Đề tài: Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tácc hoạch định chiến lược tại cụng ty TNHH TM Mỹ Đức docx

Cỏc doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và chứa nhiều rủi ro, đó là các yếu tố kĩ thuật cụng nghệ thay đổi một cỏch nhanh chúng, vũng đời s

BÁO CÁO T T NGHI P ỐT NGHIỆP ỆP

M C L CỤC LỤC ỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 4

CHƯƠNG I 6

I KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 6

2.1 Tầm quan trọng của hoạch địch chiến lược 7

2.2 Tớnh tất yếu khỏch quan phải hoạch địch chiến lược 9

3.1 Yờu cầu của quỏ trỡnh hoạch địch chiến lược kinh doanh 10

3.2 Nội dung của quỏ trỡnh hoạch địch chiến lược kinh doanh 12

* Phân tích và đánh giá các yếu tố bờn ngoài 12

Xác định nhu cầu thụng tin 14

Xác định nhu cầu thụng tin cụ thể 14

Xác định nhu cầu thụng tin tổng quỏt 14

Xõy dựng hệ thống thụng thu thập thụng tin 14

Dự bỏo diễn biến môi trường kinh doanh 14

Lập bảng bỏo cỏo tổng hợp môi trường kinh doanh 14

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu 14

Theo dừi cập nhập thụng tin quản trị 14

Sơ đồ 1: Mụ hỡnh hệ thống thụng tin quản trị [2,45] 14

* Phân tích và đánh giá các yếu tố bờn trong 14

* Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiờu kinh doanh: 15

* Phõn tớch và lựa chọn chiến lược 17

4.1 Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lónh đạo cấp cao và trỡnh độ chuyờn mụn 18

4.2 Căn cứ vào nguồn lực nội tại 18

4.3 Đặc điểm về mỏy múc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp 20

II Mễ HèNH CHIẾN LƯỢC PORTFOLIO BCG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 20

1 Giới thiệu chung về mụ hỡnh chiến lược Portfolio BCG 20

2 Các bước xõy dựng ma trận chiến lược Portfolio 22

Sơ đồ 3 : Quy trỡnh xõy dựng chiến lược theo 3 giai đoạn 22

CHƯƠNG II 24

I KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI MỸ ĐỨC 24

1 Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển của Cụng ty TNHH Thương mại Mỹ Đức 24

2 Cơ cấu tổ chức và bộ mỏy quản lý của cụng ty: 25

Sơ đồ 5: Bộ mỏy tổ chức 27

3 Thực trạng tỡnh hỡnh kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức 27

29

Bảng 2: Tỡnh hỡnh kinh doanh chung của ba mặt hàng: Thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp tấm, lỏ 32

Đơn vị: Tỷ đồng 32

33

Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh cho thuờ kho, bói của cụng ty 34

Bảng 4: Lợi nhuận của Cụng ty trong mối liờn hệ với doanh thu và chi phí trong giai đoạn 2002-2005 36

4 Đánh giá tỡnh hỡnh hoạt động kinh doanh 37

II CễNG TÁC HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC TẠI CễNG TY TNHH TM MỸ ĐỨC 38

Sơ đồ 6 Quy trỡnh hoạch định chiến lược của Cụng ty Mỹ Đức 40

3.1 Cỏc nhõn tố thị trường quốc tế 40

3.2 Chớnh sỏch tài chớnh, tớn dụng, tiền tệ của Nhà nước 42

3.3 Khỏch hàng 44

Bảng 5 : Số khỏch hàng của công ty qua các năm 44

Đơn vị : Người 44

3.4 Cỏc nhà cung cấp 45

3.5 Cạnh tranh 46

3.6 Sản phẩm 48

3.6 Tài chớnh 50

3.7 Tỡnh hỡnh nhõn sự 51

Đơn vị : Người 52

Bảng 7 : Cơ cấu trỡnh độ của nhân viên qua các năm 52

Đơn vị : % 52

CHƯƠNG III 56

TẠI CễNG TY TNHH TM MY DỨC 56

I PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CễNG TY 56

II NHỮNG MỤC TIấU CẦN ĐẠT ĐƯỢC TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA CễNG TY 56

III KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CễNG TY 57

IV HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 58

1 Tổng hợp đánh giá môi trường bờn ngoại (Ma trận EFE) 58

Bảng 8 Ma trận EFE 58

2 Tổng hợp kết quả đánh gái môi trường nội bộ cụng ty 60

Bảng 9 Ma trận cỏc yếu tố bờn trong (IFE) 60

3 Xõy dựng Ma trận BCG 61

Bảng 10: Tỷ trọng sản phẩm trong tổng sản phẩm tiờu thụ 61

Bảng 12: Ma trận BCG 62

Tỷ trọng sản phẩm tiờu thụ trong tổng sản lượng 63

3 Những định hướng chiến lược cơ bản 64

* Chiến lược thị trường 64

* Chiến lược phỏt triển con người 66

KẾT LUẬN 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

MỤC LỤC 71

II Mễ HèNH CHIẾN LƯỢC PORTFOLIO BCG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 2

71

1 Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức 2

71

3 Thực trạng tỡnh hỡnh kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức 2

71

4 Đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại cụng ty TNHH TM Mỹ Đức 2

72

NHẬN XẫT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP 73

LỜI NÓI ĐẦU

Quản trị chiến lược ngày càng cú tầm quan trọng lớn và thực sự cần thiết cho doanh nghiệp Cỏc doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và chứa nhiều rủi ro, đó là các yếu tố kĩ thuật cụng nghệ thay đổi một cỏch nhanh chúng, vũng đời sản phẩm được rỳt ngắn lại đũi hỏi về chất lượng hàng hoỏ và dịch vụ của khách hàng cao hơn

và khú nắm bắt hơn, cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn Hoạt động quản trị chiến lược sẽ giỳp cỏc doanh nghiệp thớch nghi một cỏch hiệu quả nhất với

sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Quản trị chiến lược khụng bỏc bỏ hệ thống quản lý đó được khẳng định

mà chỉ nhấn mạnh thích đáng vai trũ và trỏch nhiệm ban lónh đạo cao nhất, tăng cường khả năng, hiệu quả và tớnh linh hoạt của tổ chức

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược mới được biếtđến và sử dụng gần đây trên thế giới Đối với doanh nghiệp Việt Nam thỡ đây

là một khỏi niệm mới mẻ Hầu hết cỏc doanh nghiệp chưa chú trọng tới hoạtđộng quản trị chiến lược mà chủ yếu tập trung trong xõy dựng và thực hiệncỏc kế hoạch hàng năm hay ngắn hạn hơn Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp

đó nhận thức và thực thi chiến lược kinh doanh mặc dự cú những thành cụng

và thất bại Trong cụng tỏc quản lý, quản trị chiến lược cần được đặt xứngđáng với vị trớ và vai trũ của nú

Trước đây nhiều doanh nghiệp đó thành cụng là do chỉ chú ý đến chứcnăng hoạt động nội bộ và thực hiện cỏc cụng việc hàng ngày của mỡnh mộtcỏch cú hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn cỏc doanh nghiệp phải đối mặt vớimôi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và cú nhiều rủi ro Dovậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và cụng việc hàng ngày là không đủ,muốn tồn tại và phỏt triển cỏc doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra cỏc chớnhsỏch, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh vàhạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp Do vậy chiến lược kinh doanh khụng thể thiếuđược, nú cú ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phỏt triển của các công tytrong tương lai

Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước,nền kinh tế nước ta đó cú những bước phỏt triển nhanh chúng, vững chắc vàmạnh mẽ Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thịtrường cú sự quản lý vĩ mụ của Nhà nước, để tồn tại và phỏt triển, cỏc doanhnghiệp phải xác định cho mỡnh một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếukhụng cú chiến lược kinh doanh hoặc cú chiến lược kinh doanh sai lầm thỡchắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh

Là một sinh viờn thực tập tại Cụng ty TNHH TM Mỹ Đức qua quỏtrỡnh khảo sỏt và tỡm hiểu em thấy rằng điều quan tõm lớn nhất của cụng ty

là cú một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để cú thể tồn tại vàphỏt triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phỏt triểnnhư vũ bóo của khoa học kỹ thuật Chính điều này đó thụi thỳc em nghiờncứu và chọn đề tài

" Vận dụng mụ hỡnh chiến lược Portfolio (BCG) trong cụng tỏc hoạch định chiến lược tại cụng ty TNHH TM Mỹ Đức Nhằm phân tích

đánh giá thực trạng cụng tỏc sản xuất kinh doanh trong thời gian qua để từ đóđưa ra một số kiến nghị cần thiết gúp thờm ý kiến của mỡnh vào quỏ trỡnhxõy dựng chiến lược kinh doanh ở cụng ty trong thời gian tới.

Chuyên đề thực tập cú kết cấu gồm ba chương:

Chương I: Lý luận chung về mụ hỡnh BCG và cụng tỏc hoạch định chiến lược

Chương II: Thực trạng về hoạch định chiến lược tại cụng ty TNHH

CHƯƠNG I

Lí LUẬN CHUNG VỀ Mễ HèNH BCG VÀ CễNG TÁC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

I KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1 Khỏi niệm Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quỏ trỡnh tư duy nhằm tạo

lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiờn cứu và dự báo các thông tin cơ bản.[9,16] Hoạch định chiến lược là một loại hỡnh lao động trớ úc của con

người Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thôngthường là từ 5 năm trở lờn, do vậy nú phải dựa trên cơ sở dự bỏo dài hạn.Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quỏ trỡnhhoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến

lược Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phỏt triểnnhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rừ điểm mạnh, yếu,thiết lập cỏc mục tiờu chiến lược, nghiờn cứu cỏc giải phỏp chiến lược vàchọn lựa giải phỏp chiến lược để theo đuổi Hoạch định chiến lược khụngnhững phỏc thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà cũn phải vạch racác con đường để đạt tới tương lai đó.

Hoạch định là một chức năng quan trọng của nhà quản trị Mặc dự tớnhchất và phạm vi cụng việc khác nhau, nhưng tất cả những người quản lý đềunhận rừ trỏch nhiệm của mỡnh trong việc hoạch định những việc cần làm, làmnhư thế nào, làm khi nào và ai làm việc đó Có thể núi là hoạch định là làmcho cỏc sự việc xảy ra theo chủ đích của con người, nếu khụng thỡ chỳng sẽkhụng xảy ra

Hoạch định chiến lược là quỏ trỡnh thiết lập nhiệm vụ và mục tiờu kinhdoanh thực hiện điều tra nghiờn cứu để xác định các điểm mạnh và điểm yếubên trong, cơ hội và nguy cơ bên ngoài đền ra những mục tiờu dài hạn và lựachọn phương án tốt nhất

Quỏ trỡnh hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rừmục tiờu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức

để đạt được cỏc mục tiờu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp là một giai đoạn khụng thể tỏch rời của quỏ trỡnh quản trị chiến lược:hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soỏt chiến lược Đây làmột quỏ trỡnh liờn tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạothành một chu kỳ chiến lược

2 Vai trũ của hoạch địch chiến lược

2.1 Tầm quan trọng của hoạch địch chiến lược

Cỏc nhà nghiờn cứu thường đề cập đến những lợi ớch của cụng tỏcquản trị chiến lược gắn liền với vai trũ của hoạch định chiến lược kinh doanh.Trên cơ sở cỏc cụng trỡnh của cỏc nhà nghiờn cứu và xuất phỏt từ bản chấtcủa hoạch định chiến lược kinh doanh, cú thể rỳt ra cỏc vai trũ chủ yếu của nónhư sau:

- Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh Sảnphẩm chủ yếu của quỏ trỡnh hoạch định chiến lược kinh doanh chớnh là chiếnlược Chớnh nhờ cú chiến lược mà doanh nghiệp cú thể tăng thế lực và lợi thếcạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cỏch chủ động

- Hỡnh dung và mụ tả sự phỏt triển của doanh nghiệp trong một thờigian dài Hoạch định chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp tronghiện tại bằng cỏch phõn tích môi trường, dự bỏo sự thay đổi Hoạch địnhchiến lược đó kộo tương lai của doanh nghiệp về với hiện tại, nối giữa ngàynay và ngày mai của doanh nghiệp, từ đó có các kế hoạch hành động hiện tại

để đạt đến tương lai Hoạch định chiến lược làm cho doanh nghiệp luụn giữvững được hướng đi của mỡnh mà khụng lo sợ bị chệch hướng

- Làm sỏng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyờn nhõn, bài họckinh nghiệm Trong quỏ trỡnh hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phảiphân tích môi trường bờn ngoài, mụi trường bờn trong, từ đó làm rừ cỏcthụng tin, dữ liệu chủ yếu tác động đến sự phỏt triển của doanh nghiệp Bằngcỏch này doanh nghiệp cú thể thẩm định, đo lường lại chớnh mỡnh: điểmmạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai Trên cơ sở đó,doanh nghiệp cú khả năng ứng phú với sự biến động của môi trường kinhdoanh một cỏch chủ động Mặt khỏc hoạch định chiến lược kinh doanh cũnglàm cho doanh nghiệp cảm nhận được cơ hội và nguy cơ tốt hơn so với khụngthực hiện nú

- Phỏt triển niềm tin và ý chớ cho cỏc thành viờn của doanh nghiệp.Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương laicủa doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đó được cõn nhắc và tớnh toỏn

kỹ lưỡng Bờn cạnh đó, việc những người nhõn viờn tham gia vào việc hoạchđịnh chiến lược làm cho họ hiểu hơn về mối quan hệ giữa năng suất và tiềncụng, tiền thưởng trong từng kế hoạch chiến lược, do đó thúc đẩy họ làm việctớch cực hơn Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thỡ điều nàylại càng quan trọng bởi chiến lược kinh doanh là phương tiện cú thể truyềnđộng lực cho mọi thành viờn của tổ chức

- Gúp phần nõng cao khả năng của doanh nghiệp trong việc phũngtrỏnh những bất trắc, rắc rối Những nhà lónh đạo khuyến khớch sự chỳ ý củacấp dưới vào việc hoạch định sẽ được những nhõn viờn thừa hành - nhữngngười ý thức được sự cần thiết của việc hoạch định giúp đỡ trong việc thựchiện nhiệm vụ theo dừi và dự bỏo của mỡnh

- Sự phản đối với các thay đổi sẽ giảm đi Cho dù những người thamgia vào việc hoạch định chiến lược cú thể hào hứng với cỏc quyết định củachớnh mỡnh hơn là với cỏc quyết định mang tính độc đoán đi chăng nữa, thỡ

sự hiểu biết tốt hơn của họ về cỏc thụng số giới hạn cỏc khả năng lựa chọn

hiện cú chắc chắn vẫn khiến họ dễ chấp nhận cỏc quyết định được đưa ra có

sự tham gia của họ hơn

- Cải thiện kết quả kinh doanh Cỏc nghiờn cứu đó cho thấy có đến80% sự cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằngnhững thay đổi trong chiều hướng chiến lược của nú Kết quả nghiờn cứucũng chỉ ra rằng, thông thường cỏc cụng ty thực hiện hoạch định chiến lựợcthỡ đạt kết quả tốt hơn nhiều so với cỏc cụng ty khụng thực hiện Hoạch địnhchiến lược cũn là cơ sở để thực hiện xõy dựng cỏc kế hoạch, chính sách hànhđộng cụ thể như: doanh thu, tài chớnh, nhõn sự

Tuy nhiên, để nhận thức đầy đủ vai trũ của hoạch định chiến lược kinhdoanh cần lưu ý cỏc vấn đề sau:

Một là, hoạch định chiến lược đũi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực, vỡ phải

xử lý một lượng thụng tin lớn, liên quan đến tương lai và toàn cục của doanhnghiệp Do vậy nú cú thể đũi hỏi chi phí tương đối lớn, mà nếu không đápứng đầy đủ thỡ nhiều khi cú tỏc dụng ngược lại

Hai là, dự báo môi trường trong một thời gian dài là khó khăn, đặc biệt

thế giới kinh doanh ngày nay rất nhiều yếu tố ngẫu nhiờn cú thể xảy ra làmđảo lộn mọi dự kiến: khủng hoảng tài chớnh tiền tệ, suy thoỏi kinh tế, chiếntranh Do vậy nếu dự bỏo sai sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi lợi thế vỡ mấtphương hướng

Ba là, cỏc sản phẩm của hoạch định chiến lược thường phản ánh dưới

dạng văn bản chớnh thức, điều này dễ gõy ra một tỡnh trạng cho rằng quỏtrỡnh hoạch định đó hoàn tất và như vậy sẽ gõy tỏc hại

Bốn là, nhiều khi thất bại của một doanh nghiệp là do sai sút trong quỏ

trỡnh thực hiện chiến lược chứ khụng phải do sai lầm trong hoạch định chiếnlược, tuy nhiờn khú mà phõn biệt được điều này trong thực tế, điều này cũnglàm giảm vai trũ của cụng tỏc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

2.2 Tớnh tất yếu khỏch quan phải hoạch địch chiến lược

Trong thời kỳ bao cấp, thực tế cỏc doanh nghiệp chưa tiếp cận khỏiniệm chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy hết được tầm quan trọng và sựcần thiết phải xõy dựng chiến lược kinh doanh

Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổimới nền kinh tế với quan điểm xoỏ bỏ cơ chế tập trung quan liờu bao cấp,phỏt triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theohướng xó hội chủ nghĩa, cỏc doanh nghiệp đó giành được quyền tự chủ trong

kinh doanh, tự phải tỡm con đuờng đi riêng cho phù hợp để cú thể tồn tại vàphỏt triển trong cơ chế mới Do đó, chiến lược kinh doanh là khụng thể thiếuđược trong tỡnh hỡnh mới

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa

số cỏc doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càngkhó khăn, phức tạp mang tớnh biến động và rủi ro cao, song việc làm chodoanh nghiệp thớch nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyếtđịnh sự thành cụng hay thất bại của doanh nghiệp

Tớnh tất yếu khỏch quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh đốivới cỏc doanh nghiệp được thể hiện trờn một số mặt sau:

+ Chiến lược kinh doanh giỳp cỏc nhà doanh nghiệp thấy rừ mục đích

và hướng đi của mỡnh

+ Điều kiện môi trường kinh doanh mà cỏc doanh nghiệp gặp phải luụnbiến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơbất ngờ Việc xõy dựng cỏc chiến lược kinh doanh giỳp co cỏc doành nghiệptận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế được mức thấp nhất các nguy cơ từ đótăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh sẽ giỳp doanh nghiệp gắn liền cỏc quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liờn quan , hay núi cỏch khỏc là giỳp cỏcdoanh nghiệp đề ra cỏc quyết định chủ động

+ Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giỳp cho cỏc doanh nghiệp tạo

ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếpcận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liờn kết của cỏc nhõn viờn với cỏc quản trịvien trong việc thực hiện mục tiờu của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh giỳp cho cỏc doanh nghiệp sử dụng nguồnnhõn lực một cỏch hợp lý nhất

Toàn bộ lý do trờn cú thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinhdoanh tốt trong cỏc doanh nghiệp là vụ cựng quan trọng đối với cỏc doanhnghiệp nước ta trong cơ chế kinh tế hiện nay Cú thể coi: " Chiến lược kinhdoanh như là cái khô lái của con tầu, đưa con tầu vượt trùng dương đến bờthắng lợi"

3 Quỏ trỡnh hoạch định chiến lược

3.1 Yờu cầu của quỏ trỡnh hoạch địch chiến lược kinh doanh

- Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phỏt từ thực tiễn, học hỏi

khụng ngừng, thụng qua thực tiễn để kiểm nghiệm Khụng nờn quỏ ỉ lại vào

sỏch vở dẫn tới giáo điều, càng khụng nờn dựa nhiều vào kinh nghiệm và trựcgiỏc dẫn đến bảo thủ Thực tế cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp cú bề dầythành tớch lớn lại dễ bị tổn thương và suy thoái

- Hoạch định chiến lược kinh doanh là phỏc thảo cỏc nột lớn như triển

khai cỏc chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển cỏcquyền năng hiện cú Hoạch định chiến lược kinh doanh khụng thể chi tiết vỡkhụng thể vạch ra chi tiết cho 5 - 10 năm sau Tuy nhiên, mức độ khái lượcphải thể hiện sao cho mọi người cú thể cảm nhận được mà khụng lạc mấtphương hướng

- Hoạch định chiến lược kinh doanh là cụng việc thuộc về tư duy của

con người do vậy, đũi hỏi tớnh sỏng tạo cao Sự sỏng tạo thể hiện trong từngkhõu cụ thể của quỏ trỡnh, từ dự bỏo tỡnh hỡnh đến đặt mục tiêu, phươngchâm chiến lược Thậm chớ chiến lược kinh doanh phải sỏng tạo đến độngười ngoài doanh nghiệp khụng thể nắm bắt được tớnh cốt lừi của nú Cú thểnúi yờu cầu này là tiờn quyết, bởi vỡ hoạch định chiến lược kinh doanh khụngphải chỉ đơn thuần là khớp nối giữa mục tiờu và nguồn lực mà hơn thế nữa là

sự khớp nối giữa những mục tiờu phi thường với những nỗ lực phi thường

- Hoạch định chiến lược kinh doanh khụng chỉ nhằm vào thời gian dài

mà cũn phải thể hiện tầm nhỡn chiến lược nữa, cú nghĩa là phải nhỡn xa,trụng rộng Hoạch định chiến lược phải dựa trờn cỏc dự đoán sâu sắc về cỏc

xu hướng cụng nghệ, dõn số, quy chế về nếp sống Hoạch định chiến lượckinh doanh cũn phải thực hiện một cỏch nhất quỏn: chiến lược tổng thể, chiếnlược bộ phận; mục tiêu - phương châm - chính sách; hợp thành một thực thểthống nhất

- Hoạch định phải đáp ứng đũi hỏi của doanh nghiệp do đó, tính kịp

thời là quan trọng Khụng phải chờ cho chiến lược kinh doanh cũ đó bắt đầulỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng khụng thể kộo dài quỏ trỡnh hoạch địnhcho đến khi cần một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành

- Quỏ trỡnh hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính năng

động để thớch ứng với một môi trường kinh doanh bất định Tính năng độngthể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chúng nắm bắt tớn hiệu của

sự thay đổi, đưa ra các nhận định chớnh xỏc phục vụ cho tiến trỡnh hoạchđịnh Có như vậy, quỏ trỡnh hoạch định chiến lược mới đảm bảo thành cụng

Ngoài những yờu cầu, hoạch định chiến lược kinh doanh cũn phải tuõnthủ năm điều ràng buộc của hoạch định núi chung là:

Thứ nhất, tiến trỡnh hoạch định phải được sử dụng làm chỗ dựa cho

việc xỏc lập chọn lựa chiến lược

Thứ hai, tiến trỡnh hoạch định phải được tất cả mọi người cú liờn quan

chấp nhận và thụng hiểu

Thứ ba, cần cú sự chặt chẽ về thuật ngữ và trong cỏch diễn đạt thông

tin để tránh nguy cơ lầm lẫn

Thứ tư, hệ thống hoạch định cần được gắn với những yếu tố khỏc của

hệ thống quản trị doanh nghiệp chẳng hạn như hệ thống kiểm tra hay thụngtin

Thứ năm, cỏn bộ tỏc nghiệp cần tham gia vào tiến trỡnh hoạch định để

họ gắn bú về mặt tõm lý

3.2 Nội dung của quỏ trỡnh hoạch địch chiến lược kinh doanh

* Phân tích và đánh giá các yếu tố bờn ngoài

Mục đích của việc kiểm soỏt cỏc yếu tố bờn ngoài là xỏc lập một danhsỏch cú giới hạn những cơ hội môi trường cú thể mang lại lợi ớch cho cụng ty

và cỏc mối đe doạ từ phía môi trường mà doanh nghiệp cần hoặc trỏnh nộ

Cỏc yếu tố quan trọng này cú thể chia làm 6 nhúm chớnh là

(1) Cỏc yếu tố địa lý tự nhiờn (4) Cỏc yếu tố văn hoá xó hội

(2) Cỏc yếu tố kinh tế (5) Cỏc yếu tố khỏch hàng và cạnh tranh(3) Cỏc yếu tố chớnh trị phỏp luật (6) Cỏc yếu tố cụng nghệ

Sự vận động của cỏc yếu tố bờn ngoài sẽ tác động đến sản phẩm và thịtrường của doanh nghệp trong thời kỳ chiến lược bởi vỡ những thay đổi đốivới cỏc yếu tố bờn ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đối với nhu cầu củangười tiờu dựng về cỏc sản phẩm và dịch vụ

Môi trường bờn ngoài cũn tỏc động trực tiếp tới cỏc nhà cung cấp vàphõn phối Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài để nhõn diện các cơhội và nguy cơ cho phép doanh nghiệp xác định nhiệm vụ một cỏch rừ rànghỡnh thành lờn chiến lược đúng đắn để đạt được những mục tiờu ngắn hạn

Tiến trỡnh thực hiện việc kiểm soỏt cỏ yếu tố bên ngoài đũi hỏi phảiliờn hệ đến số lượng lớn nhất cỏc nhà quản lý và nhõn viờn trong điều kiện cúthể Sự liờn hệ này trong quỏ trỡnh quản lý chiến lược cú thể tạo ra sự thụnghiểu và ràng buộc giữa cỏc thành viờn của tổ chức.Tạo cơ hội cho cỏc cỏnhõn cú dịp đóng góp ý kiến và hiểu rừ hơn môi trường cạnh tranh của cụng

ty họ

Quỏ trỡnh phõn tớch và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bênngoài đũi hỏi phải thu thập một số lượng lớn cỏc thụng tin về môi trường.Những thụng tin này giỳp ớch cho việc thụng hiểu về môi trường, vỡ vậy cầnphải lụi kộo cỏc nhà quản trị càng nhiều càng tốt ở cỏc cấp khỏc nhau cũngnờn tham gia vào quỏ trỡnh này.

Bởi vỡ chất lượng của việc kiểm soỏt cỏc yếu tố thuộc môi trường bờnngoài phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng thu thập và xử lý thụng tin Vỡ vậytrong doanh nghiệp một hệ thụng tin phục vụ cho cụng tỏc quản trị núi chung

và cho hoạch đinh chiến lược núi riờng cần được thiết lập Hệ thống thụng tinquản trị là chiếc cầu nối giữa cỏc yếu tố của môi trường kinh doanh với cụngtỏc quản trị chiến lược

Vai trũ của hệ thụng thụng tin trong quản tị chiến lược là nú cung cấpcỏc dữ liệu đầu vào cần thiết để xõydựng các phương án chiến lược Ngoài ra

nú cũn tham gia tớch cực vào việc tạo ra các ưu thế cạnh tranh

Xác định nhu cầu thụng tin

Xác định nhu cầu thụng tin cụ thể

Xác định nhu cầu thụng tin tổng quỏt

Xõy dựng hệ thống thụng thu thập thụng tin

đê theo dừi mụi trường kinh doanh

Dự bỏo diễn biến môi trường kinh doanh

Lập bảng bỏo cỏo tổng hợp môi trường kinh doanh

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu

cơ hội và nguy cơ

Theo dừi cập nhập thụng tin quản trị

Sơ đồ 1: Mụ hỡnh hệ thống thụng tin quản trị [2,45]

* Phân tích và đánh giá các yếu tố bờn trong.

Tất cả cỏc tổ chức đều cú những điểm manh và điểm yếu trong lĩnh vựckinh doanh Khi thiết lập cỏc mục tiờu và biện phỏp chiến lược cỏc nhà quảntrị khụng chỉ quan tâm đến những cơ hội và nguy cơ mà những điểm mạnh vàđiểm yếu bờn trong cũng là những điểm cơ bản

Cựng với các cơ hội và nguy cơ có bên ngoài, các điểm mạnh và điểmyếu bờn trong tạo thành ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ-SWOT là một trong cỏc kĩ thuật quản trị chiến lược Việc tiến hành kiểm soỏt

cỏc yếu tố bờn trong cần thu thập, phân tích và đánh giá các thông tin vềnhững hoạt động của cụng ty Trong thiết kế chiến lược mụt phần nhằm để cảithiện các điểm yếu của cụng ty, biến nó thành điểm mạnh và nếu cú thể thỡtrở thành khả năng mà các đối thủ khụng thể sao chộp.

* Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiờu kinh doanh:

- Chức năng nhiệm vụ kinh doanh:

Chức năng nhiệm vụ là mệnh đề cố định về mục đích của doanhnghiệp, phõn biệt doanh nghiệp với cỏc doanh nghiệp khỏc

Đó là một sự trỡnh bày về cỏc nguyờn tắc kinh doanh, mục đích triết lý

và cỏc niềm tin hoặc cỏc quan điểm của doanh nghiệp, từ đó xác định lĩnhvực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiờu và tậpkhách hàng trong điểm Nú trả lời cõu hỏi trung tõm là cụng việc kinh doanhcủa chỳng ta là gỡ, là cơ sở để giải thớch lý do tồn tại của doanh nghiệp

Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh khụng phải chỉ là cụng việc củacỏc nhà quản trị ở cỏc doanh nghiệp mới khởi nghiệp, mặc dự cỏc nhà kinhdoanh khi khởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận vỡ sẽ cungcấp cho người tiờu dựng một hay một số sản phẩm dịch vụ mà người tiờudựng cần Xác định nhiệm vụ kinh doanh là cụng việc thường xuyờn ở mọidoanh nghiệp bởi vỡ việc xem xột cỏc ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh

là điều hết sức cần thiết, dự rằng những ý tưởng và niềm tin banđầu rất đúngđắn và tốt đẹp

Vỡ vậy, bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lạinhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong cỏc doanhnghiệp

Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung địnhhướng và thể hiện quan điểm kinh doanh trên cơ sở thiết lập cỏc mục tiờu cụthể Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rừ mục đích kinh doanh,khách hàng, sản phẩm và thị trường

 Nội dung của bản bỏo cỏo nhiệm vụ kinh doanh:

(1) Xác định rừ tổ chức là gỡ và tổ chức mong muụn trở nên như thếnào (2) Được giới hạn đủ để laọi bỏ một số cụng việc kinh doanh và cũng

đủ cho phộp phỏt triển sự sỏng tạo

(3) Phõn biệt tổ chức với tấp cả cỏc tổ chức khỏc

(4) Phục vụ với vai trũ cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai vàhiện tại

(5) Được nêu ra đủ rừ ràng để tất cả cỏc thành viờn trong tổ chức đều

cú thể hiểu được

 Cụ thể hơn một bản bỏo cỏo nhiệm vụ kinh doanh được cấu thành bởi

cỏc bộ phận chủ yếu sau:

(1) Khách hàng: Ai là người tiờu thụ của cụng ty?

(2) Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chớnh của cụng ty làgỡ?

(3) Thị trường: Cụng ty cạnh tranh tại đâu?

(4) Cụng nghệ cú là mối quan tâm hàng đầu của cụng ty hay khụng?(5) Sự quan tõm tới cỏc vấn đề sống cũn, phỏt triển và khả năng sinhlợi Cụng ty cú ràng buộc với cỏc mục tiờu kinh tế hay khụng?

(6) Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giỏ trị , nguyện vong và các ưu tiêntriết lý của cụng ty?

(7) Tự đánh giá về mỡnh, năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủyếu của cụng ty là gỡ?

(8) Mối quan tâm đối với hỡnh ảnh cụng cộng: Hỡnh ảnh cụng cụng cú

là mối quan tõm chủ yếu đối với cụng ty hay khụng?

(9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhânviên như thế nào?

- Mục tiờu kinh doanh:

Mục tiờu là những kết quả, trạng thỏi doanh nghiệp mong muốn đạt tớitrạng thái tương lai Mục tiờu là những cái đích mà doanh nghiệp mong muốn

đi tới sau mỗi thời kỡ nhất định Tuy nhiờn nờu chỉ là cỏi mà doanh nghiệpmong muốn đạt được khi đó chưa phải là một mục tiêu xác định đúng Mộtmục tiờu tốt phải là sự kết hợp cỏi doanh nghiệp muốn, cỏi doanh nghiệp cần

và cỏi doanh nghiệp cú thể đạt được

* Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng 6 tiờu thức sau đây:(1) Tớnh cụ thể: Một mục tiêu đúng phải là một lục tiờu cụ thể Nú phảichỉ rừ mục tiờu liên quan đến những vấn đề gỡ, giới hạn thời gian thực hiện

và kết quả cụ thể cuối cựng cần đạt được

(2) Tớnh linh hoạt: Cỏc mục tiờu cần linh hoạtđể cú thể điều chỉnh chophự hợp với các cơ hội và nguy cơ thường xảy ra trong điều kiện môi trường

(3) Tớnh đo lường được:Cỏc mục tiờu cần phải định ra dưới dạng cỏcchỉ tiờu cú thể đánh giá hoặc định lượng Đây là một điều quan trọng vỡ mụctiêu đề ra là cỏc tiờu chuẩn để kiểm tra, đánh giá thành tích của cụng ty

(4) Tớnh khả thi: mục tiờu cần đảm bảo sỏt thực và cú thể đạt được.(5) Tớnh nhất quỏn: cỏc mục tiêu đề ra phải thống nhất với nhau Tớnhnhất quỏn là cỏc mục tiờu phỏi phự hợp với nhau, nhất là việc hoàn thành mộtmục tiêu nào đó không được cản trở việc thực hiện mục tiờu khỏc.

(6) Tớnh hợp lý: Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được nhữngngười chịu trỏch nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấpnhận

Mục tiờu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảngthời gian tương đối dài, khoảng thời gian này khụng cố định nhữngthường dàihơn một chu kỳ quyết định

Cỏc mục tiờu chiến lược là những mục tiờu dài hạn do tớnh chất dàihạn của cỏc kế hoạch chiến lược

Mục tiờu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu được cỏc kết quảmột cỏch chi tiết, rừ ràng

* Phõn tớch và lựa chọn chiến lược.

Phõn tớch chiến lược và lựa chọn chiến lược nhằm xác định cỏc tiếntrỡnh hoạt động cú thể lựa chọn để nhờ chỳng mà mà cụng ty cú thể hoànthành trỏch nhiệm và mục tiờu của nú

Cỏc chiến lược, mục tiờu và sứ mệnh hiện tạicủa cụng ty cụng với cỏcthụng tin, kiểm soỏt bờn trong và bờn ngoài sẽ tạo cơ sỏ cho việc hỡnh thành

và đánh giá các chiến lược cú khả năng lựa chọn khả thi

Quy trỡnh hỡnh thành chiến lược gồm 3 giai đoạn:

+ Giai đoạn nhập thụng tin: sau khi phõn tớch cỏc yếu tố bờn trong vàbờn ngoài, cỏc thụng tihn về chỳng rất quan trọng cho việc xõy dựng chiếnlược sắp xếp vào cỏc bảng hay thường gọi là ma trận: ma trận đánh giá cácyếu tố bờn ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố bờn trong IFE và ma trậnhỡnh ảnh cạnh tranh Đây là kĩ thuật chủ yếu sử dụng cung cấp thụng tin hữuớch cho nhà quản trị hỡnh thành chiến lược

+ Giai đoạn kết hợp: Là gia đoạn tẩptung vào việc đưa ra các phương

án chiến lược khả thi và lựa chọn trong số đó một vài phương án tốt nhất để raquyết định về một chiến lược cuối cùng Để thực hiện giai đoạn này cỏc nhàhoạch định chiến lược cú thể sử dụng nhiều cụng cụ khác nhau như ma trậnSWOT, SPACE, BCG, IE và ma trận chiến lược chớnh

+ Giai đoạn quyết định: Sự phõn tớch và trực giacs là cơ sở để ranhững quyết định về việc hỡnh thành chiến lược Đây là giai đoạn sử dụng

cỏc thụng tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các phương ánchiến lược cú thể được lực chọn ở giai đoạn kết hợp.

Khi lựa chọn cỏc nhà quản trị cấp cao thường tham khảo ý kết của cỏcchuyờn gia và cỏc nhõn viờn tham gia phõn tớch

Các phương án có thể được săp xếp thành 4 loại:

(1) Khụng nờn thực hiện

(2) Cú thể nờn thực hiện

(3) Cú nhiều khả năng thực hiện

(4) Hoàn toàn nờn thực hiện

Cỏch này cho phộp nhà quản trị lựa chọn được phương án tốt nhất

4 Các căn cứ hoạch địch chiến lược

4.1 Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lónh đạo cấp cao và trỡnh

độ chuyờn mụn

Hoạch định chiến lược kinh doanh là cụng việc của nhà quản trị cấpcao do vậy trỡnh độ khả năng và kỹ năng của họ là nhõn tố quyết định đếnchất lượng của hoạch định Nếu nhà quản trị cú tầm nhỡn, cú tư duy rộng thỡkết quả là sẽ cú một chiến lược kinh doanh thành cụng, cũn ngược lại sẽ làmột chiến lược yếu kộm, thiếu tớnh cạnh tranh Năng lực của nhà hoạch địnhthể hiện ở khả năng phân tích và dự báo trên cơ sở hệ dữ liệu thụng tin chiếnlược Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào khả năng dự bỏo vàphõn tớch của nhà quản trị Nhà quản trị phải biết cỏch phõn tớch cỏc thụngtin chiến lược để từ đó có dự bỏo về xu hướng chủ yếu của quỏ trỡnh kinhdoanh liờn quan đến doanh nghiệp của mỡnh

4.2 Căn cứ vào nguồn lực nội tại

* Tài chớnh

Sản xuất kinh doanh sắt thép đũi hỏi nguồn tài chớnh phải lớn mạnh

Bộ phận chức năng về tài chớnh cú ảnh hưởng sõu rộng trong toàn cụng ty.Mọi kế hoạch và quyết định đều có liên quan đến tài chớnh Tất cả cỏc lĩnhvực hoạt động khỏc cũng cú trỏch nhiệm trong vấn đề này Khả năng tài chính

của công ty để cú thể phỏt triển thị trường gồm: (1) Khả năng huy động vốn ngắn hạn (2) Khả năng huy động vốn dài hạn (3) Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn gúp (4 ) Chi phớ vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh (5) Tỡnh hỡnh

vay cú thế chấp: khả năng tận dụng cỏc chiến lược tài chớnh thay thế như bán

và thuê lại (6) Tỷ lệ lói (7) Cỏc vấn đề thuế (8) Hệ thống kế toỏn hiệu quả

và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch tài chớnh và lợi nhuận

* Nhõn sự

Nguồn nhõn cụng cú vai trũ rất quan trọng đối với sự thành cụng củahoạt động phỏt triển thị trường ở doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệuđầu vào để hoạch định mục tiờu, phõn tớch bối cảnh môi trường…Cỏc yếu tốảnh hưởng:

(1) Bộ mỏy lónh đạo (2) Trỡnh độ của cỏn bộ cụng nhõn viờn (3) Sử

dụng cú hiệu quả cỏc biện phỏp khuyến khích để động viờn nhõn viờn hoàn

thành nhiệm vụ (4) Giỏ trị cỏc mối quan hệ lao động so với toàn ngành và

các đối thủ

* Marketing

Cựng với sự phỏt triển của sản xuất kinh doanh, tiến bộ của khoa học

kỹ thuật và chuyờn mụn hoỏ sản xuất ngày càng sõu sắc, cỏc tham sốMarketing ngày càng được ỏp dụng phổ biến Doanh nghiệp sử dụng cụng cụMarketing như thế nào để phõn tớch, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra cácchương trỡnh trong đó đặt trọng tõm vào việc tạo ra và duy trỡ cỏc mối quan

hệ và thu hỳt hoặc trao đổi với khách hàng Điều này do cỏc nhõn tố như:

(1) Khả năng thu thập thụng tin về thị trường (2) Thị phần (3) Cơ cấu

mặt hàng và khả năng mở rộng (4) Kờnh phõn phối: số lượng, mức độ và phạm vi kiểm soỏt (5) Mức độ am hiểu về nhu cầu khỏch hàng (6) Thiện

chớ/sự tớn nhiệm của khỏch hàng

Yếu tố đóng vai trũ quan trọng là tổ chức kờnh phõn phối sản phẩm và

sự điều chỉnh kờnh phõn phối

* Tổ chức quản lớ chung: gồm

(1) Cơ cấu tổ chức (2) Bầu khụng khớ và nề nếp tổ chức (3) Uy tớn

của hóng (4) Tổ chức hệ thống thụng tin giao tiếp.

* Năng lực cạnh tranh của cụng ty

Năng lực cạnh tranh của cụng ty cao hoặc thấp thường đi liền với mức

độ chiếm lĩnh, mở rộng thị trường tương ứng Nếu khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp cao, họ sẽ đứng được trờn thị trường kinh doanh, sẽ chiếm đượcthị phần cao hơn Các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh này là:

(1) Sự hoàn thiện và phỏt triển của hệ thống kờnh phõn phối (2) Tỡnh

hỡnh thực hiện cỏc hoạt động dịch vụ (3) Lựa chọn và thực thi chiến lược sản

xuất kinh doanh, dựa trờn phõn tớch thị trường, định hướng vào một mảng thị

trường nhất định hay khả năng khai phá, thâm nhập, chiếm lĩnh thị trường,

mở rộng qui mụ kinh doanh (4) Trỡnh độ khoa học cụng nghệ, khả năng tiếp cận cụng nghệ mới và đổi mới cụng nghệ hiện cú (5) Năng suất lao động cũng như chi phí dành cho sản xuất kinh doanh (6) Đầu tư cho nghiên cứu

triển khai thương hiệu…

Hiện nay, sản phẩm thộp của cỏc doanh nghiệp Nhà nước, cụng ty liờndoanh núi chung cú chất lượng tốt, cụng nghệ sản xuất tiờn tiến nờn cú sứccạnh tranh tốt Sắt thép được sản xuất kinh doanh bởi cụng ty TNHH, Hợp tỏc

xó, hộ gia đỡnh sản xuất nhỏ…có năng lực cạnh tranh thấp hơn song số lượngsắt thộp mà khu vực kinh tế này tung ra thị trường cũng tương đối lớn

4.3 Đặc điểm về mỏy múc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Đây là loại yếu tố cú ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinhdoanh của cỏc doanh nghiệp Thực tế trờn thế giới đó chứng kiến sự biến đổicụng nghệ đó làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuấthiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ cú nhiềucụng nghệ tiờn tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đốivới cỏc doanh nghiệp Những vớ dụ điển hỡnh là sự xuất hiện của điện tử,cụng nghệ tin học Chớnh vỡ vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đếnchớnh sỏch khoa học và cụng nghệ, cho nghiờn cứu và phỏt triển, cho cụngnghệ mới, cho chuyển giao cụng nghệ, cho phỏt minh sỏng chế

II Mễ HèNH CHIẾN LƯỢC PORTFOLIO BCG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1 Giới thiệu chung về mụ hỡnh chiến lược Portfolio BCG

Khi cỏc bộ phận của tổ chức cạnh tranh trong những ngành khỏc nhauthỡ một chiến lược riờng biệt thường phái được phỏt triển cho mỗi hoạt độngkinh doanh Ma trận BCG được thiết lập đặc biệt để khuyến khớch cỏc cụng

ty cú nhiều bộ phận hỡnh thành cỏc chiến lược

Ma trận BCG cho phộp mụ tả sinh động bằng cỏch vẽ sự khỏc nhaugiữa cỏc bộphận khỏc nhau về mặt thị phần và mức tăng trưởng của ngành

Ma trận BCG cho phộp một doanh nghiệp cú nhiều bộ phận quản trịdoanh mục vốn đầu tư trong kinh doanh của nú bằng cỏch nghiờn cứu mức thịphần và mức tăng trưởng của ngành của mỗi bộ phận so với cả những bộ phậnkhỏc trong tổ chức

Mức thị phần trong đó là tỉ số giữa tỉ phần của một bộ phận trong mộtngành riờng biệt nào đó Mức thị phần tương đối nằm trờn mục x của ma trậnBCG.

Điểm giữa trục X được đặt tạo vị trí o,15 tượng trưng cho bộ phậnchiếm phõn nửa thị phần của một công ty đang dẫn đầu trong ngành

Trục Y biểu thị tỉ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành,được đo bằng tỉ lệ phần trăm Tỉ lệ phần trăm tăng trưởng trờn trục Y đượcchi từ 20 đến +20% với 0,0 là điển giữa Mức phõn chia bằng trục X và Y nàythường được sử dụng thớch hợp cho những tổ chứ đặc biệt

Question Marks (những dấu chấm hỏi) – cỏc bộ phận nằng ở gúc phần

tư thứ I cú thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành cú mứctăng trưởng cao

Thông thường nhu cầu tiền mặt của những cụng ty này cao và phỏt sinhtiền mặt của chỳng thỡ thấp Nhưng doanh nghiệp này được gọi là QuestionMarks bởi vỡ tổ chứ đó phải quyết định xem cú nờn củng cố chỳng bằng cáchtheo đuổi một chiến lược tập trung (thõm nhập thị trường, phỏt triển thịtrường, hay phỏt triển sản phẩm) khụnghay là bỏn chỳng

Star ( Những ngụi sao), Những doanh nghiệp nằm trong gúc phần rư

thứ II biểu thị những cơ hội lõu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng, doanh lợicủa tổ chức cỏc bộ phận cú mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởngcủa ngành cũng cao thường được đầu tư nhiều để củng cố vị trớ nổi bật của

chỳng Chiến lược kết hợp về phía trước, phớa sau, và theo chiều ngang, thõmnhập thị trường, phỏt triển sản phẩm và tham gia liên doanh đều là nhữngchiến lược thớch hợp.

Cash Cows ( những con cừu đẻ ra tiền)- Những bộ phận thuộc gúc

phần tư thứ III cú mức thị phần tương đối cao những cạnhtranh trong ngành

cú mức tăng trưởng thấp Gọilà Cash Cows và chỳng làm ra tiền vượt qua nhucầu của chúng và chúng thường bị “vắt sữa”

Nhiều Cash Cows ngày hụm nay là những Star trước đây Bộ phậnCash cần được quản trị để duy trỡ vị trớ vững mạnh của chỳng càng lõu càngtốt Chiến lượcphỏt triển sản phẩm hay đa dạnghoỏ bởi tập trung cú thể lànhững chiến lượchấp dẫn cho cỏc Cash Cows vững mạnh Tuy nhiờn khi bộphận Cash Cows yếu đi thỡ chiến lược giảm bớt chỉ tiờu hay loại bỏ bớt lại lànhững chiến lược thớch hợp hơn

Dogs ( Những con chú) Bộ phận nằm ở gúc phần từ thứ IV của tổ chức

cú mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành cú mức tăng trưởngthấp hay khụng cú thị trường Chỳng là những con chú trụng danh mục vốnđầu tư của cụng ty

Vỡ chỳng yếu cả bờn trong lẫn bờn ngoài nờn những doanh nghiệp nàythường bị thanh lý, gạt bỏ hay cắt giảm bằng cỏch giảm bớt chi tiờu Khi một

bộ phận là Dog, thỡ đầu tiờn chiến lược căt giảm chi tiờu sẽ là hợp lý nhất,bởi vỡ nhiều con chú “cú thể bỡnh phục trở lại”, sau khi vẫn hoạt động cúhiệu quả và giảm chi phí để trở thành những bộ phận phỏt triển và cú lời

2 Các bước xõy dựng ma trận chiến lược Portfolio

Phương pháp ma trận dựa trờn việc sử dụng cỏc loại ma trận để phõntớch và xõy dựng chiến lược Đầu tiên, nhóm tư vấn Boston đó đưa ra phươngpháp với tờn gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư hay ma trận BCG (TheBoston Consulting Group) Sau đó phương pháp ma trận được phỏt triển và

sử dụng rộng rói trong hoạch định chiến lược Phương pháp ma trận về cơ bảnbao gồm cỏc buớc sau: [8,28]

Sơ đồ 3 : Quy trỡnh xõy dựng chiến lược theo 3 giai đoạn

Ma trận đánh giá cácyếu tố bờn trong ( IFE )

Giai đoạn 2Xõy dựng Ma trận Boston( BCG)

Giai đoạn 3

Giai đoạn 1: Xỏc lập hệ thống thụng tin, số liệu tỡnh hỡnh từ môi

trường kinh doanh bờn ngoài và bờn trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xõydựng chiến lược Cú thể sử dụng cỏc kỹ thuật phân tích đó được tổng kết như

ma trận đánh giá các yếu tố bờn ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bờntrong, ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh

Giai đoạn 2: Phân tích xác định cỏc kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa,

của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh nghiệp

để thiết lập cỏc kết hợp cú thể làm cơ sở xõy dựng các phương án chiến lượccủa doanh nghiệp Cỏc kỹ thuật phõn tớch sử dụng ma trận BCG

Bước 1: Thiết lập ma trận phõn tớch cỏc yếu tố ngoại vi

Bước 2: Xõy dựng ma trận phõn tớch nội vi

Bước 3: Xõy dựng cỏc ma trận

1 Bước 1: Thiết lập ma trận phõn tớch cỏc yếu tố ngoại vi.

Ma trận phõn tớch cỏc yếu tố ngoại vi cho phép phân tích tác động củacỏc yếu tố thuộc về mụi truờng bên ngoài đối với doanh nghiệp Nội dungtiến trỡnh xõy dựng ma trận được biểu thị ở Sơ đồ 4

Xác định cỏc yếu tố ngoại vi

Dự tớnh mức độ quan trọng của từng yếu tố

Cho hệ số từng yếu tố

Tính điểm số cho mỗi yếu tố

Tổng hợp điểm số của cỏc yếu tố

Sơ đồ 4: Các bước xõy dựng ma trận phõn tớch ngoại vi (ma trận EFE)

2 Bước 2: Xõy dựng ma trận phõn tớch nội vi (IFE).

Ma trận phõn tớch nội vi được dùng để đánh giá năng lực của doanhnghiệp Cỏch thức xõy dựng ma trận IFE cũng tương tự như cách thức xõy dựng

ma trận EFE, trong đó thay các yếu tố ngoại vi bằng cỏc yếu tố nội vi như:nguồn nhõn lực, tài chớnh, marketing, nghiờn cứu và phỏt triển, sản xuất,

3 Bước 3: Xõy dựng cỏc ma trận BCG

Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định

chiến lược Từ cỏc kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hỡnh thành cỏc phương ánchiến lược Đánh giá và lựa chọn theo cỏc mục tiêu ưu tiên

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

TẠI CễNG TY TNHH TM MỸ ĐỨC

I KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI MỸ ĐỨC

1 Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển của Cụng ty TNHH Thương mại Mỹ Đức

- Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức được thành lập vào tháng 9 năm

1998 Công ty được tổ chức hoạt động tháng 09 năm 1998 Công ty được tổchức hoạt động theo Luật Công ty do Nhà nước ban hành ngày 21 tháng 12năm 1990 quy định về quy chế thành lập và hoạt động củ cỏc cụng ty 100%vốn nước ngoài, cụng ty liờn doanh, cụng ty trỏch nhiệm hữu hạn, công ty tưnhân, công ty thuộc sở hữu của cỏc sỏng lập viờn, tự nguyện gúp vốn để hoạtđộng kinh doanh

- Trụ sở của công ty đặt tại 87 đường Thái Hà, Q Đống Đa, TP Hà Nộivới tờn gọi là công ty Thương mại Mỹ Đức, tờn giao dịch quốc tế là MYDUCTrading Co., Ltd

* Ngành nghề kinh doanh

- Kinh doanh thộp cỏc loại và vật liệu xõy dựng

- Kinh doanh hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiờu dựng

- Xuất khẩu sản phẩm của cụng ty và nhập khẩu nguyờn liệu, thiết bị,vật tư phục vụ cho sản xuất

- Đại lý mua bỏn, ký gửi hàng hoỏ

- Hiện nay, mặt hàng kinh doanh chủ yếu của cụng ty là cỏc loại thiết bịmỏy múc, thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp tấm, lá Sau hơn 07 năm hoạtđộng cho đến nay, công ty đó cú những bước phỏt triển mạnh mẽ, kiểm soỏtphần lớn thị trường thộp xõy dựng và phụi thộp, thộp tấm, lỏ toàn bộ khu vực

miền Bắc Hiện tại công ty có các văn phũng đại diện tại thành phố Hồ ChớMinh, Hải Phũng và văn phũng Moscow (Liờn bang Nga) tiến tới khụngnhững mở rộng thị trường nội địa, mà cũn xõm nhập vào cỏc thị trường khótính hơn như Đông Âu, Bắc Á

- Tồn tại trong môi trường kinh doanh đầy biến động và sự cạnh tranhngày càng gia tăng gay gắt về lĩnh vực thộp xõy dựng và phụi thộp và thộptấm, lá công ty đó và đang tự khẳng định mỡnh bằng kết quả kinh doanh tăngtrưởng mạnh và ổn định Cụng ty khụng chỉ dừng lại buụn bỏn cỏc mặt hàngtruyền thống như thép xây dựng, phụi thộp, thộp tấm, lỏ mà công ty đang đdạng hoỏ cỏc mặt hàng, lĩnh vực kinh doanh mới như kinh doanh cho thuêkho bói tại Hải Phũng và Hà Nội, làm đại lý cho cụng ty Trung Sơn (chuyêncung cấp cỏc sản phẩm sơ chế và chế biến từ cỏ hồi cho thị trường phớa Bắc)

2 Cơ cấu tổ chức và bộ mỏy quản lý của cụng ty:

Mụ hỡnh tổ chức quản lý của công ty được tổ chức theo nguyờn tắclónh đạo - chỉ đạo trực tiếp Mọi vấn đề cú tớnh chất quan trọng đều do giámđốc quyết định dưới sự giúp đỡ của phó giám đốc Cỏc bộ phận khác đượcphõn ban chuyờn mụn hoỏ theo chức năng và nhiệm vụ được giao Bộ mỏyquản lý ở mỗi phũng, ban được tổ chức gọn nhẹ khỏ linh hoạt, phự hợp vớichức năng nhiệm vụ nhất định Tổ chức bộ mỏy của cụng ty bao gồm:

* Ban Giám đốc: gồm Giám đốc và Phó giám đốc.

- Chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc: Giám đốc công ty là người trựctiếp quản lý, điều hành, quyết định mọi hoạt động của cụng ty và chịu hoàntoàn trỏch nhiệm trước phỏp luật

Trực tiếp chỉ đạo cỏc cụng việc:

+ Tổ chức nhõn sự, quyết định tiền lương, tiền thưởng

+ Quản lý vốn kinh doanh

+ Định hướng kinh doanh và quyết định cỏc chủ trương lớn, phỏt triểnkinh doanh

+ Ký cỏc hợp đồng kinh tế

- Chức năng, nhiệm vụ của Phó Giám đốc: Trợ giúp Giám đốc giảiquyết cụng việc Được quyết định một số việc khi Giám đốc đi vắng hoặcđược Giám đốc uỷ quyền Đồng thời nghiờn cứu thị trường, tổ chức cụng tỏctiếp thị, marketing và quảng cáo để tỡm hiểu cung cầu của công ty Đề xuấtđịnh hướng, phương thức kinh doanh (phõn cụng chuyờn doanh, kết hợpchuyờn doanh với tổng hợp trong kinh doanh).

* Phũng tài chớnh kế toỏn.

- Chức năng: tham mưu cho giám đốc tổ chức thực hiện đúng chế độ kếtoỏn thống kờ hiện hành của Nhà nước, bảo toàn và phỏt triển vốn và cỏc hoạtđộng tài chớnh của cụng ty

- Nhiệm vụ: xõy dựng kế hoạch tài chính hàng năm, hạch toỏn kế toỏntrong hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý tài sản, vốn, lập chứng từ thuchi đúng quy định, tổng hợp báo cáo định kỳ

* Phũng kinh doanh:

- Chức năng: tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo quản lý, quy hoạch, phỏttriển thị trường kinh doanh

- Nhiệm vụ: Xõy dựng kế hoạch, phương hướng kinh doanh hàng năm

và dài hạn, đề xuất cỏc giải phỏp thực hiện kế hoạch, phương án mở rộng thịtrường kinh doanh Tổ chức tiếp thị - marketing - quảng cỏo, triển khai cụngtỏc kinh doanh

* Cửa hàng bỏn và giới thiệu sản phẩm.

- Chức năng: làm đại lý cho Cụng ty Trung Sơn về cỏc sản phẩm sơchế và chế biến từ cỏ hồi

- Nhiệm vụ: tổ chức bỏn buụn, bỏn lẻ cỏc sản phẩm cỏ hồi trờn thịtrường Hà Nội và cỏc tỉnh lõn cận

Ban Giám đốc

Cửa hàng bỏn và

giới thiệu SP

Phũng kỹ thuật Phũng kế toỏn cụng ty Phũng kinh doanh cụng ty

chất, đo lường, PCCC, vệ sinh môi trường, ứng dụng khoa học kỹ thuật vàosản xuất

ty ngày càng phỏt triển lớn mạnh

- Hiện nay, doanh thu chủ yếu của cụng ty thụng qua cỏc mặt hàng chủlực của mỡnh là mỏy múc thiết bị, thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp lỏ, tấm.Doanh thu bỏn hàng thuần từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thộp xõydựng, phụi thộp và thộp tấm, lá luôn tăng trong các năm qua Lợi nhuận sauthuế của cụng ty cũng tăng dần Đến năm 2005 do nhu cầu của thị trườngkhông cao hơn năm 2004 cho nên doanh thu và lợi nhuận của cụng ty cúchiều hướng chững lại Từ năm 2003 trở lại đây, công ty cũn phỏt triển thờmdịch vụ cho thuờ kho bói tại Hải Phũng Đây là lĩnh vực kinh doanh mới của

của công ty nhưng qua 3 năm phát triển (từ năm 2003 đến 2005), lĩnh vựckinh doanh mới tăng trưởng tương đối nhanh Cụ thể: doanh thu từ hoạt độngkinh doanh này năm 2003 là 1,958 tỷ đồng, năm 2004 là 2,559 tỷ đồng vànăm 2005 là 3,157 tỷ đồng, và lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanhnày năm 2003 là 0,77316 tỷ đồng, năm 2004 là 0,95608 tỷ đồng và năm 2005

là 1,19884 tỷ đồng

- Đầu năm 2005 Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức chớnh thức làmđại lý kinh tiờu cho cụng ty Trung Sơn chuyên kinh doanh các chi phí sơ chế

và chế biến từ cỏ hồi, cho thị trường Hà Nội và cỏc tỉnh lõn cận

Bảng 1: Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức

giai đoạn 2002 - 2005

Đơn vị : tỷ đồng

Cỏc chỉ tiờu 2002 2003

Chờnh lệch 03/02

2004

Chờnh lệch 04/03

2005

Chờnh lệch 05/04

Số tiền Tỷ lệ

tăng % Số tiền

Tỷ lệ tăng % Số tiền

Tỷ lệ tăng % Tổng doanh thu 97,68 103,778 6,098 6,2 111,719 7,941 7,6 113,571 1,852 1,6 Tổng chi phớ 96,8232101,855645,03244 5,1 109,416527,56088 7,4 110,92036 1,50384 1,4 Tổng lợi nhuận 0,8568 1,92236 1,06556 24,36 2,30248 0,38012 19,77 2,65064 0,34816 15,1

- Tổng doanh thu của Công ty năm 2002 là 97,68 tỷ đồng, năm 2003 là103,778 tỷ đồng, năm 2004 là 111,719 tỷ đồng và năm 2005 là 113,571 tỷđồng Lợi nhuận của Công ty năm 2002 là 0,8568 tỷ đồng, năm 2003 ; là1,92236 tỷ đồng, năm 2004 là 2,30248 tỷ đồng và năm 2005 là 2,65064 tỷđồng Như vậy, doanh thu của Cụng ty từ năm 2002 đến năm 2005 luôn luôntăng cao, và từ năm 2002 đến năm 2005, lợi nhuận của Công ty tăng đều

* Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp tấm, lỏ

Lợi nhuận của Cụng ty từ hoạt động kinh doanh ba mặt hàng: theo xõydựng, phụi thộp và thộp tấm, lá được xác định như sau:

Cụng ty phải chịu mức thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp là 32%

Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế x (1-32%)

Cụ thể kết quả kinh doanh ba mặt hàng thộp xõy dựng, phụi thộp vàthộp tấm, là của công ty: năm 2002, 2003, 2004 và 2005

+ Lói tiền vay trả ngõn hàng là : 0,98 tỷ đồng

- Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh

ba mặt hàng: thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp tấm, lá trong năm 2002:

+ Lói tiền vay trả ngõn hàng là : 1,06 tỷ đồng

- Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh

ba mặt hàng: thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp tấm, lá trong năm 2003: 1,69(tỷ đồng)

- Lợi nhuận sau thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh bamặt hàng: thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp tấm, lá trong năm 2003 là:

1,69 tỷ (1 - 32%) = 1,492 ( tỷ đồng)

* Năm 2004:

+ Lói tiền vay trả ngõn hàng là : 1,32 tỷ đồng

- Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh

ba mặt hàng: thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp tấm, lá trong năm 2004: 1,98(tỷ đồng)

- Lợi nhuận sau thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh bamặt hàng: thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp tấm, lá trong năm 2004 là:

+ Lói tiền vay trả ngõn hàng là : 1,30 tỷ đồng

- Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh

ba mặt hàng: thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp tấm, lá trong năm 2005: 2,06(tỷ đồng)

- Lợi nhuận sau thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanh bamặt hàng: thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp tấm, lá trong năm 2005 là:

2,06 tỷ (1 - 32%) = 1,4008 ( tỷ đồng)

* Kết quả kinh doanh ba mặt hàng trên trong 04 năm: 2002, 2003, 2004

và 2005 được khỏi quỏt trong Biểu số 2 dưới đây:

Bảng 2: Tỡnh hỡnh kinh doanh chung của ba mặt hàng: Thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp tấm, lỏ.

* Lợi nhuận từ hoạt động cho thuờ kho, bói.

Cụng ty bắt đầu phỏt triển hoạt động cho thuờ kho bói từ năm 1997.Với hệ thống kho, bói tại An Hải, Hải Phũng và Gia Lõm, Hà Nội tương đốihoàn thiện, hỡnh thức kinh doanh mới này đó và đang phát triển tốt

Lợi nhuận của cụng ty từ hoạt động kinh doanh cho thuờ kho bói đượcxác định như sau:

Cụng ty phải chịu mức thuế thu nhập doanh nghiệp là 32%

Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế x (1 - 32%)

kết quả kinh doanh của cụng ty qua hoạt động kinh doanh cho thuờkho, bói trong 3 năm 2003, 2004 và 2005 được xác định như sau:

* Năm 2003:

+ Tổng doanh từ hoạt động cho thuờ kho bói là : 1,958 tỷ đồng+ Chi phớ khấu hao nhà kho và cỏc chi phớ khỏc phục vụ cho hoạt

- Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanhcho thuờ kho, bói trong năm 2003: 1,958 - 0,821 = 1,137 (tỷ đồng)

- Vậy lợi nhuận của Công ty thu được từ hoạt động kinh doanh chothuờ kho, bói trong năm 2003 là: 1,137 tỷ (1 - 32%) = 0,77316 tỷ đồng

* Năm 2004:

+ Tổng doanh từ hoạt động cho thuờ kho bói là : 2,559 tỷ đồng+ Chi phớ khấu hao nhà kho và cỏc chi phớ khỏc phục vụ cho hoạt

- Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanhcho thuờ kho, bói trong năm 2004: 2,559 - 1,153 = 1,406 tỷ đồng

- Vậy lợi nhuận của Công ty thu được từ hoạt động kinh doanh chothuờ kho, bói trong năm 2004 là: 1,406 tỷ (1 - 32%) = 0,95608 tỷ đồng

* Năm 2005:

+ Tổng doanh từ hoạt động cho thuờ kho bói là : 3,157 tỷ đồng

+ Chi phớ khấu hao nhà kho và cỏc chi phớ khỏc phục vụ cho hoạt

- Lợi nhuận trước thuế của công ty thu được từ hoạt động kinh doanhcho thuờ kho, bói trong năm 2005: 3,157 - 1,394 = 1,763 tỷ đồng

- Vậy lợi nhuận của Công ty thu được từ hoạt động kinh doanh chothuờ kho, bói trong năm 2005 là: 1,763 tỷ (1-32%) = 1,19884 tỷ đồng

Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh cho thuờ kho, bói của cụng ty

5 Lợi nhuận sau thuế 0,77316 0,95608 0,18292 23,65 1,19884 0,24276 25,39

* Phõn tớch tỡnh hỡnh thực hiện lợi nhuận của Công ty Thương mại

Mỹ Đức qua các năm: 2002, 2003, 2004, 2005

- Biểu số 4 mụ tả kết quả kinh doanh của Công ty trong giai đoạn từnăm 2002 đến năm 2005 Qua biểu này, chỳng ta sẽ thấy được mối quan hệgiữa lợi nhuận với doanh thu và chi phớ của hoạt động kinh doanh ba mặthàng: thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp tấm, lỏ; hoạt động kinh doanh chothuờ kho, bói và hoạt động kinh doanh thuỷ hải sản Cụng ty trong thời giannày

- Biểu số 4 cho ta thấy tỷ suất lợi nhuận chung của Cụng ty từ năm

2002 đến năm 2005 luôn luôn tăng: năm 2002 tỷ suất lợi nhuận của Công ty

là 0,87%, năm 2003 là 1,85% (tăng gần 1% so với năm 1999), năm 2004 là2,06% (tăng 0,21% so với năm 2003) và năm 2005 là 2,33% (tăng 0,27% sovới năm 2004) Đồng thời tỷ suất chi phớ chung của Công ty trong giai đoạn

2002 đến 2005 giảm đều qua các năm, cụ thể tỷ suất chi phớ của Công ty năm

2002 là 99,12%, năm 2003 là 98,14% (giảm 0,98% so với năm 2002), năm

2004 là 97,93% (giảm 0,21% so với năm 2003), năm 2005 là 97,66% (giảm0,27% so với năm 2004) Điều đó nói lên lợi nhuận thu được từ mỗi đơn vịdoanh thu của Công ty tăng lên và chi phí cho mỗi đơn vị doanh thu ngàycàng được giảm nhiều, chứng tỏ nhỡn về mặt tổng thể, Công ty đó quản lý tốtcỏc khoản chi phớ cho cỏc hoạt động kinh doanh của mỡnh

Bảng 4: Lợi nhuận của Cụng ty trong mối liờn hệ với doanh thu và chi phí trong giai đoạn 2002-2005