Chính vì vậy em quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16” với mục đích tìm hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến
Trang 1KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI 16
Giảng viên hướng dẫn : TS LÊ QUANG HÙNG
TP Hồ Chí Minh, 2013
Trang 2i
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI 16
Giảng viên hướng dẫn : TS LÊ QUANG HÙNG
TP Hồ Chí Minh, 2013
Trang 3ii
Em cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của em Những kết quả và các số liệu trong khóa luận được thực hiện tại Công ty Cổ phần LICOGI 16, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác Em hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Nhà trường về sự cam đoan này
Toàn bộ quá trình phân tích do em thực hiện và trực tiếp viết lại kết quả nghiên cứu thành bản Luận văn này Kết quả nêu trong Luận văn là trung thực
và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Minh Hiếu
Trang 4iii
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Thầy giáo - TS Lê Quang Hùng - người đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và động viên em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp
Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến tất cả các Thầy Cô, đặc biệt
là các Thầy Cô Khoa Quản trị Kinh doanh - Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP Hồ Chí Minh đã tận tình chỉ dạy, truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho em trong bốn năm học qua
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạọ cùng các Anh Chị công tác tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 đặc biệt là các Anh Chị phòng Nhân sự đã giúp
đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong suốt thời gian thực tập
Do thời gian và kiến thức giới hạn, khóa luận sẽ không tránh khỏi những sai sót nhất định Kính mong nhận được sự góp ý của quý Thầy Cô
Em xin chân thành cảm ơn!
TP Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 7 năm 2013
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Minh Hiếu
Trang 5iv
Trang 6
v
Trang 7
vi
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU 1
1 Tính cấp thiết của đề tài 1
2 Tình hình nghiên cứu 1
3 Mục đích nghiên cứu 2
4 Nhiệm vụ nghiên cứu 2
5 Phương pháp nghiên cứu 2
6 Các kết quả đạt được 3
7 Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNGLỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 4
1.1 Lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động4 1.1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc 4
1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động 5
1.1.3 Mục đích, vai trò của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 12 1.1.4 Vai trò của người quản lý trong nâng cao động lực cho người lao động 13
1.2 Những yếu tố tác động đến động lực và công tác tạo động lực cho người lao động 14
1.2.1 Cá nhân người lao động 14
1.2.1.1 Nhu cầu của người lao động 14
1.2.1.2 Giá trị cá nhân của người lao động 15
1.2.2 Công việc 16
1.2.2.1 Phân tích công việc 16
1.2.2.2 Tính hấp dẫn của công việc 17
Trang 8vii
1.2.2.5 Sự công nhận của cấp trên 18
1.2.3 Doanh nghiệp 18
1.2.3.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp 18
1.2.3.2 Hệ thống chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp 19
Kết luận chương 1 22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI 16 23
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần LICOGI 16 23
2.1.1 Tổng quan về ngành Xây dựng của Việt Nam trong những năm gần đây 23 2.1.1.1 Tình hình kinh tế ngành Xây dựng 23
2.1.1.2 Tình hình nhân lực ngành Xây dựng 24
2.1.2 Tổng quan về Công ty Cổ phần LICOGI 16 (LICOGI 16) 25
2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 25
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần LICOGI 16 27
2.1.2.3 Tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 30
2.1.2.4 Ngành nghề hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần LICOGI 16 39
2.1.2.5 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần LICOGI 16 (2009-2012) 41
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOG I 16 46
2.1.2 Thông qua điều kiện và môi trường làm việc 46
2.2.1.1 Chế độ làm việc 46
2.2.1.2 Chế độ nghỉ ngơi 46
2.2.2 Thông qua nội dung - tính chất công việc 47
2.2.3 Thông qua công tác tiền lương, phụ cấp 47
2.2.4 Thông qua phúc lợi xã hội 49
2.2.4.1 Chính sách xã hội 49
2.2.4.2 Chế độ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên 51
2.2.5 T hông qua công tác khen thưởng, kỷ luật 52
2.2.5.1 Chế độ khen thưởng 52
Trang 9viii
2.2.6.1 Công tác tuyển dụng 54
2.2.6.2 Công tác đào tạo nhân viên 55
2.2.7 Quan hệ làm việc 56
2.2.8 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên 56
2.2.9 Thông qua hoạt động của Công đoàn Công ty 57
2.2.10 Mối quan hệ giữa tốc độ tăng doanh thu, tốc độ tăng quỹ tiền lương và tốc độ tăng chi phí đào tạo 60
2.3 Kết luận về thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên Công ty Cổ phần LICOGI 16 62
2.3.1 Nhận xét, đánh giá chung 62
2.3.1.1 Những kết quả đạt được 62
2.3.1.2 Những tồn tại cần khắc phục 63
2.3.2 Xây dựng ma trận SWOT nhân lực cho Công ty Cổ phần LICOGI 16 63
2.3.2.1 Tóm lược các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức 63
2.3.2.2 Xây dựng ma trận SWOT 65
2.4 Xây dựng thang đo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ phần LICOG I 16 66
2.4.1 Thiết kế nghiên cứu 66
2.4.1.1 Nghiên c ứu định tính 67
2.4.1.2 Nghiên cứu định lượng 68
2.4.2 Thống kê kết quả nghiên cứu 70
2.4.2.1 Thông tin chung 70
2.4.2.2 Xây dựng thang đo 74
2.4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 75
2.4.2.4 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 79
Kết luận chương 2 86
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOG I 16 87
Trang 10ix
3.1.2 Mục tiêu của Công ty Cổ phần LICOGI 16 88
3.1.3 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần LICOGI 16 89
3.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ phần LICOGI 16 90
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách lương, phúc lợi 90
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện về điều kiện làm việc 91
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện về đặc điểm công việc 92
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện chính sách khen thưởng 98
3.2.5 Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo, thăng tiến 101
3.2.6 Giải pháp hoàn thiện quan hệ làm việc 105
3.2.7 Hoàn thiện công tác đánh giá công việc 107
3.3 Kiến nghị 111
Kết luận chương 3 113
KẾT LUẬN 114
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 115
PHỤ LỤC
Trang 1112 BHXH Bảo hiểm xã hội
13 BHYT Bảo hiểm y tế
14 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
15 ATLĐ An toàn lao động
Trang 12xi
Bảng 1.1: Tóm tắt quan điểm về động lực nội tại 11
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 (2009-2012) 30
Bảng 2.2: Thống kê biến động nhân sự tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 31
Bảng 2.3: Lý do biến động nhân sự tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 32
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi qua các năm 33
Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo giới tính qua các năm 35
Bảng 2.6: Thống kê cơ cấu lao động theo trình độ qua các năm 36
Bảng 2.7: Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác năm 2012 38
Bảng 2.8: Tình hình doanh thu của LICOGI 16 (2009-2012) 41
Bảng 2.9: Tốc độ tăng tiền lương bình quân so với doanh thu của LICOGI 16 (2010-2012) 44
Bảng 2.10: Chế độ trợ cấp cho nhân viên LICOGI 16 48
Bảng 2.11: Tỷ lệ đóng BHXH, BHYT, BHTN 50
Bảng 2.12: Tình hình sức khỏe của nhân viên tại LICOGI 16 51
Bảng 2.13: Mối quan hệ giữ tốc độ tăng doanh thu, tốc độ tăng tiền lương bình quân, tốc độ tăng chi phí đào tạo bình quân 60
Bảng 2.14: Nội dung và thời gian nghiên cứu 66
Bảng 2.15: Bảng thống kê mẫu quan sát 69
Bảng 2.16: Thống kê độ tuổi của mẫu nghiên cứu 70
Bảng 2.17: Thống kê giới tính của mẫu nghiên cứu 71
Bảng 2.18: Thống kê thâm niên công tác của mẫu nghiên cứu 72
Bảng 2.19: Thống kê thu nhập hàng tháng theo mẫu nghiên cứu 73
Bảng 2.20: Thống kê trình độ chuyên môn theo mẫu nghiên cứu 74
Bảng 2.21: Bảng hệ số KMO, kiểm định Bartlett 75
Bảng 2.22: Kết quả phân tích Factor Loading trong phân tích EFA các thành phần tác động đến động lực làm việc của nhân viên 76
Bảng 2.23: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo lương, phúc lợi 79
Bảng 2.24: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua lương, phúc lợi 79
Trang 13xii
Bảng 2.27: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo đặc điểm công việc 81
Bảng 2.28: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua đặc điểm công việc 81
Bảng 2.29: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo khen thưởng, kỷ luật 82
Bảng 2.30: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua khen thưởng, kỷ luật 83
Bảng 2.31: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo đào tạo,thăng tiến 83
Bảng 3.32: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua đào tạo, thăng tiến 84
Bảng 2.33: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo quan hệ làm việc 84
Bảng 2.34: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua quan hệ làm việc 85
Bảng 2.35: Thống kê điểm trung bình của các nhóm yếu tố 85
Bảng 3.1: Kế hoạch doanh thu năm 2013 của LICOGI 16 89
Bảng 3.2: Bảng đề xuất về nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo 104
Trang 14xiii
Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow 6
Hình 1.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom 10
Hình 2.1: TGĐ Vũ Công Hưng đại diện Công ty Cổ phần LICOGI 16 nhận chứng nhận doanh nghiệp đứng vị trí 212 trong top 500 các doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 26
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần LICOGI 16 27
Hình 2.3: Biểu đồ tình hình nhân sự của LICOGI 16 (2009-2012) 30
Hình 2.4: Biểu đồ thống kê biến động nhân sự của LICOGI 16 31
Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi 34
Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính 35
Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ qua các năm 37
Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu lao động theo thâm niên công tác năm 2012 39
Hình 2.9: Phối cảnh tổng thể dự án Khu dân cư Long Tân - Nhơn Trạch - Đồng Nai (50ha) 40
Hình 2.10: Biểu đồ thể hiện tình hình doanh thu của LICOGI 16 (2009-2012) 41
Hình 2.11: Công trình Thủy điện Bản Chát 43
Hình 2.12: Khối bê tông cuối cùng tại công trình Thủy điện Bản Chát 43
Hình 2.13: Biểu đồ tốc độ tăng tiền lương bình quân so với doanh thu 45
Hình 2.14: Nhân viên LICOGI 16 sinh vào tháng 1 nhận quà sinh nhật 49
Hình 2.15: Lãnh đạo LICOGI 16 chúc mừng và tặng hoa cho đại diện các đơn vị tại lễ khai mạc hội thao 50
Hình 2.16: Các VĐV đạt giải Nhất-Nhì-Ba đôi nam bóng bàn tại hội thao 50
Hình 2.17: Chủ tịch Hội đồng Quản trị trao biểu trưng khen thưởng đến các cá hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ năm 2012 - Nhân viên tiêu biểu năm 2012 53
Hình 2.18: Tổng Giám đốc Công ty trao Giấy khen và phần thưởng đến các cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ năm 2012 53
Hình 2.19: Buổi ra mắt Câu lạc bộ tiếng Anh tại LICOGI 16 55
Hình 2.20: Phòng làm việc theo hướng văn phòng mở tại LICOGI 16 56
Trang 15xiv
và chi phí đào tạo bình quân 61
Hình 2.23: Quy trình xây dựng thang đo 67
Hình 2.24: Biểu đồ thống kê độ tuổi của mẫu nghiên cứu tại LICOGI 16 70
Hình 2.25: Biểu đồ thống kê giới tính của mẫu nghiên cứu tại LICOGI 16 71
Hình 2.26: Biểu độ thống kê thâm niên công tác của mẫu nghiên cứu tại LICOGI 16 72
Hình 2.27: Biểu đồ thống kê thu nhập hàng tháng của mẫu nghiên cứu tại LICOGI 16 73
Hình 2.28: Biểu đồ thống kê trình độ chuyên môn của mẫu nghiên cứu tại LICOGI 16 74
Hình 3.1: Qui trình khen thưởng đề xuất 99
Trang 16L ỜI MỞ ĐẦU
1 Tính c ấp thiết của đề tài
Với xu hướng toàn cầu hóa xâm nhập ngày càng mạnh mẽ hiện nay, cùng với
sự thay đổi và phát triển nhanh chóng của kinh tế thế giới các doanh nghiệp phải đối
mặt với nhiều khó khăn, thách thức để tồn tại và phát triển Muốn doanh nghiệp đứng vững trong thời kỳ này thì bên cạnh các yếu tố như vốn, cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật hiện đại cần phải có những con người biết cách tận dụng, khai thác,
sử dụng các yếu tố đó để mang lại những kết quả tốt nhất cho hoạt động của doanh nghiệp Chính vì thế phải nhận thức sâu sắc về giá trị to lớn của yếu tố con người,
nhận thức được nhân lực chính là chìa khóa vàng cho sự thành công của bất kì doanh nghiệp, tổ chức nào
Để có được một đội ngũ nguồn lực có chất lượng thì bên cạnh việc thực hiện
tốt các công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển,… thì vấn đề tạo động
lực lao động cũng hết sức quan trọng, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc làm nâng cao năng suất lao động giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà
những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên Việc tăng cường động
lực đối với người lao động dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn cho tổ chức Qua thực tế thực tập, nghiên cứu công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 em nhận thấy rằng mặc dù Công ty có thực
hiện những hoạt động của công tác tạo động lực cho người lao động nhưng chưa
thật sự triệt để Chính vì vậy em quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16” với mục đích
tìm hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16 Từ đó đóng góp một số giải pháp hoàn thiện, giúp nhân viên có thể phát huy hết năng lực, lao động hăng say hơn nhằm tạo ra nhiều lợi nhuận cho Công ty
2 Tình hình nghiên c ứu
Đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công
ty Cổ phần LICOGI 16” đã có một số cá nhân thực hiện nhưng tác giả muốn
nghiên cứu vấn đề này thật chính xác hơn nữa bằng cách thu thập dữ liệu, phản ánh
Trang 17rõ nét hơn đến động lực của nhân viên tại Công ty Sử dụng phần mềm SPSS phân tích dữ liệu nhằm đạt kết quả chính xác hơn, để có cơ sở lập giải pháp nâng cao động lực làm việc nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16
3 M ục đích nghiên cứu
Thực hiện đề tài nghiên cứu với mong muốn tìm hiểu về tình hình tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16, khảo sát tình hình thực
tế thông qua phần mềm, qua đó dựa trên những kiến thức đã học đánh giá thực
trạng, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc tại Công ty Cổ phần LICOGI 16
4 Nhi ệm vụ nghiên cứu
• Hệ thống hóa những vấn đề về cơ sở lý luận của công tác tạo động lực làm việc
• Khảo sát, mô tả thực trạng sau đó phân tích, đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16
• Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16
5 Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện, luận văn đã sử dụng các phương pháp điều tra xã
hội học, thống kê, phân tích so sánh, tổng hợp, đánh giá từ các nguồn thông tin, dữ
liệu có liên quan đến công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần LICOGI
16
• Các nguồn số liệu về nhân sự tại Công ty giai đoạn 2009-2012
• Các bảng kế hoạch về chính sách nhân sự
• Các bảng tình hình doanh thu từ năm 2009 đến năm 2012
• Các thông tin thu thập được trong quá trình quan sát thực tế, tiếp xúc trực
tiếp với nhân viên
Trong phần thiết kế và xây dựng thang đo nhằm đo lường sự thỏa mãn của nhân viên đối với công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần LICOGI 16,
dữ liệu của các mẫu quan sát hợp lệ sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS Statistics 16.0 for Windows
Từ những thông tin có được, trên cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc, đề tài xây dựng giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân
Trang 18viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16
6 Các kết quả đạt được
Thực hiện việc xây dựng thang đo tạo động lực làm việc sẽ cho ra những kết
quả chính xác nhất về công tác tạo động lực tại Công ty, từ đó có thể nhận xét đúng đắn về những ưu điểm và tồn tại cần khắc phục nên kết quả nghiên cứu sẽ mang tính thực tế và có thể góp một phần vào quá trình hoàn thiện công tác tạo động lực
của LICOGI 16
7 K ết cấu của Khóa luận tốt nghiệp
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc tại Công ty
Trang 19CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả
về ý chí hành động hay sự thúc đẩy Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào
sức mạnh của động cơ Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị
lực hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích
Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó
“Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng
hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi” (Từ điển Tiếng Anh
Longman) Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm nâng cao mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, động lực là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người mà ra Tùy vào vị trí và đặc điểm tâm lý của mỗi người sẽ có những mục tiêu, mong muốn khác nhau vì thế mà động lực của
mỗi người là khác nhau Nhà quản lý cần biết cách tác động đến từng người lao động, phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức
T ạo động lực làm việc
Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp của mình vững
mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ
Trang 20như thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải
biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc
nhận biết động cơ và nhu cầu của họ
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu
cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài,… Nhu cầu luôn
tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà
lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng,… Người lao động sẽ hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của
họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp
1.1.2 Các h ọc thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động
Thuy ết nhu cầu của Abraham Maslow
Lý thuyết nhu cầu của Maslow nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để tạo ra được lợi ích cả về vật chất lẫn tinh thần Ông lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ Chính vì thế muốn có một đội ngũ nhân viên tích cực nhất, nhà quản trị cần nhận biết được nhu cầu thông thường quan trọng nhất của nhân viên
Trang 21Hình 1.1 : Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow
• Nhu cầu sinh học: là nhu cầu cơ bản nhất của con người như ăn, uống, giấc
ngủ,…
• Nhu cầu an toàn: một khi những nhu cầu trên đã được thỏa mãn, chúng ta
bắt đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình Nhu cầu này thể hiện ở mong
muốn về sự ổn định cuộc sống thể hiện cả về thể chất lẫn tinh thần
• Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể,
một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, tham gia cộng đồng, đi làm việc, tham gia câu lạc bộ, làm việc nhóm…
• Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Nó bao gồm những nhu cầu như
sự khen thưởng, phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến,…
• Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong than đo bậc nhu cầu Maslow, là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và
có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo
Maslow khẳng định: hệ thống nhu cầu của mỗi cá nhân người lao động là khác nhau và việc thỏa mãn nhu cầu của họ cũng khác nhau Về nguyên tắc, những nhu
cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện nếu như nhu cầu cơ bản chưa được thỏa
Trang 22mãn Người quản lý cần quan tâm đến nhu cầu của người lao động để từ đó có biện pháp thỏa mãn nhu cầu một cách hợp lý nhằm tạo động lực cho người lao động tích cực làm việc để nâng cao chất lượng công việc
Thuy ết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor
Mc Gregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một quan điểm về bản chất con người Ông đã đưa ra thuyết X, tuy nhiên sau này khi cho rằng trong thực tế tại nơi làm việc con người có thể ứng xử khác xa so với
những gì xảy ra trong thuyết X ông đã hoàn chỉnh những nhận xét và hoàn thiện
bằng thuyết Y
Ông cho rằng nhân viên không thích
trách nhiệm nên phải ép làm việc
• Con người không thích làm việc
• Thiên về mục đích và đôi khi
đòi hỏi cao
Cho rằng nhân viên yêu thích công
việc, sáng tạo, chịu trách nhiệm và tự điều khiển mình
• Con người thích làm việc trong điều kiện phù hợp
• Muốn tự định hướng, làm chủ hơn tự điều khiển
• Họ sẽ cam kết với mục tiêu nếu đạt được sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân
từ công việc
• Chấp nhận và gánh vác công
việc trong điều kiện thích hợp
• Sự khóe léo và óc sáng tọa luôn
tiềm ẩn trong mỗi người nhưng chưa được khai thác đúng mức
Người quản lý thiên về ủy quyền
• Quyết định có sự nhất trí, giúp người khác làm chủ
• Khuyến khích sự sáng tạo và sáng kiến
• Huấn luyện, giúp người khác làm việc hiệu quả
Trang 23• Có thể sử dụng áp lực để đạt
đến mục đích
• Có thể kỷ luật đối với người
không thực hiện tốt công việc
• Quả quyết, có thể đối đầu với
người làm biếng
• Không thích tập thể phê bình
• Lãnh đạo bằng cách nêu gương, thừa nhận việc làm tốt
• Giúp mọi người phát triển,
nhận thêm trách nhiệm
• Đánh giá cao và khuyến khích làm việc tập thể
Thuy ết hai yếu tố của Frederick Herzberg
F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn công việc thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:
thỏa mãn công việc
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố duy trì, đó là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
• Các chính sách và chế độ quản trị của Công ty
• Sự giám sát công việc
• Tiền lương
• Các quan hệ con người
• Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
Trang 24ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện
diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc Nhận xét: Nhóm các yếu tố tạo nên động lực liên quan đến bản thân công việc, nhóm yếu tố duy trì liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực
hiện Nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc còn nguyên nhân gây bất mãn nằm trong môi trường làm việc
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên
có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa
là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao
kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến
Thuy ết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một
sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ mang đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế
quản lý, điều kiện làm việc,… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động Đặc
Trang 25biệt khi doanh nghiệp thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để
họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được
Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng sơ đồ như sau:
Hình 1.2: Sơ đồ chu trình “nhân quả” của V.Vroom
Học thuyết này gợi ý cho nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp hẫn của các kết quả/phần thưởng với người lao động
H ọc thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F Skinner
Học thuyết này dựa vào các công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường
Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,
những hành vi không được thưởng (bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
• Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh
ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay
những lời khen ngợi
• Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm
Hiệu quả công việc Khen thưởng
Động viên
Nỗ lực
Trang 26• Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà
quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến
mức phải áp dụng hình phạt
Thuy ết công bằng của J Stacy Adams
J.S Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công
bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác
Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa
sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng
Quan điểm của Hacknam & Oldham (Động lực nội tại)
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó
có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc
Thể hiện quan điểm về động lực nội tại cụ thể như sau:
Đặc trưng thiết yếu
của công việc
Nhân viên có lợi ích gì? Kết quả cuối cùng đạt được
Phản hồi từ công việc Nhận biết kết quả công việc
Sự tự chủ Thầy được trách nhiệm đối
với kết quả
Sự đa dạng của kỹ năng Động lực nội
tại cao
Đặc điểm của công việc Hiểu ý nghĩa công việc
Tầm quan trọng của công
việc
B ảng 1.1: Tóm tắt quan điểm về động lực nội tại
Lý thuy ết ba nhu cầu của McLelland
Lý thuyết của David McLelland cho rằng thành tích, quyền lực, quan hệ là 3
Trang 27nhu cầu quan trọng thúc đẩy nhân viên
• Nhu cầu quyền lực: mong muốn người khác ứng xử theo cách mà họ bị bắt
buộc
• Nhu cầu quan hệ: mong muốn có những mối quan hệ chặt chẽ và thân thiết
• Nhu cầu thành tích: mong muốn được nổi trội, đạt được thành tích trong các
mối quan hệ, thành công với những tiêu chuẩn nhất định
“ Một đống tiền công không bằng một đồng tiền thưởng”
Qua các học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn cho tổ chức
1.1.3 M ục đích, vai trò của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
M ục đích
Khuyến khích, động viên người lao động hăng hái, nhiệt tình làm việc, đem tất
cả tài năng, sức lực để phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời thỏa mãn
những nhu cầu và mục tiêu của mình
Tạo ra sự hài hòa, cân bằng giữa mục tiêu cá nhân người lao động và mục tiêu
của doanh nghiệp
Nâng cao và phát huy khả năng sáng tạo của người lao động
Thu hút và giữ chân những nhân viên tài năng, góp phần thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp
mạnh hơn
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý Chính sách tiền lương, tiền thưởng, bố trí công việc làm sao cho thật hợp lý, công việc phải làm
Trang 28thoả mãn được nhu cầu của người lao động,… Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến bỏ việc của người lao động
1.1.4 Vai trò c ủa người quản lý trong nâng cao động lực cho người lao động
Trong vai trò lãnh đạo, người quản lý phải luôn cố gắng đảm bảo rằng mỗi nhân viên có thể làm việc hiệu quả nhất Nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh đạo là giúp nhân viên có động cơ để làm việc tốt, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Để có thể đạt được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau :
• Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng
Sự không công bằng trong phân công công việc sẽ dễ gây ra sự bất mãn, đố kỵ
giữa các nhân viên Người này bất bình, người kia phật ý, tạo thành những làn sóng bất hợp tác, dù âm ỉ nhưng cũng đủ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc, làm giảm rất
lớn động lực làm việc của nhân viên
• Tạo môi trường, điều kiện làm việc hợp lý, thuận lợi
Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được xác định bởi các chính sách
quản lý và thái độ của mỗi nhân viên Người lãnh đạo luôn có ảnh hưởng nhất định đối với môi trường làm việc của nhóm hay bộ phận mà họ trực tiếp phụ trách
Có môi trường làm việc tốt thì mỗi NV mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy
khả năng của mình, chung sức thực hiện nhiệm vụ của tập thể Bởi vì, một môi trường làm việc tốt đối với NV chính là “được làm việc, được trân trọng, ghi nhận
và quan trọng hơn là được cống hiến”
• Công bằng trong công tác khen thưởng
Có rất nhiều cách để khen thưởng nhân viên như: khen ngợi, cám ơn, ghi nhận những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức,… Dù là với hình thức
nào thì công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng, xứng đáng
• Nâng cao giá trị thực của công việc
Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo
ra động lực làm việc cao Một trong các chức năng của người lãnh đạo là chỉ cho nhân viên thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ đang thực hiện cũng như kết
quả công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác như thế nào
• Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thẳng
Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng
Trang 29thẳng, tập trung cao độ mà cần phải có những thời điểm thư giãn, vui vẻ giữa các nhân viên nhằm khích lệ mọi người cùng làm việc
• Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ
Người quản lý phải luôn định hướng, nhắc nhở nhân viên của mình về mục tiêu công việc Mục đích làm việc càng rõ ràng thì động cơ làm việc sẽ càng cao
• Không để nhân viên cảm thấy lo lắng về sự ổn định trong công việc
Không một ai có thể làm việc tốt với tâm trạng lo lắng, không biết khi nào mình sẽ bị sa thải hay thuyên chuyển công tác Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc
1.2 Nh ững yếu tố tác động đến động lực và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
1.2.1 Cá nhân người lao động
1.2.1.1 Nhu c ầu của người lao động
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, nhu cầu gồm:
Nhu cầu về vật chất là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống
của mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở,… Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến người lao động phải làm việc Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất
Nhu cầu về tinh thần là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được
những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:
• Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ
• Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội
• Nhu cầu công bằng xã hội
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với nhau điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất - ý thức Đây là hai nhu cầu chính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho người lao động
Người lao động làm việc trong tổ chức đều có những mối quan tâm và mong
muốn riêng về vật chất và tinh thần Việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực để người lao động gắn bó với công việc và làm việc
Trang 30quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp
hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết thỏa mãn nhu cầu của nhân viên một cách
hợp lý trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp
1.2.1.2 Giá tr ị cá nhân của người lao động
Giá trị cá nhân của người lao động được thể hiện ở khả năng, năng lực thực tế
của người lao động và tính cách của họ
• Khả năng, năng lực thực tế của người lao động là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên
- Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được
hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác
- Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành
chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người, quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang
bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên Thế nên trong thực tế quá trình lao động nhà
quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều
kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình
• Tính cách cá nhân của mỗi người lao động là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào
Trang 31đó Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
- Về đạo đức: đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung
thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng,…
- Về ý chí: đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc,…
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử
của người nào đó Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm
việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ
1.2.2 Công vi ệc
Các yếu tố bên trong công việc phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu của mình ngược lại khi công việc không phù hợp người lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc Muốn có được một công việc phù hợp thì cần phải xem xét một số vần đề thuộc về
bản chất của công việc
1.2.2.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động
Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà người lao động
có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc
Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật,… Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi
Trang 32nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng
Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công việc cụ thể Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của người lao động Từ cơ sở đó người lao động luôn quan tâm xem doanh nghiệp công
nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá của doanh nghiệp
1.2.2.2 Tính hấp dẫn của công việc
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người lao động Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm
việc Đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm
việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc,… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc
Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường tức
là tính hấp dẫn của công việc cao khi đó họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa Vì thế nhà quản trị cần tạo điều kiện thuận lợi để tạo nên tính hấp dẫn trong công việc cho người lao động, giúp họ cảm thấy nhu cầu được thỏa mãn, khi đó họ
sẽ làm việc hăng say hơn, chất lượng công việc sẽ tốt hơn
1.2.2.3 Khả năng thăng tiến
Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến Họ luôn khao khát tìm kiếm
cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình Nắm bắt nhu cầu này, doanh nghiệp nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm
Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền
lực của người lao động Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn
và phát huy khả năng của lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp
1.2.2.4 Quan hệ trong công việc
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm vì đó là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và cũng là nhân tố
Trang 33giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động xung quanh môi trường đó Điều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những
yếu tố như: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc trang thiết
bị kỹ thuật trong doanh nghiệp,…
Trong con người thì tính xã hội là rất cao, người lao động trong tổ chức luôn
muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người Vì vậy thông thường họ mong muốn được là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính
thức Ví dụ, đối với nhiều người những tương tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu cầu bạn bè và quan hệ xã hội
Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được bầu không khí làm việc thân thiện trong công ty, chẳng hạn có món quà bất ngờ trong ngày sinh nhật nhân viên, thỉnh thoảng tổ chức đi chơi dã ngoại, thì đây cũng là
giải pháp đem lại hiệu quả không ngờ
1.2.2.5 Sự công nhận của cấp trên
Việc công nhận khả năng và vị thế của nhân viên mới là yếu tố có thể gia tăng thành quả làm việc Khi những gắng sức của nhân viên được đền đáp đúng mức, họ
sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn
Chẳng hạn, với một nhân viên bán hàng xuất sắc, việc nhận được quà thưởng
chẳng khác gì một khoản tiền hoa hồng, nhưng một lời khen từ cấp trên và sự tán thưởng từ mọi người xung quanh, cả đồng nghiệp lẫn khách hàng sẽ tạo được động
lực to lớn hơn rất nhiều
1.2.3 Doanh nghi ệp
1.2.3.1 Chính sách qu ản lý của doanh nghiệp
Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật,… Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với
tổ chức Một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động vì thế cần phải có nhiều biện pháp khác nhau trong chính sách quản lý Một hệ thống chính sách phù hợp đòi hỏi quá trình thực hiện
phải chính xác, chặt chẽ và công bằng Do vậy việc thực hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố có tác động mạnh đến động lực làm việc của người lao động
Trang 34Những người trong bộ máy quản lý, đặc biệt là những người quản lý trực tiếp
có tác động không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động Người quản lý giỏi, biết quan tâm đến đồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, săn sóc chia sẻ, động viên nhân viên chu đáo chắc chắn sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ đối với nhân viên Ngược lại một người quản lý tồi sẽ gây phản cảm trong lòng nhân viên, họ không muốn làm việc trong môi trường như vậy và rất có thể ngày ra đi của họ sẽ không xa
1.2.3.2 H ệ thống chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp
Tất cả các công tác quản lý trong tổ chức đều có ảnh hưởng nhất định tới động
lực làm việc của người lao động:
Điều kiện và chế độ thời gian lao động
Đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới động lực làm việc, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn Ở những môi trường làm việc khác nhau thì
có những điều kiện khác nhau tác động đến người lao động:
• Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần,
nhịp độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự
hứng thú của người lao động
• Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động
• Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này
• Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động
Do nhu cầu của mỗi nhân viên khác nhau, chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cần phải kết hợp các giải pháp giữa đãi ngộ tài chính và phi tài chính để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo động lực để họ phấn đấu và làm việc một cách hiệu
quả hơn
Lương bổng, phúc lợi xã hội
Trang 35Công thức cơ cấu tiền lương thường là: “Tiền lương = Lương + thưởng + phúc
lợi” Có ba yếu tố cơ bản để xét thang lương đó là: chức vụ, năng lực và mức độ hoàn thành công việc
Đối với người lao động, tiền lương là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà họ nhận được Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống
của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ Nếu tiền lương xứng đáng với
những gì người lao động đóng góp cho doanh nghiệp thì đó sẽ là nguồn động lực
lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công,
tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức
Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ
có động lực để làm việc phục vụ tổ chức Tiền lương không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không công bằng Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác tiền lương một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Việc được hưởng các chính sách phúc lợi xã hội đầy đủ, kịp thời sẽ khiến cho người lao động yên tâm công tác, nâng cao sự trung thành, tin tưởng đối với công ty Phúc lợi xã hội thường bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí,…
Công tác đào tạo, thăng tiến cho người lao động
Là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Do
trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo
thành tích xứng đáng cử đi đào tạo không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty
Trang 36mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn Bên cạnh đó,
những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả làm việc tốt hơn Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng
hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động
Chí nh sách khen thưởng
Khen thưởng là động lực, là đòn bẩy thúc đẩy khả năng, sự cống hiến hết mình
của mỗi người
Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao
Các hình thức khen thưởng chủ yếu :
• Nhân dịp Lễ Tết, ngày thành lập doanh nghiệp,…
• Cá nhân có những sáng kiến, phát minh sáng tạo góp phần nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh
• Cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, chỉ tiêu được giao
• Thưởng cho các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc
• Thưởng cho những người trung thành, tận tụy với doanh nghiệp
Việc khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức cho những người đã có công đóng góp công sức cụ thể cho công ty có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự thành công của công ty Việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bất mãn cho
những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng với
những gì mà họ nhận được
Trang 37K ết luận chương 1
Tạo động lực làm việc là một trong những công việc quan trọng, then chốt của công tác quản trị nguồn nhân lực Qua chương 1, ta nhận biết được công tác tạo động lực cho người lao động tầm có ảnh hưởng to lớn tới chất lượng công việc và
hoạt động của doanh nghiệp
Tạo động lực làm việc cho người lao động giúp cho nhân viên có cảm hứng và ham mê làm việc, họ sẽ làm việc một cách tích cực và hăng say nhất Như thế sẽ tác động làm tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường,… Khi doanh nghiệp có được
những con người làm việc với tinh thần sẵn sàng cống hiến công sức và trí tuệ, nỗ
lực làm việc hết mình và trung thành thì chắc chắn rằng chất lượng công việc sẽ được nâng cao, khi đó doanh nghiệp sẽ phát triển lớn mạnh và đứng vững hơn trên thương trường Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản công việc Chính vì thế mà công tác tạo động lực làm việc cho người lao động cần được chú trọng hàng đầu
Những cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động đã được nghiên cứu ở chương 1 sẽ làm tiền đề cho việc khảo sát tiếp theo ở chương 2, nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần LICOGI 16
Trang 38CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI 16 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần LICOGI 16
2.1.1 T ổng quan về ngành Xây dựng của Việt Nam trong những năm gần đây
2.1.1.1 Tình hình kinh t ế ngành Xây dựng
Trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế hiện nay, Xây dựng là một trong những ngành bị ảnh hưởng sớm nhất và sẽ phục hồi chậm hơn các ngành khác
Tại Việt Nam, Phó Chủ tịch Công đoàn Xây dựng – bà Nguyễn Thị Yến cho
biết ngành Xây dựng là lĩnh vực chịu ảnh hưởng trực tiếp, nhiều nhất từ khó khăn chung của nền kinh tế Hầu hết các doanh nghiệp ngành Xây dựng đều phải hứng
chịu khó khăn do việc chậm tiêu thụ, tồn đọng hàng hóa, thiếu việc làm Trong khi
đó, chủ đầu tư các dự án lại chậm thanh toán, lãi suất cho vay còn cao, khó tiếp cận nguồn vốn
Riêng lĩnh vực xây lắp, nhiều công trình không thể triển khai thi công tiếp do việc thu xếp vốn của chủ đầu tư không kịp thời, dẫn đến bị đình trệ hoặc tạm hoãn, khiến nhiều doanh nghiệp bất động sản phải “oằn mình” gánh chi phí lãi vay và các chi phí đầu vào liên tục tăng cao Về nhà ở và hạ tầng, lượng vốn huy động từ xã
hội đạt rất thấp do thị trường Bất động sản đang đóng băng cùng những khó khăn, hạn chế trong việc tiếp cận nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng đã làm cho nhiều dự
án phát triển nhà và đô thị hoặc phải dừng đầu tư hoặc triển khai rất chậm
Năm 2012 khép lại với bức tranh ảm đạm của thị trường Bất động sản, sức mua và lượng giao dịch thấp, tồn kho lớn, nhiều nhà đầu tư gặp khó khăn gay gắt về tài chính Tương tự, lĩnh vực xây dựng cũng chịu ảnh hưởng nặng nề từ chính sách kinh tế vĩ mô Các doanh nghiệp xây dựng gặp nhiều khó khăn trong tìm kiếm công trình mới cũng như trong thực hiện các công trình dở dang, công nợ tại các công trình rất lớn Theo thống kê của Bộ Xây dựng, đến 31/12/2012, tổng số các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Xây dựng bị thua lỗ là 17,000 doanh nghiệp, tăng 2,000 doanh nghiệp so với năm 2011
Khủng hoảng kinh tế là một thử thách với người trong nghề, cũng là thời điểm
để ngành xây dựng định hướng lại sự phát triển, vươn tới hiệu suất lao động cao hơn Các công ty hoạt động kém hiệu quả sẽ bị suy yếu hoặc bị loại bỏ, trong khi các công ty có định hướng hoạt động tốt, xử lý vấn đề và quản lý rủi ro tốt sẽ tồn
Trang 39tại và phát triển
Theo chuyên gia kinh tế Đặng Hùng Võ, cơ hội phục hồi của ngành xây dựng
sẽ không chia đều cho các doanh nghiệp và khủng hoảng sẽ giúp sắp xếp lại “bản đồ” doanh nghiệp xây dựng và “chính trong những hoàn cảnh khó khăn nhất, năng
lực và tư cách của mỗi nhà thầu được bộc lộ rõ” Lợi thế luôn nghiêng về những nhà
thầu đã thể hiện được tính thích ứng cao trong năm 2012 đầy khó khăn, và sự thích ứng này có được nhờ tính chuyên nghiệp của nhà thầu, trong đó hai yếu tố mang tính quyết định đối với chất lượng thi công là quy trình công nghệ chặt chẽ và con người phục vụ quy trình đó
2.1.1.2 Tình hình nhân lực ngành Xây dựng
Nhân lực ngành Xây dựng bao gồm đội ngũ cán bộ, công chức làm nhiệm vụ
quản lý nhà nước, cán bộ, viên chức chuyên môn nghiệp vụ trong các đôn vị sự nghiệp, doanh nghiệp và đội ngũ công nhân lao động
Xây dựng là một trong những ngành có chỉ số nhân lực tăng trưởng liên tục Nếu như năm 2005, lao động ngành Xây dựng có gần 2 triệu người, chiếm 4.63%
lực lượng lao động trong nền kinh tế thì đến năm 2010, con số này đã là 3.1 triệu người, chiếm 6.34% tăng 1.57 lần về số lượng Và theo như tính toán thì đến năm
2015, nhân lực ngành Xây dựng sẽ là 5 triệu người Cùng với tiến trình cải cách hành chính và cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước, nhân lực khu vực công (các cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp, doanh nghiệp Nhà nước) ngành Xây dựng cũng
giảm dần, đến năm 2010 chỉ chiếm 14.09% tổng số lao động làm việc trong ngành Xây dựng
Theo thống kê của Bộ Xây dựng, đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp ngành Xây
dựng được đào tạo bài bản nhất là kiến thức vế quản lý kinh tế trong nền kinh tế thị trường hiện nay còn thấp (3.9%) Đều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả quản
lý trong sự phát triển chung của ngành
Đội ngũ công nhân ngành Xây dựng còn thiếu về số lượng, yếu về chất lượng
Số lượng lao động có trình độ, thợ bậc cao, lành nghề chậm được bổ sung Tỷ lệ lao động thủ công chưa qua đào tạo còn nhiều, mức thành thạo, tính chuyên nghiệp, kỹ năng nghề nghiệp chưa cao
Yếu tố con người được coi là tiên quyết, cần phải có những chính sách để giữ chân nhân viên giỏi trong điều kiện kinh tế khó khăn, không nên cắt giảm quá mức
Trang 40vì tình trạng thiếu hụt nhân lực luôn là vần để nan giải của các doanh nghiệp trong ngành Phải giữ được đội ngũ nhân lực chất lượng để sau khủng hoảng vần đề nhân lực không còn là vấn đề khó khăn của doanh nghiệp
2.1.2 T ổng quan về Công ty Cổ phần LICOGI 16 (LICOGI 16)
2.1.2.1 L ịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần LICOGI 16 tiền thân là Công ty xây dựng số 16, là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng Công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng (LICOGI) được thành lập theo quyết định số 427/QĐ–BXD ngày 08/3/2001 của Bộ trưởng
Bộ Xây Dựng trên cơ sở tổ chức lại Chi Nhánh của Tổng Công ty Xây dựng và Phát triển Hạ tầng tại TP Hồ Chí Minh Những ngày đầu thành lập, với số vốn ít ban đầu
là 1.9 tỷ đồng, Công ty chỉ được giao đảm nhận những công trình quy mô nhỏ với vai trò thầu phụ nhưng sau đó Công ty đã khẳng định thương hiệu và tạo tiếng vang
lớn thông qua chất lượng những công trình hoàn thành bàn giao đưa vào sử dụng
Chỉ trong thời gian ngắn, Công ty đã được chủ đầu tư tin tưởng, giao làm nhà thầu chính thi công nhiều công trình có giá trị lớn, yêu cầu về tiến độ và kỹ thuật cao như: công trình trạm bơm nước Thô Dĩ An, nhà máy kính nổi Viglacera, nhà máy
gạch Cotto (Bình Dương),…
Thực hiện chủ trương của Nhà nước về việc chuyển đổi các Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần Năm 2005 Công ty tiến hành công tác cổ phần hoá và đến năm 2006 Công ty Xây dựng số 16 chính chuyển thành Công ty Cổ phần LICOGI 16 theo Quyết định số 327/QĐ-BXD ngày 28/02/2006 và Quyết định số 844/QĐ-BXD ngày 31/5/2006 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng Công ty chính thức
nhận giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp ngày 02/06/2006, với vốn điều lệ là 12 tỷ đồng
