Đề tài " Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tác hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Mỹ Đức " doc

Hoạt động quản trịchiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp thích nghi một cách hiệu quả nhất với sựthay đổi của môi trường kinh doanh Quản trị chiến lược không bác bỏ hệ thống quản lý đã được

Đề tài

" Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tác hoạch định chiến lược tại công ty

TNHH TM Mỹ Đức "

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔ HÌNH BCG VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3

I KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3

1 Khái niệm Hoạch định chiến lược 3

2 Vai trò của hoạch địch chiến lược 4

2.1 Tầm quan trọng của hoạch địch chiến lược 4

2.2 Tính tất yếu khách quan phải hoạch địch chiến lược 6

3 Quá trình hoạch định chiến lược 7

3.1 Yêu cầu của quá trình hoạch địch chiến lược kinh doanh 7

3.2 Nội dung của quá trình hoạch địch chiến lược kinh doanh 8

4 Các căn cứ hoạch địch chiến lược 14

4.1 Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao và trình độ chuyên môn 14

4.2 Căn cứ vào nguồn lực nội tại 14

4.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp .16 II MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PORTFOLIO BCG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 16

1 Giới thiệu chung về mô hình chiến lược Portfolio BCG 16

2 Các bước xây dựng ma trận chiến lược Portfolio 18

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH TM MỸ ĐỨC 20

I KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI MỸ ĐỨC 20

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức 20

2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty: 21

3 Thực trạng tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức 23

4 Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh 32

4.1 Ưu điểm 32

4.2 Hạn chế 32

II CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH TM MỸ ĐỨC .33 1 Chiến lược hiện tại của công ty TNHH TM Mỹ Đức 33

2 Quá trình hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Mỹ Đức 34

3 Các căn cứ hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Mỹ Đức 35

3.1 Các nhân tố thị trường quốc tế 35

3.2 Chính sách tài chính, tín dụng, tiền tệ của Nhà nước 37

3.3 Khách hàng 39

3.4 Các nhà cung cấp 40

3.5 Cạnh tranh 41

3.6 Sản phẩm 43

3.6 Tài chính 45

3.7 Tình hình nhân sự 46

4 Đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH TM Mỹ Đức 47

4.1 Những kết quả đạt được 47

4.2 Những tồn tại 48

4.3 Nguyên nhân của những tồn tại 50

CHƯƠNG III : VẬN DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PORTFLOLIO TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TM MY DỨC 51

I PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 51

II NHỮNG MỤC TIÊU CẦN ĐẠT ĐƯỢC TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA CÔNG TY 51

III KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY 52

IV HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 53

1 Tổng hợp đánh giá môi trường bên ngoại (Ma trận EFE) 53

3 Xây dựng Ma trận BCG 56

3 Những định hướng chiến lược cơ bản 59

KẾT LUẬN 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO 64

LỜI NÓI ĐẦU

Quản trị chiến lược ngày càng có tầm quan trọng lớn và thực sự cầnthiết cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinhdoanh ngày càng biến động, phức tạp và chứa nhiều rủi ro, đó là các yếu tố kĩthuật công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng, vòng đời sản phẩm được rútngắn lại đòi hỏi về chất lượng hàng hoá và dịch vụ của khách hàng cao hơn vàkhó nắm bắt hơn, cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn Hoạt động quản trịchiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp thích nghi một cách hiệu quả nhất với sựthay đổi của môi trường kinh doanh

Quản trị chiến lược không bác bỏ hệ thống quản lý đã được khẳng định

mà chỉ nhấn mạnh thích đáng vai trò và trách nhiệm ban lãnh đạo cao nhất,tăng cường khả năng, hiệu quả và tính linh hoạt của tổ chức

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược mới được biếtđến và sử dụng gần đây trên thế giới Đối với doanh nghiệp Việt Nam thì đây

là một khái niệm mới mẻ Hầu hết các doanh nghiệp chưa chú trọng tới hoạtđộng quản trị chiến lược mà chủ yếu tập trung trong xây dựng và thực hiệncác kế hoạch hàng năm hay ngắn hạn hơn Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp

đã nhận thức và thực thi chiến lược kinh doanh mặc dù có những thành công

và thất bại Trong công tác quản lý, quản trị chiến lược cần được đặt xứngđáng với vị trí và vai trò của nó

Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chứcnăng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình mộtcách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt vớimôi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Dovậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ,muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chínhsách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh vàhạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp Do vậy chiến lược kinh doanh không thể thiếuđược, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các công tytrong tương lai

Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước,nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và

mạnh mẽ Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thịtrường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước, để tồn tại và phát triển, các doanhnghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếukhông có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thìchắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh.

Là một sinh viên thực tập tại Công ty TNHH TM Mỹ Đức qua quátrình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của công ty là

có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và pháttriển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũbão của khoa học kỹ thuật Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu vàchọn đề tài

" Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tác hoạch định chiến lược tại công ty TNHH TM Mỹ Đức Nhằm phân tích

đánh giá thực trạng công tác sản xuất kinh doanh trong thời gian qua để từ đóđưa ra một số kiến nghị cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào quá trình xâydựng chiến lược kinh doanh ở công ty trong thời gian tới

Chuyên đề thực tập có kết cấu gồm ba chương:

Chương I: Lý luận chung về mô hình BCG và công tác hoạch định chiến lược

Chương II: Thực trạng về hoạch định chiến lược tại công ty TNHH

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔ HÌNH BCG VÀ CÔNG TÁC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

I KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1 Khái niệm Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo

lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản.[9,16] Hoạch định chiến lược là một loại hình lao động trí óc của con

người Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thôngthường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn.Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trìnhhoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiếnlược Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triểnnhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu,thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọnlựa giải pháp chiến lược để theo đuổi Hoạch định chiến lược không nhữngphác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các conđường để đạt tới tương lai đó

Hoạch định là một chức năng quan trọng của nhà quản trị Mặc dù tínhchất và phạm vi công việc khác nhau, nhưng tất cả những người quản lý đềunhận rõ trách nhiệm của mình trong việc hoạch định những việc cần làm, làmnhư thế nào, làm khi nào và ai làm việc đó Có thể nói là hoạch định là làmcho các sự việc xảy ra theo chủ đích của con người, nếu không thì chúng sẽkhông xảy ra

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu kinhdoanh thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh và điểm yếubên trong, cơ hội và nguy cơ bên ngoài đền ra những mục tiêu dài hạn và lựachọn phương án tốt nhất

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõmục tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức

để đạt được các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược:hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược Đây là một

quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạothành một chu kỳ chiến lược

2 Vai trò của hoạch địch chiến lược

2.1 Tầm quan trọng của hoạch địch chiến lược

Các nhà nghiên cứu thường đề cập đến những lợi ích của công tác quảntrị chiến lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh Trên

cơ sở các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất củahoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trò chủ yếu của nónhư sau:

- Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh Sảnphẩm chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chính là chiếnlược Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể tăng thế lực và lợi thếcạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động

- Hình dung và mô tả sự phát triển của doanh nghiệp trong một thờigian dài Hoạch định chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp tronghiện tại bằng cách phân tích môi trường, dự báo sự thay đổi Hoạch địnhchiến lược đã kéo tương lai của doanh nghiệp về với hiện tại, nối giữa ngàynay và ngày mai của doanh nghiệp, từ đó có các kế hoạch hành động hiện tại

để đạt đến tương lai Hoạch định chiến lược làm cho doanh nghiệp luôn giữvững được hướng đi của mình mà không lo sợ bị chệch hướng

- Làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân, bài họckinh nghiệm Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phảiphân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, từ đó làm rõ các thôngtin, dữ liệu chủ yếu tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp Bằng cáchnày doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường lại chính mình: điểm mạnh,điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai Trên cơ sở đó, doanhnghiệp có khả năng ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh mộtcách chủ động Mặt khác hoạch định chiến lược kinh doanh cũng làm chodoanh nghiệp cảm nhận được cơ hội và nguy cơ tốt hơn so với không thựchiện nó

- Phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp.Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương laicủa doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán

kỹ lưỡng Bên cạnh đó, việc những người nhân viên tham gia vào việc hoạchđịnh chiến lược làm cho họ hiểu hơn về mối quan hệ giữa năng suất và tiền

công, tiền thưởng trong từng kế hoạch chiến lược, do đó thúc đẩy họ làm việctích cực hơn Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thì điều này lạicàng quan trọng bởi chiến lược kinh doanh là phương tiện có thể truyền độnglực cho mọi thành viên của tổ chức.

- Góp phần nâng cao khả năng của doanh nghiệp trong việc phòngtránh những bất trắc, rắc rối Những nhà lãnh đạo khuyến khích sự chú ý củacấp dưới vào việc hoạch định sẽ được những nhân viên thừa hành - nhữngngười ý thức được sự cần thiết của việc hoạch định giúp đỡ trong việc thựchiện nhiệm vụ theo dõi và dự báo của mình

- Sự phản đối với các thay đổi sẽ giảm đi Cho dù những người thamgia vào việc hoạch định chiến lược có thể hào hứng với các quyết định củachính mình hơn là với các quyết định mang tính độc đoán đi chăng nữa, thì sựhiểu biết tốt hơn của họ về các thông số giới hạn các khả năng lựa chọn hiện

có chắc chắn vẫn khiến họ dễ chấp nhận các quyết định được đưa ra có sựtham gia của họ hơn

- Cải thiện kết quả kinh doanh Các nghiên cứu đã cho thấy có đến 80%

sự cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng nhữngthay đổi trong chiều hướng chiến lược của nó Kết quả nghiên cứu cũng chỉ rarằng, thông thường các công ty thực hiện hoạch định chiến lựợc thì đạt kếtquả tốt hơn nhiều so với các công ty không thực hiện Hoạch định chiến lượccòn là cơ sở để thực hiện xây dựng các kế hoạch, chính sách hành động cụ thểnhư: doanh thu, tài chính, nhân sự

Tuy nhiên, để nhận thức đầy đủ vai trò của hoạch định chiến lược kinhdoanh cần lưu ý các vấn đề sau:

Một là, hoạch định chiến lược đòi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực, vì phải

xử lý một lượng thông tin lớn, liên quan đến tương lai và toàn cục của doanhnghiệp Do vậy nó có thể đòi hỏi chi phí tương đối lớn, mà nếu không đápứng đầy đủ thì nhiều khi có tác dụng ngược lại

Hai là, dự báo môi trường trong một thời gian dài là khó khăn, đặc biệt

thế giới kinh doanh ngày nay rất nhiều yếu tố ngẫu nhiên có thể xảy ra làmđảo lộn mọi dự kiến: khủng hoảng tài chính tiền tệ, suy thoái kinh tế, chiếntranh Do vậy nếu dự báo sai sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi lợi thế vì mấtphương hướng

Ba là, các sản phẩm của hoạch định chiến lược thường phản ánh dưới

dạng văn bản chính thức, điều này dễ gây ra một tình trạng cho rằng quá trìnhhoạch định đã hoàn tất và như vậy sẽ gây tác hại

Bốn là, nhiều khi thất bại của một doanh nghiệp là do sai sót trong quá

trình thực hiện chiến lược chứ không phải do sai lầm trong hoạch định chiếnlược, tuy nhiên khó mà phân biệt được điều này trong thực tế, điều này cũnglàm giảm vai trò của công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

2.2 Tính tất yếu khách quan phải hoạch địch chiến lược

Trong thời kỳ bao cấp, thực tế các doanh nghiệp chưa tiếp cận kháiniệm chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy hết được tầm quan trọng và sựcần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh

Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổimới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp,phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theohướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trongkinh doanh, tự phải tìm con đuờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại vàphát triển trong cơ chế mới Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếuđược trong tình hình mới

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa

số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càngkhó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm chodoanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyếtđịnh sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh đối vớicác doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:

+ Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình

+ Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luônbiến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơbất ngờ Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp co các doành nghiệptận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế được mức thấp nhất các nguy cơ từ đótăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan , hay nói cách khác là giúp các doanhnghiệp đề ra các quyết định chủ động

+ Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo

ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếpcận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trịvien trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồnnhân lực một cách hợp lý nhất

Toàn bộ lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinhdoanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanhnghiệp nước ta trong cơ chế kinh tế hiện nay Có thể coi: " Chiến lược kinhdoanh như là cái khô lái của con tầu, đưa con tầu vượt trùng dương đến bờthắng lợi"

3 Quá trình hoạch định chiến lược

3.1 Yêu cầu của quá trình hoạch địch chiến lược kinh doanh

- Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn, học hỏi

không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm Không nên quá ỉ lại vàosách vở dẫn tới giáo điều, càng không nên dựa nhiều vào kinh nghiệm và trựcgiác dẫn đến bảo thủ Thực tế cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp có bề dầythành tích lớn lại dễ bị tổn thương và suy thoái

- Hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo các nét lớn như triển

khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển cácquyền năng hiện có Hoạch định chiến lược kinh doanh không thể chi tiết vìkhông thể vạch ra chi tiết cho 5 - 10 năm sau Tuy nhiên, mức độ khái lượcphải thể hiện sao cho mọi người có thể cảm nhận được mà không lạc mấtphương hướng

- Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc thuộc về tư duy của

con người do vậy, đòi hỏi tính sáng tạo cao Sự sáng tạo thể hiện trong từngkhâu cụ thể của quá trình, từ dự báo tình hình đến đặt mục tiêu, phương châmchiến lược Thậm chí chiến lược kinh doanh phải sáng tạo đến độ người ngoàidoanh nghiệp không thể nắm bắt được tính cốt lõi của nó Có thể nói yêu cầunày là tiên quyết, bởi vì hoạch định chiến lược kinh doanh không phải chỉ đơnthuần là khớp nối giữa mục tiêu và nguồn lực mà hơn thế nữa là sự khớp nốigiữa những mục tiêu phi thường với những nỗ lực phi thường

- Hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ nhằm vào thời gian dài

mà còn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa, có nghĩa là phải nhìn xa, trôngrộng Hoạch định chiến lược phải dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu

hướng công nghệ, dân số, quy chế về nếp sống Hoạch định chiến lược kinhdoanh còn phải thực hiện một cách nhất quán: chiến lược tổng thể, chiến lược

bộ phận; mục tiêu - phương châm - chính sách; hợp thành một thực thể thốngnhất

- Hoạch định phải đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp do đó, tính kịp

thời là quan trọng Không phải chờ cho chiến lược kinh doanh cũ đã bắt đầulỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng không thể kéo dài quá trình hoạch địnhcho đến khi cần một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành

- Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính năng

động để thích ứng với một môi trường kinh doanh bất định Tính năng độngthể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của

sự thay đổi, đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định

Có như vậy, quá trình hoạch định chiến lược mới đảm bảo thành công

Ngoài những yêu cầu, hoạch định chiến lược kinh doanh còn phải tuânthủ năm điều ràng buộc của hoạch định nói chung là:

Thứ nhất, tiến trình hoạch định phải được sử dụng làm chỗ dựa cho

việc xác lập chọn lựa chiến lược

Thứ hai, tiến trình hoạch định phải được tất cả mọi người có liên quan

chấp nhận và thông hiểu

Thứ ba, cần có sự chặt chẽ về thuật ngữ và trong cách diễn đạt thông

tin để tránh nguy cơ lầm lẫn

Thứ tư, hệ thống hoạch định cần được gắn với những yếu tố khác của

hệ thống quản trị doanh nghiệp chẳng hạn như hệ thống kiểm tra hay thôngtin

Thứ năm, cán bộ tác nghiệp cần tham gia vào tiến trình hoạch định để

họ gắn bó về mặt tâm lý

3.2 Nội dung của quá trình hoạch địch chiến lược kinh doanh

* Phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài

Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là xác lập một danhsách có giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty

và các mối đe doạ từ phía môi trường mà doanh nghiệp cần hoặc tránh né

Các yếu tố quan trọng này có thể chia làm 6 nhóm chính là

(1) Các yếu tố địa lý tự nhiên (4) Các yếu tố văn hoá xã hội

(2) Các yếu tố kinh tế (5) Các yếu tố khách hàng và cạnh tranh(3) Các yếu tố chính trị pháp luật (6) Các yếu tố công nghệ

Sự vận động của các yếu tố bên ngoài sẽ tác động đến sản phẩm và thịtrường của doanh nghệp trong thời kỳ chiến lược bởi vì những thay đổi đốivới các yếu tố bên ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đối với nhu cầu củangười tiêu dùng về các sản phẩm và dịch vụ.

Môi trường bên ngoài còn tác động trực tiếp tới các nhà cung cấp vàphân phối Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài để nhân diện các cơhội và nguy cơ cho phép doanh nghiệp xác định nhiệm vụ một cách rõ rànghình thành lên chiến lược đúng đắn để đạt được những mục tiêu ngắn hạn

Tiến trình thực hiện việc kiểm soát cá yếu tố bên ngoài đòi hỏi phải liên

hệ đến số lượng lớn nhất các nhà quản lý và nhân viên trong điều kiện có thể

Sự liên hệ này trong quá trình quản lý chiến lược có thể tạo ra sự thông hiểu

và ràng buộc giữa các thành viên của tổ chức.Tạo cơ hội cho các cá nhân códịp đóng góp ý kiến và hiểu rõ hơn môi trường cạnh tranh của công ty họ

Quá trình phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoàiđòi hỏi phải thu thập một số lượng lớn các thông tin về môi trường Nhữngthông tin này giúp ích cho việc thông hiểu về môi trường, vì vậy cần phải lôikéo các nhà quản trị càng nhiều càng tốt ở các cấp khác nhau cũng nên thamgia vào quá trình này

Bởi vì chất lượng của việc kiểm soát các yếu tố thuộc môi trường bênngoài phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng thu thập và xử lý thông tin Vì vậytrong doanh nghiệp một hệ thông tin phục vụ cho công tác quản trị nói chung

và cho hoạch đinh chiến lược nói riêng cần được thiết lập Hệ thống thông tinquản trị là chiếc cầu nối giữa các yếu tố của môi trường kinh doanh với côngtác quản trị chiến lược

Vai trò của hệ thông thông tin trong quản tị chiến lược là nó cung cấpcác dữ liệu đầu vào cần thiết để xâydựng các phương án chiến lược Ngoài ra

nó còn tham gia tích cực vào việc tạo ra các ưu thế cạnh tranh

Xác định nhu cầu thông tin

Xác định nhu cầu thông tin cụ thể

Xác định nhu cầu thông tin tổng quát

Xây dựng hệ thống thông thu thập thông tin

đê theo dõi môi trường kinh doanh

Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh

Lập bảng báo cáo tổng hợp môi trường kinh doanh

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu

cơ hội và nguy cơ Theo dõi cập nhập thông tin quản trị

Sơ đồ 1: Mô hình hệ thống thông tin quản trị [2,45]

* Phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong.

Tất cả các tổ chức đều có những điểm manh và điểm yếu trong lĩnh vựckinh doanh Khi thiết lập các mục tiêu và biện pháp chiến lược các nhà quảntrị không chỉ quan tâm đến những cơ hội và nguy cơ mà những điểm mạnh vàđiểm yếu bên trong cũng là những điểm cơ bản

Cùng với các cơ hội và nguy cơ có bên ngoài, các điểm mạnh và điểmyếu bên trong tạo thành ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ-SWOT là một trong các kĩ thuật quản trị chiến lược Việc tiến hành kiểm soátcác yếu tố bên trong cần thu thập, phân tích và đánh giá các thông tin vềnhững hoạt động của công ty Trong thiết kế chiến lược môt phần nhằm để cải

thiện các điểm yếu của công ty, biến nó thành điểm mạnh và nếu có thể thì trởthành khả năng mà các đối thủ không thể sao chép.

* Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh:

- Chức năng nhiệm vụ kinh doanh:

Chức năng nhiệm vụ là mệnh đề cố định về mục đích của doanhnghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác

Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý

và các niềm tin hoặc các quan điểm của doanh nghiệp, từ đó xác định lĩnh vựckinh doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiêu và tập kháchhàng trong điểm Nó trả lời câu hỏi trung tâm là công việc kinh doanh củachúng ta là gì, là cơ sở để giải thích lý do tồn tại của doanh nghiệp

Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không phải chỉ là công việc của cácnhà quản trị ở các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, mặc dù các nhà kinh doanhkhi khởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận vì sẽ cung cấp chongười tiêu dùng một hay một số sản phẩm dịch vụ mà người tiêu dùng cần.Xác định nhiệm vụ kinh doanh là công việc thường xuyên ở mọi doanhnghiệp bởi vì việc xem xét các ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh là điềuhết sức cần thiết, dù rằng những ý tưởng và niềm tin banđầu rất đúng đắn vàtốt đẹp

Vì vậy, bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lạinhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong các doanhnghiệp

Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung địnhhướng và thể hiện quan điểm kinh doanh trên cơ sở thiết lập các mục tiêu cụthể Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục đích kinh doanh,khách hàng, sản phẩm và thị trường

 Nội dung của bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh:

(1) Xác định rõ tổ chức là gì và tổ chức mong muôn trở nên như thếnào (2) Được giới hạn đủ để laọi bỏ một số công việc kinh doanh và cũng

đủ cho phép phát triển sự sáng tạo

(3) Phân biệt tổ chức với tấp cả các tổ chức khác

(4) Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai vàhiện tại

(5) Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong tổ chức đều cóthể hiểu được

 Cụ thể hơn một bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh được cấu thành bởi

các bộ phận chủ yếu sau:

(1) Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty?

(2) Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?(3) Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu?

(4) Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?(5) Sự quan tâm tới các vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinhlợi Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

(6) Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị , nguyện vong và các ưu tiêntriết lý của công ty?

(7) Tự đánh giá về mình, năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủyếu của công ty là gì?

(8) Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công công có

là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?

(9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhânviên như thế nào?

- Mục tiêu kinh doanh:

Mục tiêu là những kết quả, trạng thái doanh nghiệp mong muốn đạt tớitrạng thái tương lai Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp mong muốn

đi tới sau mỗi thời kì nhất định Tuy nhiên nêu chỉ là cái mà doanh nghiệpmong muốn đạt được khi đó chưa phải là một mục tiêu xác định đúng Mộtmục tiêu tốt phải là sự kết hợp cái doanh nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần

và cái doanh nghiệp có thể đạt được

* Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng 6 tiêu thức sau đây:(1) Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng phải là một lục tiêu cụ thể Nó phảichỉ rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện vàkết quả cụ thể cuối cùng cần đạt được

(2) Tính linh hoạt: Các mục tiêu cần linh hoạtđể có thể điều chỉnh chophù hợp với các cơ hội và nguy cơ thường xảy ra trong điều kiện môi trường

(3) Tính đo lường được:Các mục tiêu cần phải định ra dưới dạng cácchỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng Đây là một điều quan trọng vì mụctiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá thành tích của công ty

(4) Tính khả thi: mục tiêu cần đảm bảo sát thực và có thể đạt được

(5) Tính nhất quán: các mục tiêu đề ra phải thống nhất với nhau Tínhnhất quán là các mục tiêu phái phù hợp với nhau, nhất là việc hoàn thành mộtmục tiêu nào đó không được cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.

(6) Tính hợp lý: Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những ngườichịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận

Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảngthời gian tương đối dài, khoảng thời gian này không cố định nhữngthường dàihơn một chu kỳ quyết định

Các mục tiêu chiến lược là những mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạncủa các kế hoạch chiến lược

Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu được các kết quảmột cách chi tiết, rõ ràng

* Phân tích và lựa chọn chiến lược.

Phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược nhằm xác định các tiếntrình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà mà công ty có thể hoànthành trách nhiệm và mục tiêu của nó

Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tạicủa công ty công với cácthông tin, kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sỏ cho việc hình thành

và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi

Quy trình hình thành chiến lược gồm 3 giai đoạn:

+ Giai đoạn nhập thông tin: sau khi phân tích các yếu tố bên trong vàbên ngoài, các thông tihn về chúng rất quan trọng cho việc xây dựng chiếnlược sắp xếp vào các bảng hay thường gọi là ma trận: ma trận đánh giá cácyếu tố bên ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE và ma trậnhình ảnh cạnh tranh Đây là kĩ thuật chủ yếu sử dụng cung cấp thông tin hữuích cho nhà quản trị hình thành chiến lược

+ Giai đoạn kết hợp: Là gia đoạn tẩptung vào việc đưa ra các phương

án chiến lược khả thi và lựa chọn trong số đó một vài phương án tốt nhất để raquyết định về một chiến lược cuối cùng Để thực hiện giai đoạn này các nhàhoạch định chiến lược có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như ma trậnSWOT, SPACE, BCG, IE và ma trận chiến lược chính

+ Giai đoạn quyết định: Sự phân tích và trực giacs là cơ sở để ra nhữngquyết định về việc hình thành chiến lược Đây là giai đoạn sử dụng các thôngtin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các phương án chiến lược cóthể được lực chọn ở giai đoạn kết hợp

Khi lựa chọn các nhà quản trị cấp cao thường tham khảo ý kết của cácchuyên gia và các nhân viên tham gia phân tích.

Các phương án có thể được săp xếp thành 4 loại:

(1) Không nên thực hiện

(2) Có thể nên thực hiện

(3) Có nhiều khả năng thực hiện

(4) Hoàn toàn nên thực hiện

Cách này cho phép nhà quản trị lựa chọn được phương án tốt nhất

4 Các căn cứ hoạch địch chiến lược

4.1 Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao và trình

độ chuyên môn

Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc của nhà quản trị cấpcao do vậy trình độ khả năng và kỹ năng của họ là nhân tố quyết định đếnchất lượng của hoạch định Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng thìkết quả là sẽ có một chiến lược kinh doanh thành công, còn ngược lại sẽ làmột chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh tranh Năng lực của nhà hoạch địnhthể hiện ở khả năng phân tích và dự báo trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiếnlược Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào khả năng dự báo vàphân tích của nhà quản trị Nhà quản trị phải biết cách phân tích các thông tinchiến lược để từ đó có dự báo về xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanhliên quan đến doanh nghiệp của mình

4.2 Căn cứ vào nguồn lực nội tại

(4 ) Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh (5) Tình hình vay có

thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như bán và thuê

lại (6) Tỷ lệ lãi (7) Các vấn đề thuế (8) Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu

năng phục vụ cho việc lập kế hoạch tài chính và lợi nhuận

* Nhân sự

Nguồn nhân công có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công củahoạt động phát triển thị trường ở doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệuđầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường…Các yếu tốảnh hưởng:

(1) Bộ máy lãnh đạo (2) Trình độ của cán bộ công nhân viên (3) Sử

dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn

thành nhiệm vụ (4) Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các

đối thủ

* Marketing

Cùng với sự phát triển của sản xuất kinh doanh, tiến bộ của khoa học

kỹ thuật và chuyên môn hoá sản xuất ngày càng sâu sắc, các tham sốMarketing ngày càng được áp dụng phổ biến Doanh nghiệp sử dụng công cụMarketing như thế nào để phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra cácchương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ

và thu hút hoặc trao đổi với khách hàng Điều này do các nhân tố như:

(1) Khả năng thu thập thông tin về thị trường (2) Thị phần (3) Cơ cấu

mặt hàng và khả năng mở rộng (4) Kênh phân phối: số lượng, mức độ và phạm vi kiểm soát (5) Mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng (6) Thiện chí/

sự tín nhiệm của khách hàng

Yếu tố đóng vai trò quan trọng là tổ chức kênh phân phối sản phẩm và

sự điều chỉnh kênh phân phối

* Tổ chức quản lí chung: gồm

(1) Cơ cấu tổ chức (2) Bầu không khí và nề nếp tổ chức (3) Uy tín của

hãng (4) Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp.

* Năng lực cạnh tranh của công ty

Năng lực cạnh tranh của công ty cao hoặc thấp thường đi liền với mức

độ chiếm lĩnh, mở rộng thị trường tương ứng Nếu khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp cao, họ sẽ đứng được trên thị trường kinh doanh, sẽ chiếm đượcthị phần cao hơn Các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh này là:

(1) Sự hoàn thiện và phát triển của hệ thống kênh phân phối (2) Tình

hình thực hiện các hoạt động dịch vụ (3) Lựa chọn và thực thi chiến lược sản

xuất kinh doanh, dựa trên phân tích thị trường, định hướng vào một mảng thịtrường nhất định hay khả năng khai phá, thâm nhập, chiếm lĩnh thị trường,

mở rộng qui mô kinh doanh (4) Trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp

cận công nghệ mới và đổi mới công nghệ hiện có (5) Năng suất lao động cũng như chi phí dành cho sản xuất kinh doanh (6) Đầu tư cho nghiên cứu

triển khai thương hiệu…

Hiện nay, sản phẩm thép của các doanh nghiệp Nhà nước, công ty liêndoanh nói chung có chất lượng tốt, công nghệ sản xuất tiên tiến nên có sứccạnh tranh tốt Sắt thép được sản xuất kinh doanh bởi công ty TNHH, Hợp tác

xã, hộ gia đình sản xuất nhỏ…có năng lực cạnh tranh thấp hơn song số lượngsắt thép mà khu vực kinh tế này tung ra thị trường cũng tương đối lớn

4.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinhdoanh của các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổicông nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuấthiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ có nhiềucông nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đốivới các doanh nghiệp Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử,công nghệ tin học Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đếnchính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho côngnghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế

II MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PORTFOLIO BCG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1 Giới thiệu chung về mô hình chiến lược Portfolio BCG

Khi các bộ phận của tổ chức cạnh tranh trong những ngành khác nhauthì một chiến lược riêng biệt thường phái được phát triển cho mỗi hoạt độngkinh doanh Ma trận BCG được thiết lập đặc biệt để khuyến khích các công ty

có nhiều bộ phận hình thành các chiến lược

Ma trận BCG cho phép mô tả sinh động bằng cách vẽ sự khác nhaugiữa các bộphận khác nhau về mặt thị phần và mức tăng trưởng của ngành

Ma trận BCG cho phép một doanh nghiệp có nhiều bộ phận quản trịdoanh mục vốn đầu tư trong kinh doanh của nó bằng cách nghiên cứu mức thịphần và mức tăng trưởng của ngành của mỗi bộ phận so với cả những bộ phậnkhác trong tổ chức

Mức thị phần trong đó là tỉ số giữa tỉ phần của một bộ phận trong mộtngành riêng biệt nào đó Mức thị phần tương đối nằm trên mục x của ma trậnBCG

Điểm giữa trục X được đặt tạo vị trí o,15 tượng trưng cho bộ phậnchiếm phân nửa thị phần của một công ty đang dẫn đầu trong ngành.

Trục Y biểu thị tỉ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành,được đo bằng tỉ lệ phần trăm Tỉ lệ phần trăm tăng trưởng trên trục Y được chi

từ 20 đến +20% với 0,0 là điển giữa Mức phân chia bằng trục X và Y nàythường được sử dụng thích hợp cho những tổ chứ đặc biệt

Question Marks (những dấu chấm hỏi) – các bộ phận nằng ở góc phần

tư thứ I có thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mứctăng trưởng cao

Thông thường nhu cầu tiền mặt của những công ty này cao và phát sinhtiền mặt của chúng thì thấp Nhưng doanh nghiệp này được gọi là QuestionMarks bởi vì tổ chứ đó phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cáchtheo đuổi một chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thịtrường, hay phát triển sản phẩm) khônghay là bán chúng

Star ( Những ngôi sao), Những doanh nghiệp nằm trong góc phần rư

thứ II biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng, doanh lợicủa tổ chức các bộ phận có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởngcủa ngành cũng cao thường được đầu tư nhiều để củng cố vị trí nổi bật củachúng Chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau, và theo chiều ngang, thâmnhập thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh đều là nhữngchiến lược thích hợp

Cash Cows ( những con cừu đẻ ra tiền)- Những bộ phận thuộc góc

phần tư thứ III có mức thị phần tương đối cao những cạnhtranh trong ngành

có mức tăng trưởng thấp Gọilà Cash Cows và chúng làm ra tiền vượt qua nhucầu của chúng và chúng thường bị “vắt sữa”

Nhiều Cash Cows ngày hôm nay là những Star trước đây Bộ phậnCash cần được quản trị để duy trì vị trí vững mạnh của chúng càng lâu càngtốt Chiến lượcphát triển sản phẩm hay đa dạnghoá bởi tập trung có thể lànhững chiến lượchấp dẫn cho các Cash Cows vững mạnh Tuy nhiên khi bộphận Cash Cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chỉ tiêu hay loại bỏ bớt lại lànhững chiến lược thích hợp hơn

Dogs ( Những con chó) Bộ phận nằm ở góc phần từ thứ IV của tổ chức

có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởngthấp hay không có thị trường Chúng là những con chó trông danh mục vốnđầu tư của công ty

Vì chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nên những doanh nghiệp nàythường bị thanh lý, gạt bỏ hay cắt giảm bằng cách giảm bớt chi tiêu Khi một

bộ phận là Dog, thì đầu tiên chiến lược căt giảm chi tiêu sẽ là hợp lý nhất, bởi

vì nhiều con chó “có thể bình phục trở lại”, sau khi vẫn hoạt động có hiệu quả

và giảm chi phí để trở thành những bộ phận phát triển và có lời

2 Các bước xây dựng ma trận chiến lược Portfolio

Phương pháp ma trận dựa trên việc sử dụng các loại ma trận để phântích và xây dựng chiến lược Đầu tiên, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra phươngpháp với tên gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư hay ma trận BCG (TheBoston Consulting Group) Sau đó phương pháp ma trận được phát triển và sửdụng rộng rãi trong hoạch định chiến lược Phương pháp ma trận về cơ bảnbao gồm các buớc sau: [8,28]

Sơ đồ 3 : Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn

Giai đoạn 1

Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài ( EFE )

Ma trận hình ảnh cạnhtranh

Ma trận đánh giá cácyếu tố bên trong ( IFE )Giai đoạn 2

Xây dựng Ma trận Boston( BCG)

Giai đoạn 3

Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trường

kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựngchiến lược Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như matrận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong,

ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa,

của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh nghiệp

để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lượccủa doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích sử dụng ma trận BCG

Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi

Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích nội vi

Bước 3: Xây dựng các ma trận

Bước 1: Thiết lập ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi.

Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi cho phép phân tích tác động củacác yếu tố thuộc về môi truờng bên ngoài đối với doanh nghiệp Nội dung tiếntrình xây dựng ma trận được biểu thị ở Sơ đồ 4

Xác định các yếu tố ngoại vi

Dự tính mức độ quan trọng của từng yếu tố

Cho hệ số từng yếu tố

Tính điểm số cho mỗi yếu tố

Tổng hợp điểm số của các yếu tố

Sơ đồ 4: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi (ma trận EFE)

Bước 2: Xây dựng ma trận phân tích nội vi (IFE).

Ma trận phân tích nội vi được dùng để đánh giá năng lực của doanhnghiệp Cách thức xây dựng ma trận IFE cũng tương tự như cách thức xây dựng

ma trận EFE, trong đó thay các yếu tố ngoại vi bằng các yếu tố nội vi như:nguồn nhân lực, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất,

Bước 3: Xây dựng các ma trận BCG

Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định

chiến lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương ánchiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

TẠI CÔNG TY TNHH TM MỸ ĐỨC

I KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI MỸ ĐỨC

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức

- Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức được thành lập vào tháng 9 năm

1998 Công ty được tổ chức hoạt động tháng 09 năm 1998 Công ty được tổchức hoạt động theo Luật Công ty do Nhà nước ban hành ngày 21 tháng 12năm 1990 quy định về quy chế thành lập và hoạt động củ các công ty 100%vốn nước ngoài, công ty liên doanh, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty tưnhân, công ty thuộc sở hữu của các sáng lập viên, tự nguyện góp vốn để hoạtđộng kinh doanh

- Trụ sở của công ty đặt tại 87 đường Thái Hà, Q Đống Đa, TP Hà Nộivới tên gọi là công ty Thương mại Mỹ Đức, tên giao dịch quốc tế là MYDUCTrading Co., Ltd

* Ngành nghề kinh doanh

- Kinh doanh thép các loại và vật liệu xây dựng

- Kinh doanh hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng

- Xuất khẩu sản phẩm của công ty và nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị,vật tư phục vụ cho sản xuất

- Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá

- Hiện nay, mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty là các loại thiết bịmáy móc, thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá Sau hơn 07 năm hoạtđộng cho đến nay, công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ, kiểm soátphần lớn thị trường thép xây dựng và phôi thép, thép tấm, lá toàn bộ khu vựcmiền Bắc Hiện tại công ty có các văn phòng đại diện tại thành phố Hồ ChíMinh, Hải Phòng và văn phòng Moscow (Liên bang Nga) tiến tới khôngnhững mở rộng thị trường nội địa, mà còn xâm nhập vào các thị trường khótính hơn như Đông Âu, Bắc Á

- Tồn tại trong môi trường kinh doanh đầy biến động và sự cạnh tranhngày càng gia tăng gay gắt về lĩnh vực thép xây dựng và phôi thép và théptấm, lá công ty đã và đang tự khẳng định mình bằng kết quả kinh doanh tăngtrưởng mạnh và ổn định Công ty không chỉ dừng lại buôn bán các mặt hàngtruyền thống như thép xây dựng, phôi thép, thép tấm, lá mà công ty đang đdạng hoá các mặt hàng, lĩnh vực kinh doanh mới như kinh doanh cho thuêkho bãi tại Hải Phòng và Hà Nội, làm đại lý cho công ty Trung Sơn (chuyêncung cấp các sản phẩm sơ chế và chế biến từ cá hồi cho thị trường phía Bắc).

2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty:

Mô hình tổ chức quản lý của công ty được tổ chức theo nguyên tắc lãnhđạo - chỉ đạo trực tiếp Mọi vấn đề có tính chất quan trọng đều do giám đốcquyết định dưới sự giúp đỡ của phó giám đốc Các bộ phận khác được phânban chuyên môn hoá theo chức năng và nhiệm vụ được giao Bộ máy quản lý

ở mỗi phòng, ban được tổ chức gọn nhẹ khá linh hoạt, phù hợp với chức năngnhiệm vụ nhất định Tổ chức bộ máy của công ty bao gồm:

* Ban Giám đốc: gồm Giám đốc và Phó giám đốc.

- Chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc: Giám đốc công ty là người trựctiếp quản lý, điều hành, quyết định mọi hoạt động của công ty và chịu hoàntoàn trách nhiệm trước pháp luật

Trực tiếp chỉ đạo các công việc:

+ Tổ chức nhân sự, quyết định tiền lương, tiền thưởng

+ Quản lý vốn kinh doanh

+ Định hướng kinh doanh và quyết định các chủ trương lớn, phát triểnkinh doanh

+ Ký các hợp đồng kinh tế

- Chức năng, nhiệm vụ của Phó Giám đốc: Trợ giúp Giám đốc giảiquyết công việc Được quyết định một số việc khi Giám đốc đi vắng hoặcđược Giám đốc uỷ quyền Đồng thời nghiên cứu thị trường, tổ chức công táctiếp thị, marketing và quảng cáo để tìm hiểu cung cầu của công ty Đề xuất

định hướng, phương thức kinh doanh (phân công chuyên doanh, kết hợpchuyên doanh với tổng hợp trong kinh doanh).

* Phòng tài chính kế toán.

- Chức năng: tham mưu cho giám đốc tổ chức thực hiện đúng chế độ kếtoán thống kê hiện hành của Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn và các hoạtđộng tài chính của công ty

- Nhiệm vụ: xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm, hạch toán kế toántrong hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý tài sản, vốn, lập chứng từ thuchi đúng quy định, tổng hợp báo cáo định kỳ

* Phòng kinh doanh:

- Chức năng: tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo quản lý, quy hoạch, pháttriển thị trường kinh doanh

- Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch, phương hướng kinh doanh hàng năm

và dài hạn, đề xuất các giải pháp thực hiện kế hoạch, phương án mở rộng thịtrường kinh doanh Tổ chức tiếp thị - marketing - quảng cáo, triển khai côngtác kinh doanh

* Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm.

- Chức năng: làm đại lý cho Công ty Trung Sơn về các sản phẩm sơ chế

ty ngày càng phát triển lớn mạnh.

- Hiện nay, doanh thu chủ yếu của công ty thông qua các mặt hàng chủlực của mình là máy móc thiết bị, thép xây dựng, phôi thép và thép lá, tấm.Doanh thu bán hàng thuần từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thép xâydựng, phôi thép và thép tấm, lá luôn tăng trong các năm qua Lợi nhuận sauthuế của công ty cũng tăng dần Đến năm 2005 do nhu cầu của thị trườngkhông cao hơn năm 2004 cho nên doanh thu và lợi nhuận của công ty cóchiều hướng chững lại Từ năm 2003 trở lại đây, công ty còn phát triển thêmdịch vụ cho thuê kho bãi tại Hải Phòng Đây là lĩnh vực kinh doanh mới củacủa công ty nhưng qua 3 năm phát triển (từ năm 2003 đến 2005), lĩnh vựckinh doanh mới tăng trưởng tương đối nhanh Cụ thể: doanh thu từ hoạt độngkinh doanh này năm 2003 là 1,958 tỷ đồng, năm 2004 là 2,559 tỷ đồng vànăm 2005 là 3,157 tỷ đồng, và lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanh

này năm 2003 là 0,77316 tỷ đồng, năm 2004 là 0,95608 tỷ đồng và năm 2005

là 1,19884 tỷ đồng

- Đầu năm 2005 Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức chính thức làmđại lý kinh tiêu cho công ty Trung Sơn chuyên kinh doanh các chi phí sơ chế

và chế biến từ cá hồi, cho thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận

Bảng 1: Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức

giai đoạn 2002 - 2005

Đơn vị : tỷ đồng

Các chỉ tiêu 2002 2003

Chênh lệch 03/02 2004

Chênh lệch 04/03 2005

Chênh lệch 05/04

Số tiền Tỷ lệ

tăng % Số tiền

Tỷ lệ tăng % Số tiền

Tỷ lệ tăng % Tổng doanh thu 97,68 103,778 6,098 6,2 111,719 7,941 7,6 113,571 1,852 1,6 Tổng chi phí 96,8232101,855645,03244 5,1 109,416527,56088 7,4 110,92036 1,50384 1,4 Tổng lợi nhuận 0,8568 1,92236 1,06556 24,36 2,30248 0,38012 19,77 2,65064 0,34816 15,1

- Tổng doanh thu của Công ty năm 2002 là 97,68 tỷ đồng, năm 2003 là103,778 tỷ đồng, năm 2004 là 111,719 tỷ đồng và năm 2005 là 113,571 tỷđồng Lợi nhuận của Công ty năm 2002 là 0,8568 tỷ đồng, năm 2003 ; là1,92236 tỷ đồng, năm 2004 là 2,30248 tỷ đồng và năm 2005 là 2,65064 tỷđồng Như vậy, doanh thu của Công ty từ năm 2002 đến năm 2005 luôn luôntăng cao, và từ năm 2002 đến năm 2005, lợi nhuận của Công ty tăng đều

* Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá

Lợi nhuận của Công ty từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: theo xâydựng, phôi thép và thép tấm, lá được xác định như sau:

Công ty phải chịu mức thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp là 32%

Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế x (1-32%)

Cụ thể kết quả kinh doanh ba mặt hàng thép xây dựng, phôi thép vàthép tấm, là của công ty: năm 2002, 2003, 2004 và 2005

* Năm 2002:

+ Lãi tiền vay trả ngân hàng là : 0,98 tỷ đồng

- Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh

ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2002:

+ Lãi tiền vay trả ngân hàng là : 1,06 tỷ đồng

- Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh

ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2003: 1,69(tỷ đồng)

- Lợi nhuận sau thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh bamặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2003 là:

+ Chi phí khác (chi phí lương nhân viên, chi phí điện thoại, fax, đồ

+ Lãi tiền vay trả ngân hàng là : 1,32 tỷ đồng

- Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh

ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2004: 1,98(tỷ đồng)

- Lợi nhuận sau thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh bamặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2004 là:

+ Lãi tiền vay trả ngân hàng là : 1,30 tỷ đồng

- Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh

ba mặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2005: 2,06(tỷ đồng)

- Lợi nhuận sau thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh bamặt hàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá trong năm 2005 là:

2,06 tỷ (1 - 32%) = 1,4008 ( tỷ đồng)

* Kết quả kinh doanh ba mặt hàng trên trong 04 năm: 2002, 2003, 2004

và 2005 được khái quát trong Biểu số 2 dưới đây:

Bảng 2: Tình hình kinh doanh chung của ba mặt hàng: Thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá.

7 Thuế thu nhập DN 0,4032 0,5408 0,1376 34,12 0,6336 0,0928 17,15 0,6592 0,0256 4,04

8 Lợi nhuận sau thuế 0,8568 1,1492 0,2924 34,12 1,3464 0,1972 17,15 1,4008 0,0544 4,04

* Lợi nhuận từ hoạt động cho thuê kho, bãi.

Công ty bắt đầu phát triển hoạt động cho thuê kho bãi từ năm 1997.Với hệ thống kho, bãi tại An Hải, Hải Phòng và Gia Lâm, Hà Nội tương đốihoàn thiện, hình thức kinh doanh mới này đã và đang phát triển tốt

Lợi nhuận của công ty từ hoạt động kinh doanh cho thuê kho bãi đượcxác định như sau:

Công ty phải chịu mức thuế thu nhập doanh nghiệp là 32%

Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế x (1 - 32%)

kết quả kinh doanh của công ty qua hoạt động kinh doanh cho thuê kho,bãi trong 3 năm 2003, 2004 và 2005 được xác định như sau:

* Năm 2003:

+ Tổng doanh từ hoạt động cho thuê kho bãi là : 1,958 tỷ đồng+ Chi phí khấu hao nhà kho và các chi phí khác phục vụ cho hoạt động

- Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanhcho thuê kho, bãi trong năm 2003: 1,958 - 0,821 = 1,137 (tỷ đồng)

- Vậy lợi nhuận của Công ty thu được từ hoạt động kinh doanh chothuê kho, bãi trong năm 2003 là: 1,137 tỷ (1 - 32%) = 0,77316 tỷ đồng

* Năm 2004:

+ Tổng doanh từ hoạt động cho thuê kho bãi là : 2,559 tỷ đồng+ Chi phí khấu hao nhà kho và các chi phí khác phục vụ cho hoạt động

- Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanhcho thuê kho, bãi trong năm 2004: 2,559 - 1,153 = 1,406 tỷ đồng

- Vậy lợi nhuận của Công ty thu được từ hoạt động kinh doanh chothuê kho, bãi trong năm 2004 là: 1,406 tỷ (1 - 32%) = 0,95608 tỷ đồng

* Năm 2005:

+ Tổng doanh từ hoạt động cho thuê kho bãi là : 3,157 tỷ đồng

+ Chi phí khấu hao nhà kho và các chi phí khác phục vụ cho hoạt động

- Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanhcho thuê kho, bãi trong năm 2005: 3,157 - 1,394 = 1,763 tỷ đồng

- Vậy lợi nhuận của Công ty thu được từ hoạt động kinh doanh chothuê kho, bãi trong năm 2005 là: 1,763 tỷ (1-32%) = 1,19884 tỷ đồng

Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh cho thuê kho, bãi của công ty

5 Lợi nhuận sau thuế 0,77316 0,95608 0,18292 23,65 1,19884 0,24276 25,39

* Phân tích tình hình thực hiện lợi nhuận của Công ty Thương mại Mỹ Đức qua các năm: 2002, 2003, 2004, 2005

- Biểu số 4 mô tả kết quả kinh doanh của Công ty trong giai đoạn từnăm 2002 đến năm 2005 Qua biểu này, chúng ta sẽ thấy được mối quan hệgiữa lợi nhuận với doanh thu và chi phí của hoạt động kinh doanh ba mặthàng: thép xây dựng, phôi thép và thép tấm, lá; hoạt động kinh doanh chothuê kho, bãi và hoạt động kinh doanh thuỷ hải sản Công ty trong thời giannày

- Biểu số 4 cho ta thấy tỷ suất lợi nhuận chung của Công ty từ năm

2002 đến năm 2005 luôn luôn tăng: năm 2002 tỷ suất lợi nhuận của Công ty

là 0,87%, năm 2003 là 1,85% (tăng gần 1% so với năm 1999), năm 2004 là2,06% (tăng 0,21% so với năm 2003) và năm 2005 là 2,33% (tăng 0,27% sovới năm 2004) Đồng thời tỷ suất chi phí chung của Công ty trong giai đoạn

2002 đến 2005 giảm đều qua các năm, cụ thể tỷ suất chi phí của Công ty năm

2002 là 99,12%, năm 2003 là 98,14% (giảm 0,98% so với năm 2002), năm

2004 là 97,93% (giảm 0,21% so với năm 2003), năm 2005 là 97,66% (giảm0,27% so với năm 2004) Điều đó nói lên lợi nhuận thu được từ mỗi đơn vịdoanh thu của Công ty tăng lên và chi phí cho mỗi đơn vị doanh thu ngàycàng được giảm nhiều, chứng tỏ nhìn về mặt tổng thể, Công ty đã quản lý tốtcác khoản chi phí cho các hoạt động kinh doanh của mình

Bảng 4: Lợi nhuận của Công ty trong mối liên hệ với doanh thu và chi phí trong giai đoạn 2002-2005

Các chỉ tiêu 2002 2003 Chênh lệch 03/02 2004 Chênh lệch 04/03 2005 Chênh lệch 05/04

Số tiền Tỷ lệ tăng % Số tiền Tỷ lệ tăng % Số tiền Tỷ lệ tăng %