Từ bỏ sản phẩm và thương hiệu mô hình, chiến lược và bên trong các thương hiệu quốc tế (sách chuyên khảo) vũ anh dũng

vũ ANH DŨNG Từ Bỏ SẢN PHẨM THƯƠNG HIẸU HIÊU MƠ hình, chiến lược bên thương hiệu quốc tế ^ 1 SUnSILK T)ove Nhà xuất Khoa học Kỷ thuật v ũ ANH DŨNG SẨN PHẨ.M THƯƠNG HIỆU MƠ hình, chiến lược bên thương hiệu quốc tẻ (SÁCH CHUYÊN KHẢO) ١ í٤1Jj ‫؛‬١‫؛‬6 ٥ WHị CW:a ĩ ‫؛‬ỈAN6 TH Ơ V ،‫؟‬Ệrĩ ٠Aj٠ ١ n L a i / NHÀ XUẤT BẢN KHOA HỌC VÀ KỸ THUẬT 2012 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành sách “Tữ bỏ sản phẩm thuong hiệu” tác giả xin đưọc cảm on người bạn cộng tác giả Nguyễn Thị Thanh Mai Phạm Vũ Thùy Chỉ dành nhiều thời gian giúp đõ nhiệt tình Tác giả biết ơn họ sụ giúp đõ nhiệt tình đó, đóng góp nhiều ỹ tuỏng quỷ giá, trưòng họp thực tiễn tù bỏ sản phẩm thương hiệu má họ nghiên cứu, tổng hợp, phân tích cơng việc mà họ tiến hành với tác giả Tác giả xin dành lời cảm ơn đặc biệt tới giáo sư Leslie de Chernatony, chuyên gia hàng đầu giới quản trị thương hiệu Đại học Aston (UK) Terry Hanby, chuyên gia tu vấn thương hiệu Đại học Cambridge (ƯK) cho phần tổng quan lý luận thương hiệu kết nối với số thuơng hiệu quổc tế đề cập sách Trong giai đoạn hoàn thiện nội dung sách, tác giả nhận nhiều ỹ kiến nhận xét đóng góp từ nhiều nhà quản lý, chuyên gia nghiên cứu tu vấn lĩnh vực marketing, quản trị thuong hiệu, nghiên cứu thị trường, tái cấu trúc Tác giả biết ơn họ dóng góp quỹ giá để giúp sách hoàn thiện hon Tác giả xỉn cảm ơn Nhà xuất Khoa học Kỹ thuật dành nhiều thòi gian tâm huyết tham gia vào khâu trình biên tập, thiết kể, xuất bản, in ấn phát hành Cuối cùng, gia đình nguồn động viên tỉnh thần lớn thiếu Chính động viên, chia sẻ tạo điều kiện đem đến cho tác giả nghị lực để hồn thành sách TÁC GIẢ MỢC LỤC Lời mỏ đầu 09 CHƯƠNG 1: HIỂU THẾ NÀO VỀ SẢN PHẨM VÀ THƯƠNG HIỆU 13 1.1 Khái niệm sản phẩm 13 1.2 Khái niệm thưong h iệu 15 1.3 Khái niệm chung sản phẩm thuong h iệ u 54 CHƯƠNG 2: CÁC MƠ HÌNH VỀ QUẢN TRỊ DANH MỤC SẢN PHẨM VÀ THƯƠNG HIỆU 55 2.1 Mơ hình vịng đòi sản phẩm - Product Life Cycle (PLC) 55 2.2 Các mơ hình quản trị danh mục sản phẩm/dự án 61 2.3 Tù bỏ sản phẩm thuong hiệu: vấn đề chua đuọc giải có hệ thống cụ thể bỏi mơ hình 82 CHƯƠNG 3: THỰC TlỄN TỪ Bỏ SẢN PHẨM THƯƠNG HIỆU TẠI DOANH NGHIỆP 83 3.1 Unilever - Tù bỏ để tinh lọc danh mục sản phẩm thuơng hiệu 84 3.2 Electrolux - Tù bỏ để tập trung vào nhũng thuơng hiệu chủ chốt 94 3.3 Diageo - Tù bỏ sản phẩm sau trình sáp nhập 99 3.4 Sealed Air - Tữ bỏ để phát triển thuong hiệu 3.5 Lenovo - Tù bỏ thuong hiệu IBM khẳng định tên 104 tuổi m ình 107 3.6 GSK pic - Tử bỏ sản phẩm trUng lặp quà trinh sấp nhập 3.7 l)ầu gộí dầu Sunsílk (Unilever Việt Nam) - RUt lui 111 khl kliOng c()n phu họp với thị truOng 116 3.8 LG-Vina Cosmetics dầu gội dầu cho nam Maxman - 1'ủ bỏ sẩn phẩm dể sửa chữa sai lầm đánh gỉà thị truOng 121 3.9 VDC - TU bỏ sẳn phẩm qua lọc tốỉ uu hóa dairh mục sản phẩm CHƯƠNG 4: N G l^ N NHÂN, CHIỀN T O ^W b ^SẢNPHẨMV Ằ 127 l ợ c qu y ^ Ơ N G ^ U 135 4.1 Nguyên nhân tử bố sân phẩm thuong hiệu 135 ٠ 4.2 chíến luọc quy trinh tU bỏ sản phẩm thuong h ỉệ u 146 T H A Y L Ờ ĨỂ 154 TẰ IU Ệ Ư T H A M À O 156 PHỰLỤC 162 LỜ! MỞ BẦU gày nay, yêu cầu tiếp cận vóỉ nhiều thị truờng da dạng hòa dOng sản phẩm khiến doanh nghiệp kinh doanh da sản phẩm phẩỉ bỗ nhỉều tỉền bạc thờỉ gian dể tung thị truOng hàng loạt sản phẩm, thuong hiệu dể phân tàn rủi ro Họ không ngUng mỏ rộng danh mục sản phẩm, thuong hỉệu minh nhàm dỉ vào phân khUc nhỗ thị truOng Họ cUng xây dựng chỉến luọc sẩn phẩm, thuong hỉệu phUc tạp nhằm thu hUt khấch hàng Tuy nhiên, doanh nghiệp dành thOi gian sức lục cho vỉệc trì danh mục sẩn phẩm khbe mạnh nhất, mang lại lọỉ nhuận cao Vỉệc tử bố sẩn phầm thuong hỉệu chi duợc thực cách bị dộng, khỉ nha dỉều hành quản ly gặp ầp lực tử phía ngồỉ thuOng khOng cO kế hoạch kỹ luOng N Thông thuOng, việc Ui bô sẩn phẩm hay thuang hiệu thuOng gấn vOi kết quẩ hoạt dộng kinh doanh sẳn phẩm hay thuong hỉệu la dấu hỉệu thất bạỉ doanh nghỉệp chUng mực Kết quâ la Ui bồ sẩn phẩm thuong hỉệu hay ui bỗ lỉnh vực kinh doanh thuOng thi khbng phâi la ttọng tâm ttong chiến luợc nhỉều doanh nghỉệp thường nhận dược sụ quan tâm chu y tu ban lãnh đạo cao cấp doanh nghỉệp Việc tu bỗ chi dược xem xèt thực cách thụ dộng da phần vỉệc kinh doanh nghiệp dang gặp phảỉ khO khan Chinh sụ thụ dộng la ngưyẽn nhân dẫn tớỉ ١ dệc làm gỉâm gia tn cổ dbng (Dranlkoffvà càc cộng sự, 2002) Vỉệc thường xuyên loạỉ bổ sân phẩm thuong hỉệu yếu kèm, chi la loại bó mặt hàng cỏn khồe mạnh khơng nằm chiến luọc phất triển doanh nghỉệp dẩm bẩo ràng cấc sân phẩm cịn íại phát huy dầy đủ tỉềm nâng giUp doanh nghỉệp tăng lợỉ nhuận tOi tối da Các nha quẳn lý gần dây dã nhận tầm quan trọng ١ dệc xây dụng chỉến luợc tử bỗ sân phẩm thuong hỉệu càch chủ dộng dUng dắn chỉến luọc kinh doanh chỉến luọc doanh nghỉệp dể tạo ١ dệc tang trudng mạnh hon tang gỉá trị cho lĩnh vực kinh doanh, sân phẩm thuong hiệu khác (Munk, 1999‫؛‬ Grocer, 2004‫ ؛‬Badenhausen, 2005‫ ؛‬Harding & Tlllen, 2005) Vỉ dụ nhu Forbes.com da nhấn mạnh tách lĩnh vực kinh doanh tù bỏ lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp không cO nang lực la dỉều tốt nẽn làm Cbreaking up isgood ro doO Các công ty nhu IBM da dang cắt giầm cấc phân khUc kinh doanh lỗ không dạt hiệu quẩ (Badenhausen, 2005) Grocer (2004) dua vỉ dụ bào cấo Μ&Α việc Tập đồn Teleflex thơng bào bần don vi kinh doanh hệ thống bàn dạp tô dể nhàm dạt gấp dôỉ lọi nhuận nhu la phần chuong trinh tài cấu trUc minh CUng thOi điểm thi Teleflex triển khai chỉến luọc mua lạỉ dể mỏ rộng việc kinh doanh hãng sang cấc lĩnh vực nhu sẩn phẩm y tế Mặc du cO vaỉ trO quan trọng nhu dề cập ỏ trên, doanh nghiệp tù bỗ sân phẩm thuong hiệu (một cách chủ dộng hay bị bắt buộc) thuOng gặp phải nhũng rủỉ ro vỉệc m.ất thị phần, cấc nhOm khấch hang hỉện tạỉ doanh thu mong Ung nhỉều troOng họp thi gặp phâl chinh sụ cạnh tranh tu sân phẩm thuong hỉệu dtiọc bàn cho bẽn thu ba TU bỗ sân phẩm hay thuong hỉệu không phâỉ la định don gtân chUa dụng nhỉều rủỉ ro Do xây dựng duọc chỉến luọc quỉ trinh thục hỉện cụ thể cho ١ dệc rii bỗ sân phẩm 10 thuong hiệu cấc tinh khác dOng vai trồ lớn cho doanh nghiệp dể giầm thỉểu loại bồ dược cấc rUi ro tạo thêm già trị cho cổ dông doanh nghỉệp Trên giOl dã cO nhiều trướng họp tứ bố sân phẩm thuong hỉệu dể tốỉ da hóa danh mục sản phẩm minh vl ly khấc Dổi vOi Vỉệt Nam, Utong tác glQa cấc doanh nghiệp nước quốc tế ngày gia tang dặc biệt la tinh cạnh tranh khỉ ngày cO nhíều hoạt dộng mua bấn sàn phẩm, thuong hỉệu, linh vực kinh doanh hay chinh doanh nghỉệp diễn Tuy nhỉên, da số công ty lạỉ không dặt vấn dề tU bỗ sân phẩm thuong hiệu cách nghiêm tUc, bỗỉ họ tin xOa bỗ sản phẩm, thuong hiệu la chuyện chẳng kho khan gl: chi cần không dầu tu vào sản phẩm, thuong hiệu la nO tụ dộng “chết” Quan điểm la không dUng dắn Dể định xem phảỉ tử bỗ sản phẩm, thuong hỉệu nào, doanh nghỉệp cần phải trẩỉ qua trinh đánh gỉấ kỉểm tra “sUc khde” phUc tạp tất cẳ sẩn phẩm, thuong hỉệu, dể dành gia xem sản phẩm, thuong hỉệu dang cO khẩ sinh 101, sản phẩm, thuong hỉệu cần phâi duọc loạỉ bỗ va dây chinh la vấn dề then chốt kho khăn vỉệc tù bỗ sân phẩm, thuong hiệu Do sàch khOng chi cO ích cho cấc doanh nghỉệp quốc tế mà cOn gOp phần giUp cho doanh nghỉệp Vỉệt Nam xây dụng thêm nang lực minh càc tntOng họp lỉên quan dến việc tii bô sân phẩm thuang hiệu, tU giUp họ cạnh tranh tốt hon dạt hiệu quâ hon môỉ tntOng hộỉ nhập quốc tế ngày sâu rộng Cuốn sách nhàm mục dích hệ thống hồ mơ hình quần ly danh mục sần phẩm, thuong hỉệu cUng nhu tim hiểu tổng họp nguyên nhân dẫn dến định ‫اأا‬ tử bỏ sản phẩm thương hiệu doanh nghiệp để giúp doanh nghiệp nhận thức vấn đề quan trọng tất yếu q trinh phát triển Trọng tâm sách tập trung vào việc xây dụng chiến luợc quỉ trình hướng dẫn thực việc từ bỏ sản phẩm thuơng hiệu tình khác để giảm thiểu rủi ro đạt hiệu cao cho doanh nghiệp Nói cách khác, sách trả lời câu hỏi sau: “Doanh nghiệp nên từ bỏ thương hiệu sản phẩm để giảm thiểu rủi ro đạt hiệu cao hơn?”, cụ thể là: - Doanh nghiệp từ bỏ sản phẩm thương hiệu ttong tình nào? - Các chiền luợc/cách thức mà doanh nghiệp sử dụng để tù bỏ sản phẩm thương hiệu gì? - Quỉ trình đuợc sử dụng cho việc từ bỏ sản phẩm thương hiệu? ĐỐI tuợng sách sản phẩm thương hiệu mà doanh nghiệp tù bỏ Do có cách hiểu khác sản phẩm thương hiệu nên sách sử dụng khái niệm “sản phẩm” “thương hiệu” Điều đuợc lý giải chương Thêm nữa, sách tập trung vào thuong hiệu sản phẩm không tập trung vào thuơng hiệu dịch vụ (Service brand), thương hiệu doanh nghiệp (corporate brand), thương hiệu ngưòỉ (people brand) hay thương hiệu địa điểm (place brand) Ii2 CHƠƠrSG HÉĩHẾnno uề SẢn P H É up ĨHlílínG H ộ 1.1 KHÁI NIỆM SẢN PHẨM Theo Tiêu chuẩn Quốc tê ISO 9000:2000 “sản phẩm” kết trình tập hợp hoạt động có liên quan lẫn tưong tác (vói nhau) để biến đổi đầu vào (input) thành đầu (output), việc phân loại sản phẩm, có bốn chủng loại sản phẩm phổ biễn nhất, là; - Dịch vụ - service (ví dụ: vận chuyển); Phần mềm software (ví dụ: chưong trình máy tính, từ điển); ٠ - - Phần cứng - hardware (ví dụ; động co, tiết co khí); - Vật liệu chế biên - processed material (ví dụ: dầu mỡ bôi tron) Nhiều sản phẩm đưọc cấu thành bỏỉ chủng loại sản phẩm khác Vỉ dụ; sản phẩm ô tô đuọc chào bán bao gồm sản phẩm phần cúng (săm, lốp), vật liệu chế biến (nhiên liệu, chất lỏng làm mát máy), phần mềm (phần mềm kiểm soát động co, sổ tay hướng dẫn lái xe) dịch vụ (các giải thích hướng dẫn vận hành ngưòi 1QI The bubble diagram differs from the BCG growth matrix in the axes and in the purpose of use for projects like NPD instead of the current business units The bubble diagram is very useful to plot all projects at the same time However, information seems to be graphically displayed only rather than being given priotisation to a list of projects The bub­ ble diagram has not yet improved the limitations of the BCG matrix for the product divestiture analised above 3.1.10 Scoring Model and Checklist Model Decision to go for a project can be made either by rating or answering a number of questions (Hall & Naudia, 1990) In the “Scoring model, new projects are rated or scored on a scale such as to 10 or low to high or poor to extremely good A number of questions or criteria are given and the total or project score yields from the sum of each scale of each question Greater importance is reflected whether certain questions are weighted more throughout and heavily or not Therefore, “Scoring” model is viewed as a ranking tool The dimensions rated and scored are normally strategic fit/leverage core competencies, financial reward pay-off, risk and probability of success, timing, technological capa­ bility, commercialisation capability, profitability, synergy between projects and other criteria Projects are rated against one another by using those dimensions In the “Checklist” model, evaluation of a project is based upon answering of a set of Yes/No questions In order to be 184 approved or selected, the project must obtain a certain number of “Yes” or in many cases all Unlike “Scoring” model, decision is rarely made to rank the project when using the “Checklist”model It is used to decide whether or not to proceed the project and regarded as a supporting tool “Checklist” is used for individual projects rather than to rank different projects against one another Although it offers criteria for divesting off in-development products (projects), the strategies, processes and detailed guidelines are not given 3.2 Brand Portfolio Management Similar to pr oduct portfolio approach, brand portfolio management aiims to (1) allocate resources such as R.&D or manufacturing and production facilities to individual brands in the portfolio, (2) create synergy within the brand portfolio by achieving economies of scale in both manufac­ turing and communications, (3) obtain growth especially by product or brand development and acquisition to fill in unserved market needs, (4) leverage brand utilisation by identifying best brands for extension, and (5) clarify of product offerings (Aaker & Joachimsthaler, 2001) If brand portfolio deals with number of brands in the portfolio, brand architecture is the relationship structure that indi­ cates how individual brands in the portfolio are related and differentiated from one another Brand architecture is an important element of brand portfolio management «i; I Researchers define several different roles of brands and offer different ways to brand individual products in a port­ folio in order to manage the portfolio: ٠Based on the work of Olins (1989), Laforet & Saunders (1994) offer six ways to classify brand names in a portfolio: corporate brands, house brands, dual brands, endorsed brands, mono brands, and furtive brands ٠Aaker & Joachimsthaler (2000) define four types of brand roles in a portfolio - strategic brands, linchpin brands, silver bullets, and cash cow brands In addition they offer different ways to brand products in a portfolio - endorser/sub-brands, benefit brands, co-brands, and driver roles * Riezebos (1995) hypothesises four types of brand in a portfolio model: ‘Bastion Brand’, ‘Flanker Brand’, ‘Fighter Brand’, and ‘Prestige Brand’ * Kapferer (1997) suggests a number of different roles for brands within a portfolio - the product brand, the line brand, the range brand, the umbrella brand, the source brand, and the endorsing brand Six models of relationship structures or branding strategies among individual brands within a portfolio are revealed by Kapferer (1997) Certain roles, status and relationship of brands with the products they encompass are denoted (Table 3) I1 QA Table Relationship Structures among Individual Brands within a Portfolio B ran d -p ro d u ct 1C|At.l\#||3|||JJ j 7he product { brand 7he line brand 7'he range brand Description Exam ple Involves the assignment of a particular name to one, and only one, product as well as one exclusive positioning The result of such a strategy is that each new product receives its own brand name that belongs only to it Responds to the concern of offering one coherent product under a single name proposing many complementary products These products are completely different for the producer makes no difference to the consumer, who perceives them as related Bestows a single brand name and promote through a single promise a range of products belonging to the same area of competence P&G: different brand names for soap market like Camay for seductive soap, Zest is a soap for energy, and Monsavon is a natural family soap L’Oreal: uses the same brand name of “Studio Line” for hair products including gel, lacquer, a spray The umbrella brand Capitalises on one single name and economies of scale on an international level 7'he source brand Idenitical to the umbrella brand strategy except for -one key point - the products are now direcctly named Within the source brand conciept, the family spirit dominates even if the offeppring all have their own individual names Easy/ to be confused with the source brand It is placied lower down because it acts as a base guar.-antor With the endorsing brand, the prodlucts are autonomous and have only the endorsing brand in common i 7'he endorsing brand Food (Campbell or Heinz), cosmetic & textiles (Benetton or Lacoste), equipment (Caterpilla) or in industry' (Steelcase, Facom); uses one brand name for all products Canon or Yamaha or Mitsubishi uses only one brand name (corporate name) for all products in different industry Nestle brand name on the bars Yes, Nuts and Kit Kat and on Netcafe, Nesquick: corporate brand acts as a guarantor GM: its brand Pontiac, Buick, Oldsmobile and Chevrolet are endorsed by GM brand but GM is support and assumes a secondary position when consumers buy their products Source: Consolidated from Kapferer (1997, pp 188-205) * Similarly, Keller (2008) suggests a number of different roles for brands within a portfolio - flankers, cash cows, low-end entry-level and high-end prestige brands The discussions given above are important in terms of brand portfolio management However, these provide a very little implication for brand divestiture (strategies, processes, detailed guidelines) In the context of business divestiture Dranikoff et al (2002) argue that active management of acquisition and 1R7 divestiture strategy can help firms realise more shareholder value than passively hold on to their businesses The au­ thors suggests a five-step process in making the divestiture strategy a well-thought-out: (1) prepare the organisation, (2) identify the best candidates for divestiture, (3) execute the best deal, (4) communicate the decision, and (5) create new businesses In the first step, firms are suggested to ex­ plain to employees the rationale for the divestiture and in­ troduce mechanisms to ensure active consideration of divestiture from managers In the second step firms then use four factors - the business unit’s impact on the rest of the corporation, the corporation’s impact on the business unit, the unit’s ability to beat market expectations, and the corporation’s overall portfolio - to analyse objectively to every unit in order to identify which to divest After that, firms need to identify buyers and decide on structuring the sale of business unit in the third step Firms are recom­ mended to communicate the decision on the right time, concisely and simply In the final step firms need to rein­ vest the funds and management efforts in attractive new growth opportunities The work provided by Dranikoff et al (2002) is more suit­ able for the situation that a firm has different business units and actively search to divest itself one or few of them It is not appropriate when the firm divest itself of overlapping brands as a condition for the merger required by the regu­ lating authorities (antitrust issue) For instance, the firm might be ordered by the regulating authorities to dispose of a big brand in its core business like the case the Federal Trade Commission forced Diageo to dispose of Dewar’s Scotch whisky brand to a third party In such a case the sug­ gested four criteria not work because they are neither specific nor relevant 1188 Specifically to product brands Kumar (2003) proposes ways to liquidate brands - merging brands, selling brands, milking brands, and eliminating brands Merging brands implies the transfer of product features, attributes, the value proposition, or the image of the marked brand to the retained one A firm can choose to either sell brands to an­ other firm or withdraw the brands from the market They can also exploit brand value without investing further In these cases decision making is suggested to be based upon the analysis of market segmentation Although the author recommends different ways to liquidate brands, those are not comprehensive enough Moreover, the work does not provide criteria and detailed guidelines for firms to carry out brand divestiture 3.3 Brand and product divestiture in M&As In the context of mergers and acquisitions (M&As) the ex­ isting literature firsdy refers to business and asset divestiture rather than to brands Capron et al (2001) indicate that “asset divestiture” and “resource redeployment” are the two broad directions a firm can take in post-horizontal M&A in­ tegration: “acquisitions provide a means of reconfiguring the structure of resources within firms and that asset divestiture is a logical consequence of this reconfiguration process Be­ cause “asset” and “resource” are general terms, they might be treated as the merging brands in the context of M&As How­ ever, this work does not provide any guideline of how firms should divest themselves off assets in M&As More specifically to brands Basu (2002) identifies four ways of merging brands in the post-M&A situation “streamlining”, “rationalising”, “consolidating”, and “re­ configuring’ Streamlining indicates “choosing a form that presents little resistance to flow, increasing speed and ease 189 of movement” Under this the post-M&A organisation is recommended to define the business model of the future and divest of marginal and non-strategic brands Rational­ izing, an extreme form of streamlining, implies the collapse of both multiple flows into just one and brands within the chosen flow Under this the post-M&A organisation is rec­ ommended to swing resources in favour of few global brands which also lead to a drastic reduction in brands Consolidating refers to the consolidation of the market de­ mands (e.g Ford acquired Volvo, Jaguar and Aston Martin to consolidate the premium car division) Reconfiguring suggests “abandoningprevious flows and discovering a new way of thinking about the business of the merged firm” However, these four ways of merging brands not all operate at the same level of granularity and are, therefore, not strictly comparable First, the stream­ lining suggests to divest all non-core businesses but this is not a major issue of horizontal M&As which actually lies in the settlem ent of the overlaps Sec­ ondly, the rationalizing recommends to build only few global brands and, therefore, to reduce the num ­ ber of brands However, this reveals only a side of the issue because many M&As involves small and medium sized firms whose brands operationalise in local or regional markets In addition, firms tend not to this or it (if any) flexibly if they possess some global brands Thirdly, the consolidating im ­ plies the consolidation of the m arket dem ands but this seems to be a motive of the M&As rather than the way of merging brands Fourthly, abandoning the previous flows is suggested by the reconfiguring but many M&As practically occur in order to acquire these flows Last but not least, the work does not pro‫ ا ا‬90 vide guidelines, processes and criteria for brand di­ vestiture decision Another work is from Vu et al (2010) who develop strategies of integrating brands and products in M&A Choice, Growth maximization, Hamonization, and Foun­ dation Each of these strategies includes a set of sub-strate­ gies - the alternatives to implement the main strategies Choice strategy relates directly to brand and product divestiture when there are overlaps among them This in­ cludes withdrawal of and selling brands/products to a third party Within the Harmonisation strategy, the authors also discuss the migrating sub-strategy - e.g the transfer of product/brand features to another This might lead to the removal of an existing product or brand The authors fur­ ther discuss the harvesting sub-strategy within the Growth maximisation strategy These main and sub-strategies set a sound foundation for brand and product divestiture How­ ever, these apply to the context of the M&As Furthermore, the work does not provide processes, criteria and detailed guidelines for implementing brand and product divestiture Discussions and conclusions Tabk١4 summarizes the literature review The discussions mentioned above illustrate the necessity for brand and product divestiture The existing literature only reflects some causes, strategies (i.e ways / strategic actions) and criteria for brand and product divestiture - some for exist­ ing products and brands and some for in-development products (projects) However, these are not comprehensive enough In addition processes, criteria and detailed guide­ lines for brand and product divestiture have not been revealed by the existing literature 191 Table S u m m a ry o f L ite tu re Review B rand and product divestiture L ite ratu re review Strategies PLC ٠ BCG ٠ Divesting off Divesting off Harvesting * Divestment ٠ Phased withdrawal ٠ Double or quit ٠ Custodial ٠ Harvest ٠ Selectivity ٠ The Shell DPM GE / McKinsey The product performance matrix Aggregate project plan Financial methods Strategic bucket method Bubble diagram N/A Little relevance Brand portfolio management models Dranikoff et al (2002) Kumar (2003) Capron et al (2001) Basu (2002) Vu et al.(2010) N/A: not available 192 ٠ Based on sales and some other indicators ٠ Market share ٠ Market growth rate ٠ Firm’s competitive capability ٠ Prospects for sector profitability ٠ Business strengths ٠ Industry attractiveness Little relevance ٠ ٠ N/A N/A ٠ ٠ Scoring model / Checklist model Criteria Divesting off Harvesting ٠ Projects are selected / approved or not ٠ ٠ Risk vs Reward Newness ٠ Ease vs Attractiveness ٠ Strengths vs Attractiveness ٠ Cost vs Timing ٠ Strategic vs Benefit ٠ Cost vs Benefit ٠ Strategic fit / leverage core competencies ٠ Financial reward pay-off ٠ Risk and probability of success ٠ Timing ٠ Technological capability ٠ Commercialisation capability ٠ Profitability ٠ Synergy between projects ٠ Other criteria ٠ Guidelines N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A Little relevance N/A N/A Little relevance N/A N/A N/A N/A ٠ N/A ٠ Business divestiture as a direction ٠ Merging brands ٠ Selling brands ٠ Milking brands ٠ Eliminating brands Asset divestiture ٠ Streamlining ٠ Rationalizing ٠ Abandoning ٠ Choice ٠ Harmonisation ٠ Growth maximisation Product change Process change Financial ratio Resource availability Processes N/A N/A ٠ Segmentation ٠ Scoring process N/A NIA N/A ٠ step process Little relevance N/A comprehensive Incomplete Little relevance N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A n/a These limitations and gaps of the existing literature lay the suggetions for some future research directions including: * Stydying and synthesising a comprehensive set of causes for brand and product divestiture to help facilitate the un­ derstanding and realisation of firms for this critical and in­ dispensable matter in the growing process of their business * Studjhng and developing different strategic alterna­ tives / options for firms to rationally apply in various situ­ ations of brand and product divestiture (for both existing and in-development brands and products) * Studying, synthesizing and building processes for indi­ vidual brand and product divestiture strategies as well as detailed guid،٥lines for firms to lessen the risks in liquidat­ ing their brands and products and at the same time to achieve better value References Aaker, D & Joachimsthaler, E (2001) Brand Leadership, London, The Free Press AMA (American Marketing Association) (1960) Market­ ing Definitions: A Glossary of Marketing Terms, Chicago Arnold, D (1992) The Handbook of Brand Management, Century Business, Great Britain Badenhausen, K (2005) “Breaking Up Is Good to Do”, Forbes, pp 56-57 Basu, K (2002) “Merging brands: designing the post M&A portfolio”, Ivey Business Journal, Vol 67, No 2, pp.1-4 1931 Capron, L., Mitchell, W & Swaminathan, A (2001) “Asset divestiture following horizontal acquisitions: a dy­ namic view”, Strategic Management Journal, Vol 22, pp.817-844 Cox, W (1967) “Product life cycles as marketing models® Journal o f Business, Vol 40, No 4, pp.375-384 Davidson, H (1997) Even More Offensive Marketing, Penguin, London Day, G.S (1977) “Diagnosing the product portfolio® Journal o f Marketing, Vol 41, No 2, pp.29-38 Day, G.S (1981) “The product life cycle: analysis and ap­ plications Issues®, Journal of Marketing, Vol 45, No 4, pp.60-67 de Chernatony, L & McDonald, M.H.B (1992) Creating Powerful Brands, 2nd ed., Butterworth-Heinemann, Ox­ ford de Chernatony, L & Dall’Olmo Riley, F (1998) “Defin­ ing a “brand®: beyond the literature with experts interpre­ tations®, Journal o f Marketing Management, Vol 14, No 4-5, pp.417-443 Dhalla, N & Yuspeh, S (1967) “Forget the product life cycle concept® Harvard Business Review, Vol 54, No 1, pp.102-112 Doyle, P (1976) “The realities of the product life cycle” Quarterly Review o f Marketing, Vol 1, pp.1-6 Doz, Y.L & Hamel, G (1998) Alliance Advantage, Har­ vard Business School Press, Boston, MA Dranikoff, L., Roller, T & Schneider, A (2002) “Divesti­ ture: Strategy’s Missing Link”, Harvard Business Review, Vol 80, No 5, pp 75-83 11 Evans, p (1996) “Streamlining Formal Portfolio Management” Scrip Magazine, February Farquha, P.H (1990) Managing Brand equity Journal of Advertising Research, August/September, P P Gardner, B.B & Levy, S.J (1955) “The product and the brand” Harvard Business Review, Vol 33, No 2, pp 33-39 Grocer, s (2004) “Teleflex Plans to Flex Its Divestiture Muscle”, Mergers & Acquisitions Report, Vol 17, No 45, pp 4-5 Hall, D.L & Naudia, A (1990) “An Interactive Approach for Selecting IR&D Projects”, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol 37, pp 126-133 Harding, D & Tillen, c (2005) “Getting Small to Grow Big”, Brand-week, p 20 Kapferer, j (1997) Strategic Brand Management, Kogan Page, Great Britain Keller, K.L (1998) S^afe^ic Brand Management: Building Measuring, and Managing Brand Equity, Prentice Hall, USA Keller, K.L (2008) Strategic Brand Management: Build­ ing, Measuring, and Managing Brand Equity, Pearson Pren­ tice Hall, USA Kotler, P (1972) Marketing Management, 2nd edn, Engewood Cliffs, Prentice-Hall, N.J., USA Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J & Wong, V (2001) Priciple o f Marketing, 3٢ ٥European Edition, Prentice-Hall, USA 195 ‫ا‬ Kumar, N (2003) “Kill a Brand, Keep a Customer”, Har­ vard Business Review, Vol 81, Issue 12, pp 87-95 Levitt, T (1965) “Exploit the product life cycle” Harvard Business Review, Vol 43, No 6, pp 81-94 Matheson, D., Matheson, J.E & Menke, M.M (1994) “Making Excellent R&D Decisions”, Research Technology Management, Vol 37, Issue 6, pp 21-24 Matheson, J.E & Menke, M.M (1994) “Using decision quality principles to balance your R&D portfolio”, Research Technology Management, Mol 37, No 3, pp.38-43 Moore, R (2005) Investing in a Strategic Brand Image Moore, W.L & Pessemier, E.A (1993) Product Planning and Management: Designing and Delivering Value, McGraw-Hill Inc., Singapore Munk, N (1999) “How Levi’s Trashed a Great American Brand”, Fortune, pp 82-90 Park, C., Jaworski, B & Macinnis, D (1986) “Strategic brand concept - image management” Journal of Market­ ing, Vol 50, pp 135-145 Polli, R & Cook, V (1969) “Validity of the product life cycle” Journal of Business, Vol 42, No 4, pp.385-400 Popper, K.R & Miller, D.W (1983) “A proof of the im­ possibility of inductive probability” Nature, Vol 302, pp 687-688 Roussel, P.A., Kamal N.S & Tamara, J.E (1991) Third Generation R & D: Managing the Link to Corporate Strategy, Harvard Business School Press, Massachusetts, Boston 196 Upshaw, L (1995) Building Brand Identity, John Wiley, New York Vu, D.A., Shi, Y & Gregory, M (2010) “Brand and prod­ uct integration in horizon mergers and acquisitions”, Euro­ pean Journal o f International Management, Vol 4, Nos ./2, pp 79-119 Wheelwright, S.C & Clark, K.B (1992) “Creating project plans to focus product development” Harvard Business Re­ view, Vol 70, No 2, pp.67-82 Wind, Y & Claycamp, H.J (1976) “Planning product line strategy: a matrix approach”, Journal of Marketing, Vol 40, No 1, pp 2-9 07 I TỪ B ỏ S Ả N P H Ẩ M V À T H Ư Ơ N G H IỆ U : MƠ HÌNH, CHIẾN LƯỢC VÀ BÊN TRONG CAC THƯƠNG HIỆU QUỐC TẾ Tác giả VŨ ANH DŨNG Chịu trách nhiệm xuất Biên tập: Phạm Ngọc Khôi Nguyễn Quỳnh Anh Đặng Văn Sử Thiết kế: Bế Đỗ Thái Văn Nhà xuất Khoa học Kỹ thuật 70 - Trần Himg Đạo Hà NỘI In 700 khổ 13 X 20,5 cm Công ty CP In Cơng đồn Việt Nam S ố đăng kỷ kế hoạch XB: 800 - 2012/C X B /3 - 72/K H K T Quyết định XB số: 126/QĐXB - NXBKHKT In xong nộp lưu chiểu Q uỷ II năm 2012 199