Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội Đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải giành thắng lợi trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn nhân lực Ngày nay, sự ứng dụng rộng rãi những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh. Tuy nhiên khoa học công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thay thế được vai trò của con người. Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng, quyết định hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Nền kinh tế thế giới đang có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự giàu có của tài nguyên sang nền kinh tế trí thức, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về yếu tố công nghệ và nguồn nhân lực thay vì cạnh tranh vốn và quy mô sản xuất. Do đó, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của mọi nguồn lực, quyết định sự thành công hay thất bại của mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh. Đây là cơ sở để các doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường. Như vậy công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng, giúp cho các doanh nghiệp khai thác hết khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội luôn luôn chú trọng tới việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong từng giai đoạn xây dựng và phát triển của mình, coi đây là yếu tố cơ bản đem lại sự thành công trong kinh doanh. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại và hạn chế nhất định. Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội với mong muốn đóng góp suy nghĩ của mình vào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội.” Mục đích nghiên cứu của đề tài Đưa ra phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty. Xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu của đề tài Thực trạng nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội. Phạm vi nghiên cứu của đề tài Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp như: phân tích, tổng hợp, thống kê . để tiến hành phân tích số liệu thực tế phản ánh thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội. Ngoài mục lục, phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo thì nội dung cơ bản của luận văn bao gồm ba chương: Chương I: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực. Chương II: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội. Chương III: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội. CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế xã hội trong một cộng đồng. Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan bao gồm cả khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu cũng như quan điểm, niềm tin, nhân cách. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau. Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, còn có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp. Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp cho họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp. 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề ra. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu nhân sự, quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trang 1MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế tồn cầu hố của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự cạnh
tranh diễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải giành thắng lợi trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bao đây đủ các nguồn lực
như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn nhân lực
Ngày nay, sự ứng dụng rộng rãi những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh Tuy nhiên khoa học công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thay thế được vai trò của con
nguoi Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng, quyết định hiệu quả của
quá trình sản xuất kinh doanh
Nền kinh tế thế giới đang có xu hướng chuyền từ nền kinh tế dựa vào sự giàu có của tài nguyên sang nên kinh tế trí thức, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về yếu tô công nghệ và nguồn nhân lực thay vì cạnh tranh vốn và quy mô
sản xuất Do đó, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của
mọi nguôn lực, quyết định sự thành công hay thất bại của mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực dam bao về sô lượng và chất lượng, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh
Đây là cơ sở để các doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, hạ giá
thành sản phẩm, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường Như vậy công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng, giúp cho các doanh nghiệp khai thác hết khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên, nâng cao năng
suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Trang 2Trong bối cảnh đó, công ty cô phân bê tông xây dựng Hà Nội luôn luôn chú trọng tới việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong từng giai đoạn xây dựng và phát triển của mình, coi đây là yếu tô cơ bán đem lại sự thành công trong kinh doanh
Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong những năm
qua còn bộc lộ những tồn tại và hạn chế nhất định Trong quá trình thực tập tại
công ty cô phần bê tông xây dựng Hà Nội với mong muốn đóng góp suy nghĩ
của mình vào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực em đã chọn đề
tài:
“Hoan thiện công túc quan trị nguôn nhân lực của công ty cổ phân bê tông xây dựng Hà Nội.”
Mục đích nghiên cứu của đề tài
Đưa ra phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty
Xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh
Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu của để tài
Thực trạng nguồn nhân lực của công ty cô phần bê tông xây dựng Hà Nội Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cỗ phần bê tông
xây dựng Hà Nội
Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Công ty cô phân bê tông xây dựng Hà Nội
Trang 3Luận văn sử dụng các phương pháp như: phân tích, tông hợp, thống kê
để tiến hành phân tích số liệu thực tế phản ánh thực trạng công tác quản trị
nguôn nhân lực, từ đó đề xuất phương hướng và giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cô phần bê tông xây đựng Hà Nội
Ngoài mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì kết câu của luận
văn bao gdm ba chương:
Chương 1: Những vẫn đề chung về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cô phần bê tông xây dựng Hà Nội
Chương 3: Phương hướng và giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cô phần bê tông xây dựng Hà Nội
Trang 4CHƯƠNG 1 NHUNG VAN DE LY LUẬN CHUNG VE QUAN TRI NGUON NHAN LUC 1.1 Một số vẫn đề về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khải niệm
Bất cứ tô chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người
hay nguồn nhân lực của nó
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghé, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng
Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan bao gồm cả khả năng tiêm tàng về trí lực, năng khiếu cũng như
quan điểm, niềm tin, nhân cách
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
Trang 5ĐI sâu vào việc làm của quản trị nguon nhân lực, còn có thê hiểu quản trỊ nguồn nhân lực là việc tuyên mộ, tuyên chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động
viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tô chức của nó
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động
của một tô chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và
giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tô chức cả về mặt số lượng và chất lượng
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vẫn đề có liên quan
đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tô chức
Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong
phạm vi nội bộ tô chức, là sự đối xử của tô chức doanh nghiệp với người lao động Nói cách khác, quan tri nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao
động của họ và giải quyết các vẫn đề phát sinh
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: - Thu hút, lôi cuỗn những người giỏi về với doanh nghiệp
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp
- Động viên, thúc đây nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và
công hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp cho họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp
1.1.2 Vai tro cua quan tri nguon nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tô chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
quả nguôn nhân lực đê đạt được mục tiêu của tô chức đó, quản trị nguôn nhân
Trang 6lực nhằm củng cỗ và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết
cho doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm
và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có
thé đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao
động Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu
nhân sự, quán trị nguồn nhân lực là bộ phận câu thành và không thể thiếu của
quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành
công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh đoanh
Quán trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường Tâm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong đoanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tô câu thành nên tổ chức doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi
hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con nguoi
1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực
Trong một doanh nghiệp, khối lượng công việc quản trị nguôn nhân lực phụ thuộc chủ yếu vào các yếu tố và điều kiện như: kỹ thuật, công nghệ, nhân lực, điều kiện kinh tế - chính trị xã hội, tư duy, tư tưởng của người quản lý Công
tác quán trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều nội dung phong phú và da dang Do giới hạn của bài viết em chỉ xin trình bày những nội dung chính có liên quan trực
Trang 71.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc
1.2.1.1 Hoạch định nguôn nhán lực Khái niệm
Hoạch định nguôn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phâm chất, kỹ năng phù hợp
đề thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Ouá trình hoạch đ"nh nguồn nhân lực
Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo
các bước sau đây:
Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo một cơ cau lao dong tối ưu về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động (trực tiếp,
gián tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao động toàn doanh nghiệp
Để đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp dựa vào việc thong ké,
đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng
Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự
báo nhu câu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng Có thể xảy ra ba trường hợp sau :
Trường hợp 1: Nhu câu bằng khả năng
Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu câu) Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu)
Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và
chương trình thích hợp
Trang 8Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình
Đề đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quá nhất nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tỉnh giản
biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quan tri nguon nhân lực cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên, kích thích người lao động
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có phù
hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiễn trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp
1.2.1.2 Phan tích công việc Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thông các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc
Nội dung, trình tự phân tích công việc
Bước ï: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ
đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tô
chức, các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có)
Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt đề thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời g1an và tiết kiệm hơn
Trang 9Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau đề thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chỉ tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo từng loại công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập phân tích
công việc như: phỏng vẫn, bản câu hỏi, quan sát
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin Những thông tín thu thập dé phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thực hiện công việc đó
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn cong viéc
1.2.2 Tuyén dung
1.2.2.1 Khai niém
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bô sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được
1.2.2.2 Vai trò của công tác tuyển dụng
Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là con
người, tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp Chính vì vậy, tuyển
dụng lao động trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của doanh
nghiệp Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những con người có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình
thực hiện các công việc
1.2.2.3 Các nguôn tuyển dụng
Trang 10Tuyển dung bén ngoai - Ưu điểm:
Ứng viên thường là những người được trang bị những tri thức tiên tiến,
các chuyên gia hoặc nhân viên giỏi
Nhân viên được tuyên dụng từ nguôn tuyến dụng bên ngoài có cách nhìn
mới đối với tổ chức
Nhân viên mới được tuyên dụng muốn chứng tỏ năng lực của mình nên họ rất nhiệt tình trong công việc và có thể thay đôi được cách làm việc cũ của doanh nghiệp
- Nhược điểm:
Người được tuyến dụng sẽ mất thời gian để thích ứng với môi trường làm
việc mới, chưa hiểu rõ được mục tiêu và văn hoá của doanh nghiệp
Nếu doanh nghiệp thường xuyên tuyển dụng bên ngoài (nhất là trong đề bạt và thăng chức) sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người bên trong tô chức vì họ sẽ mắt cơ hội thăng tiến
Nguồn tuyên dụng nội bộ
- Ưu điểm:
Nhân viên của doanh nghiệp đã đáp ứng được yêu cầu chuyên môn nghiệp
vụ và được đào tạo thực tế tại doanh nghiệp
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách lòng trung thành, đạo đức
kinh doanh, tinh thần thái độ làm việc
Nhân viên để tiếp cận công việc ngay thời gian đầu ở cương vị trách
nhiệm mới, trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp, họ đã hiểu được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, do vậy có thể nhanh chóng thích nghi điều kiện
Trang 11Tuyến trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp tạo ra động lực thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo trách nhiệm và hiệu quả hơn
- Nhược điểm:
Trường hợp tuyến nhân viên vào một chức vụ còn trỗng mà thực chất là
thăng chức nội bộ có thể dẫn đến tình trạng làm việc theo lỗi mòn Tất cả theo
cách thức của người lãnh đạo trước, người được thăng chức thường dập khuôn kiêu cũ, thiếu sáng tạo Doanh nghiệp sẽ rất khó khăn vì tình trạng này nếu ở thời kỳ trì trệ
Sau mỗi lần thuyên chuyền, thăng chức trong doanh nghiệp có thể xuất hiện các nhóm ứng viên không thành công, đó là những người ứng cử vào một vị trí nào đó nhưng không được đề bạt tuyển chọn nên thường có tâm lý không
phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, gây mất đoàn kết nội
bộ
1.2.2.4 Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng
Nội dung, trình tự của quá trình tuyên dụng ở mỗi doanh nghiệp có thé
khác nhau, tuỳ thuộc vào yêu cầu điều kiện của doanh nghiệp Một cách bài bản, tổng quát nhất quá trình này bao gồm 10 bước sau:
Trang 131.2.3 Đào tạo và phát triển nguôn nhân lực
1.2.3.1 Khải niệm
Trên thế giới đã có rất nhiều học giá và quản trị gia đã đưa ra những quan
niệm khác nhau về các vẫn đề đào tạo và phát triển, ta có thể khái quát lại trong các khái niệm sau:
- Đào tạo là quá trình trang bị một cách có hệ thông những kiến thức theo
chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức, kĩ
năng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức
- Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ câu tô chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển Quá trình đào tạo đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một
loại điển hình của phát triển
1.2.3.2 Muc dich cua dao tao va phat trién nguon nhán lực
Giúp cơng nhân viên hồn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trước công việc mới
Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới cho công nhân viên, giúp họ có thể đưa các thành tựu về công nghệ và kĩ thuật vào phục vụ doanh nghiệp
Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản lý phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh doanh của nhà quản trỊ
Giải quyết các vẫn đề tô chức, xung đột giữa cá nhân, tô chức công đoàn với các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó mà chính sách quản lí nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hoàn thiện
Trang 14Hướng dẫn việc cho công nhân mới Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận
việc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương
trình định hướng công việc cho công nhân viên mới
Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển lao động 1.2.3.3 Cac hinh thiec dao tao
Dao tao tai noi lam viéc
- Ưu điểm:
Học viên tiêp thu trực tiêp kinh nghiệm làm việc của người hướng dân và
vận dụng ngay vào công vIỆc
Rèn luyện trực tiếp các kỹ năng và ứng dụng ngay vào công việc nên sẽ
nhanh chóng thạo viỆc
Chi phí đào tạo thấp, cùng thời gian có thê đào tạo nhiều người Trong khi
các học viên vẫn tạo ra sản phẩm đối với cả công nhân và cán bộ quản lý
Dễ thực hiện, thường không yêu cầu một không gian hay những thiết bị riêng biệt nào
- Nhược điểm:
Học viên ít có khả năng phát triển kiến thức lý luận
Học viên có thể học cá kinh nghiệm xâu của người hướng dẫn và trở thành
một thói quen xấu rất khó sửa về sau
Học viên thường khó tiếp thu sự truyền đạt do những hạn chế nhất định về
phương pháp sư phạm của người hướng dẫn
Trường hợp người hướng dẫn nhận thấy học viên là một mối nguy hiểm
đối với công việc của họ thì sẽ thiếu nhiệt tình hoặc hướng dẫn không đây đủ - Các hình thức đào tạo:
Trang 15+ Luân phiên thay đôi trong công việc
+ Kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc của một doanh nghiệp khác
Đào tạo ngoài nơi làm việc
- Ưu điêm:
Đội ngũ giảng viên có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sư phạm, có các
phương pháp và phương tiện giảng dạy hiện đại, tiên tiến do đó chất lượng đào tạo, hướng dẫn cao, học viên có thê vừa tăng năng lực công tác vừa tăng phương pháp luận
Học viên thốt ly cơng việc trong thời gian đào tạo nên có điều kiện tiếp thu tốt các kiến thức kỹ năng được truyên thụ
Học viên được đào tạo một nghề mới một cách bài bản, có hệ thống hoặc
có thể được trang bị kĩ năng và phương pháp mới tiên tiến, nâng cao thực sự
năng lực làm việc sau khoá học - Nhược điểm:
Kinh phi dao tao kha cao khiến các doanh nghiệp chỉ cử được một số it nhân viên đi đào tạo do đó chỉ đáp ứng được một phan nhỏ nhu cầu đào tạo của
doanh nghiệp
Trong thời gian đào tạo học viên cách ly công việc và không tạo ra sản phâm cho doanh nghiệp nên có ảnh hưởng tiêu cực nhất định đến kết quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Học viên không được thực hành ngay các kiến thức, kĩ năng vào công việc nên hạn chế sự thành thạo kĩ năng và phương pháp làm việc, có đôi lúc, có nơi còn có sự tách rời giữa học với hành
- Các hình thức đào tạo:
Đào tạo tại các trường lớp cạnh doanh nghiệp
Trang 161.2.4 Đúnh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động 1.2.4.1 Danh gia nang luc thực hiện công việc
Khai niém
Đánh giá năng lực thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong quan hệ so sảnh với các tiêu chuẩn đã đựợc xây dựng và thảo luận sự
đánh giá đó với người lao động
Ý nghĩa đánh giá năng lực thực hiện công việc
Đánh giá năng lực thực hiện công việc phục vụ cho nhiều mục tiêu quản
lý, nó tác động trực tiếp tới cả người lao động và doanh nghiệp
Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho các doanh nghiệp có cơ sở
để hoạch định tuyên dụng, đào tạo và phát triển nhân sự
Đánh giá năng lực thực hiện công việc còn là cơ sở dé động viên, khen
thưởng, đề bạt hoặc kỷ luật người lao động, giúp các nhà quản trị trả lương một cách công bằng theo mức độ thành tích đóng góp cho doanh nghiệp của người lao động
Nội dung trình tự thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc - Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp - Huấn luyện những người làm công tác đánh giá
- Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
- Thảo luận với nhân viên về kết quá đánh giá
Trang 17Thủ lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông
qua mỗi quan hệ thuê mướn giữa họ và doanh nghiệp
Cơ cấu của thù lao lao động bao gồm các thành phần: thù lao cơ bản, các
khuyến khích tài chính, các phúc lợi, các yếu tô phi tài chính
Các hình thức trả công
- Hình thức trả công theo thời gian
Tiền công trả theo thời gian thường áp dụng cho các công việc sản xuất
nhưng khó định mức cụ thể, các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc thiết bị hay các hoạt
động sản xuất thử
Ưu điểm của hình thức trả công theo thời gian là: đơn giản, dễ hiểu, để
quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và công nhân có thể tính toán tiền
công một cách dễ dàng
Nhược điểm của hình thức này trả công này là tiền công mà công nhân
nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ
Hình thức trá công theo thời gian bao gồm: Trá công theo thời gian gián đơn và trả công theo thời gian có thưởng - Hình thức trả công theo sản phẩm Tiền công trả cho người lao động được tính theo công thức: TC =DG x Qtt Trong do: TC: Tiền công DG: Don gia
Qtt: S6 luong san pham thuc té
Trang 18Hình thức trả công theo sản phẩm thường được áp dụng phù hợp với những công việc mà ở đó dây chuyên sản xuất đảm bảo liên tục, các công việc có
thể định mức được, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ tay nghề cao, năng suất phụ thuộc chủ yếu vào sự nỗ lực của người lao động và việc tăng năng
suất lao động không ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm
Ưu điểm của hình thức trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến khích tài chính đỗi với người lao động, thúc đây họ nâng cao năng suất lao động
vì tiền lương mà họ nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm mà họ
trực tiếp sản xuất ra Việc tính tốn tiền cơng cũng đơn gián và có thể được giái thích đễ dàng đối với người lao động
Nhược điểm của hình thức trả công theo sản phẩm là có thể vì chạy theo số lượng dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến đảm bảo chất lượng
sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc thiết bị Nhiều
trường hợp người lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi trình độ
lành nghề cao vì khó vượt định mức
Các hình thức:
Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân
Trang 19T: Mức thời gian (Tính theo g1)
Tiền công của công nhân được tính theo công thức:
TC = DG x Qtt
Trong đó:
TC: Tiên công tính theo hình thức trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân
Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế được nghiệm thu
Tra cong theo san pham tap thé Đơn giá tiền công được tính theo công thức: Sưu _ DG = “Oo , hoặc DG = 2 LixTi, hoac DG = L x T Trong do: DG: Don gia tinh theo san pham tap thé Q: Mức sản lượng của cả nhóm
Li: Lương cấp bậc của công việc ¡
T1: Mức thời gian của công việc bậc 1
n: Số công việc trong tô
L: Lương cấp bậc công việc bình quân của cả tô
T: Mức thời gian của sản phẩm
Tiền công của cả tổ được tính theo công thức: TC =DG x Qtt
1.2.5 Sự cân thiết của việc hoàn thiện cong tac quan tri nguôn nhân lực
“Mọi quản trỊ suy cho củng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có
mặt ở tât cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nguôn nhần
Trang 20lực là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp đề giải quyết tat ca cdc trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó Nếu không có quản trị
nguồn nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện cong tac quan tri nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gan bo
với doanh nghiệp
Muốn hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quán trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trị nguôn nhân lực đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lịng ai
Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực để tạo động lực cho từng
người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản
tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm dé tao ra nang
suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyên ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình
Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực là sắp đặt những người có
Trang 21động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với
nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đây mạnh việc đào tạo
nâng cao tay nghê người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cô gắng sẽ bị đào thải”
Vì vậy có thể khẳng định được rang việc hoàn thiện công tác quản trỊ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh
nghiệp
CHƯƠNG 2
THUC TRANG VAN DE QUAN TRI NGUON NHAN LUC TAI
CONG TY CO PHAN BE TONG XAY DUNG HA NOI 2.1 Khái quát chung về công ty cỗ phần bê tông xây dựng Hà Nội
2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần bê
tông xây dựng Hà Nội
Tên gọi chính thức: Công ty cỗ phân bê tông xây dựng Hà Nội
Tên giao dịch bằng tiếng Anh: Hanoi concrete Construction Joint-Stock Company
Tén viét tat: VIBEX JSC
Trang 22Công ty cô phân bê tông xây dựng Hà Nội (viết tắt VIBEX) tiền thân là
nhà máy bê tông đúc sẵn Hà Nội được thành lập ngày 06 tháng 05 năm 1961
theo quyết định số 472/BKT của Bộ kiến trúc, sau đổi là xí nghiệp liên hợp bê
tông xây dựng Hà Nội
Từ ngày 26 tháng 04 nam 1996, xí nghiệp liên hợp bê tông xây dựng Hà Nội sáp nhập vào tổng công ty xây dựng Hà Nội và được đối tên là công ty bê tông xây dựng Hà NỘI
Thực hiện quyết định số 2283/QĐÐ-BXD ngày 13 tháng 12 năm 2005 của
bộ trưởng Bộ xây dựng, công ty bê tông xây dựng Hà Nội từ một doanh nghiệp nhà nước được chuyền đổi thành công ty cô phần bê tông xây dựng Hà Nội
Trong đó theo quyết định số 2283/QĐ-BXD: - Vốn điều lệ: 25.883.000.000 đồng - Cô phân phát hành lần đâu: 2.588.300 cô phân, mệnh giá một cô phân là: 10.000 đồng, trị giá 25.883.000.000 đồng - Chia ra: + Cô phân nhà nước 1.599.011 cỗ phân, chiếm 61,78% cô phần phát hành lần đâu
+ Cô phần bán ưu đãi cho người lao động trong doanh nghiệp 632.289 cô
phân, chiếm 24,43% cỗ phần phát hành lần đầu
+ Cô phân bán đâu giá 357.000 cỗ phân, chiếm 13,79% cô phần phát hành
lần đâu
Trang 23công trình công nghiệp và dân dụng trên khắp Việt Nam, tạo lập được thành công đáng kê và sự tin tưởng hợp tác của các đối tác trong và ngoài nước
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động chính
Sản xuất các sản phẩm bê tông, cột điện các loại, ống cấp thoát nước các loại, phụ kiện nước, phụ kiện kim loại và cấu kiện bê tông, bê tông thương
phâm, sản xuất vật liệu xây dựng (gạch nung, gạch lát )
Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, công cộng, công
trình kỹ thuật hạ tầng cơ sở khu đô thị và khu công nghiệp, trang trí nội ngoại thất và xây đựng khác, kinh doanh nhà ở
Sản xuất kinh doanh vật tư, vật liệu xây dựng
Xây dựng các công trình giao thông (cầu đường, bến cảng )
Xây dựng công trình thuỷ lợi (đê, đập, kè chắn, kênh mương ) Xây dựng lắp đặt các trạm biến thế và đường dây tải điện
Sản xuất, gia công, lắp đặt thiết bị và các mặt hàng cơ khí phục vụ cho
kinh doanh
Tu van xây dựng các khu dân cư, khu đô thị, khu công nghiệp và các công trình kỹ thuật hạ tầng bao gồm: Lập dự án, tư vẫn đầu thầu, khảo sát xây dựng, thí nghiệm thâm định dự án đầu tư, thâm tra tong dự toán kiểm định chất lượng, quản lý dự án, xây dựng thực nghiệm, trang trí nội ngoại thất và các dịch vụ tư
vẫn khác
Xây dựng dân dụng, công nghiệp, khu đô thị khu công nghiệp
Kinh doanh bất động sản; kinh doanh nhà ở, khách sạn, văn phòng làm VIỆC
Dịch vụ quản lý bất động sản, quảng cáo bất động sản
Trang 24Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng nung và không nung, chuyển giao
công nghệ chế tạo lắp đặt máy móc thiết bị để sản xuất vật liệu xây dựng
Sản xuất và thi công lắp dựng kết cấu thép
Trang 25- Xi nghiệp bê tông L thương phầm chèm - Xi nghiệp bê tông | L thuong pham chém I | Phòng kỹ thuật bảo hộ lao động r ¬ Xi nghiệp bê tông L thương phâm chèm II Phòng tổ chức (— CS S2 ¬
thanh tra bảo vệ Xí nghiệp bê tông
Ỉ thương phâm chèm III Các phó tơng giám r ` Z^¬ Xí nghiệp bê tông ly Phòng kinh tế và | tâm ] dự án
Hội đồng Tổng giám | Xí nghiệp bê tông đúc
quản tri đôc săn chèm | Phong y té | đ > Xi nghiệp kd vat tu va [ dịch vụ r Kế toán - 5 —— —— ¬
Ban kiêm trưởng Truong mam non Xi nghiệp bê tơng
sốt ngựa g1Ĩóng | Quảng Ngãi
đ >
Xí nghiệp cơ khí sửa
Trang 262.1.4 Cúc sản phẩm bê tông chính hàng năm
Bảng 1: Sản lượng sản phẩm bê tông chính hàng năm Cột điện các loại 2000 m’°
Ơng thốt nước các loại 15.500 mỉ
Câu kiện bê tông thường 30.000 m
Câu kiện bê tông dự ứng lực 6.000 m’
Câu kiện bê tông bọt 5.000 m’
Bé tong thuong pham 220.000 m’°
Bơm bê tông 110.000 m
(Nguôn: Phòng kinh tê và dự án)
Trang 27Bảng 2: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh Đơn vị: I.000VND
TT Chi Tiéu Nam 2006 | Nam 2007 | Nam2008 | Nam 2009 1 | Tông sô tài sản | 219.143.162 | 288.353.906 | 363.993.289 | 349.257.535 2 | Tai san luu dong | 174.673.229 | 244.350.160 | 316.757.334 | 303.780.718 3 | Téng no phai tra | 189.701.661 | 224.617.181 | 300.178.878 | 285.268.010 4 No ngan han | 182.928.767 | 202.268.769 | 278.042.498 | 260.766.901 5 | Vốn chủ sở hữu | 25.454.754 | 55.000.000 | 55.000.000 | 55.000.000 6 | Doanh thu thuân | 380.934.592 | 446.147.699 | 556.242.361 | 571.242.000 7 Sản lượng 407.073.000 | 473.344.000 | 603.609.000 | 699.214.000
(Nguôn: Phòng tài chính kê toán) Qua bảng số liệu trên cho thấy:
Năm 2007 tổng tài sản mà doanh nghiệp đang quán lý và sử dụng tăng lên so với năm 2006 là 69.210.744.000 đồng với tỉ lệ tăng là 31,58% (trong đó tài sản lưu động tăng 39,89%), năm 2008 tổng tài sản tăng lên so với năm 2007 là 75.639.383.000 đồng với tỉ lệ tăng là 26,23% (trong đó tài sản lưu động tăng 29,63%), năm 2009 tổng tài sản giảm so với năm 2008 là 14.735.754.000 đồng với tỉ lệ giảm là 4,04% ( trong đó tài sản lưu động giảm 4,1%)
Năm 2007 tổng nợ phải trả của doanh nghiệp tăng lên so với năm 2006 là 34.915.520.000 đồng với tỉ lệ tăng là 18,4% (trong đó nợ ngăn hạn tăng 10,57%), năm 2008 tổng nợ phải trả tăng lên so với năm 2007 là 75.561.697.000
đồng với tỉ lệ tăng là 37,35% (trong đó nợ ngắn hạn tăng 37,46%), năm 2009
Trang 28tổng nợ phải trả giảm so với năm 2008 là 14.910.868.000 đồng với tỉ lệ giảm là
4,97% (trong đó nợ ngắn hạn giảm 6,21%)
Doanh thu thuần năm 2007 tăng so với năm 2006 là 65.213.107.000 đồng với tỉ lệ tăng là 17,12% Doanh thu thuần năm 2008 tăng so với năm 2007 là 110.094.662.000 đồng với tỉ lệ tăng là 24,68% Doanh thu thuần năm 2009 tăng
so với năm 2008 là 14.999.639.000 đồng với tỉ lệ tăng là 2,7%
Qua việc phân tích trên ta thấy kết quả sản xuất kinh doanh của công ty
tăng đáng kể qua các năm, đây là một dâu hiệu tốt và tích cực sau 4 năm thực
hiện cơ phần hố Việc tổ chức và huy động vốn trong kỳ của doanh nghiệp đáp ứng đủ nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, đồng thời việc phân bổ vốn của
doanh nghiệp có sự cải thiện rõ tt: đầu tư thêm các loại tài sản cần thiết đề mở
rộng quy mô, tăng năng lực sản xuất kinh doanh, thu hút khách hàng 2.2 Sơ lược về thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay
Nghiên cứu về nguồn nhân lực, thực chất là đề cập đến mặt số lượng và
chất lượng của nguồn nhân lực
Số lượng nguồn nhân lực của bất kì quốc gia nào cũng đều được hình
thành dựa trên quy mô dân số, mà trước hết là từ lực lượng lao động của quốc
gia đó, cụ thể là số người đang trong độ tuôi lao động và có kha năng tham gia lao động sản xuất
Chất lượng nguồn nhân lực là một sự tông hợp và kết tinh của rất nhiều yếu tô và giá trị cùng tham gia tạo nên, gồm ba yếu t6 co ban: thé luc, tri luc va tam luc
Thể lực là tình trạng sức khoẻ của con người, biểu hiện ở sự phát triển
Trang 29Trí lực là năng lực trí tuệ, khả năng nhận thức và tư duy mang tính sáng tạo thích ứng với xã hội của con người
Tâm lực là những giá trị chuẩn mực đạo đức, phẩm chất tốt đẹp và sự hoàn thiện nhân cách của con người, được biểu hiện trong thực tế lao động sản
xuất và sáng tạo cá nhân
Nguồn nhân lực của nước ta trong thời gian qua đã tăng một cách đáng ké về mặt lượng do sự gia tăng dân số ở mức cao và liên tục trong nhiều năm qua Bảng 3: Nguồn nhân lực Việt Nam qua các thời kỳ
Don vi: Nguoi Nam Dân sô Lực lượng lao động 1986 59.872.000 27.389.000 1997 76.709.000 36.994.000 2008 86.210.800 47.410.000
(Nguôn: Tông cục thông kê)
Quy mô dân số đông và lực lượng lao động đồi dào vốn được coi là một thế mạnh của nước ta, là yếu t6 co ban dé phat trién va mo rộng sản xuất Tất nhiên để khai thác được lợi thế này, đòi hỏi phải có rất nhiều điều kiện tương
ung
Người Việt Nam được đánh giá là có tư chất thông minh và sáng tạo, nhạy bén trong tiếp thu và tiếp cận tri thức Đây là điểm nỗi trội của nguồn nhân lực nước ta Theo báo cáo phát triển con người của Liên Hợp Quốc, chỉ số phát triển
con người (HDI) của Việt Nam có sự tăng nhanh và liên tục Năm 1995 Việt
Trang 30Nam mới chỉ đứng thứ 7/10 trong khu vực Đông Nam Á, 35/50 ở Châu Á và
122/175 nước trên thế giới được xếp hạng theo chỉ số HDI, thì đến năm 2001, đã
vượt lên vị trí 6/7 ở khu vực Đông Nam Á, 28/36 ở Châu Á và 109/130 trên thế
ĐIỚI
Tuy vậy xét về mặt chất lượng nguồn nhân lực nước ta còn khá nhiều hạn
chế Điều này biểu hiện ở chỗ, thể lực và mức dinh dưỡng cho người Việt Nam còn ở mức thấp, đặc biệt là trẻ em - nguồn cung cấp nhân lực cho xã hội Sự hạn
chế về thê lực ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiếp thu tri thức và thông minh của trẻ Xu hướng này có chiều hướng ngày càng tăng lên Bên cạnh đó thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam còn ở mức thấp so với nhiều nước trong khu vực và thế giới điều này ảnh hưởng đáng kê đến khả năng tái sản xuất của người lao động
Mặt trí lực của người lao động được biểu hiện ở nhiều phương diện khác
nhau Tiêu chí đầu tiên để đánh giá trí lực là trình độ học vấn, kiến thức khoa
học, khả năng vận dụng kiến thức khoa học kỹ thuật và những kinh nghiệm trong sản xuất mà họ tích luỹ và học tập được Trí lực của nguồn nhân lực ở nước ta còn nhiều hạn chế Biểu hiện ở những khía cạnh như: phan lớn lao động
là lao động phô thông, số lao động được đào tạo chuyên môn còn thấp, thợ lành
nghề ít Do vậy, năng lực thực hành và làm việc độc lập của người lao động
chưa cao
Trang 31Bảng 4: Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam
Hàn | Trung ¬ | Thái | Việt
Quốc | Quốc Indonesia | Philippin | Malaisia tan | Nam Tiéu chi Hé thong 8,0| 5,12 0,5 3,8 45| 2,64] 3,25 GD Lao động 7,0 7,12 2,0 5,8 4,5 4.0 3,25 chất lượng cao Tiêng Anh 4,0 3,62 3,0 5,4 4,0; 2,82; 2,62 Su thanh 7,0 4,37 2,5 5,0 5,5 3,27 2,5 thạo công nghệ
(Nguôn: Bài việt nâng cao chất lượng nguôn nhân lực phục vụ sự nghiệp công
Trang 32Cơ cầu nhân sự của công ty cỗ phân bê tông xây dựng Hà Nội
Đối với mỗi tô chức, doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phân bê tông
xây dựng Hà Nội nói riêng thì việc xác định số lao động cân thiết ở bộ phận trực
tiếp và gián tiếp có vai trò hết sức quan trọng trong việc xác định một cơ cấu lao động hợp lý Bang 5: Co cau nhân sự theo vai trò của lao động Đơn vị: Người Chitiéu | Nam 2006 | Nam 2007 | Năm 2008 | Năm 2009 Tổng sô 643 612 647 668 Lao động 232 238 233 235 gián tiếp Lao động 411 374 414 433 trực tiếp Lao động 204 167 167 174 nữ Lao động 439 445 480 494 nam
(Nguôn: Phòng tô chức thanh tra bảo vệ)
Lao động trực tiếp trong công ty chiếm một tỉ trọng lớn trong tông số lao
động, là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với chức năng sản xuất là chủ
yếu thì đây là một cơ câu lao động tương đối hợp lý
Trang 33kịp thời bô sung từ các nguồn tuyên dụng khác để đáp ứng đủ số lượng lao động
trực tiếp cần thiết phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh
Lao động gián tiếp của công ty chiếm tỉ trọng nhỏ trong tông số lao động của công ty và ít có sự thay đôi qua các năm, chủ yếu là kỹ sư xây dựng, nhân viên quản lý, nhân viên ở các phòng chức năng
Xuất phát từ đặc thù của doanh nghiệp xây dựng nên lao động nam chiếm
đa số trong tổng số lao động của công ty (cụ thể là 68,27% năm 2006, 72,71%
năm 2007, 74,19% năm 2008, 73,95% năm 2009)
Bảng 6: Cơ cầu nhân sự theo trình độ của lao động
Don vi: Nguoi Trình độ | Nim 2006 | Nam 2007 | Nam 2008 | Năm 2009 Dai hoc va 147 144 128 129 sau dai hoc Cao dang 9 17 11 11 Trung cap 55 68 76 75 Khác 21 9 18 20 Lao động 411 374 414 433 phô thông
(Nguôn: Phòng tô chức thanh tra bảo vệ )
Từ bảng số liệu trên ta thấy, số nhân viên có trình độ đại học và sau đại
học luôn chiếm một tỉ trọng khá lớn trong tổng số lao động của công ty (cụ thể là 22,86% năm 2006; 23,53% năm 2007; 19,78% năm 2008 và 19,313 năm 2009)
Trang 34Đây chính là nguồn lực quan trọng có vai trò quyết định đưa việc sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triên
Tuy nhiên, trong năm 2008 và năm 2009, số nhân viên có trình độ đại học
của công ty lại có xu hướng giảm do đã đến tuôi về hưu Thực trạng này đòi hỏi
công ty phải tăng cường công tác tuyển dụng lao động có trình độ cao, đặc biệt là sinh viên mới tốt nghiệp các trường đại học nhằm thực hiện mục tiêu trẻ hoá lực
lượng lao động và duy trì số lượng lao động cần thiết phục vụ cho yêu cầu sản
xuất kinh doanh
2.3.1 Công tác hoạch định nguôn nhân lực và phân tích công việc
2.3.1.1 Hoạch định nguôn nhán lực
Hàng năm căn cứ vào nhu cầu lao động của các xí nghiệp trực thuộc và
các phòng ban do giám đốc các xí nghiệp trực thuộc và các trưởng phòng đề xuất, phòng tô chức thanh tra bảo vệ tiễn hành xây dựng các phương án quy
hoạch, các kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, xây dựng tiêu chuẩn tuyên chọn lao động theo nhu cầu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
Phòng tô chức thanh tra bảo vệ tiến hành theo đối quản lý chất lượng, năng lực công tác của CBNV đề xuất với tông giám đốc công ty ra quyết định đề
bạt, bỗ nhiệm cán bộ, bố trí sắp xếp điều động CBNV trong công ty
2.3.1.2 Phán tích công việc
Trong những năm vừa qua, với sự giúp đỡ của QUACERT, công ty cỗ
phân bê tông xây dựng Hà Nội luôn nỗ lực tiến hành thu thập các dữ liệu và đánh
giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan tới công việc,
đồng thời xác định các nhiệm vụ cụ thể thuộc phạm vi từng công việc, cũng như
Trang 35có đề hồn thành cơng việc Từ đó, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc phù hợp cho từng công việc và từng quy trình sản xuất ở các xí nghiệp trực thuộc
Sau đây, em xin đưa ra các bản mô tả công việc cho một SỐ công việc điển
hình của công ty:
Giám đốc xí nghiệp e Yêu cầu
Có năng lực tô chức quản lý điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của xí nghiệp có hiệu quả
Đảm bảo thu nhập và nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ CNV trong xí nghiệp
e Trach nhiệm
Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về mọi mặt hoạt động sản xuất
kinh doanh của xí nghiệp
Sắp xếp tô chức nhân sự và tô chức sản xuất của xí nghiệp phù hợp với
điều kiện sản xuất kinh doanh
Tiếp thị tìm kiếm việc làm đảm bảo đủ việc làm cho CBNV
Lập kế hoạch hàng tháng, quý, năm
Quản lý và khai thác có hiệu quả tài sản của công ty giao cho xí nghiệp
Trang 36Được quyền đình chỉ cán bộ, công nhân vi phạm kỉ luật lao động, an toàn
lao động sau đó báo cáo giám đốc công ty
Được quyên đề nghị giám đốc công ty khen thưởng hoặc ký luật đối với cán bộ, CNV trong công ty
Được quyên châm dứt hợp đông lao động do xí nghiệp kí
Phó giám đốc xí nghiệp
e Yêu cầu
Có năng lực hiểu biết và quản lý điều hành các thiết bị, chỉ đạo các hoạt động dịch vụ theo điều lệ của tô chức và qui ché hoat động tài chính
e Trách nhiệm
Phụ trách, quản lý thiết bị và khu dịch vụ, công tác Đảng, cơng tác an tồn
lao động của xí nghiệp
Quản lý và điều hành dịch vụ sửa chữa và công tác duy trì bảo dưỡng thiết
bị của xí nghiệp
Theo dõi và quản lý số lượng chất lượng và năng lực cla CBCNV e Quyên hạn
Được quyền đình chỉ cán bộ, công nhân vi phạm kỉ luật lao động, an toàn
lao động sau đó báo cáo giám đốc công ty
Được quyên đề nghị giám đốc công ty khen thưởng hoặc kỷ luật đối với cán bộ, CNV trong công ty
e Trình độ
Trình độ chuyên môn: Kỹ sư, cử nhân kinh tế Tin học: Hiểu biết sử dụng tốt tin học văn phòng
To trưởng sản Xuát
Trang 37Hoàn thành nhiệm vụ được phân công e Trách nhiệm
Sắp xếp bố trí nhân lực của tổ hợp lý nhắm đảm báo chất lượng, kỹ, mỹ thuật của sản phẩm
Thường xuyên kiểm tra, nhắc nhở cán bộ nhân viên thực hiện các biện pháp an toàn, trang bị bảo hộ lao động, đã được chuẩn bị và giáo dục ý thức bảo
quan dé dam bảo niên hạn sử dụng sản phẩm
Bảo quản các thiết bị vật tư, vật liệu dụng cụ đồ nghề và các tài sản được
giao cho to
Chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất hàng tháng Chấm công làm cơ sở phân phối tiền lương, phân phối các chế độ cho tổ viên trong tổ đảm bảo công băng hợp lý
e Quyên hạn
Quán lý các thiết bị đồ nghề của tô
Quản lý và phân giao công việc cho các tổ viên trong tổ, được đề nghị cấp
trên khen thưởng và kỷ luật các tÔ viên trong tô
e Trình độ
Nắm vững trình độ chuyên môn nghiệp vụ tô chức sản xuất của tô Công nhân ván hành máy trộn bê tông
e Yêu cầu
Phải là công nhân thợ trộn bê tông thành thạo tay nghề Nắm bắt được quy trình vận hành máy trộn bê tông
Có kỹ năng kiến thức và được đào tạo hiểu biết về quy trình công nghệ
e Nhiệm vụ
Trang 38Thực hiện nhiệm vụ sản xuất, thi công theo kế hoạch được tô trưởng sản
xuất và cán bộ kỹ thuật giao
Đảm nhận công tác vận hành máy trộn tại trạm trộn e Trách nhiệm
Đảm bảo thi công đúng tiến độ, đủ số lượng
Đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng cấp phôi đã được bàn giao và chỉ
đạo của cán bộ kỹ thuật
Đảm bảo an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp e Quyên hạn
Làm việc tại nơi, tổ được phân công
Làm đúng yêu cầu kỹ thuật, đủ về số lượng sản phẩm theo giây giao việc
của cán bộ kỹ thuật và tô trưởng sản xuất
Được làm việc trong mặt bằng đảm bảo an toàn lao động
2.3.1.3 Đánh giá công tác hoạch định nguôn nhân lực và phân tích công việc e Mat dat duoc
Các hoạt động của công tác hoạch định nguôn nhân lực đều được xây
dựng và thực hiện căn cứ vào tình hình lao động thực tế tại mỗi đơn vị trực
thuộc
Công ty luôn chú trọng tới công tác quản lý chất lượng và năng lực công tác của cán bộ công nhân viên do vậy ban lãnh đạo công ty luôn có được đầy đủ
thông tin về người lao động, từ đó việc đề bạt, bỗ nhiệm sắp xếp và điều động cán bộ được tiễn hành một cách kịp thời
Việc thu thập và đánh giá các thông tin quan trọng có liên quan tới công
Trang 39công việc đã khiến công tác phân tích công việc của công ty trở thành công cụ
hữu hiệu cho sự cải tô, tinh giản biên chế nhăm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh
e Mat ton tai
Hoạt động dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của công ty trong công tac
hoạch định nguồn nhân lực chưa đề cập tới việc phân tích môi trường bên ngoài
của doanh nghiệp
Đối với các vị trí công việc như: công nhân móc cáp, vệ sinh công nghiệp, công nhân vận hành gầu cào, vận hành máy nén khí không có tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật cụ thể, do vậy, việc xây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí
này còn gặp nhiều khó khăn
2.3.2 Công tác tuyển dụng
2.3.2.1 Quy chế tuyển dụng lao động
Công tác tuyển dụng lao động nhằm bồ xung, thay thế nguồn nhân lực đáp ứng tình hình sản xuất hiện tại và tương lai Khi có nhu cầu tuyến dụng lao động
thủ trưởng các đơn vị lập kế hoạch tuyển dụng gửi về công ty (phòng tổ chức
thanh tra bảo vệ) bằng văn bán nêu rõ nhu cầu về trình độ, nghề nghiệp giới tính
Trang 40- Lý lịch rõ ràng có xác nhận của địa phương (hộ khâu thường trú) hoặc
xác nhận của cơ sở đào tạo nghề - Đơn xIn làm việc
- Bản sao giấy khai sinh
- Giây khám sức khoẻ (của trung tâm y tế, bệnh viện huyện trở lên) trong
thời hạn 6 tháng
-Văn bằng chứng chỉ (bản công chứng) chuyên môn nghiệp vụ
Bước 2: Đỗi tượng dự tuyến phải qua sát hạch (tuỳ theo yêu cầu kiểm tra)
Kiểm tra hồ sơ (Phòng TCTTBV)
Kiểm tra lần 1 về trình độ chuyên môn, tay nghề và khả năng giao dịch
được kiểm tra theo các lĩnh vực chuyên môn do phòng tổ chức thanh tra bảo vệ
đề nghị
Những tô chức cá nhân được giao nhiém vu kiém tra yêu cầu phải có đủ điều kiện trình độ, khả năng theo từng lĩnh vực
Bước 3: Người trúng tuyến lây từ cao xuống thấp và được bồ trí vào làm việc tại công ty phải trải qua thời gian thử việc từ một đến ba tháng (tuỳ theo từng lĩnh vực)
Hết thời gian thử việc cá nhân viết bản thu hoạch
Có ý kiến đánh giá của người chuyên môn thuộc lĩnh vực đó và người sử dụng lao động và đề nghị tông giám đốc công ty xem xét ký hợp đồng lao động có thời hạn từ một đến ba năm hoặc không xác định thời hạn