Ảnh hưởng của lãnh đạo với nhân viên

ngoài quốc doanh chưa phân biệt rõ nhưng nhân viên trong khu vực quốc doanh trung thành nhiều hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh.Về thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra ảnh h

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS TRẦN KIM DUNG

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Trần Thị Cẩm Thúy, học viên Cao học – khóa 18 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây do chính tôi thực hiện

Cơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều có ghi nguồn tham khảo từ sách, tạp chí, các nghiên cứu, báo cáo hay bài báo Dữ liệu phân tích trong luận văn là thông tin sơ cấp được thu thập từ các học viên Cao học K19, K20 đang học tại trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh Quá trình xử lý, phân tích dữ liệu

và ghi lại kết quả nghiên cứu trong luận văn này cũng do chính tôi thực hiện

Một lần nữa, tôi xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học khác

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 8 năm 2011

Học viên

Trần Thị Cẩm Thúy

v

LỜI CẢM ƠN

Mặc dù tôi là tác giả của luận văn này, nhưng tôi chắc rằng luận văn này sẽ khôngđược hoàn thành nếu không có sự giúp đỡ của nhiều người

Tôi xin chân thành cảm ơn đến:

- PGS TS Trần Kim Dung, người đã hết sức tận tình chỉ dẫn cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn từ việc viết đề cương, tìm kiếm tài liệu, cho đến lúc luận văn được hoàn thành

- Quý Thầy Cô đã cung cấp những kiến thức quý báu về phương pháp nghiên cứu và lãnh đạo trong suốt quá trình học Đại học và Cao học

- Các công trình nghiên cứu về lãnh đạo, sự thỏa mãn và lòng trung thành

- Tất cả các bạn đã hỗ trợ, hợp tác giúp tôi trong quá trình thu thập tài liệu

- Xin cảm ơn gia đình đã luôn động viên, ủng hộ tinh thần và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn

Kính chúc quý Thầy Cô, bạn bè và gia đình được nhiều sức khỏe và hạnh phúc! Trân trọng!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 8 năm 2011

Học viên

Trần Thị Cẩm Thúy

MỤC LỤC L

Ờ I CAM Đ OAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC HÌNH vi

TÓM TẮT 1

CHƯƠNG 1 T Ổ NG QUAN 3

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 3

M Ụ C TIÊU NGHIÊN C Ứ U 4

PH ƯƠ NG PHÁP NGHIÊN C Ứ U 5

ĐỐ I T ƯỢ NG VÀ PH Ạ M VI NGHIÊN C Ứ U 5

Ý NGH Ĩ A NGHIÊN C Ứ U 6

K Ế T C Ấ U C Ủ A BÁO CÁO NGHIÊN C Ứ U 7

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN 8

LÃNH ĐẠO 8

Khái ni ệ m 8

Phân bi ệ t gi ữ a lãnh đạ o và qu ả n lý 9

Lãnh đạo tạo sự thay đổi 11

Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi 16

SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 18

Khái ni ệ m 18

Thang đo về sự thỏa mãn công việc 19

LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐ I V Ớ I T Ổ CH Ứ C 21

Khái ni ệ m 21

Thang đ o v ề lòng trung thành 22

MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH 25

Mô hình nghiên c ứ u 27

Gi ả thuy ế t nghiên c ứ u 29

CHƯƠNG 3 NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH 33

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 33

M ẫ u nghiên c ứ u 33

Quy trình nghiên c ứ u 35

ĐIỀU CHỈNH THANG ĐO 37

Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi 37

Thang đ o s ự th ỏ a mãn đố i v ớ i công vi ệ c c a nhân viên 38

Thang đ o lòng trung thành c ủ a nhân viên đố i v ớ i t ổ ch ứ c 39

KIỂM ĐỊNH SƠ BỘ THANG ĐO 39

Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi 39

Thang đ o s ự th ỏ a mãn 41

Thang đ o lòng trung thành 42

KI Ể M ĐỊ NH THANG Đ O B Ằ NG PHÂN TÍCH NHÂN T Ố KHÁM PHÁ (EFA) 42

EFA thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi 43

EFA thang đ o s ự th ỏ a mãn 44

EFA thang đ o lòng trung thành 45

Đ i ề u ch ỉ nh mô hình 46

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH D Ữ LI Ệ U 49

PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN 49

Đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của nhân viên – mô hình thứ 1 52

Đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn đến lòng trung thành của nhân viên – mô hình thứ 2 55

Đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung thành của nhân viên – mô hình thứ 3 58

Đ ánh giá ả nh h ưở ng gi ớ i tính lãnh đạ o đế n s ự th ỏ a mãn c ủ a nhân viên – mô hình th 4 60

Đánh giá ảnh hưởng giới tính lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên – mô hình thứ 5 62

PHÂN TÍCH KHÁC BIỆT VỀ SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN THEO HÌNH THỨC SỞ HỮU 64

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN 69

THẢO LUẬN KẾT QUẢ 69

Lãnh đạo tạo sự thay đổi 69

Sự thỏa mãn đối với công việc 73

Lòng trung thành đố i v ớ i t ổ ch ứ c 75

K Ế T LU Ậ N VÀ KI Ế N NGH Ị 75

Đ ánh giá chung 75

Kiến nghị 76

Đ óng góp chính c ủ a nghiên c ứ u 80

Các h ạ n ch ế trong nghiên c ứ u 81

Ki ế n ngh ị cho các nghiên c ứ u ti ế p theo 82

TÀI LI Ệ U THAM KH Ả O 83

TÀI LI Ệ U TI Ế NG VI Ệ T 83

TÀI LI Ệ U TI Ế NG ANH 84

PHỤ LỤC 87

PHỤ LỤC A 87

PHỤ LỤC B 88

PHỤ LỤC EFA-1 90

PHỤ LỤC EFA-2 92

PHỤ LỤC CRONBACH ALPHA LẦN 2 94

PHỤ LỤC EFA-3 94

PHỤ LỤC EFA-4 95

PHỤ LỤC C 96

Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 1 97

Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 2 99

Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 3 101

Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 4 103

Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 5 105

PHỤ LỤC D 107

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 10

Bảng 2.2: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tạo sự thay đổi 16

Bảng 2.3: Bảng tóm lược các phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau 17

Bảng 2.4: Các thang đo sự gắn kết với tổ chức 22

Bảng 2.5: Danh sách các thành phần 29

Bảng 3.1: Bảng thống kê mẫu nghiên cứu 35

Bảng 3.2: Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi trong nghiên cứu chính thức 37

Bảng 3.3: Thang đo sự thỏa mãn chung dùng cho nghiên cứu chính thức 39

Bảng 3.4: Thang đo lòng trung thành dùng cho nghiên cứu chính thức 39

Bảng 3.5: Hệ số tin cậy của các thành phần thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi 40

Bảng 3.6: Hệ số tin cậy của thang đo sự thỏa mãn 41

Bảng 3.7: Hệ số tin cậy của thang đo lòng trung thành 42

Bảng 3.8: Kết quả EFA của thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi 44

Bảng 3.9: Kết quả EFA của thang đo sự thỏa mãn 45

Bảng 3.10: Kết quả EFA của thang đo lòng trung thành 45

Bảng 4.1: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 50

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định mô hình theo hệ số chuẩn hóa 65

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định giả thuyết (theo hệ số chuẩn hóa) 67

i

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình (1): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn 27

Hình 2.2: Mô hình (2): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung thành và thỏa mãn đến lòng trung thành với thỏa mãn là biến trung gian 28

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 36

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh từ mô hình (1) 46

Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh từ mô hình (2) 46

Hình 4.1: Kết quả kiểm định mô hình hồi quy thứ 1 theo hệ số chuẩn hóa 65

Hình 4.2: Kết quả kiểm định mô hình 1, 2 và * (Path) theo hệ số chuẩn hóa 66

Hình 4.3: Kết quả kiểm định mô hình hồi quy thứ 3 theo hệ số chuẩn hóa 66

Trên cơ sở lý thuyết liên quan tới lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung thành và mối quan hệ giữa chúng, nghiên cứu đưa ra mô hình và các giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn Giai đoạn 1, thực hiện nghiên cứu khám phá bằng phương pháp định tính để xác định lại thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành Giai đoạn 2, thực hiện nghiên cứu mô tả bằng phương pháp định lượng với mẫu gồm 338 bản Luận văn

sử dụng phần mềm SPSS 17 để đánh giá, kiểm định thang đo và kiểm định các giả thuyết

Kết quả, thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi với 20 biến đầu vào, loại 4 biến và 16 biến còn lại trích thành 3 nhân tố Thang đo sự thỏa mãn trích 1 nhân tố và thang đo lòng trung thành trích thành 1 nhân tố Luận văn có mô hình nghiên cứu mới với 5 khái niệm và 15 giả thuyết Kiểm định mô hình và các giả thuyết cho kết quả: yếu

tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), kích thích sự thông minh-quan tâm cá nhân (IS-IC) ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn (JS) và lòng trung thành (EL) của nhân viên; ảnh hưởng của yếu tố truyền cảm hứng (IM) đến sự thỏa mãn (JS) không có ý nghĩa thống kê, và ảnh hưởng đến lòng trung thành (EL) là 0.106 với sig=0.057; lãnh đạo nam với các yếu tố IA, IS-IC ảnh hưởng mạnh hơn đến JS và

EL so với lãnh đạo nữ, còn yếu tố IM cho kết quả không có ý nghĩa thống kê; JS có liên hệ chặt chẽ đến EL (0.723) và JS có thể được xem là biến trung gian toàn phần giữa lãnh đạo và lòng trung thành; khác biệt về sự thỏa mãn giữa khu vực quốc doanh và

1

ngoài quốc doanh chưa phân biệt rõ nhưng nhân viên trong khu vực quốc doanh trung thành nhiều hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh.

Về thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên; những nhận định, đánh giá

của nhân viên về cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn đối với công việc, và lòng trung thành của họ đối với tổ chức Trên cơ sở đó, luận văn trình bày một số kiến nghị nâng cao phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi để làm tăng sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên

sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên được chú trọng như nghiên cứu của

Trần & Nguyễn (2005); Avolio et al (2004); nghiên cứu của Bass & Avolio (1989, 1990), DeGroot et al (2000), Dumdum et al (2002), và phân tích Meta của DeGroot et al (2000) khi xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo hấp dẫn tới sự gắn kết

tổ chức và sự thỏa mãn công việc của người theo sau (theo Bass & Riggio 2006)

Tuy nhiên, ở Việt Nam, chưa có nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo tạo

sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Trong khi đó thực trạng nhân viên xin thôi việc, nghỉ việc, chuyển sang công ty khác ngày càng nhiều

Báo cáo tình hình sử dụng lao động trên địa bàn Tp.HCM (2005): Bình quân cứ

tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làm việc trước đó di chuyển đến nơi khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân 40 – 50% Tỷ lệ thôi việc, bỏ việc, chuyển chỗ làm việc là rất cao, bình quân từ 18 – 20% (Lý Hà 2007, theo Nguyễn

2008:i) Khảo sát của Navigos tại 208 doanh nghiệp vào năm 2005, với 35 ngàn người tham gia, tỷ lệ nghỉ của đội ngũ công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng là 23% (theo Trần & Nguyễn 2005) Nghiên cứu của Trần & Trần (2005) cho thấy

lòng trung thành của nhân viên khá thấp: chỉ có 38% nhân viên sẽ ở lại cùng công

ty khi họ được đề nghị công việc khác hấp dẫn hơn Nghiên cứu của Aselstine &

Alletson (2006) cho rằng nguyên tắc chủ chốt để tạo nên sự gắn kết trong thế kỷ

21 là những yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational leadership) Và

khi nhân viên có mức độ gắn kết (engaged) càng cao thì khả năng thuyên chuyển công việc, quan

tâm tới công việc khác, chủ động tìm việc mới, có kế hoạch rời bỏ công việc hiện tại hay lên kế hoạch về hưu sớm sẽ càng thấp Và gần đây nhất là khảo sát của Towers Watson trong 6 tháng đầu năm 2011 với 167 doanh nghiệp cho thấy rằng, mặc dù tỉ lệ tăng lương hiện tại của Việt Nam là cao nhất trong khu vực nhưng tỉ

lệ nhân viên nghỉ việc vẫn lên đến 17,8%, cao hơn 2% so với năm 2010 (Towers

Watson 2011) Do đó, nghiên cứu “ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến

sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên”

được thực hiện với hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy được tầm quan trọng ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Từ đó lãnh đạo có thể hoàn thiện phong cách lãnh đạo của mình để nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Luận văn này có các mục tiêu sau:

1 Đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình lãnhđạo toàn diện của Bass) đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên

2 Đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình lãnhđạo toàn diện của Bass) đến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên

3 Đo lường ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành

thành của nhân viên

hình thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh

Với mục tiêu trên, có những câu hỏi hướng dẫn sau:

hình lãnh đạo toàn diện của Bass) phù hợp như thế nào?

- Mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass) đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên như thế nào?

Liệu có sự khác nhau hay không ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên?

- Sự thỏa mãn tác động đến lòng trung thành như thế nào?

viên giữa hình thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh?

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đầu tiên, luận văn dựa vào lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung thành của nhân viên cùng với các nghiên cứu đã có mà lựa chọn thang đo tương ứng Sau đó, nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: thực hiện nghiên cứu khám phá bằng phương pháp nghiên cứu định tính Luận văn tổ chức các buổi thảo luận tay đôi (5 buổi) cùng với góp ý của Thầy

Cô hướng dẫn để hiệu chỉnh từ ngữ, điều chỉnh các thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành trong điều kiện Việt Nam nhằm chuẩn bị cho nghiên cứu mô tả ở giai đoạn tiếp theo

Giai đoạn 2: thực hiện nghiên cứu mô tả bằng phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu được tiến hành thông qua 500 bản câu hỏi được phát trực tiếp cho các học viên cao học K19, K20 đang học tại trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

Kết thúc khảo sát, thu về 461 bản, trong đó có 338 bản phù hợp với yêu cầu Tiến hành mã hóa, nhập, làm sạch và phân tích dữ liệu Các thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố (EFA), kiểm định mô hình Path, các mô hình hồi quy bội, và các kiểm định T-test bằng phần mềm SPSS 17

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo tạo sự thay đổi và các thành tố của nó trong mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (1985), sự thỏa mãn với công việc, lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức và mối tương quan giữa chúng

Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu khám phá là Thầy Cô am hiểu về mô hình lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành; lãnh đạo và nhân viên văn phòng đang làm việc tại TP Hồ Chí Minh Với mục tiêu chọn đối tượng khảo

sát là nhân viên văn phòng, và để đảm bảo mẫu nghiên cứu tương đối có nhiều

điểm tương đồng ảnh hưởng tới hành vi, trong nghiên cứu mô tả, chọn đối tượng

khảo sát có trình độ chuyên môn đại học trở lên (nhằm tăng khả năng họ là nhân viên văn phòng), có tuổi từ 22 đến 44 (vì ở tuổi 22, đối tượng có thể đã tốt nghiệp đại học; và ở tuổi 44 là thời điểm cuối trong giai đoạn thiết lập của chu kỳ nghề

nghiệp (Super et al 1957; Dessler 1997)), thời gian làm việc ít nhất 1 năm (để đối

tượng có khoảng thời gian tối thiểu làm việc cùng lãnh đạo mà có thể đưa ra nhận

xét về họ), làm trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh (business) và làm việc tại TP

Hồ Chí Minh (nhằm tăng cường sự tương đồng về áp lực nguyên nhân lên mẫu)

Vì Mulaik & James (1995), Avolio (1999) và Bass (1998) cho rằng: mẫu phải đồng nhất nhau để chắc chắn rằng mối liên hệ về những thuộc tính của biến dựa trên mối quan hệ nguyên nhân tương tự nhau Chủ thể và ngữ cảnh (contexts) thu thập

dữ liệu phải giống nhau để đảm bảo sự biến đổi dựa trên cùng một áp lực nguyên

Đối tượng được đánh giá là các lãnh đạo Ở Việt Nam, từ lãnh đạo dùng để chỉ các nhân sự trong ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp Nhưng các nhân

sự này thường không trực tiếp làm việc cùng nhân viên văn phòng, nhất là ở các doanh nghiệp lớn Để đánh giá, nhận xét của nhân viên văn phòng về lãnh đạo được chính xác hơn, luận văn xem lãnh đạo trước hết là cấp trên của nhân viên văn phòng, là người có sự ảnh hưởng, tác động đến nhân viên văn phòng để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của mình và được nhân viên xem là lãnh đạo của họ

Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu điều chỉnh và kiểm định thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass) trong điều kiện Việt Nam

Về thực tiễn, nghiên cứu cung cấp những nhận định, đánh giá của nhân viên về lãnh đạo, sự thỏa mãn và lòng trung thành Qua đó, lãnh đạo có thể hoàn thiện hơn phong cách lãnh đạo của mình mà nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, để giữ được người tài, người giỏi và xây dựng đội ngũ nhân sự ổn định, trung thành và năng suất.

KẾT CẤU CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU

Đây là nghiên cứu dạng hàn lâm lập lại (loại II) Kết cấu nghiên cứu này gồm:

Chương 1 Tổng quan: phần này trình bày khái quát cơ sở nghiên cứu, mục tiêu,

phương pháp, đối tượng và phạm vi, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của báo cáo nghiên cứu Tóm lại, phần này luận văn sẽ trình bày lý do, mục tiêu, cách làm và lợi ích của nghiên cứu này

Chương 2 Lý thuyết liên quan đến lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành: phần này trình bày và phân tích những lý thuyết liên quan tới

lãnh đạo, sự thỏa mãn, lòng trung thành và mối quan hệ giữa chúng Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu

Chương 3 Nghiên cứu thực trạng ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến

sự thỏa mãn và lòng trung thành: phần này trình bày cách thức, phương pháp

thực hiện nghiên cứu, điều chỉnh và kiểm định thang đo, xây dựng mô hình, các giả thuyết nghiên cứu mới và cách thức xây dựng mẫu

Chương 4 Phân tích dữ liệu: trình bày các phân tích để kiểm định mô hình và

kiểm định các giả thuyết

Chương 5 Kết luận: luận văn thảo luận, đánh giá lại các kết quả tìm được trong

nghiên cứu và nêu một số kiến nghị nhằm phát triển lãnh đạo tạo sự thay đổi để nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI,

SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

Chương 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu Chương 2 giới thiệu các khái niệm, các thuyết liên quan đến lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung thành của nhân viên và mối quan hệ giữa chúng Trên cơ sở đó xây dựng mô hình và các giả thuyết

LÃNH ĐẠO

Khái niệm

Tuy nghiên cứu về lãnh đạo chỉ mới bắt đầu vào đầu thế kỷ 20 nhưng có rất nhiềuđịnh nghĩa khác nhau về lãnh đạo

anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung

- Theo Janda (1960): lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm

- Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) cho rằng: lãnh đạo là ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể

- Jacobs (1970): lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với những kết cục của anh ta và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng

cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi

- Rauch và Behling (1984): lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động

của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.

- Schein (1992): lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao.

nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên

hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra

- Herback: lãnh đạo là làm cho người khác đối mặt với những thách thức thíchứng để thực hiện những công việc mang tính chất thích ứng đó

- Lãnh đạo được định nghĩa bởi người theo sau

Nguyễn (2007), Gregoire & Arendt (2004)

Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo Trong các định nghĩa trên đều

cho thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách

tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham

gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ

chức Và đây cũng là quan điểm của luận văn Luận văn không xem lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức mà bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu,

sứ mạng của nhóm, của tổ chức đều được xem là lãnh đạo, là đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu

Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Trong thực tế, thuật ngữ lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) rất dễ bị nhẫm lẫn và không có sự phân biệt rõ ràng khi sử dụng Nhưng đây lại là hai hệ thống hoàn toàn khác nhau Nếu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng bằng cách truyền cảm hứng để tìm kiếm sự tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu, nhiệm

vụ, sứ mạng thì quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng của cấp dưới Rõ ràng đây là hai hệ thống riêng biệt khác nhau và bổ sung cho nhau Mỗi một hệ thống có chức năng và cách hoạt động riêng của nó và cả hai đều cần cho tổ chức, trước hết là phương hướng đúng tức lãnh đạo đúng, và sau đó là thực hiện đúng tức quản lý đúng Để làm rõ hơn

sự phân biệt giữa hai thuật ngữ này, nghiên cứu có sự phân biệt sau:

Bảng 2.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý:

- Thích ứng với sự thay đổi tức tạo ra sự thay - Thích ứng với sự phức tạp tức duy trì

sự ổn định với chức năng (lập kế hoạch, ngân sách, tổ chức, thực hiện, kiểm tra, giám sát)

- Làm việc trong miền quen thuộc: làm theo kế hoạch, ngân sách Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh hành chính

- Làm/thực hiện công việc đúng cách, đúng qui định, qui trình, đúng như sếp nói

- Là công việc làm cùng nhiều người,

thấp

Chú trọng ngắn hạn

Chú trọng vào phương tiện

Trả lời câu hỏi: thực hiện cái gì (what) và thực hiện như thế nào (How)

đổi với chức năng (định phương hướng, viễn

cảnh, tập hợp mọi người, động viên khuyến

khích)

- Đưa tổ chức tới miền đất mới: bằng phương

hướng, viễn cảnh Đạt mục tiêu thông qua

định hướng, động viên và khuyến khích

- Làm/thực hiện những cái/công việc đúng

- Là công việc đơn độc, tiên liệu, trực giác,

hành động trước, mạnh mẽ, quyết đoán € rủi

ro cao

- Chú trọng dài hạn, quản trị chiến lược, tầm

nhìn, sứ mạng

- Chú trọng vào mục đích

- Trả lời câu hỏi: thực hiện cái gì (what) và tại

sao thực hiện (why)

2

Rõ ràng từ các định nghĩa về lãnh đạo hay từ sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý đều không đề cập đến lãnh đạo là người đứng đầu trong một tổ chức Tuy nhiên,

ở Việt Nam, lãnh đạo là từ để chỉ các cán bộ quản lý cấp cao hay các nhân sự trong ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp Và cách phân biệt như vậy thì không chuẩn theo chuyên môn trong thuyết lãnh đạo và cũng gây khó khăn trong khảo sát (vì nhân viên văn phòng ít có điều kiện làm việc cùng tổng giám đốc, ban giám đốc hay ban điều hành của doanh nghiệp nên khó có cơ sở để đánh giá, nhận xét) Do đó, đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong luận văn này là các cấp trên

có khả năng tác động, ảnh hưởng đến nhân viên trong việc họ hoàn thành nhiệm

vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức và được nhân viên xem là lãnh đạo

Lãnh đạo tạo sự thay đổi

Trong một thời gian dài, người ta cho rằng lãnh đạo chính là sự trao đổi trong xã hội giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuân lệnh (Homans 1950, Podsakoff & Schriescheim 1985 theo Bass & Riggio 2006) Nhưng những nghiên cứu sử dụng mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (Avolio & Bass 1991; Bass 1990) lại cho thấy rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý hầu hết trong tất cả các tình huống, nhưng nếu người lãnh đạo chỉ dùng phần thưởng hay sự trừng phạt cho thành công hay thất bại, tất cả chỉ khiến người theo sau cảm thấy họ trở nên kém cõi hơn Họ không thể hoặc cảm thấy không cần thiết phải nhiệt tình, tận tâm khi giải quyết vấn đề nếu như phần thưởng đó không

đủ lớn để hấp dẫn nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để đe dọa họ Ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, lòng nhiệt tình thật sự và những nỗ lực vượt trội để hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức là những gì mà lãnh đạo tạo sự thay đổi sẽ tạo ra

Trong cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, các nhà lý luận thường dùng thuật

ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational leadership) Nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn có thuyết của Weber

(1947), House (1977), Bass (1985), và Conger & Kanungo (1987) Lãnh đạo tạo sự

thay đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó, là các nghiên cứu

của Bass và Bass et al (1985, 1989, 1990, 1991, 1996, 1997, 2000, 2006, ).

❖ Thuyết lãnh đạo hấp dẫn

Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo

sự thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947): lãnh đạo hấp dẫn -

lãnh đạo vị trí - lãnh đạo truyền thống (Charismatic/Hero (transformer) -

Bureuacratic (transaction) - Traditional (Feudal/Prince)) Ông cho rằng lãnh đạo hấp

dẫn (Charismatic/Hero - Transformer) là những anh hùng, những người tạo ra sự

thay đổi Họ là những người được trời phú cho sức mạnh đặc biệt, sức cuốn hút

vĩ đại, năng lực siêu phàm mà ông ví họ như là siêu nhân (theo Boje 2000) Weber

cho rằng những lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền lực vị trí hoặc

truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh đạo là: người được phú cho những phẩm chất đặc biệt” (theo Nguyễn 2007:169).

House (1977) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặc huyền

thoại Theo ông “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự

tin và có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh

đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn

tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”;

“người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy những động

cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức” (theo Nguyễn 2007:170-172).

Bass (1985) có mở rộng hơn quan điểm của House Ông cho rằng người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá trình thay đổi (theo Nguyễn 2007).

Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên những giả định như sức hấp dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người dưới quyền đối với người lãnh đạo Và các yếu tố đó là: tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích của người dưới quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống, sự tỉnh ngộ của người dưới quyền, tự tin trong giao tiếp, thông tin và sử dụng quyền lực cá nhân (theo Nguyễn 2007)

Tuy nhiên, Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là rộng hơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất tốt đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ Còn người lãnh đạo tạo sự thay đổi, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn (theo Nguyễn 2007)

❖ Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi

Burns (1978:4) cho rằng lãnh đạo thật sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trị của người theo sau Burns mô tả lãnh đạo tạo sự thay đổi là quá

trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn

nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” (theo Nguyễn

2007:176) Từ đây Burns đã phân biệt hai loại người lãnh đạo: người lãnh đạo tạo

sự thay đổi và người lãnh đạo nghiệp vụ Trong đó, lãnh đạo tạo sự thay đổi lãnh

đạo người theo sau bằng sự hấp dẫn (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm

hứng (Inspirational Motivation-IM), bằng khuyến khích thông minh (Intellectual

Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC) Lãnh đạo tạo

sự thay đổi có vị trí thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ là những nhà lãnh đạo

có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ Họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn Và Burns (1978:19-22) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo tạo sự thay đổi, còn

lãnh đạo quan chức, dựa trên quyền lực vị trí là lãnh đạo nghiệp vụ.

Tóm lại Burns đã phân biệt hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Theo ông, họ đều là những nhà lãnh đạo có đạo đức, những nhà lãnh đạo thực sự và lãnh đạo tạo sự thay đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ

Trong khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ, thì Bass (1985) cho rằng: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp

vụ không loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục Bass

& Avolio (1997) (theo Bass & Riggio 2006) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The

full range of leadership model) với ba kiểu người lãnh đạo (người lãnh đạo tạo sự thay đổi, người lãnh đạo nghiệp vụ và người lãnh đạo tự do) gồm chín yếu tố và

được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership

Questionaire) phiên bản 5X Trong đó, người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo

bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA), hấp

dẫn bằng hành vi (Idealized Influence Behavior-IB), truyền cảm hứng (Inspirational

Motivation-IM), kích thích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC).

- Hấp dẫn (Idealized Influence-II): hành vi của người lãnh đạo được xem

là hình mẫu cho người theo sau Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng Họ được phú cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội Họ có quyền lực và sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho người theo sau thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn

bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể Có hai khía cạnh hấp dẫn: hấp dẫn

bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi của người lãnh đạo Cả hai

đều là

hiện thân của hành vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (phụ lục A) Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất thường được quy kết bởi người theo sau.

- Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau

bằng những công việc thử thách và có ý nghĩa Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung

đó của tổ chức

- Kích thích thông minh: lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực của

người theo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ Những ý tưởng mới của người theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt

- Quan tâm đến từng cá nhân: như một người cố vấn, một người thầy

quan tâm đến từng cá nhân Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ cho người theo sau

Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê Thể hiện: lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo sau, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau

Bass & Riggio (2006:6-7)

Lãnh đạo nghiệp vụ: là việc người lãnh

đạo dùng phần thưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật người dưới quyền dựa trên kết quả công việc

họ thực hiện

- Lãnh đạo nghiệp vụ bằng phần thưởng,

quản lý bằng ngoại lệ (chủ động), và

quản lý bằng ngoại lệ bị động.

Lãnh đạo tạo sự thay đổi: là việc người lãnh

đạo dùng sự ảnh hưởng của mình đối với người dưới quyền Người lãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với

họ Và người dưới quyền luôn được động viên

để thực hiện công việc với nỗ lực vượt trội

- Lãnh đạo tạo sự thay đổi bằng sự hấp dẫn

(phẩm chất và hành vi), truyền cảm hứng, kích thích sự thông mình và quan tâm đến từng cá

nhân.

Bảng 2.2: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tạo sự thay đổi:

Bass (1990)

Tóm lại, Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp

vụ thì trong lý thuyết mô hình lãnh đạo toàn diện của mình, Bass cho rằng đây là

một chuỗi liên tục thể hiện những phong cách của người lãnh đạo Và người lãnh

đạo tạo sự thay đổi được đo bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), hấp

dẫn bằng hành vi (IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích thông minh (IS) và quan

tâm đến từng cá nhân (IC).

Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi

Các nhà nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ

(Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự

thay đổi Có hai dạng bảng MLQ Dạng đầu tiên dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader

Form), đây là dạng để các lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách

lãnh đạo của chính mình Dạng thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ

Rater

Form), đây là dạng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá mức độ thường xuyên của hành vi, phong cách lãnh đạo của đối tượng cần đánh giá (Bass & Riggio 2006:20) Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau được các nhà nghiên cứu sử dụng.

Bảng 2.3: Bảng tóm lược các phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau:

Học giả Phiên bản Quốc gia Mẫu khảo sát Số lượng nhân tố trong mô hình

Hater và Bass (1988) 5, 1985 USA Cty phân phối 6 (CH, IS, IC, CR, MBEA, MBEP) Yammarino, Spangler, và 1985 đã ĐC USA Quân đội 5 (CH/IM, CR/IC, CR, MBEA, MBEP, LF) Bass (1993)

Tepper và Percy (1994) X, 1990 USA SV, t/c tài chính 2 (CH/IM, CR)

Druskat (1994) 8Y, 1990 USA Nhà thờ 5 (CH/IC, IS/IM, CR, MBEA, MBEP/LF) Bycio et al (1995) 1, 1985 Canada DV chăm sóc SK 5 (CH, IS, IC, CR, MBE) a

Koh et al (1995) 5S, 1985 Singapore T/c giáo dục 5 (CH, CR, MBEA, MBEP, LF)

Den Hartog et al (1997) 8Y, 1989 Hà Lan DNTN và DNNN 3 (TF, TR, LF)

Lievens, Van Geit, và 8Y, 1989 Hà Lan DNTN và DNNN 4 (IS/IC/IM, CR, MBEA, MBEP)

Coetsier (1997)

Hinkin, Tracey, và Enz (1997) 5X, 1990 USA SV, khách sạn 3 (IM, IC, IS)

Tracey và Hinkin (1998) 5X, 1990 USA Khách sạn 1 (II/IM/IS/IC)

Geyer và Steyrer (1998) 5R Đức Ngân hàng 4 (CH/IS/IM/IC, IC/CH, CR/IC, MBEP/LF) Carless (1998a) 5X Úc Ngân hàng 3 (CH, IS, IC) b

Avolio et al (1999) 5X USA Tổ chức kinh doanh 6 (CH/IM, IS, CR, MBEA, MBEP/LF) c Tejeda et al (2001) 5X, 1993 USA Tổ chức kinh doanh 9 (IIA, IIB, IM, IS, IC, CR, MBEA, MBEP,

đo lường mô hình lãnh đạo toàn diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi) Bass và Avolio (1997) (theo Bass & Riggio 2006) tiếp tục chỉnh sửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X) Phiên

bản này gồm 45 mục hỏi Trong đó có 20 mục hỏi dùng để đo lường 5 thành tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi (phụ lục A).

Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằng cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X được cho là công cụ phù hợp nhất và được sử dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu, dữ liệu thu thập được trong những ngữ cảnh tương đồng nhau về hình thức sở hữu của tổ chức, về thứ bậc của lãnh đạo và về

giới tính lãnh đạo (Antonakis et al 2003) Do đó, luận văn này cũng dùng bản câu

hỏi dạng thứ hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để khảo sát vì dạng bản này không những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đến người theo sau, mà nó còn là công cụ được sử dụng nhiều nhất và được cho là phù hợp nhất

Tóm lại, từ lý thuyết lãnh đạo hấp dẫn của House (1977) và thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi của Burns (1978), Bass (1985) đã cho ra đời thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi của mình với mô hình lãnh đạo toàn diện gồm chín nhân tố và được đo bằng MLQ- 5X (trong đó có 20 mục hỏi đo lường 5 thành tố lãnh đạo tạo sự thay đổi)

đã được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo Do đó, đây cũng là lý thuyết nền tảng cho luận văn này (Phụ lục B)

SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

Khái niệm

Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa về sự thỏa mãn (hài lòng) như:

Philip Kotler cho rằng sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó

Edwin (1976), thỏa mãn công việc được quyết định bởi sự khác nhau giữa những

gì người ta muốn và những gì người ta nhận được Tức là thỏa mãn hay không thỏa

mãn chỉ xảy ra khi những mong đợi được đáp ứng hay không được đáp ứng (Wikipedia).

Spector (1997) cho rằng thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào (theo Williams 2004)

Weiss (2002) cho rằng thỏa mãn công việc là một biểu hiện của thái độ và thái độ này có được từ những mục tiêu giá trị nhận thức là cảm xúc, niềm tin hay hành vi Tóm lại, thỏa mãn là trạng thái thái độ tích cực hướng tới công việc và thái độ đó bắt nguồn từ sự cảm nhận, niềm tin và hành vi của chúng ta (Wikipedia)

Nguyễn (2009:100) cho rằng: sự thỏa mãn đối với công việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của anh ta Một người có mức độ thỏa mãn cao đối với công việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc của anh ta

và ngược lại Khi ta đề cập tới thái độ của người lao động điều đó thường là sự thỏa mãn đối với công việc

Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn, nhìn chung một người thỏa mãn với công việc họ sẽ cảm thấy hài lòng, thoải mái, dễ chịu và có thái độ tích cực, có phản ứng hiệu quả đối với công việc, tổ chức của họ

Thang đo về sự thỏa mãn công việc

Thông thường khi đề cập tới sự “thỏa mãn” của nhân viên chính là đề cập đến sự thỏa mãn công việc của họ Và sự thỏa mãn này có thể được đo lường chung hoặc

đo lường ở nhiều khía cạnh khác nhau của công việc

Đo lường sự thỏa mãn ở nhiều khía cạnh (Facet measure), dùng thang đo MSQ

(Minnesota Satisfaction Questionnaire) của Weiss el al (1967) hoặc thang đo JDI

này đều được sử dụng rộng rãi Đặc biệt là thang đo JDI, thang đo này đã khẳng

định được độ tin cậy, sự phù hợp khi các nhà nghiên cứu muốn đo lường sự thỏa mãn như là biến độc lập hay muốn tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Tuy nhiên, luận văn này đang xem xét sự thỏa mãn như là một biến phụ thuộc (ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự thỏa mãn) Do đó, luận văn sẽ đo lường chung sự thỏa mãn Theo hướng này thì có các thang đo của Brayfield & Rothe (1951), Dunham

& Herman (1975), Quinn & Staines (1979), và thang đo JIG (Job In General) của

Thang đo của Dunham & Herman (1975) sử dụng những bức tranh để đánh giá sự thỏa mãn Họ cho người lao động xem 11 gương mặt nam hoặc nữ để người lao động chọn hoặc xếp hạng sự thỏa mãn của mình đối với công việc qua câu hỏi

“hãy khoanh tròn gương mặt sau để thể hiện sự vui thích (happy) của bạn về công việc của mình” với thang đo 11 điểm hay 100 điểm Và thang đo của Quinn & Staines (1979) sử dụng năm câu hỏi phỏng vấn để đo lường sự thỏa mãn công việc của người lao động Cả hai thang đo này đều không được sử dụng nhiều trong thực tế và cũng không có nhiều dữ liệu chứng minh sự tin cậy của nó

Thang đo của Brayfield & Rothe (1951) và thang đo JIG (Job In General scale) của

Sminh el al., cả hai đều dùng một bảng gồm 18 câu hỏi để hỏi cảm giác (feel) của

người lao động đối với công việc, tổ chức của họ Đo lường 18 câu hỏi của Brayfield & Rothe (1951) bằng thang đo Likert 5 điểm và thang đo này đã được

nhiều nghiên cứu đã khẳng định sự phù hợp và đáng tin cậy của nó (Cook et al

1981) Thang đo lường chung về sự thỏa mãn JIG là sự cải tiến của thang đo JDI Trãi qua nhiều lần đánh giá, thang đo JIG đã được tóm gọn thành thang đo AJIG (Abridged Job In General) với 8 câu hỏi Thang đo AJIG có mức độ tương quan rất cao với thang đo JIG (r=.97) và cũng được đánh giá tốt trong việc đo lường chung

sự thỏa mãn (Russell el al., 2004) Tóm lại, các thang đo lường chung này đã trãi

qua sự đánh giá toàn diện và được khẳng định là những thang đo lường chung đáng

3

tin cậy Tuy nhiên, trong những điều kiện khác nhau, các thang đo lường chung này

đã được kiểm định, đo lường lại sao cho phù hợp với từng điều kiện đó Trong điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã kiểm định và đo lường lại các thang đo lường chung Kết quả, thang đo lường chung sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên gồm 5 mục hỏi đo bằng thang đo Likert 5 điểm Đây cũng là thang đo được sử dụng trong luận văn này (Phụ lục B)

LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

Mowday el al (1979) cho rằng lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì

là thành viên của tổ chức (theo Trần & Nguyễn 2005)

Jaerid Rossi cho rằng: giống như chức năng của thời gian, lòng trung thành là ý tưởng hẹn ước, công việc chỉ thực sự hấp dẫn khi thường xuyên được học hỏi (theo Trần & Nguyễn 2005)

Còn các tổ chức kinh doanh thì cho rằng hình thức trung thành tốt nhất là khi cả công ty và nhân viên cùng có lợi

Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về lòng trung thành Và nghiên cứu này

xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức,

và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức.

Thang đo về lòng trung thành

Nghiên cứu lòng trung thành, các nhà nghiên cứu có thể xem lòng trung thành là

một khái niệm độc lập, hoặc là một thành phần của sự gắn kết (commitment) Và

đa phần các nhà nghiên cứu xem lòng trung thành là một yếu tố của sự gắn kết kể

cả các nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên như nghiên cứu của Trần & Nguyễn (2005); Conger & Kanungo (1998) (theo Bass

& Riggio 2006) Sự gắn kết này thường được xem xét ở nhiều khía cạnh: gắn kết

với tổ chức, với đội nhóm và với lãnh đạo hay gắn kết với nhiệm vụ, với nghề nghiệp bản thân, hay gắn kết đạo đức niềm tin, giá trị của họ với niềm tin, giá trị

của tổ chức Hầu hết các nghiên cứu (kể cả nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo

đến sự gắn kết) đều tập trung vào sự gắn kết với tổ chức (organiztional

commitment) Và sự gắn kết với tổ chức thì được đo lường bằng bảng câu hỏi đo lường sự gắn kết với tổ chức OCQ (Organizational Commitment Questionnaire)

của Mowday et al (1979) (theo Trần & Nguyễn 2005) Ngoài ra còn có thang đo của

Allen & Mayer (1990), thang đo NOS (National Organizations Study) của Kalleberg (1996)

Bảng 2.4 Các thang đo sự gắn kết với tổ chức

Thang đo OCQ của

Mowday, Porter &

Steer, 1979

Sự đồng nhất (Identification): đồng nhất với mục tiêu, giá trị

và niềm tin của tổ chức

Lòng trung thành (Loyalty): có ý định hay mong muốn duy

trì là thành viên của tổ chức

Sự dấn thân (Involvement): tự nguyện tham gia vào các hoạt

động của tổ chức, tất cả vì mục tiêu của tổ chức

Mayer & Allen

(1990)

Gắn kết bằng tình cảm (Affective commitment): trung thành

ở lại tổ chức dù nơi khác có những đãi ngộ hấp dẫn hơn

Gắn kết duy trì (Continuance commitment): trung thành vì

sự tồn tại của họ

Gắn kết chuẩn mực (Normative commitment): trung thành

vì trách nhiệm, nghĩa vụ đối với công việcNOS của Kalleberg

(1996)

Tập trung chủ yếu cho sự khác nhau về sự gắn kết với tổ chức theo giới tính

Thang đo NOS của Kalleberg (1996) tập trung chủ yếu cho sự khác nhau về sự gắn kết với tổ chức theo giới tính nên không phù hợp cho luận văn này Thang đo của

Mayer & Allen (1990), lòng trung thành đều hiện diện trong cả ba yếu tố (affective,

continuance, normative) nên rất khó đo lường riêng biệt lòng trung thành Ko

(1996) khi đo lường sự gắn kết tổ chức ở Seoul (Hàn Quốc) đã không cho kết quả nhất quán trong phân tích nhân tố khẳng định (CFA): mối tương quan giữa trạng

thái affective và trạng thái normative rất cao (0.73 – 0.85), còn kết quả nghiên cứu cấu trúc mô hình chỉ thừa nhận cấu trúc của trạng thái affective và trạng thái

normative Và đây là những vấn đề thích đáng cần phải quan tâm khi sử dụng thang

đo của Allen & Mayer (1990)

Thang đo OCQ của Mowday et al (1979) phù hợp với mục tiêu của luận văn (đo

lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành) vì nó tách hẳn lòng trung thành ra làm một thành phần của sự gắn kết với tổ chức Định nghĩa lòng trung

thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” thì tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh

nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001, theo Trần & Nguyễn 2005) Ở Việt

Nam, thang đo này cũng được Trần Kim Dung điều chỉnh và sử dụng trong các nghiên cứu “Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức”, “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức”

bằng ba biến: (1) nhân viên cảm thấy muốn ở lại làm việc cùng tổ chức đến cuối đời, (2) Nhân viên sẽ ở lại làm việc cùng tổ chức lâu dài mặc dù có nơi khác đề

nghị lương bổng hấp dẫn hơn, (3) Cảm thấy mình trung thành với tổ chức (Trần &

Nguyễn 2005) Do đó, luận văn này cũng dùng thang đo lòng trung thành của

Mowday et al (1979) với ba biến đã được Trần Kim Dung hiệu chỉnh trong điều

kiện Việt Nam

Tuy nhiên, quá trình thực hiện nghiên cứu khám phá cho thấy rằng khái niệm lòng trung thành còn nhiều khía cạnh cần phải xem xét Nếu cho rằng trung thành là phải

ở lại làm việc lâu dài thậm chí làm việc suốt đời cùng tổ chức thì trong các nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng việc ở lại làm việc cho tổ chức không chỉ vì trung thành

với tổ chức còn chịu sự tác động của các yếu tố khác như cung – cầu trên thị

trường lao động, hy vọng về những cơ hội việc làm khác, thâm niên, đặc biệt một biến trung hòa quan trọng ảnh hưởng tới sự thuyên chuyển công việc là “trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động” (Nguyễn 2009: 113-114) Rõ ràng, với

những người thực hiện công việc kém hiệu quả, tổ chức không muốn giữ họ lại, thậm chí còn đưa ra những khuyến khích cho họ nghỉ việc hoặc chuyển công tác Nhưng những nhân sự lao động kém hiệu quả này thường không có ý định ra đi

Họ sợ phải thay đổi hay thuyên chuyển công việc, nên họ luôn làm việc lâu dài và muốn được làm việc suốt đời với tổ chức Giống với quan niệm của các tổ chức

về lòng trung thành, rằng họ không mong muốn lòng trung thành một cách mù quáng, trung thành tốt nhất là khi cả nhân viên và công ty cùng có lợi Họ muốn có được những nhân viên tài giỏi dù làm việc trong thời gian ngắn hơn có được sự trung thành cả đời của những nhân viên làm việc kém hiệu quả Cũng như quan điểm lòng trung thành của trung tâm nghiên cứu lòng trung thành (Loyalty Research Center 2004) đó chính là sự nhiệt tình làm việc cho thành công của tổ chức và tin tưởng rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất Nghiên cứu cho rằng đây

là điểm quan trọng cần phải xem xét trong việc xác định và đo lường lòng trung thành của nhân viên Nhưng vì quan điểm này chưa được sử dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và cũng chưa có thang đo cụ thể Do đó, luận văn này vẫn

sử dụng thang đo lòng trung thành của Trần Kim Dung (gồm ba biến) đã điều chỉnh

từ thang đo OCQ của Mowday et al (1979), và bổ sung thêm biến thứ tư “Nhân

viên luôn làm việc hết mình vì tổ chức” Biến này là kết quả của nghiên cứu khám

phá xuất phát từ những quan điểm khác nhau về lòng trung thành và quan điểm mới ngày nay

Tóm lại, khi nghiên cứu về lòng trung thành, các nhà nghiên cứu thường nghiên

cứu lòng trung thành là một thành tố của sự gắn kết với tổ chức Do đó, luận

văn này

cũng xem xét lòng trung thành là một thành phần của sự gắn kết với tổ chức và

dùng thang đo của Mowday et al (1979) đã được Trần Kim Dung điều chỉnh trong điều kiện Việt Nam với ba mục hỏi, và thêm mục thứ tư “Nhân viên luôn làm việc

hết mình vì tổ chức” làm nền tảng đo lường lòng trung thành cho luận văn này.

MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH

Như trình bày, theo Mowday et al (1979), lòng trung thành là một trong ba nhân tố

tạo nên sự gắn kết với tổ chức Việc đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức chính là đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành Tuy nhiên, cách tiếp cận này cho kết quả không giống nhau: Nghiên cứu của Gilsson & Durick (1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cho thấy giữa yếu tố lãnh đạo và sự gắn kết có mối quan hệ dương Còn O’reilly & Robert (1978), Hampton và các cộng sự (1986), Savery (1991) thì cho rằng không có mối liên hệ nào giữa hai biến này Trong khi Hunt & Liesbscher (1973) lại khám phá mối quan hệ âm giữa hai biến (theo Yourseft 2000; Wu 2003;

Avolio et al 2004) Ở Việt Nam, nghiên cứu của Trần & Nguyễn (2005) cho kết

luận lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng dương (0.24) đến lòng trung thành.Xét ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của người theo sau

có nhiều nghiên cứu Hai phân tích Meta (Meta-analyses) của Dumdum et al (2002)

và Lowe et al (1996) (theo Bass & Riggio 2006), chỉ ra mối tương quan trung bình giữa hai biến này là rất lớn, từ 0.51 đến 0.81 Phân tích Meta của DeGroot et al

(2000) (theo Bass & Riggio 2006), khi xem xét ảnh hưởng lãnh đạo hấp dẫn tới sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn cũng cho mối tương quan rất lớn (r =.43 tới sự gắn kết và r =.77 tới sự thỏa mãn) Vậy đa số các kết quả đều cho thấy mối quan

hệ dương giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của nhân viên

Nghiên cứu của Niehoff et al (1990) (theo Bass & Riggio 2006), đã chỉ ra mối

tương quan giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là rất cao (0.75) Do đó, luận văn

sẽ nghiên cứu sự thỏa mãn với vai trò là biến trung gian giữa các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên Cách tiếp cận này cũng được tìm thấy trong nghiên cứu của Lok & Crawford (2001), khi xem

sự thỏa mãn là biến trung gian giữa lãnh đạo và sự gắn kết

Là biến trung gian, sự thỏa mãn sẽ giữ vai trò làm cầu nối giữa biến độc lập (các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi) và biến phụ thuộc (lòng trung thành) (Nguyễn

2011:552) Khi đó biến trung gian sự thỏa mãn sẽ gạn lọc tác động của biến độc lập (các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi) đến biến phụ thuộc lòng trung thành

Và để đảm bảo vai trò biến trung gian, biến sự thỏa mãn phải thỏa mãn các điều kiện sau:

- Biến độc lập (các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi) giải thích được biến thiên của biến trung gian (sự thỏa mãn).

- Biến trung gian (sự thỏa mãn) giải thích được biến thiên của biến phụ thuộc

(lòng trung thành)

- Sự hiện diện của biến trung gian (sự thỏa mãn) sẽ làm giảm mối quan

hệ giữa biến độc lập (các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi) và biến phụ thuộc (lòng trung thành) Khi mối quan hệ này giảm xuống gần bằng

0 thì quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc là quan hệ gián tiếp

(Nguyễn 2011:560) và biến trung gian đó được xem là biến trung gian toàn phần

Tóm lại đại đa số các nghiên cứu đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng dương, ảnh hưởng tích cực hay có mối tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Trên cơ sở đó, luận văn này tiếp tục nghiên cứu theo chiều hướng: lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên; sự thỏa mãn với vai trò là biến trung gian sẽ ảnh hưởng dương đến lòng trung thành

Mô hình nghiên cứu

Luận văn xem xét sự ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Đồng thời xem xét sự thỏa mãn với vai trò là biến trung gian giữa các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối với

tổ chức của nhân viên Vậy nghiên cứu sẽ phân tích theo mô hình Path (là mô hình

có nhiều biến độc lập định tính hay định lượng, có nhiều biến trung gian định lượng, và có nhiều biến phụ thuộc định lượng) (Nguyễn 2011:548).

Theo mô hình Path, luận văn có hai mô hình nghiên cứu: (1) mô hình ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự thỏa mãn và (2) mô hình ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành và thỏa mãn đến lòng trung thành với thỏa mãn là biến trung gian

Lãnh đạo Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA)

Lãnh đạo Hấp dẫn bằng hành vi (IB) Lãnh đạo

Truyền cảm hứng (IM)

Sự thỏa mãn (JS) Lãnh đạo

Kích thích sự thông minh (IS)

Lãnh đạo

Quan tâm cá nhân (IC)

Hình 2.1: Mô hình (1): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn

Lãnh đạo Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA)

Lãnh đạo Hấp dẫn bằng hành vi (IB) Lòng trung thành (EL) Lãnh đạo

Truyền cảm hứng (IM)

Lãnh đạo

Kích thích sự thông mình (IS)

Sự thỏa mãn (JS) Lãnh đạo Quan tâm cá nhân (IC)

Hình 2.2: Mô hình (2): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung thành và thỏa mãn đến lòng trung thành với thỏa mãn là biến trung gian

Như vậy, nghiên cứu “ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên” gồm ba khái

niệm và bảy thành phần: (1) “Lãnh đạo tạo sự thay đổi” với năm thành phần, (2)

“Sự thỏa mãn” một thành phần và (3) “Lòng trung thành” một thành phần.

Sự thỏa mãn Sự thỏa mãn với công việc (Job Satisfaction) JS

Lòng TT Lòng trung thành (Employee Loyalty) EL

Giả thuyết nghiên cứu

Trong việc xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra mối tương quan dương giữa các biến này (mục 2.4) Liệu kết quả này có tiếp tục đúng trong điều kiện Việt Nam (mẫu là nhân viên văn phòng làm việc tại Tp.HCM), nghiên cứu có các giả thuyết sau:

H1a: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

H1b: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

H1c: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

H1d: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

H1e: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.