Kế hoạch hằng năm của công ty dệt vĩnh phú thực trạng và giải pháp

Đề tài: Kế hoạch hằng năm của Công ty Dệt Vĩnh Phú Thực trạng và giải pháp giới thiệu tới các bạn những nội dung về lý luận chung về kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp; thực trạng công tác lập kế hoạch hằng năm của Công ty Dệt Vĩnh Phú; một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm tại công ty.

Trang 1

MỤC LỤC Trang N92 000 3 Phần I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÉ HOẠCH KINH DOANH TRONG )Ø9.9:8692))22ã0018 ố 4 I KÉ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 4

1 Khái niệm chung - - - «+ + + SE *v 1 vn TH nh nh TH nh nh 4 2 Sự cần thiết của kế hoạch kinh doanh đối với doanh nghiỆp: - 5 3 Vai trò của kế hoạch kinh doanh của đoanh nghiệp trong nền kinh tế thị

0U 0 EBăăẽăẽă 6

4 Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiỆp - 2 2 22s z+£++zxzzxeẻ 7 4.1 Plan: Xác định mục tiêu và xây dựng kế hoạch đề thực hiện mục tiêu đó 8 4.2 Do: Tổ chức lựa chọn và thực hiện kế hoạch .- -cccccccce+ 12 4.3 Check: Tô chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch 12 4.4 Act: Điều chỉnh các hoạt GONG —- 44

II HỆ THÓNG KÉ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP 13

1 Theo góc độ thời gian - 5+ ++ + seseesexreerrereees l3

1.1 Kế hoạch đài hạn -2¿5252++2x22E32212211221271122211221.22112 11 te 13

1.2 Kế hoạch 0?» 3g 0 44 13

1.3 Kế hoạch ngắn TT Ã 1l 14

2 Theo góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch :- + 14

Trang 2

1 Nội dung - - vn HT ng TH HT ky 15

1.1 Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2006 . . :©-++c-c++cc++ccsc+: 15

1.1.1 Những thuận lợi và khó khăn - - 6 + + + + £+tEveEeeeereerserex 15

1.1.2 Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch năm 2005 2+: 16 1.2 XAy dung ké hoach nim 2006° .c.ccsccescsssessessessessessessesseesesesstesseeesseessees 20 2 Quy trinh 1p ké hoach oo cecesseessessessessessessessessessessssscssesssesusssessesseanesseeees 20

2.1 Tổ chức công tác kế hoạch hóa tại công ty dệt Vĩnh Phú 20 2.2 Quy trình lập kế hoạch của Công ty dệt Vĩnh Phú -2-+- 22

2.2.1 Lập kế hoạh kinh doanh 2-2-2 s2 E+SE£+E+EE+2EE+EE£E2Ez2EExezrxsrxee 22

2.2.2 Công tác triển khai và thực hiện các kế hoạch của công ty 24

2.2.3 Tổ chức theo dõi, giám sát và đánh giá thực hiện kế hoạch 25

2.2.4 Công tác điều chỉnh kế hoạch của công ty - 2-2 2+s+cs+cs+zxrx 25 3 Đánh giá chung về công tác kế hoạch hóa tại công ty Dệt Vĩnh Phú 26

Phân II: MỘT SÓ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY DỆT VĨNH PHÚ 2-2 222 E+2EE+EEE2EEtEEztEErrrrrrrree 29 I GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN - 2: 2-222+2EE+EE22EE2EEE22E271.2E 2E errree 29

1 Xây dựng lại chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban chức năng trong quy trình kế hoạch hóa của công ty

2 Đây mạnh các hoạt động giám sát và điều hành việc thực hiện kế hoạch 29

3 Tổ chức các lớp tập huấn nhiệm vụ nâng cao trình độ các bộ hoạch.lập kế 30

Trang 3

MỞ ĐÀU

Hiện nay Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tố chức thương mại quốc tế (WTO) Điều này đồng nghĩa với việc cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp trong nước sẽ rất nhiều nhưng thách thức đối với họ cũng không nhỏ Sự cạnh tranh ngay chính tại thị trường trong nước của giữa các doanh nghiệp sẽ trở nên gay gắt hơn với sự xuất hiện của các doanh nghiệp nước ngoài Trong

điều kiện đó, để có thể phát triển được thì các doanh nghiệp phải thường xuyên tự hoàn thiện mình đề đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất đồng thời có thé

tự chủ được trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Với việc gia nhập WTO, thị trường của các doanh nghiệp không còn bị bó hẹp trong nước nữa mà được trải rộng trên toàn thế giới Tình rủi ro và cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt Để đối phó với những thay đổi bất thường của thị trường, cũng như nắm bắt các cơ hội thị trường một cách tốt nhất, mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp

Chính vì vậy, kế hoạch kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng với sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp Nhận thức được tầm quan trọng đó, em đi sâu nghiên cứu kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp trong nền kinh tế thị

trường với đề tài:

“Kế hoạch hàng năm cúa công ty dệt Vĩnh Phú: Thực trạng và giải pháp”

Đề tài gồm 3 phân:

Phần I: Lý luận chung về kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp

Trang 4

Phan I:

LY LUAN CHUNG VE KE HOACH KINH DOANH TRONG DOANH

NGHIEP

I KE HOACH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIEP 1 Khai niém chung

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các đơn vị sản xuất kinh doanh ngoài việc quản lý và tổ chức các hoạt động bằng chiến lược kinh doanh vẫn tất yếu

cần phải xây dựng kế hoạch và tổ chức kinh doanh, điều hành tổ chức quản lý

sản xuất kinh doanh bằng kế hoạch

Kế hoạch là sự cụ thể hóa của chiến lược, mang tính chất chỉ tiết, định lượng và tác nghiệp cao hơn chiến lược nhằm giúp các doanh nghiệp thực hiện các

mục tiêu cụ thể mà mình đặt ra, nó thể hiện ý đồ phát triển của các nhà lãnh đạo

và quản lý đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và các giải pháp thực thi Trong doanh nghiệp kế hoạch sản xuất kinh doanh là kế hoạch tổng thể, chỉ phối các kế hoạch của doanh nghiệp

Có nhiều khái niệm về kế hoạch kinh doanh, tùy theo từng cách tiếp cận mà

có các định nghĩa khác nhau:

Tiếp cận theo quá: trịnh thì: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một quá trình có tính chất liên tục từ khi chuẩn bị cho đến khi thực hiện, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch để đưa doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu đã định

Trang 5

phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình triển khai thực hiện mong muốn đó.”

Như vậy, kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là thế hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tô chức quá trình thực hiện mục tiêu đã đề ra Công tác này bao gồm các hoạt động:

- Lập kế hoạch

- Tổ chức thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch 2 Sự cần thiết của kế hoạch kinh doanh dối với doanh nghiệp:

Tại sao một công ty phải lập kế hoạch kinh doanh cho mình? Câu trả lời cho

câu hỏi này cũng chính là sự cần thiết của kế hoạch kinh đoanh đối với doanh

nghiệp

- Kế hoạch hóa là một chức năng quản lý, do đó phải biết được bộ phận nào, nguồn lực gì tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh

- Quá trình hoạch định trong doanh nghiệp buộc họ phải nhìn vào các hoạt động trong tương lai của công ty và dự kiến trước những gì có thé xay ra Một kế hoạch tốt cần phải xem xét được công ty theo một cách nhìn, đánh giá được những hiện trạng của nó và những triển vọng trong tương lai một cách khách quan nhất

- Tiến trình chuẩn bị cho một kế hoạch kinh doanh cũng như những suy

nghĩ về kế hoạch đó khiến doanh nghiệp phải xem xét toàn bộ dự án kinh doanh

của mình một cách khách quan, khoa học và không cảm tính

- Kế hoạch kinh doanh là bảng hướng dẫn từng bước một trong việc điều hành công ty và hướng dẫn hoạt động kinh đoanh ấy đạt các kết qua tét đẹp

- Một kế hoạch kinh đoanh sẽ là một công cụ hữu hiệu để tạo cơ hội thuận tiện cho các công ty tài chính, tín dụng tài trợ cho kế hoạch kinh doanh

Trang 6

Ngoài ra, kế hoạch kinh doanh có thể giúp doanh nghiệp tránh được các quyết định vội vàng, mạo hiểm có thê đưa công ty đến thua lỗ

Một số lý đo khiến các doanh nghiệp phải viết các kế hoạch kinh doanh của

họ là:

- Công cụ bán hàng - Công cụ để suy nghĩ

- Công cụ để kiểm tra và quản lý

3 Vai trò của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, các đoanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt với các quy luật của thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sỏ để các doanh nghiệp thực hiện các hành vi sản xuât, kinh doanh của mình Tuy vậy kế hoạch hóa vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp Kế hoạch kinh đoanh đóng vai trò rất quan trọng đối với quản lý doanh nghiệp, vai trò đó được thể hiện như sau:

Trang 7

liên quan đến sinh mệnh sống của doanh nghiệp mình diễn ra một cách ngẫu nhiên và tính rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng lên

- Giúp doanh nghiệp ứng phó với những thay đồi bắt thường của thị trường Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai lại rất ít khi dự đoán chính xác được, tương lai càng dài thì kết quả của các quyết định càng kém chắc chắn Thậm chí ngay khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫn cần phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu đề ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn trong diễn biễn sản xuất kinh doanh

- Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp Công tác kế hoạch hóa thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiều quả và bảo đảm tình phù hợp Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh múm, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có dịnh hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn, và thay thế những phán xét vộ vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng Ở phạm vi doanh nghiệp, tác dụng của kế hoạch hóa với các tác nghiệp kinh tế càng rõ nét hơn Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp tạo cơ sỏ cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chật chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu chung của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, các nhà quản lý thực hành các phân công, điều độ, tô chức các hành động cụ thể, chỉ tiết theo đúng trình tự, bảo đảm cho sản xuất

sẽ không bị rối loạn và ít bị tốn kém

4 Quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Trang 8

trong từng nền kinh tế Tuy nhiên, có một quy trình được ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp tại các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, đặc biệt là tại Nhật Bản, đó là quy trình PDCA, được phát triển vào những năm 1950 bởi W Edwards Deminh, PDCA được biết đến như là một quy trình cho phép doanh nghiệp giải quyết vấn đề bằng cách xây dựng cho mình các kế

hoạch đề giải quyết vấn đề và cách thức để thực hiện kế hoạch đó Quy trình PDCA gồm 4 giai đoạn được thể hiện ở sơ đồ đưới đây:

Sơ đồ I: Quy trình kế hoạch hóa PDCA Tổ chức lựa chọn và thực hiện kế hoạch Xác định mục tiêu và lập kê hoạch đê thực Thực hiện các điêu chỉnh cân thiết Đánh giá và phân tích quá trình thực hiện ¬ a 4.1 Plan: Xác định mục tiêu và xây dựng kế hoạch để thực hiện mục tiêu đó

Đây là giai đoạn đầu tiên và cũng là khâu rất quan trọng trong quy trình kế hoạch hóa của doanh nghiệp Ở giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ tiến hành phân tích về môi trường kinh đoanh của doanh nghiệp, về tình hình thực tế của đoanh

nghiệp để từ đó xây dựng nên hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp kỳ kế

hoạch Sau khi xây dựng hệ thống các mục tiêu của kế hoạch, doanh nghiệp cần phân tích các dữ liệu liên quan đến việc thực hiện hệ thống các mục tiêu đó, từ đó xây dựng lên các giải pháp để thực hiện mục tiêu Tuy nhiên, trong giai đoạn này doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình cùng lúc nhiều giải pháp để thực

hiện mục tiêu phát triển với nhiều giả thiết khác nhau Mục đích của việc này là

Trang 9

thị trường Trong nền kinh tế thị trường, việc dự đoán trước tương lai thường là rất khó, trong khi việc xây dựng kế hoạch cần dựa trên những giải pháp xảy ra trong tương lai Vì vậy, việc xây dựng nhiều phương án khác nhau sẽ giúp doanh nghiệp ứng phó kịp thời với những thay đổi của thị trường

Các bước soạn lập kế hoạch:

Để xây dựng bản kế hoạch có tính khả thi, có tính linh hoạt cao thì mỗi

doanh nghiệp cần phải xây dựng riêng cho mình một quy trình soạn lập kế hoạch đảm bảo phù hợp với thực tế của doanh nghiệp mình Tuy nhiên, trong thực tế hầu hết quy trình soạn lập kế hoạch thường thực hiện theo các bước sau:

Bước I: Phân tích môi trường kinh doanh

Sơ đô 2: Các bước soạn lập kế hoạch trong doanh nghiệp Phân tích môi

trường ; Ké hoach Đánh giá

Kê hoạch Chương tác và hiệu chiên trình và nghiệp và chỉnh các lược dự án ngân pha của sách kế hoạch Nhiệm vụ và mục tiêu

Trang 10

của các yếu tố đến sự phát triển của đoanh nghiệp trong tương lai, giúp doanh nghiệp có được cái nhìn toàn cảnh về cả ngành, về vị trí của doanh nghiệp hiện tại trong hiện tại, những đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp Từ đó giúp doanh nghiệp có cơ sỏ để xác định các mục tiêu phát triển trong giai đoạn tới

Bước 2: Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ thời kỳ kế hoạch

Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệ thống chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các chương trình

Bước 3: Xây dựng kế hoạch chiến lược

Khác với các nhiệm vụ mục tiêu ở bước hai được doanh nghiệp đặt ra dựa vào ý muốn chủ quan của mình, việc xây dựng kế hoạch kinh chiến lược cũng thể hiện những mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp nhưng những mục tiêu này phải đảm baỏ tính khả thi Nghĩa là các mục tiêu không chỉ thể hiện những mong muốn chủ quan của người lãnh đạo mà phải được kết hợp với những phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp Việc xây dựng một kế hoạch chiến lược thường được tiến hành tuần tự từ xác định các phương án kế hoạch chiến lược đến đánh giá các phương án lựa chọn và cuối cùng là lựa chọn chiến lược Thông thường, sau khi phân tích môi trường, doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình cùng lúc nhiều phương án để lựa chọn với những tiêu chí khác nhau Nhiệm vụ của hoạt động đánh giá phương án là xem xét, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án cụ thể Sau khi xem xét đánh giá điểm mạnh yếu của từng phương án người ta làm kế hoạch cho nhiệm vụ căn cứ vào những ưu tiên của doanh nghiệp để xác định cho mình phương án phát triển của doanh nghiệp và phương án dự phòng

Bước 4: Xác định các chương trình, dự án

Trang 11

mình thành nhiều chương trình, dự án khác nhau Thông qua các chương trình dự án cụ thể, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp sẽ từng bước được cụ thể hóa thành các chương trình, các mặt hoạt động quan trọng hay các dự án với các mặt cụ thể như các chương trình hồn thiện cơng nghệ, các chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, các chương trình dự trữ, dự án phát triển thị

trường, đối mới sản phẩm Với mỗi mục tiêu chiến lược, để có thể thực hiện

được, doanh nghiệp cần cụ thể hóa thành nhiều chương trình dự án Do vậy, các chương trình dự án thường không đứng riêng lẻ mà chúng ta phải có sự kết hợp, tác động qua lại lẫn nhau đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu của chiến lược

Bước 5Š: Soạn lập các kế hoạch chức năng và ngân sách

Các kế hoạch chức năng hay còn gọi là các kế hoạch tác nghiệp được hiểu là những kế hoạch giúp chỉ đạo, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã để ra Để thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược cũng như các chương trình dự án, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình các kế hoạch cụ thể về sản xuất, dự trữ, các kế hoạch marketing, kế hoạch về nhân sự đảm bảo đáp ứng một cách tốt nhất các hoạt động của chương trình dự án, góp phần xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Sau khi soạn lập các kế hoạch chức năng, để các kế hoạch đó đi vào thực hiện doanh nghiệp cần tiến hành tính toán, lượng hóa các mục tiêu chỉ tiêu của các kế hoạch chức năng dưới dạng tiền tệ, tức là doanh nghiệp cần soạn lập cho

mình một kế hoạch về ngân sách đề đảm bảo thực hiện một cách tốt nhất các kế

hoạch tác nghiệp

Như vậy có thể nói, các kế hoạch tác nghiệp và ngân sách là các kế hoạch được cụ thể hóa từ các mục tiêu của kế hoạch chiến lược nhưng là những kế hoạch quan trọng nhất, trực tiếp nhất góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược

Trang 12

Đây có thể coi là bước thấm định cuối cùng trước khi cho ra một bản kế

hoạch Các hoạt động đánh giá, điều chỉnh ở bước này là của các chuyên gia tư vấn về tính hợp lý và tính khả thi của kế hoạch Đội ngủ này có nhiệm vụ xem xét đánh giá lại tính hợp lý của hệ thống kế hoạch của các mục tiêu chiến lược đến các chỉ tiêu, mục tiêu của các kế hoạch tác nghiệp, ngân sách thực hiện các

mục tiêu đó, có những điều chỉnh cần thiết, trên cơ sở đó tiến hành phê chuẩn để

chuyền giao nội dung kế hoạch các cấp thực hiện 4.2 Do: Tổ chức lựa chọn va thực hiện kế hoạch

Nội dung chính của giai doạn này là lựa chọn một phương án trong những phương án đã được xây dựng và tổ chức thực hiện phương án kế hoạch đó Để làm được điều này, doanh nghiệp cần tổ chức một hoặc nhiều bộ phận khác nhau chịu trác Bộ phận này có nhiệm vụ thu thập, xử lý, phân tích các số liệu để phát hiện bat kỳ một vấn đề nào nãy sinh trong quá trình thực hiện, bộ phận

này có trách nhiệm báo với Ban lãnh đạo công ty để có những biện pháp điều

chỉnh cho phù hợp Tuy nhiên hoạt động theo dõi giám sát cần phải được thực

hiện thường xuyên, liên tục ngay từ khi bắt đầu thực hiện kế hoạch cho đến khi kế hoạch được kết thúc và đã được đánh giá là đã hoàn thành Bởi dù ở bất kỳ

hoạt động nào trong quá trình thực hiện kế hoạch cũng đều có thể phát sinh

những yếu tố ngoài dự kiến Khi đó nếu không có bộ phận theo kiểm tra giám

sát theo dõi kịp thời rất có thể gây ra những hậu quả bất lợi cho kinh doanh của doanh nghiệp

4.3 Check: Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch

Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đầy thực hiện các mục tiêu dé ra và theo

dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là phải tìm được những các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuat nay sinh trong quá trình triển khai kế hoạch

Trang 13

Trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp, giai đoạn này chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp phát hiện ra những vấn đề nãy sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch nhưng lại là công đoạn rất quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục đích kinh doanh hiệu quả Khi đó nhiệm vụ của quá trình này xác định những

vấn đề nãy sinh đó đến đâu, từ đó đưa ra các điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo

tận dụng được tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp, thực hiện thành công kế hoạch Các họat động điều chỉnh đó có thê bao gồm các điều chỉnh về giải pháp thực hiện, các điều chỉnh của về nội dung của hệ thống tổ chức, các mục tiêu kế hoạch hay thậm chí là các quyết định điều chỉnh hướng sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp nếu phát sinh những điều kiện bất khả kháng Đề làm tốt công

đoạn này yêu cầu đạt ra với doanh nghiệp là phải tổ chức theo dõi một cách thường xuyên, liên tục và có hiệu quả Có như vậy ban lãnh đạo Công ty mới có thể nắm bắt được thông tin một cách chính xác nhất để đưa ra các quyết định điều chình cho phù hợp

II HỆ THÓNG KÉ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP

Đứng trên góc độ khác nhau thì chúng ta có cách phân loại kế hoạch trong doanh nghiệp khác nhau

1 Theo góc độ thời gian

1.1 Kế hoạch dài hạn

Kế hoạch dài hạn bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm Quá trình soạn lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi:

- Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt

- Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng đự tính của nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh

- Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính

- Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng dé dự báo 1.2 Kế hoạch trung hạn

Trang 15

1.3 Kế hoạch ngắn hạn

Thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến độ, hành động có thời hạn dưới một năm như: Kế hoạch quý, tháng .Kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể để đạt được mục tiêu trong kế hoạch đài hạn và trung hạn

Tuy nhiên, việc phân chia thời hạn của các kế hoạch chỉ mang tính chất tương đối, nhất là đối với những điều kiện thị trường hiện nay Do vậy, trong những lĩnh vực mà điều kiện thị trường biến động nhiều thì những kế hoạch cho

từ 3 đến 5 năm cũng có thể coi là rất dai hạn

2 Theo góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ cúa kế hoạch thì hệ thống kế

hoạch trong doanh nghiệp được chia thành: Kế hoạch tổng thể và kế hoạch bộ phận

2.1 Kế hoạch tổng thể: là kế hoạch kinh doanh nói chung

Kế hoạch sản xuất kinh đoanh là một quá trình có tính chất liên tục từ khi chuẩn bị cho đến khi tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

kế hoạch để đưa doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu đã định

Kế hoạch sản xuất kinh đoanh là một hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp đặt ra trong kỳ kế hoạch

2.2 Kế hoạch bộ phận: bao gồm kế hoạch sản xuất, kế hoạch thị trường và các kế hoạch bổ trợ như kế hoạch nguồn nhân lực, kế hoạch công nghệ, kế hoạch tài chính

- Kế hoạch sản xuất: Kê hoạch sản xuất xác định khối lượng và thời gian sản xuất cho tương lai trên cơ sở tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có

- Kế hoạch thị trường: Là việc xây dựng các chỉ tiêu, mục tiêu tiêu thụ sản phẩm cho từng sản phẩm, cho từng vùng thị trường

- Kế hoạch bổ trợ: Bao gồm các kế hoạch nguồn nhân lực, kế hoạch tài chính, kế hoạch công nghệ Đây là kế hoạch cung cấp nguồn nhân lực cần thiết đề thực hiện kế hoạch tổng thê và kế hoạch bộ phận của doanh nghiệp

Trang 16

Phan I:

THUC TRANG CONG TAC LAP KE HOACH HANG NAM CUA CONG TY DET VINH PHU

I TONG QUAN VE CONG TY

Cong ty dét Vinh Phu thanh lap ngay 19/10/1977 voi tén goi 1a nha may lién hợp dệt Minh Phương — Vĩnh Phú với 6,250 cán bộ công nhân viên

Ngày 8/4/2006 chuyển thành Công ty cổ phần Dệt Vĩnh Phú với 1,050 cán

bộ công nhân viên

Il THUC TRANG CONG TAC LAP KE HOACH CUA CONG TY DET VINH PHU

1, Nội dung

1.1 Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2006

1.1.1 Những thuận lợi và khó khăn - Những thuận lợi:

+ Thị trường tiêu thụ sợi của công ty năm 2005 tương đối én định Năng lực thiết bị sợi của công ty được khai thác thường xuyên ở mức cao nhất

+ Hoạt động sản xuất kinh đoanh của công ty từ năm 2003 trở lại đây đã chặn đứng được sự thua lỗ, đã có lãi trên dưới 500 triệu đồng/năm, tạo tiền đề cho cán bộ công nhân viên của công ty yên tâm sản xuất, gắn bó với công ty và tiếp tục phấn đấu để thực hiện cao nhất kế hoạch 2005 và những năm tiếp theo

+ Công ty thường xuyên nhận được sự quan tâm, chỉ đạo sát sao của bộ công nghiệp, Tổng công ty dệt may Việt Nam, các ban của Tổng công ty, của tỉnh Phú Thọ như: Cho phép chuyên vốn vay đầu tư ODA của Ấn Độ thành vốn cấp Điều chuyển, cho thuê, bán thanh lý một số thiết bị nhuộm - đệt không dùng đến đã phần nào tháo gỡ được những khó khăn về phần tài chính cho công ty

Trang 17

- Những khó khăn:

+ Tình hình tài chính của công ty tiếp tục còn có những khó khăn Vốn lưu động thuộc nguồn ngân sách vẫn ở dạng vật tư tồn kho ứ đọng, chậm luân chuyền Hiện nay toàn bộ nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty phải vay Ngân hàng Thương mại, hàng năm phải trả lãi tiền vay cho ngân hàng khoảng 4 tỷ đồng

+ Do chưa có thị trường xuất khẩu, sản phầm của công ty sản xuất ra chủ yếu tiêu thụ ở trong nước, nên hiệu quả không cao Sản phẩm vài mộc của công ty bị cạnh tranh giá khốc liệt, luôn bị động về sản xuất, chỉ phí còn cao dẫn đến tiêu thụ còn khó khăn và chưa khai thác hết năng lực thiết bị dệt hiện có (đặc

biệt vải khổ hẹp)

+ Do đầu tư thiết bị ban đầu không trúng (vốn ODA Trung Quốc) tuy lãi

suất 4%/năm (không kế phí vay lại 0.3% và phí khác 0.1%) Với 37 triệu nhân

dân tệ, tương đương 63 tỷ đồng Việt Nam, hàng năm công ty phải trả gốc và lãi tổng cộng gần 12 tý đồng trong khi các thiết bị dệt và nhuộm sau đầu tư khai thác lại không hiệu quả gây khó khăn cho việc trích khấu hao để có nguồn tra nợ

+ Do thị trường biến động về giá vật tư, nguyên liệu đầu vào (bông, xơ, điện, nước ), trong khi giá bán sản phẩm đầu ra diễn biến không tương ứng Mặt khác, do vị trí địa lý của công ty xa các trung tâm thương mại, cảng biển lam cho chi phi van tai cao hon so với các đơn vị trong ngành gần | ty đồng/năm (chi phí vận chuyển bông, xơ về gần 500 triệu đồng/năm, chỉ phí vận

chuyến sợi, vải đi bán gần 500 triệu đồng/năm) đã phần nào làm hạn chế hiệu

quá sản xuất kinh doanh của cả công ty

1.1.2 Đánh giá kết quá thực hiện kế hoạch năm 2005

a) Về hiệu quả sản xuất kinh doanh:

Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2005 lãi 300 triệu Điều đó thể hiện sự cố gắng cao của lãnh đạo công ty và cán bộ công nhân viên trong

Trang 18

việc thực hiện kế hoạch sản xuât kinh doanh, chặn đứng được tình trạng thua lỗ kéo dài và khắc phục cao nhất các yếu kém về mặt quản trị đoanh nghiệp b) Về thực hiện một số chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu năm 2005:

- Giá trị sản xuất công nghiệp:

Năm 2005 đạt 139.125 tỷ, so với cùng kỳ bằng 112.6%, so với kế hoạch

đạt 101.0%

- Tổng doanh thu (không VAT):

Năm 2005 đạt 156 tỷ, so với cùng kỳ bằng 112%, so với kế hoạch đạt 100%

- Doanh thu sản xuất công nghiệp (không VAT):

Năm 2005 đạt 140 tỷ, so với cùng kỳ bằng 114.2%, so với kế hoạch đạt 101.6% - Về sản phâm chủ yếu: Sợi toàn bộ: Năm 2005 đạt 4,200 tan, so với cùng kỳ bằng 113.8%, so với kế hoạch đạt 105.5% Vải hạ máy các loại: Năm 2005 đạt 6.780 triệu mỶ, so với cùng kỳ bằng 115%, so với kế hoạch đạt 104.3% e) Về các mặt quản trị doanh nghiệp: - Về công tác thị trường:

s* Đã có nhiều giải pháp quản lý chặt chẽ đầu vào trên cơ sỏ thực hiện đúng quy trình mua vật tư, nguyên liệu theo nguyên tắc chào giá cạnh tranh, linh hoạt điều chỉnh giá bán đầu ra nhằm ổn định được sản xuất và giữ vững được thị trường tiêu thụ

s% Về tiêu thụ sản phẩm: Hàng năm đều có sự tăng trưởng về đầu mối tiêu thụ Đã giải quyết được hầu hết các sản phẩm tồn kho ứ đọng từ nhiều

năm nay (đặc biệt là thành phẩm tồn kho trên 2 năm) Nếu năm 2004 giá trị

Trang 19

4 Giá trị tiêu thụ tuyệt đối tăng bình quân bằng 7.6%/năm Năm 2005

tăng 11% so với cùng kỳ

% Doanh thu từ khách hàng ồn định bằng 90% tổng doanh thu và tăng bình quân 10% so với cùng kỳ

* Doanh thu từ các mặt hàng chủ lực bằng 51.4% tổng doanh thu và tăng bình quan 11.2% so với cùng kỳ

Các mặt hàng có giá bán chưa đủ thuế chiếm 16% tổng doanh thu và giảm 30% so với cùng kỳ

- Về công tác quản lý sản xuất, kỹ thuật và đầu tư:

¢ Đã xây dựng xong dự án khả thi đầu tư 1.5 vạn cọc sợi Án Độ,

đang trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt (tổng mức đầu tư là 107 tỷ đồng, trong đó có 3.95 triệu USD vốn ODA của Ấn Độ)

s* Đã lắp đặt xong 35 bộ thổi hút bụi cho máy sợi con Trung Quốc trong chương trình sản xuất sạch hơn (tổng mức 800 triệu đồng trong đó có 483.6 triệu đồng tiền tài trợ của chính phủ Đan Mạch)

s* Đã chuẩn bị xong dự án khả thi xử lý nước thải nhằm thực hiện quyết định số 64/QÐ - TTg về vấn đề môi trường (tông mức đầu tư 2.7 tỷ đồng)

s* Đã xúc tiến khẩn trương việc bán, điều chuyền cho thuê và làm các

thủ tục thanh lý tài sản có định, hóa chất thuốc nhuộm tồn đọng sau khi nhà máy nhuộm đừng sản xuất

s* Đã bán một số thiết bị dệt thanh lý không có nhu cầu sử dụng và

điều chuyển máy dệt khổ rộng từ D2 về DI để quy hoạch lại mặt bằng nhằm tập trung khai thác quản lý, tiết giảm chỉ phí

s* Hàng năm thực hiện được nhiều đề tài sáng kiến, cải tiến kỹ thuật

và tiết kiệm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tiết giảm chỉ phí, tháo gỡ khó khăn trong sản xuất

- Về công tác lao động và tiền lương:

Trang 20

+ Hàng năm công ty đều thực hiện việc rà soát, sắp xếp lại lao động ở các đơn vị sản xuất Rà soát và ban hành lại hệ thống định mức phục vụ cho công tác trả lương khoán nhằm mục tiêu giảm hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm, góp phần nâng cao năng suất lao động

+ Thường xuyên điều chỉnh hệ thống đơn giá tiền lương trên cơ sở định mức đã được rà soát, điều chỉnh lại (mỗi quý một lần) Thực hiện trả lương và khoán thu nhập cho các đơn vị sản xuất gắn với quy chế thưởng phạt tiết kiệm chỉ phí nguyên, nhiên vật liệu

+ Từng bước củng có, sắp xếp lại biên chế khối phòng ban, gián tiếp

phục vụ của các đơn vị sản xuất Mục tiêu phấn đấu để giảm tỷ lệ gián tiếp

từ 10% hiện tại xuống còn 7%

s* Về công tác đào tạo nguồn nhân lực:

Hàng năm có kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật để thay thế số lao động nghỉ hưu Riêng hai năm 2004 2005 công ty đã tự đào tạo, kèm cặp được trên 300 lao động thay thế Về cán bộ quản lý, kỹ thuật: Hiện đang gửi đào tạo 18 đại học, 27 cao đăng

% Về công tác đổi mới sắp xếp doanh nghiệp theo QĐ 113 của thủ tướng chính phủ: Đã duyệt xong phương án cổ phần hóa để năm 2006 bắt

đầu thực hiện

s* Kết quá cụ thé về lao động tiền lương:

+ Tổng số lao động bình quân hiện tại chỉ có 1,050 người, so với cùng kỳ giảm 5%

+ Thu nhập bình quân đầu người đạt 850,000 đồng/người/tháng, so

với cùng ký tang 17.56%

- Về tài chính, kế toán:

Trang 21

nộp ngân sách, năm 2005 đã nộp được 11.436 tỷ, đạt 100% so với thực tế phát sinh

* Đây mạnh công tác hạch toán, để phản ánh kết quả sản xuất kinh

doanh cho ban giám độc một cách kịp thời, lấy đó làm căn cứ để chỉ đạo điều

hanh san xuat

% Phối hợp chặt chẽ với phòng kinh doanh trong việc bán hàng và đôn đốc thu hồi công nợ

1.2 Xây dựng kế hoạch năm 2006: (Theo bảng ở phụ lục) 2 Quy trình lập kế hoạch

2.1 Tổ chức công tác kế hoạch hóa tại công ty dệt Vĩnh Phú

Trang 22

Công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp dược phân chia cụ thể cho các thành phân tham gia như sau:

- Ban Giám đốc: Bao gồm Giám đốc và các phó Giám đốc trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất của công ty Vì vậy trong công tác lập kế hoạch của công ty mình thì ban giám đốc chính là bộ phận đưa ra các chỉ đạo trực tiếp cho

công tác lập kế hoạch đồng thời cũng chính là bộ phận phê duyệt kế hoạch và

kiểm tra đánh giá công tác thực hiện công tác kế hoạch của tồn cơng ty

- Phòng kế hoạch tổng hợp ( KHTH) : Chức năng của phòng là nghiên cứu thị trường, lập và triển khai các kế hoạch sản xuất kinh doanh, phụ trách lao động tiền lương của Cơng ty Ngồi ra căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch và biến động của thị trường, phòng KHTH còn có trách nhiệm tổng hợp tình hình cùng với các phòng ban liên quan lập phương án kế hoạch điều chỉnh nếu cần

s* Bộ phận lao động - tiền lương: Cung cấp các số liệu về cân đối năng suắt, lao động và các biện pháp xử lý lao động và don gia tiền lương

s* Bộ phận thống kê: hàng tháng, quý bộ phận này có nhiệm vụ tổng hợp số liệu thống kê về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty về kết quả tình hình sản xuất của các loại sợi, bông Từ đó giúp Công ty đánh giá, phân tích về tình hình thực hiện kế hoạch của các đơn vị sản xuất, là cơ sở để xây dựng kế hoạch cho giai đoạn tiếp theo

“Bo phan ké hoach: Day là bộ phận chính chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch của Công ty trên cơ sở căn cứ của các bộ phận khác và các phòng ban chức năng khác lên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trình lên giám đốc

Từ kế hoạch năm, bộ phận này có nhiệm vụ triển khai kế hoạch năm thành

các kế hoạch tháng, quý trên cơ sở những số liệu thống kê và các dự báo thị trường do các bộ phận khác cung cấp, tiến hành xem xét, cân đối kế hoạch rồi

Trang 23

- Phòng KT-TC: Cung cấp các số liệu dự kiến tồn kho cuối năm theo chủng loại, giá trị, số liệu, thực hiện chỉ tiết sản xuất và tiêu thụ của các đơn vị, thông báo vốn và cơ cấu vốn, các khoản xử lý tài chính sau khi quyết toán để xử lý vào kỳ kế hoạch tới Trực tiếp định mức vốn vay, mức khấu hao, dự kiến tài sản của doanh nghiệp, kế hoạch vay trả của Công ty, chịu trách nhiệm lập kế hoạch tài chính, kế hoạch khấu hao cho công ty

- Phòng KCS - kỷ thuật: Cung cấp các định mức về kỷ thuật Lập kế hoạch BHLĐ, kế hoạch trang bị an toàn, kế hoạch đầu tư XDCB của Công ty, trực tiếp điều hành về công tác kỷ thuật, các quy trình về công nghệ kỷ thuật của Công ty, đảm bảo hoạt động của Công ty được an toàn và hiệu quả

2.2 Quy trình lập kế hoạch của Công ty dệt Vĩnh Phú

2.2.1 Lập kế hoạh kinh doanh

Đây được coi là khâu quan trọng nhất của quy trình kế hoạch hóa của Công ty Công đoạn này được thực hiện bởi phòng KHTH, cùng với sự phối hợp của các phòng ban chức năng khác Trên cơ sở những phân tích nhu cầu thực tế và dự báo khả năng thị trường, những đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch kỳ trước sẽ tiến hành xây dựng kế hoạch của Công ty sau đó trình với ban Giám đốc

Trang 24

Quy trình lập kế hoạch chức năng Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Cân đối các năng lực thiết bị ————

KH lao động tiền KH cung ứng

lương nguyên vật liệu —————— Kế hoạch XDCB Kế hoạch giá thành | Kế hoạch tài chính KH kinh doanh tổng hợp

Thông qua việc phân tích số lượng tiêu thụ giai đoạn trước, dự báo nhu cầu thị trường cho giai đoạn tiếp theo Qua đó cân đối giữa nhu cầu thị trường và khả năng sản xuất thực tế, Công ty sẽ xây dựng các kế hoạch khác như kế hoạch năng lực thiết bị, kế hoạch nhân lực, kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu, kế

hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính

Sau khi xây dựng xong kế hoạch tiêu thụ các loại sản phẩm của công ty

phòng KTTH sẻ tiến hành cân đối năng lực thiết bị Năng lực máy móc thiết bị

Trang 25

Tiếp theo, phòng KHÍTH lập kế hoạch lao động tiền lương Đó là một bộ phận của của kế hoạch sản xuất kinh doanh hằng năm của công ty Nó xác định những chỉ tiêu về lao động và tiền lương đảm bảo thực hiện kế hoạch sản xuất sản phâm Để lập kế hoạch lao động tiền lương của công ty phòng KHTH cần xác định được các chỉ tiêu đó là: Thời gian sử dụng lao động, số lượng lao động, đơn giá tiền lương, quỹ tiền lương

Đồng thời với kế hoạch tiền lương phòng KDTH sẽ tiến hành cân đối nhập,

xuất, tồn sản phâm và nguyên vật liệu Mục đích của việc cân đối này là giúp ban lãnh đạo có thể biết được số lượng sản phẩm trong kho, kế hoạch nhập xuất

trong kỳ và sự kiến tồn hàng vào cuối kỳ kế hoạch Công việc này hết sức có ý

nghĩa vì thông qua nó người làm công tác dự trữ tính toán được số lượng hàng hóa nhập vào trong kỳ một cách hợp lý nhất đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra liên tục đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng đồng thời giúp cho vốn lưu động của Công ty không bị tồn đọng trong khâu dự trữ, thực hiện kế hoạch kinh doanh có hiệu quả

Sau khi xác định được nhân lực, nhu cầu nguyên vật liệu phòng kỷ thuật sẽ lập kế hoạch đầu tư XDCB, đề cân đối nguồn lực với nhau, đảm bảo nhu cầu sản xuất sản phẩm

Xác định xong các yêu cầu về các nguồn lực cần thiết, định mức nguyên vật

liệu, phòng KHTH sẽ kết hợp với phòng ký thuật để đưa ra các kế hoạch giá

thành (bằng các nguyên tắc tính giá thành mà công ty áp dụng)

Trên cơ sở các kế hoạch đã xây dựng mà phòng KT-TC xây dựng kế hoạch

tài chính và kế hoạch khấu hao

Cuối cùng phòng KHTH sẽ căn cứ vào toàn bộ các kế hoạch, tổng hợp và xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2006 của công ty

2.2.2 Công tác triển khai và thực hiện các kế hoạch của công ty

Đây là một công đoạn trong quy trình kế hoạch và là khâu quan trọng nhất quyết định sự thành bại trong việc thực hiện kế hoạch Sau khi bản kế hoạch hằng năm được phê duyệt một cách chính thức, công ty sẽ tiến hành phân bỏ,

Trang 26

giao chỉ tiêu xuống các phân xưởng sản xuất Việc giao kế hoạch cho các đơn vị sản xuất đó sẽ được tiến hành dựa trên cân đối giữa nhu cầu và năng lực hiện có của các đơn vị hiện có trong công ty

2.2.3 Tổ chức theo dõi, giám sát và đánh giá thực hiện kế hoạch

Giám sát thực hiện kế hoạch là một trong những khâu không thẻ thiếu trong công tác kế hoạch cuả công ty Điều này giúp cho Công ty phát hiện ra được các phát sinh không phù hợp với mục tiêu của kế hoạch và những nguyên nhân dẫn đến những phát sinh đó Từ đó đưa ra các giải pháp kịp thời để kế hoạch được hoàn thành

Tuy nhiên thực tế hoạt động giám sát, theo dõi thực hiện kế hoạch chưa được thường xuyên và kịp thời, chưa sâu sát với sản xuất Điều này khiến cho Công ty không bám sát được các tình hình thực hiện ở các phân xưởng sản xuắt,

không có sự can thiệp cần thiết kịp thời, nhiều khi bỏ lở cơ hội kinh doanh hoặc làm chậm kế hoạch thực hiện kế hoạch

Đánh giá kế hoạch là một họat động không thể thiếu của công ty dệt Vĩnh Phú Việc đánh giá công tác thực hiện kế hoạch của công ty được tiến hành đều

đặn cuối tháng, quý, năm Việc đánh giá kế hoạch chủ yếu sử dụng chỉ tiêu phần trăm hoàn thành kế hoạch:

% hoàn thành kế hoạch = Kết quả thực hiện/ kết quả theo kế hoạch* 100%

Kết quả ở đây có thể là sản lượng hoặc doanh thu

Nếu % hoàn thành kế hoạch là >100% thì kế hoạch hoàn thành

Nếu % hoàn thành kế hoạch <100% là không đạt kế hoạch và Công ty cần

xem xét và điều chỉnh

2.2.4 Công tác điều chỉnh kế hoạch của công (y

Điều chỉnh kế hoạch là một bước không thể thiếu của công tác kế hoạch của

bat ky một đoanh nghiệp nào.kế hoạch thì có tính cứng nhắc và khuôn mẫu

Trang 27

Tuy đây là một khâu được đánh giá là rất quan trọng trong quy trình kế hoạch của công ty Nó giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh được hoạt động của mình một cách có hiệu quả trước những cơ hội cũng như thách thức của thị trường

Tuy nhiên trong thực tế hoạt đông của công ty đệt Vĩnh Phú thì ý nghĩa của

công tác điều chỉnh kế hoạch mới chỉ dừng lại ở việc điều chỉnh các nội dung

của kế hoạch khi đơn vị sản xuất gặp phải các phát sinh dẫn đến việc khơng

hồn thành kế hoạch đã đề ra

3 Đánh giá chung về công tác kế hoạch hóa tại công ty Dệt Vĩnh Phú Qua những phân tích ở trên ta có thể rút ra những ưu nhược điểm trong công tác kế hoạch của công ty Dệt Vĩnh Phú như sau:

- Ưu điểm:

Cùng với việc xây dựng kế hoạch hàng năm, công ty đã xây dựng các kế hoạch chức năng: Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch nhân lực, kế hoạch tài chính nhằm thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh

Nội dung của bản kế hoạch xây dựng nhiều chỉ tiêu cả về số lượng và chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh đảm bảo cơng ty hồn thành kế hoạch đặt ra

Về quy trình kế hoạch hóa được áp dụng ở công ty Dệt Vĩnh Phú nhìn chung đã đáp ứng được những yêu cầu về công tác kế hoạch của một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường Quy trình này đã thé hiện tốt vai trò là một trong những phương thức quản lý, cho phép Ban giám đốc kiểm soát các nguồn lực của công ty cũng như quá trình thực hiện các mục tiêu đề ra Đồng thời, quy trình này cũng cho phép công ty có những điều chỉnh kế hoạch cần thiết khi có tính huống bắt ngồ xảy ra để phù hợp với những biến động của thị trường

Quy trình thực hiện có sự tham gia đầy đủ của các bộ phận trong việc đưa ra các chỉ tiêu kế hoạch của công ty Sự tham gia của các bộ phận vào việc xây dựng kế hoạch sẽ giúp công ty có những đánh giá sâu hơn về kế hoạch chức

Trang 28

năng Bên cạnh đó, hệ thống các chỉ tiêu mục tiêu của bản kế hoạch đều được

công ty xây dựng dựa trên những căn cứ cụ thể, sát với tình hình thực tế góp phần đảm tính khả thi cũng như thể hiện được mục tiêu của công ty

- Nhược điểm:

Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, công tác kế hoạch tại công ty Dệt Vĩnh Phú cũng còn một số nhược điểm cần được khắc phục trong thời gian tới, để đảm bảo kế hoạch thực sự là một công cụ quản lý hữu hiệu của công ty

Tuy quy trình kế hoạch đã được xây dựng theo quy trình PDCA, song việc thực hiện các hoạt động trong quy trình đó của công ty vẫn chưa đầy đủ Trong quy trình kế hoạch hóa của công ty có bốn công đoạn gồm: Lập kế hoạch, triển

khai thực hiện kế hoạch, theo dõi đánh giá thực hiện kế hoạch và điều chỉnh kế

hoạch Nhưng trên thực tế, công ty mới chỉ chú trọng đến hai giai đoạn đầu là lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch Hai hoạt động còn lại hầu như chỉ thực hiện một phần, chưa phát huy hết vai trò và ý nghĩa của nó trong quy trình

kế hoạch hóa Các họat động kiểm tra, theo dõi thực hiện kế hoạch có được thực

hiện song không thường xuyên và kịp thời, do đó không nắm bắt kịp thời những yếu tố phát sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch của đơn vị sản xuất, không có sự điều chỉnh kịp thời Điều này làm cho họat động thực tế của công tác kế hoạch hóa trong công ty không đạt được hiệu quả như mong đợi

Thực tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhất là sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường với những biến động bắt thường không lường trước được, hoạt động điều chỉnh kế hoạch là hết sức cần thiết Nó giúp cho doanh nghiệp có những ứng biến kip thời với những thay đổi của thị trường, làm cho kế hoạch trở nên linh hoạt, đảm bảo sản xuất kinh đoanh có hiệu quả Với vai

trò đó, hoạt động điều chỉnh kế hoạch có thể có rất nhiều nội dung điểu chỉnh khác nhau, có thể là những điều chỉnh về các giải pháp thực hiện, những điều

Trang 29

chỉnh về mục tiêu, do đó không hiệu quả Điều này chủ yếu được bắt nguồn do

hoạt động theo dõi giám sát của công ty không được coi trọng Do đó, công ty không nắm bắt được những thay đổi bắt ngờ Vì vậy, khi những thông tin ngoài yếu tố dự kiến đến được với người làm công tác kế hoạch thì thường hoặc là công ty đã bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, hoặc là đã quá muộn để có các biện pháp

can thiệp để đảm bảo thực hiện thành công kế hoạch Và khi đó, hoạt đông điều chỉnh chỉ còn nội dung duy nhất là điều chỉnh mục tiêu kế hoạch để đảm bảo

đơn vị hoàn thành kế hoạch

Trang 30

Phan IT

MOT SO GIAI PHAP HOAN THIEN CONG TAC KE HOACH TAI CONG TY DET VINH PHU

I GIAI PHAP HOAN THIEN

1 Xây dựng lại chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị phòng ban chức năng trong quy trình kế hoạch hóa của công ty

Một trong những nguyên nhân khiến công tác kế hoạch tại công ty Dệt Vĩnh Phú chưa đạt hiệu quả là do công ty chưa thực hiện đầy đủ các hoạt động trong quy trình kế hoạch hóa đề ra Các đơn vị phòng ban mới chỉ thực hiện tốt một số hoạt động trong quy trình còn một số mới chỉ thực hiện mang tính chất hình thức, qua loa Vì vậy, trong thời gian tới để hoạt động kế hoạch của công ty đạt hiệu quả, công ty cần có biện pháp buộc các đơn vị phải thực hiện đầy đủ và nghiêm túc hoạt động của quy trình kế hoạch hóa Để làm được điều này, công ty cần tiến hành quy định lại chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong từng phòng ban chức năng, quy định chế độ khen thưởng, kỹ luật đối với các đơn vị trong việc thực hiện các nhiệm vụ trong quy trình kế hoạch hóa Như Vậy, việc quy định lại chức năng nhiệm vụ của các đơn vị có ý nghĩa rất lớn trong việ giúp công ty thực hiện tốt từng hoạt động trong quy trình kế hoạch hóa

2 Day mạnh các hoạt động giám sát và điều hành việc thực hiện kế hoạch Mục tiêu của doanh nghiệp có đạt được hay không không chỉ phụ thuộc vào bản kế hoạch có được xây dựng tốt hay không mà còn phụ thuộc vào công tác tô chức triển khai Trong những năm qua, công tác giám sát theo dõi việc thực hiện kế hoạch của công ty có thực hiện song chưa thường xuyên và kịp thời, chưa sâu sát với thực té dan đến công ty không bám sát được quá trình thực hiện kế hoạch của đơn vị, từ đó không có những điều chỉnh kịp thời Mặt khác, công

ty điều chỉnh cũng hết sức bị động, chỉ khi nào xảy ra sự cố mới tiến hành điều

Trang 31

xuống tận xưởng, cùng với ban kiểm soát theo dõi việc thực hiện của kế hoạch sản xuất Có như vậy, mới nhanh chóng phát hiện và nắm bắt những yếu tố phát sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch từ đó điều chỉnh kịp thời, để không xảy ra Sự CỐ

3 Tổ chức các lớp tập huấn nhiệm vụ nâng cao trình độ các bộ lập kế hoạch

Để có được bản kế hoạch tốt, phụ hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp

và thị trường, ngoài những yêu cầu đặt ra đối với căn cứ xây dựng kế hoạch, yếu tố con người cũng là một yêu cầu quan trọng Với công ty Dệt Vĩnh Phú, phần lớn các cán bộ kế hoạch thuộc các phòng ban chức năng chủ yếu là các cán bộ kiêm nhiệm, không có nghiệp vụ sâu về hoạt động kế hoạch Vì vậy, để có thể xây đựng kế hoạch tốt nhất theo yêu cầu đặt ra, công ty cần tiến hành nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ làm kế hoạch trong công ty, nhất là các cán bộ kiêm nhiệm của các phòng ban chức năng khác Để nâng cao nghiệp vụ đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, hàng năm công ty cần tô chức các lớp tập huấn ngắn hạn để cung cấp các kỹ thuật nghiệp vụ mới và phù hợp với tình hình của công ty cho đội ngũ cán bộ này Các lớp tập huần nên được tổ chức vào quý II

vì đây là thời gian mà công ty chuẩn bị đánh giá tông kết tình hình thực hiện kế

hoạch và xây dựng kế hoạch mới

Đối với đội ngũ cán bộ trực tiếp làm hoạt động kế hoạch là cán bộ thuộc

phòng KHTH, hàng năm công ty nên cử đội ngũ làm kế hoạch của mình tham gia vào các lớp học ngắn hạn và dài hạn nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ về kế hoạch

Như vậy, bằng việc nâng cao trình độ nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ làm hoạt động kế hoạch, công ty có thể xây dựng được những bản kế hoạch khả thi, sát thực tế, tốt hơn đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty Từ đó, giúp công ty phát triển đúng hướng và đạt được những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình

Trang 32

II CAC KIEN NGI

Trên đây là một số các giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch của công ty Dệt Vĩnh Phú, để các giải pháp này có thể được ứng dụng vào thực tế, xin đưa ra một số kiến nghị sau:

1 Về tài chính:

Tiếp tục đề nghị Bộ Tài Chính, Bộ Công Nghiệp, Quỹ hỗ trợ và phát triển,

Tổng Công ty Dệt may Việt Nam xem xét cho phép công ty được giãn nợ vốn vay ODA của Trung Quốc từ 10 năm lên 1§ năm (trong đó có 3 năm ân hạn) 2 Về đầu tư:

Đề nghị Bộ Công Nghiệp, Tổng Công ty Dệt may Việt Nam và các Bộ,

Ngành có liên quan xem xét, tạo điều kiện cho công ty được vay nguồn vốn ưu đãi để thực hiện các chương trình sau cổ phân hóa:

-_ Đầu tư bồ sung 40 — 50 máy dệt kiếm khổ rộng bằng phương thức chuyên

vốn

- Đầu tư đồi mới 1.5 van coc sợi

Trang 33

KÉT LUẬN

Như vậy, qua những phân tích, đánh giá ở trên cho thấy kế hoạch kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường với nền kinh tế mở như hiện nay Thông qua công cụ này, doanh nghiệp có thể kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đồng thời hướng các hoạt động đó theo các mục tiêu đã đặt ra

Trong những năm vừa qua, công ty Dệt Vĩnh Phú đã thực hiện khá tốt, phát huy phần nào vai trò của công tác kế hoạch hóa đối với họat động quản lý của công ty, song còn nhiều bắt cập cần khắc phục Trong bài viết của mình em đã nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa tại công ty với hy vọng công tác kế hoạch của cơng ty ngày một hồn thiện hơn

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo, TS Nguyễn Ngọc Sơn đã tận tình giúp đỡ em hoàn thiện đề tài này

Trang 34

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Sách: Giáo trình kế hoạch kinh doanh, NXB lao động - xã hội, Hà Nội — 2006, ThS.Bui Đức Tuân

Sách: Kỹ thuật lập kế hoạch kinh doanh, NXB lao động - xã hội, Hà Nội - 2006, Dương Hữu Hạnh

Bài giảng của thầy Bùi Đức Tuân

Trang 38

Bảng 4: Kế hoạch tổng hợp năm 2006 s2 Kế „

STT Chitiêukếhoạch | Đơnvitính TY hoạch (0062008)

I Tông sản lượng (94) Triệu đông 139/125 | 155,300 112

II Tổng doanh thu(VAT) " 171,600 | 191,730 112 Doanh thu (không VAT) " 156,000 | 174,300 112 Doanh thu SXCN " 138,000 | 154,560 112

Doanh thu khác " 16,000 | 19,740 123

Il San pham chu yéu