hiện trạng) nhưng lại chưa biết nên làm thế nào? (thiếu phương pháp và công

cụ đánh giá) Nhiều doanh nghiệp có tâm lý “đau đâu chữa đấy” mà không cho rằng đánh giá thành tích công việc là một khâu trong chuỗi các hoạt động quản

lý, nó phải được đặt trong một hệ thống cần tác động chứ không phải ngay lập tức đi tìm một phương pháp nhanh nhất, tiết kiệm thời gian nhất (11a)

Doanh nghiệp nên sử dụng công cụ quản trị nhân sự này một cách hiệu quả để định kỳ xem xét kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá và khen thưởng kịp thời cho các thành tích vượt bậc cũng như đặt ra những mục tiêu phát triển cho nhân viên, tạo ra sự công bằng giữa lợi ích mà nhân viên đạt được

so với những kết quả công việc nhân viên đem lại cho doanh nghiệp, đó cũng là cách tạo động lực và giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể đánh giá công việc theo phương pháp các phương pháp sau HAY, Mercer, Strata…

2.5Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển tại doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau: Đào tạo định hướng cho nhân viên mới khi gia nhập, huấn luyện công nhân và nhân viên, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo phát triển kỹ năng nhân viên

Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung-ĐH Kinh Tế Tp HCM cho thấy tỉ lệ % doanh nghiệp tại Tp HCM tài trợ tòan bộ chi phí đào tạo cho nhân viên còn rất thấp: 60% DN Quốc Doanh và khỏang 30% DN Liên Doanh & Tư Nhân hay TNHH

(Nguồn: TS Trần Kim Dung-Khoa Quản trị kinh doanh-Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM)

Phân tích trên thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp cho một ngân sách đào tạo trong doanh nghiệp chưa cao, một phần nguyên nhân là nhiều doanh nghiệp vẫn đắn đo để phê duyệt một ngân sách đào tạo đủ mạnh nhưng một phần là họ gặp khó khăn trong việc giải quyết bài tóan làm sao giữ nhân viên sau khi họ đã được đào tạo

2.6Kế họach nghề nghiệp:

Một thực tế là mặc dù nhân viên rất quan tâm đến phát triển nghề nghiệp nhưng doanh nghiệp chưa thật sự đầu tư đúng mức để giúp họ đạt được điều này Bất cứ nhân viên nào cũng mong muốn được phát triển nghề nghiệp Khảo sát cho thấy, phát triển nghề nghiệp là một trong năm yếu tố quan trọng hàng đầu tạo ra sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên và làm cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp Thế nhưng, đa số các doanh nghiệp đều chưa đầu tư đúng mức cho việc xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên (12)

Doanh nghiệp cần vạch ra kế họach nghề nghiệp hay con đường sự nghiệp cho từng vị trí công việc trong công ty để định hướng cho nhân viên 1 kế họach phát triển nghề nghiệp rõ ràng Ngòai ra bản thân nhân viên cũng cần biết mình có mục tiêu và kế họach phát triển nghề nghiệp như thế nào thông qua việc đánh giá sở thích, sự đam mê, kỹ năng, tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, và 1 bản kế hoạch nghề nghiệp được thống nhất hài hòa giữa mục tiêu doanh nghiệp và mục tiêu cá nhân sẽ cho nhân viên thấy con đường tối ưu nhất để đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai tại doanh nghiệp đó

Chúng ta đã từng nghe câu: “If you fail to plan, you plan to fail” (Nếu không hoạch định công việc trước, bạn sẽ chuốc lấy thất bại) (13)

2.7Thỏa ước lao động tập thể

Thỏa ước lao động tập thể được xác định là công cụ, phương tiện quan trọng điều chỉnh quan hệ lao động trong mỗi DN, góp phần điều hòa lợi ích, ngăn ngừa mâu thuẫn xung đột trong quan hệ lao động đồng thời là cơ sở pháp lí quan trọng để giải quyết các tranh chấp lao động

Theo số liệu công bố của Tổng LĐLĐVN, 2 năm qua, tỉ lệ các DN có tổ chức công đoàn trong cả nước ký kết thỏa ước lao động tập thể (TƯLĐTT) tăng từ 61,59% năm 2010 lên 66,99% năm 2011

Song, qua khảo sát thực tế cho thấy, nội dung quy định trong bản TƯLĐTT tại doanh nghiệp Việt Nam còn cứng nhắc, chất lượng chưa cao, do các nguyên nhân: công tác tuyên truyền phổ biến pháp luật, đặc biệt là các quy định của pháp luật về TƯLĐTT còn yếu; người sử dụng lao động, tập thể lao động chưa nhận thức được đầy đủ về sự cần thiết ký kết và thực hiện TƯLĐTT (14)

2.8Hệ thống kỷ luật

Hệ thống kỷ luật là cần thiết cho Doanh nghiệp để định hình nên văn hóa doanh nghiệp, kiểm sóat năng suất và hiệu quả công việc của người lao động hoặc áp dụng xử lý các trường hợp vi phạm nội quy và chính sách công ty

Đơn cử 1 trường hợp, Công ty tự xây dựng hệ thống kỷ luật riêng để áp dụng trong công ty, ví dụ tại Công ty TNHH SV Probe Việt Nam, tại KCN Việt Nam Singapore, Công ty Tôi từng làm việc (2003~2010), Bộ Phận HR đã kết hợp với các trưởng Bp và Ban Giám Đốc để đưa ra các hình thức kỹ luật nhân viên cho những sai phạm trong quá trình sản xuất, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, chi phí và thời gian giao hàng

-Vi phạm lỗi nhẹ (có thể sửa chữa và không ảnh hưởng thời gian giao

hàng): nhắc nhở bằng miệng

-Vi phạm lỗi nặng (có thể sửa chữa chỉ ảnh hưởng thời gian giao hàng):

Phạt thẻ vàng, 2 thẻ vàng trong 6 tháng tương đương với 1 thẻ đỏ

-Vi phạm lỗi nghiêm trọng (phải làm lại sản phẩm): Phạt thẻ đỏ, trong 6

tháng nhân 2 thẻ đỏ sẽ nhận Thư Cảnh Báo (Warning letter), tương đương cảnh cáo lần 1 Nếu nhân viên tiếp tục sai phạm lỗi nghiêm trong và nhận tiếp 1 thẻ đỏ trong 6 tháng tiếp theo sẽ nhận thư cảnh cáo lần 2 và có thể họp Hội Đồng Kỹ Luật để xem xét cho thôi việc

 Doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất, nên xây dựng hệ thống

kỹ luật riêng để quản lý nhân viên & sản xuất hiệu quả Chú ý là Hệ thống

Kỹ luật phải luôn đi kèm với các chính sách khen thưởng nếu người lao động

đáp ứng các tiêu chí được đưa ra bởi doanh nghiệp để tăng tính động viên và khích lệ người lao để họ không cảm thấy bị áp lực khi tuân thủ kỷ luật

2.9Thúc đẩy An tòan và sức khỏe nhân viên trong công ty

Các mối nguy về an tòan nói đến khía cạnh môi trường làm việc tiềm ần nguy

cơ xảy ra tai nạn thương vong hay chết người ví dụ: thiết bị không được bào trì định kỳ, máy móc họat động không an toàn, hóa chất chảy tràn,…

Các mối nguy về sức khỏe là khía cạnh của môi trường làm việc mà từ từ dẫn đến suy giảm sức khỏe Người có thể phát triển một căn bệnh mãn tính hoặc đe dọa tính mạng hoặc trở thành vĩnh viễn vô hiệu hóa Điển hình các mối nguy vật lý và sinh học, bụi và hóa chất độc hại và gây ung thư, và các điều kiện làm việc căng thẳng, chúng có thể gây ra ung thư, ngộ độc nặng , bệnh tật khác

Ví dụ tại công ty American Standard Việt Nam, nơi Tôi từng làm việc (2010~2011), có chương trình an tòan sức khỏe môi trường khá tốt mặt dù công

ty thuộc ngành công nghiệp sản xuất gốm sứ vệ sinh

Công ty thực hiện chương trình TPM cho công tác bảo trì thiết bị nhà xưởng, các chương trình STOP Card thúc đẩy nâng cao ý thức về an tòan cho nhân viên

và xóa bỏ những mối nguy dẫn đến không an toàn tìm thấy trong môi trường nhà xưởng, văn phòng

(STOP CARD, khi 1 nhân viên A nhận thấy 1 mối nguy về an tòan trong nhà máy, ví dụ nhìn thấy 1 nhân viên B đang thực hiện công việc không an tòan về điện, việc đầu tiên, nhân viên A có quyền yêu cầu nhân viên B ngừng công việc, nói chuyện và giải thích với nhân viên B về thao tác có thể dẫn đến tai nạn về điện, sau đó Nhân viên A có thể yêu cầu cấp trên của nhân viên B đến để trình bày và nhân viên A điền vao STOP card, mẫu ghi nhận mối nguy về an tòan, yêu cầu hành động khác phục từ cấp quản lý của nhân viên B.)

Hay sự quan tâm đến sức khỏe người lao đông, trong mùa hè nóng nực, các nhân viên khu vực nhà máy được phục vụ nước uống vitamin C hoặc nước chanh đá trong giờ ăn trưa và giải lao, các nhân viên lò nung được phục vụ thêm trà sữa để nâng cao sức khỏe