Nghiên cứu công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở đà lạt

Vấn đề thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những yếu tố quyết định đưa đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn cũng như sự phát triển bền vững, ổn định củ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 7

1 Lý do chọn đề tài 7

2 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài 8

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

4 Mục tiêu và nội dung nghiên cứu 9

5 Lịch sử nghiên cứu vấn đề 10

6 Phương pháp nghiên cứu 13

7 Bố cục của luận văn 14

Chương 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC THU HÚT VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN 15

1.1 Khái quát về công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên 15

1.1.1 Khái niệm về công tác thu hút nhân viên 15

1.1.2 Khái niệm về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên 16

1.1.3 Vai trò và mối quan hệ giữa công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong hoạt động quản trị nhân lực 17

1.2 Một số học thuyết về thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên 19

1.2.1 Qui trình PRIDE trong thu hút và tạo động lực làm việc 19

1.2.2 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 21

1.2.3 Thuyết ERG của Clayton Alderfer 21

1.2.4 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 23

1.2.5 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams 23

1.2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 24

1.2.7 Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 25

1.2.8 Thuyết động lực nội tại Hachman và Oldham 26

1.2.9 Thuyết Z của William G.Ouchi 27

1.3 Nội dung công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 28

1.3.1 Nội dung công tác thu hút nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 28

1.3.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 33 1.3.3 Chuỗi giá trị trong công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn 44

1.4 Các yếu tố tác động vào công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho

nhân viên trong lĩnh vực khách sạn 46

1.4.1 Các yếu tố bên trong khách sạn 46

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài khách sạn 48

Tiểu kết chương 1 49

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THU HÚT VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI MỘT SỐ KHÁCH SẠN 4 SAO Ở ĐÀ LẠT, NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP: KS SÀI GÒN – ĐÀ LẠT, KS NGỌC LAN, KS SAMMY ĐÀ LẠT 51

2.1 Giới thiệu khái quát một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt và các khách sạn nghiên cứu: KS Sài Gòn – Đà Lạt, KS Ngọc Lan, KS Sammy Đà Lạt 51

2.1.1 Vài nét khái quát một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt 51

2.1.2 Vài nét khái quát về sự hình thành và phát triển của KS Sài Gòn – Đà Lạt, KS Ngọc Lan, KS Sammy Đà Lạt 52

2.1.3 Cơ sở vật chất và sản phẩm dịch vụ của các khách sạn nghiên cứu 55

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của các khách sạn nghiên cứu 57

2.2 Thực trạng công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các khách sạn nghiên cứu: KS Sài Gòn – Đà Lạt, KS Ngọc Lan, KS Sammy Đà Lạt 65

2.2.1 Cơ cấu nhân sự tại các khách sạn nghiên cứu 66

2.2.2 Công tác thu hút nhân sự tại các khách sạn nghiên cứu 72

2.2.3 Công tác tạo động lực làm việc tại các khách sạn nghiên cứu 75

2.3 Đánh giá chung về công tác thu hút và tạo động lực làm việc của các khách sạn nghiên cứu 82

2.3.1 Những mặt được 83

2.3.2 Những mặt chưa được 86

Tiểu kết chương 2 87

Chương 3: MỘT VÀI GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THU HÚT VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI MỘT SỐ KHÁCH SẠN 4 SAO Ở ĐÀ LẠT 89

3.1 Căn cứ đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên 89

3.1.1 Vận dụng nội dung các thuyết quản trị nhân sự vào lĩnh vực kinh doanh khách sạn 89

3.1.2 Quan điểm về thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn

90

3.1.3 Định hướng phát triển của một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt 91

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt 92

3.2.1 Nhóm giải pháp về thu hút 92

3.2.2 Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc 94

3.3 Một vài kiến nghị 108

3.3.1 Kiến nghị với hội đồng quản trị và lãnh đạo tổng công ty 108

3.3.2 Kiến nghị với Sở VH-TT & DL Lâm Đồng 108

3.3.3 Kiến nghị với Tổng cục Du lịch 109

Tiểu kết chương 3 110

KẾT LUẬN 111

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

PHỤ LỤC 119

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

NV/p Nhân viên/phòng

UNWTO Tổ chức Du lịch Thế Giới của Liên Hợp Quốc

(United National World Tourism Organization)

ThS, TS Thạc sĩ, tiến sĩ

Cty CP Công ty cổ phần

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, MÔ HÌNH

Bảng 1.1: Nguồn thu hút nhân viên cho khách sạn 28

Bảng 1.2: Nội dung phương pháp thu hút nhân viên cho khách sạn 30

Bảng 2.1: Danh sách khách sạn 4 sao tại Đà Lạt tính đến tháng 8/2015 51

Bảng 2.2: Vài nét khái quát về khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, Sammy

Bảng 2.6: Tỷ lệ số lượng nhân viên so với số phòng khách sạn Sài Gòn

– Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan (năm 2012- 8/2015) 67

Bảng 2.7: Số lượng nhân viên thôi việc và tuyển mới của khách sạn Sài

Gòn – Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan (năm 2012-

Bảng 2.8: Tỷ lệ % nhân viên thôi việc và tuyển mới khách sạn Sài Gòn

– Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan (năm 2012- 8/2015) 68

Bảng 2.9: Cơ cấu nhân sự khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, Sammy Đà Lạt

Bảng 2.10: Tỷ lệ % mức độ hài lòng về các tiêu chí tạo động lực làm

việc từ nhóm Vật chất (kết quả khảo sát) 77

Bảng 2.11: Tỷ lệ % mức độ hài lòng về các tiêu chí tạo động lực làm

việc từ nhóm phi vật chất (kết quả khảo sát) 78

Bảng 2.12: Tỷ lệ % mức độ hài lòng về các tiêu chí tạo động lực làm

việc từ nhóm giá trị công việc (kết quả khảo sát) 80

Bảng 2.13: Tỷ lệ % mức độ hài lòng về các tiêu chí tạo động lực làm

việc từ nhóm giá trị nhà quản trị (kết quả khảo sát) 81

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ % trình độ nhân viên của khách sạn Sài Gòn – Đà

Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan tính đến tháng 8/2015 70

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ % phân bố nhóm độ tuổi nhân viên của khách sạn

Sài Gòn –Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan tính đến

Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ % số lượng nhân viên đến từ các nguồn tuyển vào các

khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ % lý do nhân viên vào làm ở các khách sạn Sài Gòn

– Đà Lạt, Sammy Đà Lạt và Ngọc Lan (kết quả khảo sát) 74

DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Mô hình 1.1: Chuỗi giá trị công tác thú hút và tạo động lực làm việc

Sơ đồ 1.1: Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt 2015 58

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức khách sạn Sammy Đà Lạt 2015 60

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức khách sạn Ngọc Lan 2015 63

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quản trị nhân sự đang là một trong những vấn đề được quan tâm nhiều trong thời kỳ hội nhập, cạnh tranh phát triển hiện nay Vấn đề của các doanh nghiệp là làm thế nào để có thể tuyển dụng được một đội ngũ nhân viên có khả năng nghiệp

vụ chuyên môn tốt, thái độ làm việc tích cực, bên cạnh việc tạo động lực làm việc cho họ, giữ họ gắn bó, cống hiến lâu dài với doanh nghiệp Đây là vấn đề khá khó đối với nhiều doanh nghiệp hiện nay nhất là lĩnh vực du lịch

Trong các ngành dịch vụ nói chung, du lịch nói riêng và nhất là lĩnh vực khách sạn ở phân khúc thị trường 4-5 sao Vấn đề thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những yếu tố quyết định đưa đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn cũng như sự phát triển bền vững, ổn định của khách sạn

đó Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, dòng nhân sự luôn chuyển động giữa các khách sạn cùng đẳng cấp hay cao hơn Vậy để có được những con người “chất lượng” cho quá trình vận hành hiệu quả của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là việc thỏa mãn những nhu cầu như: thu nhập, khả năng thăng tiến, môi trường làm

việc… của nhân viên mà cần có những giá trị khác nữa, “chuỗi giá trị” nhân viên

nhận được

Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp khách sạn 4-5 sao đều đang rơi vào

khủng hoảng nhân sự “chất lượng” và tại Đà Lạt cũng không loại trừ hiện trạng

này Là một con người của Đà Lạt, làm việc trong lĩnh vực nghiên cứu du lịch, thiết nghĩ cần phải làm rõ một vài công tác trong quản trị nhân lực nhằm mục đích phát triển ổn định và vững mạnh Bởi sự giới hạn về thời gian, khả năng cá nhân nên luận văn chỉ có thể lựa chọn 3 khách sạn tiêu biểu thuộc 3 nhóm sở hữu khác nhau tại thị trường Đà Lạt làm đối tượng nghiên cứu Đó là khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, khách sạn Sammy Đà Lạt và khách sạn Ngọc Lan

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tác giả quyết định lựa chọn vấn đề nghiên cứu sâu: Công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt với nghiên cứu trường hợp 3 khách sạn điển hình mang

tính đại diện Vấn đề nghiên cứu của luận văn sẽ góp phần hoàn thiện công tác nhân

sự nói chung, công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các

khách sạn nghiên cứu nói riêng Chính vì thế, tên luận văn là: “Nghiên cứu công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở

Đà Lạt”

2 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài

Đề tài nghiên cứu sẽ góp phần làm rõ và hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn Trong

đó bước đầu xây dựng khái niệm “Chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên” Qua đó, thấy được tầm quan trọng của hoạt động này đối với sự

phát triển của doanh nghiệp khách sạn

Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao

ở Đà Lạt Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý khách sạn

về lý thuyết lẫn thực tiễn giải pháp, góp phần hoàn thiện và nâng cao công tác nhân

sự tại khách sạn Đồng thời là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành du lịch

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Về đối tượng nghiên cứu, đề tài tập trung nghiên cứu công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn, nghiên cứu trường hợp khách sạn điển hình: khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, khách sạn Sammy Đà Lạt, khách sạn Ngọc Lan, chú trọng vào 3 nội dung sau:

(1) Hệ thống cơ sở lý thuyết về khái niệm và nội dung công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên;

(2) Các Thuyết hỗ trợ công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân

viên; Quan điểm “Chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên”

trong quản trị nhân lực

(3) Phân tích cơ cấu nhân sự và kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về các giá trị thu hút và động lực làm việc tại các khách sạn nghiên cứu

- Về mặt không gian, đề tài tập trung vào các nội dung công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại 3 khách sạn: Khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, Khách sạn Sammy Đà Lạt, khách sạn Ngọc Lan

- Về mặt thời gian, đề tài sẽ nghiên cứu thực trạng tại 3 khách sạn từ tháng

01 năm 2012 đến tháng 12 năm 2014 Đề xuất các giải pháp đến năm 2020 và các năm tiếp theo

4 Mục tiêu và nội dung nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt thông qua việc nghiên cứu 3 khách sạn điển hình: khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, khách sạn Sammy Đà Lạt và khách sạn Ngọc Lan Các giải pháp đề xuất được xây dựng trên nền tảng cơ sở lý luận khoa học và thực tiễn phân tích, đánh giá công tác thu hút và tạo động lực làm việc của nhân viên tại 03 khách sạn nghiên cứu Từ đó, nội dung nghiên cứu cụ thể của đề tài gồm:

- Hệ thống hóa, phát triển một số cơ sở lý luận về công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn, trong đó xây dựng cơ sở

ban đầu khái niệm “Chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên”

phục vụ cho các nghiên cứu sau này

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại 3 khách sạn 4 sao ở Đà Lạt làm nghiên cứu điển hình

- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt trong thời gian sắp tới

Để đạt được các mục tiêu đề ra, các câu hỏi nghiên cứu bao gồm:

- Khái niệm, nội dung của công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn là gì? Vai trò của công tác này trong kinh doanh khách sạn?

- Các học thuyết quản trị nhân sự nào có nội dung hỗ trợ tích cực cho công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên?

- Thực trạng công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên của 3 khách sạn nghiên cứu trong thời gian vừa qua như thế nào? Những mặt được và chưa được theo nguyên tắc quản trị nhân lực khách sạn?

- Cần có những giải pháp, kiến nghị nào mang tính đột phá để hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại 3 khách sạn nghiên cứu trong thời gian sắp tới?

5 Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Vấn đề quản trị nhân sự hiện nay được nghiên cứu rất rộng rãi và dưới nhiều góc độ khác nhau trong từng lĩnh vực hoạt động từ lý thuyết đến thực tiễn

Tình hình nghiên cứu trong nước

Về lý thuyết trong vấn đề quản trị sự thì các nhà nghiên cứu trong nước như Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011), Trần Kim Dung (2011), Đồng Thị Thanh Phương – Nguyễn Thị Ngọc An (2012), Nguyễn Hữu Thân

(2010) trong các tác phẩm “Quản trị nhân sự” đã bước đầu hệ thống hóa lý thuyết

liên quan đến công tác thu hút và tạo động lực làm việc Còn nghiên cứu lý thuyết cho ngành Du lịch cụ thể cho lĩnh vực khách sạn thì các tác giả Nguyễn Văn Mạnh,

Hoàng Thị Lan Hương (2013), Nguyễn Quyết Thắng (2014) trong tác phẩm “Quản trị kinh doanh khách sạn” đã bước đầu đi vào một cách cụ thể ứng dụng trong

Luận văn thạc sĩ “Giải pháp thu hút và tạo động lực cho người lao động làm việc tại công ty cổ phần công nghệ và thương mại Delta” của Nguyễn Thị Hồng Nhung

(2014) đã bước đầu phân tích khá sâu vấn đề cần giải quyết nhưng còn hạn chế về

mặt phân tích các yếu tố tác động đến vấn đề thu hút và tạo động lực làm việc Luận

văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô” của Lê Trương Nhật Quang (2015) đã ứng dụng một phần lý

thuyết và nghiên cứu thực tiễn vấn đề thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn nhưng vấn đề chưa được giải quyết sâu, mang tính chuyên biệt bởi giới hạn nội dung nghiên cứu của đề tài Trong vấn đề chuyên sâu

có thể kể đến bài nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo,

Lê Thanh Dung (2013) “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn” Đề tài nghiên cứu đã cung cấp khá đầy đủ cơ sở để kiểm

soát và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn

Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Với vấn đề này, tình hình nghiên cứu của các tác giả nước ngoài khá đa dạng

và phong phú từ lý thuyết đến thực tiễn như Lorin Woolfe (sách dịch, 2006), Patrick Lencioni (sách dịch, 2005), John C.Maxwell (sách dịch, 2014), Lục Bội Minh (sách dịch, 1998), Stephen R.covey (sách dịch, 2012), Charles M Vance - Yongsun Paik (2006), Peter Boxall, John Purcell, Patrick Wright (2007), Jerry W Gilley, Steven A Eggland và Ann Maycunich Gilley (2002), Leonard Nadler (1984), Raymond A Noe (2010), Torraco & Swanson (1995)… trong các tác phẩm

về quản trị nhân sự, nguyên tắc và nghệ thuật quản lý nhân sự đã cung cấp khá đầy

đủ về lý thuyết và một phần thực tiễn cho công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên Nhất là việc đã cung cấp một số Thuyết về Thu hút và tạo động lực làm việc như: Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết ERG của Clayton Alderfer , Thuyết hai yếu tố của Frederick, Thuyết công bằng của J.staccy Adam, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner và mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham Trong đó cần kể

đến tác phẩm “Tuyển dụng & Đãi ngộ người tài” (Hiring & Keeping the best

people) trong bộ Cẩm nang kinh doanh Harvard của nhóm tác giả trường Đại học

Harvard (2002) đã cung cấp những công cụ hữu ích cho công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên và có thể ứng dụng trong lĩnh vực khách sạn

Cùng một số tác giả khác đã nghiên cứu sâu vào vấn đề nhân sự trong lĩnh vực khách sạn như: David K Hayes, Jack D Ninemeier (2009), Dana V Tesone (2008), John P Wilson (2001), Yang Xiao (2010), Wasula Wijegunawardane (2008), John R.Walker, Mckibbon (2010) đã cung cấp khá đầy đủ hệ thống lý thuyết và thực tiễn ứng dụng trong lĩnh vực du lịch

Như vậy, vấn đề quản trị nhân sự trong lĩnh vực du lịch đã được khá nhiều nhà nghiên cứu ở các góc độ khác nhau Tuy nhiên vấn đề chuyên sâu cho công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, cụ thể là khách sạn vẫn chưa được nghiên cứu nhiều, nhất là lĩnh vực khách sạn cao cấp (4-5 sao) tại Việt Nam

Tính mới của đề tài

Với đề tài là “Nghiên cứu công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt”, đề tài này kế thừa một số cơ sở lý

luận của những đề tài trong và ngoài nước nói trên, kết hợp với một số tài liệu chuyên ngành khác để xây dựng cơ sở lý luận của luận văn Trong đó, tác giả đã

đưa ra khái niệm về “chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên”

trong lĩnh vực khách sạn là hoàn toàn mới trong nghiên cứu lý thuyết Có thể nói,

đề tài nghiên cứu vấn đề thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các khách sạn cao cấp tương đối khá mới mẻ ở Việt Nam Và đây là đề tài nghiên cứu đầu tiên về vấn đề này tại Đà Lạt với việc nghiên cứu 3 khách sạn điển hình: Khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, khách sạn Sammy Đà Lạt và khách sạn Ngọc Lan

Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý thuyết cho công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn Qua thực trạng công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên của 3 khách sạn nghiên cứu, đề tài đi sâu vào phân tích, đánh giá làm cơ sở cho các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này cho ban giám đốc điều hành Cơ sở thông tin từ khách sạn, qua các phiếu khảo sát nhân viên

và phỏng vấn sâu một số cán bộ quản lý bộ phận, ban giám đốc điều hành Kết quả

nghiên cứu của đề tài sẽ là nguồn tài liệu tham khảo cho những ai nghiên cứu, công tác trong lĩnh vực Quản trị nhân sự khách sạn và tài liệu thiết thực cho ban giám đốc điều hành các khách sạn 4 sao tại Đà Lạt nói chung và 3 khách sạn nghiên cứu nói riêng trong hoạch định phát triển nhân sự trong thời gian tiếp theo

Hạn chế của đề tài

Đề tài đã nêu ra các Thuyết có nội dung của Công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên để tạo tiền đề cho các giải pháp nhưng chưa đưa vào phân tích cụ thể thực trạng tại các khách sạn nghiên cứu

Đề tài đã đưa ra khái niệm “chuỗi giá trị thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên” nhưng chỉ dừng lại ở lập luận lý thuyết, thực tế chứng minh quá

trình giá trị khái niệm chưa được nghiên cứu

Đề tài chưa phân tích sâu kết quả nội dung phỏng vấn sâu các nhà quản lý, chỉ dừng lại việc lấy nội dung để bổ sung cho kết quả đánh giá của đề tài Đồng thời giải pháp đưa ra chỉ ở mức độ hoàn thiện dựa trên kết quả khảo sát tại thời điểm nghiên cứu, chưa có kết quả phân tích cũng như đánh giá hiệu quả của các giải pháp

đề ra Đây là những hạn chế của đề tài, hướng mới cho đề tài tiếp tục nghiên cứu là việc đánh giá hiệu quả các giải pháp sau một thời gian áp dụng và thiết lập các chỉ

số đo lường hiệu quả cho khái niệm “Chuỗi giá trị”

6 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu

- Phương pháp quan sát

- Phương pháp điều tra xã hội học gồm:

(1) Điều tra bằng bảng hỏi: Sử dụng bảng hỏi để khảo sát ý kiến của nhân viên, cán bộ quản lý của 03 khách sạn Tổng số mẫu khảo sát là 300 mẫu, mỗi khách sạn có số mẫu theo tỷ lệ số lượng nhân viên từng khách sạn (KS Sài Gòn –

Đà Lạt: 120 mẫu, KS Ngọc Lan: 100 mẫu, KS Sammy Đà Lạt: 80 mẫu) Cơ cấu mẫu phân bổ cho các bộ phận và phát ngẫu nhiên nhân viên từng bộ phận

(2) Phỏng vấn chuyên sâu: Tác giả đã phỏng vấn trực tiếp Gám đốc điều hành, Trưởng bộ phận nhân sự, và một vài nhân viên tại 03 khách sạn

Những thông tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau:

Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận được rút ra từ các sách, tài

liệu chuyên ngành trong nước và nước ngoài Các tài liệu liên quan được công bố trên các tạp chí hoặc các trang mạng điện tử có uy tín

Nguồn thông tin sơ cấp: Khảo sát ý kiến nhân viên và phỏng vấn một số cán

bộ quản lý như đã đề cập ở trên Thời gian khảo sát ý kiến của 300 nhân viên được thực hiện từ giữa tháng 4/2015 đến giữa tháng 8/2015 Bảng hỏi được thiết kế, khảo sát thử rồi sau đó được hoàn thiện trước khi triển khai trên diện rộng Xem chi tiết bảng hỏi ở phụ lục 1 Thời gian phỏng vấn 6 cán bộ quản lý khách sạn được thực hiện vào đầu tháng 8/2015 Xem chi tiết phiếu phỏng vấn ở phụ lục 2

Phương pháp phân tích và xử lý số liệu là phương pháp thống kê, tổng hợp dùng bảng tính Excel

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được bố cục thành 3 chương sau:

Chương 1: Một số cơ sở lý luận về công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn

Chương 2: Thực trạng công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt, nghiên cứu trường hợp: khách sạn Sài Gòn – Đà Lạt, khách sạn Sammy Đà Lạt và khách sạn Ngọc Lan

Chương 3: Một vài giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số khách sạn 4 sao ở Đà Lạt

Chương 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC THU HÚT VÀ TẠO

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN

1.1 Khái quát về công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.1.1 Khái niệm về công tác thu hút nhân viên

Từ “thu hút” được sử dụng rộng rãi trong xã hội hiện nay dưới các góc độ khác nhau Về khái niệm “thu hút” có thể được hiểu đó là sự hấp dẫn về một lý do

nào đó, lôi cuốn hay làm dồn mọi chý ý đến một hiện tượng, sự việc nào đó Còn công tác thu hút là những biện pháp, cách thức, những hành động mà một cá nhân, hoặc tổ chức nào đó thực hiện nhằm tạo sự chú ý, tò mò, cuốn hút và gây ấn tượng với người khác để lôi họ về phía mình muốn Tuy nhiên trong lĩnh vực quản trị

nhân lực thì khái niệm “thu hút” được hiểu một khía cạnh khác bởi đối tượng thu

hút trong quản trị nhân lực chính là con người Với đối tượng thu hút là con người thì công tác thu hút cần phải có những giá trị riêng biệt có thể thỏa mãn một nhu cầu, lợi ích nhất định nào đó của con người để họ đến với mình Vậy công tác thu

hút nhân viên của bất cứ một doanh nghiệp nào đó không dừng lại chỉ việc “tuyển mộ” đơn thuần mà còn đó là một quá trình thu hút những con người có khả năng

đáp ứng nhu cầu của công việc khi họ cần thỏa mãn giá trị lợi ích nhất định

Thế nhưng trong thực tế nghiên cứu, khái niệm chính thống công tác thu hút nhân viên chưa được công bố và sử dụng rộng rãi Nhiều nhà nghiên cứu nhân lực

chỉ dừng lại khái niệm công tác tuyển mộ và tuyển dụng nhân viên, coi nhẹ “công tác thu hút nhân viên”, đôi khi vấn đề thu hút nhân viên còn được hiểu chỉ là một phần của “tuyển mộ” như quan điểm của PGS TS Đồng Thị Thanh Phương “Tuyển

mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là đủ năng lực, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp” [3, tr.104] Xét một khía cạnh

khác thì công tác thu hút nhân viên cũng chính là tuyển mộ nhân viên vì cùng một

bản chất như TS Nguyễn Hữu Thân cho rằng “ Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm” [19, tr.154] Từ những phân tích trên và bản chất về “quản lý con

người” theo quan điểm tác giả thì “Công tác thu hút nhân viên là quá trình tìm kiếm

và khuyến khích người lao động gia nhập một cách tình nguyện vào doanh nghiệp, khi doanh nghiệp có thể làm thỏa mãn được một phần hay toàn bộ lợi ích, nhu cầu của người lao động bởi một giá trị nhất định nào đó” Mức độ giá trị thỏa mãn đó

thể hiện sự khác biệt tạo nên sự hấp dẫn cho người lao động đối với doanh nghiệp đang tuyển dụng Đó chính là sức hấp dẫn làm cốt lõi cho công tác thu hút nhân viên

1.1.2 Khái niệm về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên

Hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào thái độ làm việc của nhân viên Vậy để có một thái độ làm việc tốt, nhiệt tình và hăng say, các nhà quản trị nhân lực luôn tìm cách tạo ra động lực làm việc cho nhân viên, đồng thời đây cũng là cách giữ chân nhân viên có năng lực

Để có một động lực làm việc tốt khi các nhu cầu và lợi ích của nhân viên được thỏa

mãn hay đó là động cơ thúc đẩy “Nhu cầu” của nhân viên chỉ là những đòi hỏi,

mong muốn, nguyện vọng của nhân viên về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng

và thỏa mãn Mức độ thỏa mãn càng cao thì càng tạo động lực làm việc càng tốt và ngược lại Trong đó cái cụ thể của sự thỏa mãn là lợi ích cá nhân của người lao động được đáp ứng theo nguyện vọng, theo các mức độ khác nhau Vì thế các nhà

nghiên cứu cho rằng “Tạo động lực làm việc cho nhân viên là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất, phải làm cho mục tiêu mong muốn của cá nhân phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp” [16, tr.301] Đồng thời, TS Bùi Anh Tuấn cũng cho rằng “Động lực làm việc là những nhân tố kích thích con người nỗ lực trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [21, tr 89] Động lực còn có thể hiểu rộng hơn, đó là “ Sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức” [9, tr.134]

Vậy, việc tạo động lực được hiểu là “một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động, đây chính là khả

năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức, đây cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những ngưởi quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của người lao động, có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên của mình” [21, tr.145] Trong thực tế, động lực làm việc

không tự nhiên có mà doanh nghiệp phải tạo ra nó, kích thích và tìm cách đưa đến cho nhân viên, đây là vấn đề của nhiều doanh nghiệp hiện nay trong tiến trình tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.1.3 Vai trò và mối quan hệ giữa công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong hoạt động quản trị nhân lực

Trong bối cảnh cạnh tranh khóc liệt giữa các doanh nghiệp, thiếu nguồn nhân

lực chất lượng cao, sự chảy máu “chất xám” của các doanh nghiệp thì công tác thu

hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên đóng vai trò rất quan trọng Thể hiện vai trò trong việc tuyển mộ và đảm bảo được nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, hiệu quả làm việc nhân viên tăng cao và tăng lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp

Thứ nhất là đảm bảo được nguồn nhân lực cho doanh nghiệp về số lượng

cũng như chất lượng Đây là yếu tố ban đầu của bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển bền vững Doanh nghiệp cần phải thu hút được đội ngũ nhân viên xứng tầm với doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu của hoạt động kinh doanh và phát triển Số lượng nhân viên phải ổn định và đủ để đáp ứng trong từng giai đoạn phát triển khác nhau Chất lượng nhân viên phải phù hợp, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp và còn có triển vọng hơn nữa so với yêu cầu hiện tại, như David

Oglivy đã từng nói “Nếu mỗi chúng ta đều tuyển những người kém hơn chúng ta, chúng ta sẽ trở thành công ty của những gã lùn Còn nếu tuyển những người giỏi hơn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những gã khổng lồ” [37, tr.9]

Thứ hai là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Doanh nghiệp thu hút

được những người tài, sẵn sàng cống hiến trí tuệ và công sức cá nhân cho doanh nghiệp khi người lao động tìm thấy nhu cầu, lợi ích của họ được thỏa mãn, họ nhận được một giá trị nhất định nào đó trong công việc, sống và làm việc cho doanh

nghiệp Nhân tố con người quyết định sự thành công của doanh nghiệp, doanh nghiệp thành công và hoạt động hiệu quả khi cá nhân người lao động đạt hiệu quả trong công việc, nhiệm vụ được giao

Thứ ba là tăng lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp Đây là

vai trò cốt lõi để doanh nghiệp có thể tồn tại trong thực tế kinh tế thị trường hiện nay khi mà mọi thứ đều thương mại hóa, hàng hàng hóa các giá trị văn hóa và hành

vi con người Những nhân viên có khả năng, trình độ chuyên môn và thái độ làm việc tốt sẽ bị các doanh nghiệp khác lôi kéo, săn đón nếu doanh nghiệp đó đáp ứng được nhu cầu, lợi ích nào đó của họ Hay nhân viên nhận ra những giá trị, chuỗi giá trị của họ sẽ có được khi gia nhập doanh nghiệp khác Nếu lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp mình không còn thì họ sẽ ra đi, sẽ làm biến động nguồn lao động của doanh nghiệp Chính vị vậy, việc lựa chọn người phù hợp, đáp ứng khả năng phát triển doanh nghiệp và tạo động lực làm việc cho họ ngay ban đầu

sẽ góp phần làm tăng tính trung thành của nhân viên Tính trung thành của nhân

viên đối với doanh nghiệp tăng tức là: Doanh nghiệp phát triển ổn định, “quan hệ nhân quả giữa sự chiếm hữu nhân viên và sự hài lòng của khách hàng” [37, tr 82],

giảm chi phí vấn đề nhân lực (thay thế nhân lực) Trong nghiên cứu sự thu hút và

giữ chân nhân viên, Sears đã kết luận “Sự gắn bó của nhân viên dự báo sự gắn bó của khách hàng Khi nhân viên cảm thấy sự gắn bó với công ty, hầu như họ có thể chia sẻ những hình ảnh và cảm nhận tích cực của họ về công ty với khách hàng Khi khách hàng thấy được thực tế tốt đẹp, họ đáp lại công ty thiện chí hơn” [37, tr.85]

Thứ tư là tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Công tác thu hút nhân viên

tốt sẽ có được đội ngũ nhân viên chất lượng, số lượng ổn định cùng với công tác tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên sẽ tạo nên sự ổn định, năng suất làm việc cao, giảm thiểu chi phí nhân lực và sai sót trong lao động tất cả tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cao sẽ hỗ trợ ngược lại cho công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên nội tại và tương lai hoạt động doanh nghiệp

Thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên là hai mặt của vấn đề

Chúng bổ sung cho nhau, nếu cả hai đều được thực hiện tốt thì sẽ đem lại hiệu quả

vô cùng to lớn cho công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp Một khi công tác thu hút nhân viên của doanh nghiệp hiệu quả có nghĩa là doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên có chất lượng, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu doanh nghiệp Thực trạng này góp phần giúp cho công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên về sau được thuận lợi hơn Cùng với việc có đội ngũ nhân viên chất lượng tức là đã tạo

ra động lực làm việc Quá trình của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên chính là sức hấp dẫn, thu hút nhân viên đến với doanh nghiệp Đây là lợi thế cạnh tranh trong việc thu hút, tìm kiếm nhân lực có chất lượng Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên là giá trị bên trong của doanh nghiệp, nhu cầu và lợi ích của nhân viên sẽ được thỏa mãn từ đó các góp phần làm tăng giá trị văn hóa doanh nghiệp Vấn đề nhân lực này góp phần vào việc xây dựng hình ảnh, giá trị thương hiệu cho doanh nghiệp và nó sẽ biểu hiện ra bên ngoài Những giá trị này là yếu tố quan trọng để thu hút những nhân viên có chất lượng trong thị trường tuyển dụng nhân sự

1.2 Một số học thuyết về thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên

Vấn đề công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên đã có nhiều nhà nghiên cứu dưới các góc độ khác nhau Vấn đề đã được giải quyết một cách hiệu quả với từng trường hợp ứng dụng cho từng doanh nghiệp đặc thù qua thực nghiệm chứng minh Trong bài nghiên cứu này, tác giả xin nêu ra một số mô hình tiêu biểu liên quan đến vấn đề nghiên cứu và ứng dụng Trong nghiên cứu này, tác giả không đề cập đến Thuyết X-Y của Mc Greegor (1960) vì không phù hợp với nội dung nghiêu cứu và chỉ thích hợp theo tình huống

1.2.1 Qui trình PRIDE trong thu hút và tạo động lực làm việc

Qui trình PRIDE là một trong những qui trình doanh nghiệp áp dụng trong việc thu hút, khích lệ, giữ chân nhân viên mang tính khái quát và thực tiễn hiệu quả nhất hiện nay Qui trình PRIDE gồm có 5 bước:

P – Provide: Cung cấp một môi trường làm việc tích cực

R – Recognize: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp

I – Involve: Lôi kéo và Gắn bó

D – Develop: Phát triển các kỹ năng và tiềm năng

trên xuống dưới Người quản

trị phải là người tiên phong Một trong những khía cạnh quan trọng của việc giữ chân nhân viên hiệu quả đó là đào tạo ra người quản lý Nếu nhà quản lý được đào tạo thích hợp thì sẽ tạo ra sự thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên cấp dưới Các nhà quản lý sẽ cần tới những kỹ năng, công cụ, kiến thức để giúp họ hiểu

và nắm được nhu cầu của nhân viên, từ đó mới có thể thực thi công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên, giữ chân được người tài

Bước 2: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp

Tiền bạc và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau Mọi người có một nhu cầu hết sức cơ bản về cảm giác được trân trọng và sự tự hào về công việc Các chương trình công nhận và khích lệ sẽ giúp đỡ thoả mãn nhu cầu đó

Bước 3: Lôi kéo và gắn bó

Mọi người có thể nỗ lực làm việc, nhưng họ có gắn bó và hiệu suất tốt? Mọi người sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất Điều này đem lại cảm giác làm chủ công việc

Bước 4: Phát triển các kỹ năng và tiềm năng

Những nhân viên có kỹ năng sẽ không bao giờ gắn bó mãi với một công việc nếu họ không thấy tương lai cho mình ở đó Để loại bỏ cảm giác đang làm một công

việc “ngõ cụt”, doanh nghiệp nên tạo dựng cho mỗi nhân viên một bản kế hoạch

phát triển cá nhân

Bước 5: Nhìn nhận và đánh giá

Những đánh giá và cải thiện không ngừng là bước cuối cùng của quy trình PRIDE Mục đích hàng đầu của việc đánh giá là để nhìn nhận đúng đắn tiến trình và xác định những gì thoả mãn và không thoả mãn các nhân viên Quy trình đánh giá bao gồm việc xem xét các thái độ, tinh thần, khả năng ra đi và mức độ gắn bó của đội ngũ nhân viên

Qui trình PRIDE là tài liệu tham khảo và ứng dụng khá phù hợp cho nhiều doanh nghiệp trong công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.2.2 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1954)

Abraham Maslow (1954) trong tác phẩm “Motivation and Personalitty” đã đưa ra thuyết nhu cầu của con người ở các thứ bậc khác nhau từ thấp lên cao Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện và trở nên quan trọng hơn [19, tr.483] Trong thực tế, không có nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn và

khi nhu cầu nào được thỏa mãn thì động lực tại nhu cầu đó giảm dần, động lực đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Trong quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị luôn nắm bắt được nhu cầu của nhân viên mình ở đâu, và sẽ cần cái gì để từ

đó có thể tạo ra động lực làm việc cho nhân viên Trong công tác thu hút người lao động cũng vậy, luôn gợi và tạo ra nhu cầu cao hơn trong khi vẫn đảm bảo nhu cầu hiện tại

1.2.3 Thuyết ERG của Clayton Alderfer

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Còn được biết đến dưới cái tên

“Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển” (Existence, Relatedness and Growth)

Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,

ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa

là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

Thuyết ERG chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng

và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu

ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao

Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn

rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression

dimension) Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp

độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý

ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này

Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng

và hoảng loạn

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt

các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn [60]

1.2.4 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Thuyết này còn được hiểu là Thuyết yếu tố động viên và yếu tố lành mạnh

(The Motivation – Hygiene Theory) Frederick Herzberg cho rằng có những yếu tố

mà có nó, con người sẽ không bất mãn Nhưng không có nó, con người sẽ bất mãn

Đó là những yếu tố lành mạnh (Hygiene factors) hay yếu tố duy trì (Maintenance factors) Còn những yếu tố có nó, nó sẽ kích thích con người làm việc hăng hái Đó chính là những yếu tố động viên thật sự (motivation factors)

Yếu tố lành mạnh bao gồm các yếu tố: chính sách và sự quản trị của công ty; lương bổng và phúc lợi; chất lượng của việc kiểm tra; mối quan hệ đồng nghiệp; an toàn và yên tâm trong công việc; địa vị; cuộc sống cá nhân; điều kiện làm việc

Yếu tố động viên bao gồm các yếu tố: cảm giác hoàn thành công việc; công việc đòi hỏi sự phấn đấu; bản thân công việc; viễn cảnh của nghề nghiệp; trách nhiệm; cơ hội được cấp trên nhận biết [19, tr.485]

Hai nhóm yếu tố này tồn tại song song trong các doanh nghiệp, nhà quản trị nhân lực vận dụng từng yếu tố để thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong từng hoàn cảnh

1.2.5 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Học thuyết công bằng đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử một cách công bằng” Tư tưởng về thuyết công bằng của J.Stacy Adams được biểu diễn

như sau:

Người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng Trong thực tế, người lao động

Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác

Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi của những người khác

luôn mong muốn doanh nghiệp của mình có những chính sách đãi ngộ công bằng

Để tạo được động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần phải luôn luôn chú

ý đến vấn đề này trong đãi ngộ

1.2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Victor Vroom cho rằng con người luôn mong đợi hay kỳ vọng: sự nỗ lực nhất định sẽ mang lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hay phần thưởng xứng đáng Do đó nhà quản trị cần chú ý đến tới tâm lý của người lao động, họ cần được tạo lòng tin rằng: khi họ đạt thành tích thì sẽ được tổ chức ghi nhận và khen thưởng Khen thưởng là hình thức động viên nhân viên, giúp họ nỗ lực nhiều hơn nữa trong công việc, từ đó hiệu quả công việc tăng lên [16, tr.305]

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

1- Hấp lực (phần thưởng): Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần

thưởng cho tôi là gì?) 2- Mong đợi (thực hiện công việc): Niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ

lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

3- Phương tiện (niềm tin): Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được

đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để lãnh đạo tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các biện pháp sau:

1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc

+ Đào tạo nhân viên tốt

+ “Phân vai” rõ trong công việc

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

3- Tăng mức độ thỏa mãn

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)

+ Cá biệt hóa phần thưởng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,

bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm

chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố

cơ bản, đó là: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ

vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến

cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

1.2.7 Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lập lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lập lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý Bằng những hành

vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của

nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ

và hành động tích cực của họ

Theo B.F Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến

khích nhân viên làm lại những gì mà họ đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân

viên về khuyết điểm họ đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai

của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải

1.2.8 Thuyết động lực nội tại Hachman và Oldham (Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham)

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó

có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và nhân viên sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc;

- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho nhân viên;

- Trao quyền tự chủ cho nhân viên;

- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho nhân viên

1.2.9 Thuyết Z của William G.Ouchi (Quản lý kiểu Nhật, 1973)

Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc [14, tr 205]

Nội dung cơ bản của lý luận Z mà William Ouchi đề ra là:

1 Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích nhân viên trực tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định

2 Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải có năng lực điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm của nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương

án, đề nghị của mình

3 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất về tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

4 Doanh nghiệp phải thuê, sử dụng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ thành công và khó khăn, gắn

bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

5 Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

6 Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất, phục vụ mà còn phải làm cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn

điệu

7 Phải chú ý đào tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ

8 Việc quan sát biểu hiện của nhân viên không nên chỉ đóng khung trong một

số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác

Trên là 9 Thuyết Quản trị nhân lực có giá trị thiết thực cho công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên nói chung và trong ngành khách sạn nói riêng Mỗi thuyết đóng một vai trò, khía cạnh khác nhau góp phần hoàn thiện nội dung nghiên cứu

1.3 Nội dung công tác thu hút và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn

1.3.1 Nội dung công tác thu hút nhân viên trong lĩnh vực khách sạn

1.3.1.1 Nguồn thu hút nhân viên cho khách sạn

Trong nội dung nguồn thu hút nhân viên cho khách sạn, bài nghiên cứu tiếp cận theo góc độ tuyển mộ vì đó chỉ là nơi cung ứng nguồn thu hút nhân viên Khi đó công tác thu hút nhân viên cho khách sạn được xét theo 2 nguồn: trong nội bộ khách sạn và bên ngoài khách sạn Tùy theo các trường hợp và từng thời điểm yêu cầu công việc mà khách sạn thu hút nhân viên một trong hai nguồn hay cả 02 nguồn trên

Bảng 1.1: Nguồn thu hút nhân viên cho khách sạn

Đối tượng thu hút Ưu điểm Khuyết điểm Nguồn thu

bỏ việc

(2) Rút ngắn được thời

(1) Cách làm việc rập khuôn, sáo rỗng, thiếu sáng tạo và dễ tạo ra các bè phái, sự bất hợp tác và mất đoàn kết trong khách sạn

sạn của nhân viên

đang làm

(3) Nhân viên

thời vụ không có

thông qua sự giới

thiệu của nhân

viên đang làm

gian đào tạo và dễ làm quen với công việc

(3) Dễ thực hiện công việc, tạo ra sự thi đua rộng rãi, kích thích làm việc tích cực, sáng tạo và hiệu quả cao

(1) Tổ chức theo lối mòn

(1, 2, 3)Nguồn cung bị hạn chế

(2) Tinh thần làm việc tập trung, vui vẻ và trách nhiệm hơn

(3) Tiết kiệm chi phí và thời gian cho khách sạn khi cần người thích hợp (trường hợp cần gấp) (4) Không phải tốn chi phí đào tạo, thừa hưởng hay hiểu một phần kinh nghiệm của khách sạn khác

(5) Lựa chọn được nhân viên ưu tú, vẫn còn giữ thói quen học tập, dễ đào tạo, có sức vươn lên, năng động và có nhiều

(1) Thường thiên vị (trường hợp văn hóa Việt Nam)

(1) Khi không được tuyển dụng hoặc không làm tốt thì người giới thiệu thường có mặc cảm

(2)Tính tự phụ khi ra đi

và khi trở lại không gì mất mát (trường hợp văn hóa Việt Nam) (4) Dễ gây xung đột với nhân viên “riêng” của khách sạn về các lợi tức, vị trí công việc…

(5) Còn thiếu kinh nghiệm

(6) Một số trường hợp thái độ làm việc không tốt, thái độ bất cần

sáng kiến (6,7) Nguồn tuyển dụng tiềm năng vào mùa cao điểm

(7) khó khăn trong việc luân chuyển công việc sau tuyển dụng

Nguồn: Tác giả và tổng hợp từ Nguyễn Quyết Thắng [29, tr.289],

Nguyễn Hữu Thân [19, tr.159] 1.3.1.2 Phương pháp thu hút

Phương pháp thu hút nhân viên của một khách sạn tức là cách đưa thông tin cần tuyển, yêu cầu công việc qua các kênh khác nhau đến với nguồn thu hút nhân viên Trong lĩnh vực khách sạn cũng như các ngành nghề khác, có nhiều phương thức khác nhau để đưa thông tin tuyển dụng đến với nguồn Tuy nhiên, sự thành công của công tác thu hút nhân viên của một khách sạn: (1) Kênh thông tin tuyển dụng đa dạng và phong phú; (2) Giá trị (lợi ích, nhu cầu) khác biệt tại khách sạn đang tuyển dụng có lợi thế so với các đối thủ khác; (3) Phương pháp thu hút phải liên tục và theo một tiến trình liên tục, chuyên nghiệp; (4) Ứng cử viên tiếp cận với thông tin tuyển dụng dễ dàng, đầy đủ và ít tốn kém; (5) Công tác tiếp nhận, xử lý, phỏng vấn và tuyển dụng liên tục theo kế hoạch

Bảng 1.2: Nội dung phương pháp thu hút nhân viên cho khách sạn

(2) Các thông tin truyền thông: báo, đài, tivi…

(3) Các tập san chuyên ngành

(1) Chi phí thấp, thông tin cập nhật (1,2) Công bố rộng rãi đến nhiều người

(3) Hướng đến những nhóm ứng viên nhất định

(1) Lượng nhân viên tiếp cận ảo nhiều, nhiều ứng viên không phù hợp

(2,3) Tốn kém chi phí

(3) Không phù hợp với việc tuyển

bè, gia đình

- Dễ tìm được ứng viên phù hợp

- Ứng viên có độ tin tưởng cao hơn

- Chi phí thấp

- Không làm đa dạng nhân viên

- Những tiêu cực cho bạn bè, người thân

- Giao lưu và hướng nghiệp

- Tiếp nhận những sinh viên đang đi học để thực tập, sinh viên sắp ra trường

- Dễ thực hiện, chi phí thấp

- Có nhiều lựa chọn, tuyển được người giỏi

- Giới thiệu được thương hiệu khách sạn và tạo động lực học tập cho sinh viên ngành du lịch

- Ứng cử viên không bền

- Chỉ giới hạn những vị trí nhân viên ban đầu

(3) Sử dụng dữ liệu ứng viên từ trung tâm

(1) Ứng viên được sàng lọc

(1,2)Tiết kiệm về thời gian tuyển dụng

(3) Dữ liệu rộng và nhiều lựa chọn

(2) Chi phí cao (3) Ứng viên ảo

- Chi phí thấp

- Kế hoạch tuyển dụng bị lệ thuộc vào kế hoạch của

cơ sở đào tạo

Tổ chức săn - Đặt yêu cầu với tổ chức - Tìm được nhân - Chi phí quá cao

- Thuê chuyên gia

viên theo yêu cầu - Thời gian tuyển

dụng lâu và bị động

Nguồn: Tác giả và tổng hợp từ Nguyễn Hữu Thân [19, tr.170] 1.3.1.3 Quá trình thu hút

Quá trình thu hút nhân viên cho khách sạn có sự ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc, luân chuyển vị trí, thái độ làm việc của nhân viên sau này Công tác thu hút nhân viên được tổ chức tốt và nguồn tuyển đa dạng có thể tuyển được những nhân viên tốt nhất

Xây dựng chiến lƣợc thu hút

Đây là bước đầu tiên trong tiến trình thu hút, tìm kiếm nhân viên tốt, phù hợp với công việc Phòng nhân sự của khách sạn sẽ lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn, phương thức tuyển mộ Khâu quan trọng nhất của chiến lược thu hút đó là

“xây dựng nên hệ thống đánh giá lợi thế, sức hút, lợi ích nhân viên nhận được khi gia nhập vào khách sạn tuyển dụng” Nhà tuyển dụng cần trả lời những câu hỏi

trong quá trình xây dựng chiến lược thu hút: (1) Vị thế khách sạn ở đâu? phân khúc thị trường nào?; (2) Cơ cấu lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi có gì khác so với các khách sạn khác?; (3) Môi trường làm việc tại khách sạn, chính sách hỗ trợ nhân viên trong các tình huống như thế nào?; (4) Cơ hội thăng tiến, quá trình đào tạo như thế nào?; (5) Cam kết của khách sạn đối với nhân viên trong quản lý và điều hành công việc như thế nào?; (6) Các giá trị phụ trợ khác trong quá trình công tác và cống hiến của nhân viên được nhận đó là gì? Tóm lại, xây dựng chiến lược thu hút nhân viên

cần phải xây dựng được “hệ thống các chỉ số phụ trội của khách sạn so với các đối thủ khác cùng với một kế hoạch rõ ràng, liên tục và tổng thể”

Tìm kiếm nhân viên từ các nguồn

Chiến lược thu hút nhân viên tốt chỉ phát huy giá trị khi áp dụng vào đúng nguồn nhân viên cần tuyển dụng (Xem bảng 1.1), nội dung thu hút tốt nhưng khi lựa chọn nguồn không phù hợp thì coi như thất bại trong công tác thu hút nhân viên

Nội dung chiến lược thu hút nhân viên phải phù hợp với nguồn nhân viên cùng với thời điểm tuyển dụng: mùa du lịch địa phương (mùa cao điểm, mùa thấp điểm), mùa nguồn cung ứng dồi dào (mùa sinh viên ra trường), tình trạng kinh tế thời điểm tuyển dụng, đặc tính văn hóa người địa phương (Tết, Lễ hội, quan niệm tháng tốt xấu…)

Tùy theo yêu cầu công việc của từng bộ phận, phòng nhân sự sẽ tổ chức tìm kiếm nguồn nhân viên phù hợp cho từng giai đoạn với những lợi thế riêng của chiến lược thu hút nhân viên

Đánh giá quá trình thu hút

Bất cứ quá trình nào cũng phải trải qua bước đánh giá, quá trình thu hút nhân viên cần xem lại toàn bộ qui trình thu hút của mình đạt được, chưa được chỗ nào để điều chỉnh Trong bước này còn việc rà soát lại số lượng, chất lượng nhân viên đã tuyển dụng có đáp ứng được yêu cầu công việc không? Từ đó đề xuất những phương thức thực hiện tiếp theo để sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả Bước đánh giá quá trình thu hút còn giúp cho chính khách sạn định vị lại chính hình ảnh, thương hiệu của mình trong vị thế cạnh tranh với các đối thủ khác

Quá trình thu hút nhân viên cũng được xem là một trong những phương thức

PR (Public Relations), xây dựng hình ảnh, quảng bá khách sạn với thị trường, khẳng định thương hiệu khách sạn với các khách sạn khác

1.3.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên trong lĩnh vực khách sạn

Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường năng lực để đạt được mục tiêu Việc tạo động lực của nhà quản trị là tạo

ra sự kích thích cho nhân viên hăng say làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp Trong doanh nghiệp khách sạn cũng vậy, hiệu suất và kết quả công việc mà ở đó thái độ làm việc của nhân viên chiếm một tỷ trọng cao và mang đặc thù riêng của lĩnh vực kinh doanh lưu trú Thái độ và tinh thần làm việc tốt hay tạo động lực cho

nhân viên làm việc trong khách sạn, xét theo 4 nhóm chính: (1) Vật chất; (3) Phi vật chất; (3) Giá trị công việc; (4) Giá trị nhà quản trị

Các nhóm tạo nên động lực làm việc của nhân viên kết hợp với nhau ở các

mức độ khác nhau theo từng tình huống tạo nên một “chuỗi giá trị” Chuỗi giá trị

này quyết định thành công hay thất bại của công tác tạo động lực làm việc của doanh nghiệp khách sạn Một nhân viên khách sạn ở các vị trí khác nhau, từng giai

đoạn phát triển khác nhau sẽ nhận sự tác động của “chuỗi giá trị” động lực ở những

mức độ khác nhau

Nhóm vật chất

Bố trí công việcĐánh giá kết quả công việc Môi trường và điều kiện làm việc

Cơ hội thăng tiếnCác chương trình hành độngChương trình đào tạo & nâng cao

Nhóm phi vật chất

Tính thú vị của công việcGiá trị & triển vọng nghề nghiệp

Thương hiệu, đẳng cấp nơi làm

việcTính an toàn của công việc

Giá trị công việc

Thái độ, cách lãnh đạoQuan hệ lãnh đạo với nhân viên Trình độ, bản lĩnh, đạo đức

Giá trị nhà quản trị

Sơ đồ 1.1: Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn

Nguồn: Tác giả và tổng hợp từ Nguyễn Quyết Thắng (2013) [20, tr 239]

1.3.2.1 Tạo động lực làm việc từ nhóm vật chất

a Tiền lương (thù lao)

“Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc mà người lao động

đã bỏ ra” [20, tr.311] Với chức năng: là thước đo giá trị sức lao động, tái sản xuất

sức lao động, động lực kích thích người lao động hăng say, tích lũy để đảm bảo cuộc sống người lao động Trong bài nghiên cứu này, vấn đề tiền lương được làm

rõ ở mức độ trả lương để thực hiện mục tiêu của nó: Thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của Pháp Luật

- Thu hút nhân viên: Mức lương khách sạn đề nghị thường là một trong những yếu

tố cơ bản nhất để ứng viên quyết định chấp nhận làm việc hay không làm việc Đa phần khách sạn nào trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều người giỏi

- Duy trì nhân viên giỏi: Tiền lương còn thể hiện tính công bằng (tương đối) trong

nội bộ khách sạn Mức lương thể hiện tính công bằng không chỉ giữa các nhân viên cùng công việc, cùng trình độ mà còn giữa những công việc có mức độ quan trọng, phức tạp, trách nhiệm đảm nhận như nhau

- Kích thích, động viên nhân viên: Những cố gắng của nhân viên trong suốt một

khoảng thời gian sẽ được bù đáp một cách xứng đáng Khoản lương đó thể hiện với một định mức rõ ràng, cụ thể và lâu dài sẽ mang hiệu quả rất lớn trong mục tiêu này của tiền lương

- Đáp ứng được yêu cầu Pháp Luật: Chính sách tiền lương của khách sạn cũng phải

tuân thủ theo các chính sách của Pháp Luật: mức lương tối thiểu, thời gian, điều kiện làm việc

Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên qua tiền lương là một trong những bước cơ bản nhất Lương trả quá cao thì sẽ thâm hụt vào quỹ lương, quá thấp

sẽ không tạo được động lực làm việc, trả bằng hay gần bằng mức lương chung thị trường sẽ khó tạo động lực mà sẽ lệ thuộc vào các yếu tố khác tại nơi làm việc

b Phụ cấp

Phụ cấp là những giá trị vật chất mang tính chất tinh thần mà nhân viên nhận được ngoài tiền lương, thưởng và phúc lợi Trong khách sạn, phụ cấp thường được tính trên cơ sở lương căn bản với thâm niên làm việc, chức vụ đảm nhận, thời vụ du lịch, mức độ độc hại, tăng ca vào dịp Lễ Tết

c Thưởng

Thưởng gồm có tiền thưởng và thưởng vật chất Trong đó tiền thưởng phổ biến hơn Tiền thưởng là khoản thu nhập không thường xuyên mang tính chất bổ sung thêm vào tiền lương của nhân viên khi họ đạt được hiệu quả nhất định trong công việc Tiền thưởng chính là biện pháp cơ bản trong khai thác tiềm năng, kích thích sự sáng tạo, nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên Đây là biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp nói chung và khách sạn nói riêng Trong thực tế kinh doanh khách sạn hiện nay, tiền thưởng được chia làm 03 loại cơ bản: (1) tiền thưởng thường xuyên; (2) tiền thưởng đột xuất; (3) tiền thưởng quy đổi (theo thời vụ du lịch)

- Tiền thưởng thường xuyên là tiền thưởng hằng năm, hằng tháng và các dịp

Lễ Tết, ngày kỷ niệm khách sạn, ngành du lịch, mùa du lịch Tất cả được xét trên

cơ sở sự đóng góp, năng suất làm việc của nhân viên khách sạn trong suốt một khoảng thời gian nhất định

- Tiền thưởng đột xuất, áp dụng cho cá nhân hay một tập thể bộ phận nào đó của khách sạn đã có những sáng kiến cải tiến trong phục vụ, áp dụng kỹ thuật mới, nâng cao năng suất làm việc, bảo đảm an toàn lao động, an ninh trật tự, phòng cháy chữa cháy, tiết kiệm và giải quyết các tình huống quan trọng trong quá trình phục

vụ khách hay nhận được sự khen tặng từ du khách

- Tiền thưởng quy đổi là phần thưởng mà cá nhân hay tập thể bộ phận của khách sạn sẽ nhận khi có những đóng góp nhất định cho khách sạn Để tăng thêm giá trị phần thưởng cho những đóng góp này, ban giám đốc khách sạn thường quy

đổi thành những sản phẩm vật chất (đồ dùng sinh hoạt: ly, chén, bàn ghế, tủ, thảm khăn…) và sản phẩm dịch vụ du lịch: chương trình du lịch; gói dịch vụ ăn uống, lưu trú; vé tham dự các sự kiện du lịch đặc biệt, khóa học nâng cao nghiệp vụ đặc biệt

Thường thì tiền thưởng quy đổi này có giá trị cao hơn nhiều giá trị “tiền thưởng”

mà cá nhân hay tổ chức sẽ nhận nếu quy ra tiền

Chính sách thưởng sẽ phát huy giá trị của nó trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên thì cần phải xác định được tiêu chuẩn, điều kiện, mức độ thưởng một cách rõ ràng và ngay từ đầu cho nhân viên toàn khách sạn Luôn đặt mức thưởng cho nhân viên khách sạn trong tiêu chí chia sẻ lợi ích, lợi nhuận và khả năng tài chính của khách sạn, công khai, minh bạch và công bằng Và đây chính là phần thưởng xứng đáng cho sự nỗ lực, công sức của nhân viên trong toàn khách sạn, không trọng không khinh trong bất kỳ bộ phận nào

d Phúc lợi

Phúc lợi cho nhân viên khách sạn cũng như các ngành nghề khác tại Việt Nam phải tuân thủ theo các qui định của Pháp Luật, tập quán văn hóa như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể, khám sức khỏe định kỳ, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, nghỉ phép, nghỉ Lễ Tết, cưới hỏi, ma chay…Tuy nhiên, phúc lợi cho nhân viên trong khách sạn còn lệ thuộc vào truyền thống của khách sạn, cách quản trị của lãnh đạo và khả năng tài chính từ đó quyết định chỉ số này cao hay thấp Để tạo được động lực làm việc cho nhân viên thì hệ số phúc lợi trong khách sạn tương đối cao

1.3.2.2 Tạo động lực làm việc từ nhóm phi vật chất

Các hình thức tạo động lực làm việc từ nhóm phi vật chất mang tính quyết định trong sự ổn định, gắn bó, hăng say làm việc từ bên trong khách sạn

a Bố trí công việc

Sau khi tuyển dụng được nhân viên theo như yêu cầu, cũng như sắp xếp điều hành công việc thì khách sạn phải bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng, năng lực nhân viên một cách công bằng, khách quan, không thiên vị Sự luân chuyển, thêm bớt nhân viên từng bộ phận cần phải xem xét thật kỹ, toàn diện và phù hợp với