HOÀN THIỆN hệ THỐNG PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM hữu hạn CHÂU âu VIỆT NAM (EUROVN) với sản PHẨM BOURJOIS tại THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ hồ CHÍ MINH GIAI đoạn 2012 2020

Cùng với các yếu tố khác trong phức hệ marketing - mix như sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp, kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu thị trường tốt hơn bằng cách gi

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM (EUROVN) VỚI SẢN PHẨM BOURJOIS TẠI THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ

HỒ CHÍ MINH GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH – 211207

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn tốt nghiệp này là tôi tự thu thập, trích dẫn Tuyệt đối không sao chép từ bất kỳ một tài liệu nào

Tp.HCM, ngày 20 tháng 5 năm 2012

Tác giả luận văn tốt nghiệp

Nguyễn Nữ Thùy Ly

LỜI CẢM ƠN

Em chân thành cảm ơn trường Đại Học Công Nghiệp thành phố Hồ Chí Minh, quý Thầy, Cô đặc biệt là quý Thầy, Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình truyền đạt kiến thức trong suốt

04 năm học tập Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu luận văn mà còn là hành trang quý báu để em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin

Đặc biệt, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy Trần Phi

Hoàng đã tận tình hướng dẫn và đóng góp những ý kiến quý báu

giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Và em cũng chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam (EUROVN) đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại công ty

Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc các cô, chú, anh, chị trong Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!

Tp Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 5 năm 2012

Sinh viên thƣ̣c hiện

Nguyễn Nữ Thùy Ly

NHẬN XÉT CƠ QUAN THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Tp Hồ Chí Minh, ngày …tháng …năm 2012

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Tp Hồ Chí Minh, ngày …tháng …năm 2012

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

Tp Hồ Chí Minh, ngày …tháng …năm 2012

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC BẢNG

BẢNG 4.1: Kiểm định Cronbach’s Alpha 53

DANH MỤC SƠ ĐỒ SƠ ĐỒ 2.1: Các dòng chảy trong kênh phân phối 9

SƠ ĐỒ 2.2: Số cấp của kênh phân phối 10

SƠ ĐỒ 2.3: Hệ thống marketing dọc 16

SƠ ĐỒ 3.1: Tiến trình nghiên cứu 22

SƠ ĐỒ 4.1: Cơ cấu tổ chức công ty EUROVN 27

SƠ ĐỒ 4.2: Kênh phân phối của công ty EUROVN 39

DANH MỤC ĐỒ THỊ ĐỒ THỊ 4.1: Tình hình kinh doanh từ năm 2009 đến 2011 28

ĐỒ THỊ 4.2: Tổng sản phẩm GDP của thành phố Hồ Chí Minh qua các năm 29 ĐỒ THỊ 4.3: Dân số của thành phố Hồ Chí Minh qua từ 1990 đến 2011 30

ĐỒ THỊ 4.4: Cơ cấu dân số của thành phố Hồ Chí Minh theo giới tính 30

ĐỒ THỊ 4.5: Mức thu nhập trung bình của khách hàng 31

ĐỒ THỊ 4.6: Nhóm tuổi của khách hàng 32

ĐỒ THỊ 4.7: Mức độ quan tâm khi lựa chọn sản phẩm Bourjois 33

ĐỒ THỊ 4.8: Mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm Bourjois hiện nay 50

ĐỒ THỊ 4.9: Mức độ hài lòng của khách hàng về hệ thống phân phối Bourjois hiện nay 50

KÝ HIỆU CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT

- DN : Doanh nghiệp

- GĐKKD : Giấy đăng ký kinh doanh

- GDP : Gross Domestic Product - tổng sản phẩm quốc nội

MỤC LỤC

DẪN NHẬP 1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 2

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 2

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 3

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.6 KẾT CẤU ĐỀ TÀI 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

2.1 CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA MARKETING 5

2.1.1 Khái niệm marketing, quản trị marketing 5

2.1.2 Khái niệm về kênh phân phối 5

2.1.2.1 Khái niệm và bản chất của kênh phân phối 5

2.1.2.2 Vai trò, chức năng và dòng lưu thông của kênh phân phối 7

2.2 CƠ SỞ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 10

2.2.1 Thiết kế kênh phân phối 10

2.2.2 Quyết định về quản lý kênh phân phối 13

2.2.2.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh 13

2.2.2.2 Động viên thành viên kênh 14

2.2.2.3 Đánh giá thành viên kênh 15

2.2.3 Động thái của kênh 15

2.2.3.1 Hệ thống kênh Marketing dọc (vertical marketing systems - VMS) 15

2.2.3.2 Hệ thống marketing ngang 17

2.2.3.3 Hệ thống marketing đa kênh 17

2.2.4 Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh của các kênh 18

2.2.4.1 Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh 19

2.2.4.2 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh 19

2.2.4.3 Giải quyết mâu thuẫn 19

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP LUẬN 21

3.1 TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 21

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU 21

3.3 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN 23

3.3.1 Thu thập thông tin thứ cấp 23

3.3.2 Thu thập thông tin sơ cấp 23

3.3.2.1 Cách thức tiến hành 23

3.3.2.2 Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát 23

3.3.2.3 Đối tượng được điều tra khảo sát 24

3.3.2.4 Phát phiếu điều tra khảo sát 24

3.3.2.5 Xác định nội dung phân tích và tính chính xác, độ tin cậy của dữ liệu 25

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM 26

4.1 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM 26

4.1.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam 26

4.1.1.1 Lịch sử hình thành 26

4.1.1.2 Ngành nghề kinh doanh 27

4.1.1.3 Cơ cấu tổ chức 27

4.1.1.4 Tình hình kinh doanh từ năm 2009 đến 2011 27

4.1.2 Môi trường vĩ mô 29

4.1.2.1 Môi trường kinh tế 29

4.1.2.2 Môi trường văn hóa – xã hội, địa lý, nhân khẩu 29

4.1.2.3 Môi trường chính trị - pháp luật 30

4.1.3 Môi trường vi mô 31

4.1.3.1 Khách hàng 31

4.1.3.2 Đối thủ cạnh tranh 33

4.1.3.3 Nhà cung cấp 34

4.1.4 Môi trường nội bộ 35

4.1.4.1 Nguồn nhân lực của công ty 35

4.1.4.2 Văn hóa doanh nghiệp 36

4.1.5 Phân tích SWOT 36

4.1.5.1 Phân tích cơ hội (Opportunities - O) 36

4.1.5.2 Thách thức (Threats - T) 37

4.1.5.3 Điểm mạnh (Strengths - S) 37

4.1.5.4 Điểm yếu (Weaknesses - W) 38

4.2 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN NAY CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM VỚI SẢN PHẨM BOURJOIS TẠI THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 39

4.2.1 Mô hình tổng thể hệ thống kênh phân phối 39

4.2.2 Thực trạng về công tác tổ chức và thiết kế kênh phân phối tại thành phố Hồ Chí Minh 41

4.2.3 Thực trạng về quản lý kênh phân phối 42

4.2.3.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh 42

4.2.3.2 Động viên các thành viên của kênh 43

4.2.3.3 Đánh giá các thành viên của kênh 44

4.2.4 Thực trạng về việc giải quyết các mâu thuẫn, xung đột trong kênh 45

4.2.5 Thực trạng quản lý kênh phân phối qua hệ thống marketing – mix 47

4.2.5.1 Sản phẩm 47

4.2.5.2 Giá 48

4.2.5.3 Chiêu thị 48

4.3 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG VỚI HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA BOURJOIS 49

4.3.1 Kết quả khảo sát 49

4.3.1.1 Sự nhận diện thương hiệu 49

4.3.1.2 Mức độ hài lòng của khách hàng 50

4.3.2 Kiểm định kết quả khảo sát 52

4.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy của dữ liệu 52

4.3.2.2 Kiểm định mối quan hệ - kiểm định Anova 54

4.4 NHẬN XÉT 54

4.4.1 Ưu điểm 54

4.4.2 Nhược điểm 55

CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM (EUROVN) VỚI SẢN PHẨM BOURJOIS TẠI THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GIAI ĐOẠN 2012 - 2020 57

5.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 57

5.1.1 Định hướng phát triển của cho công ty từ năm 2012 - 2015 57

5.1.2 Định hướng phát triển của cho công ty từ năm 2015 - 2020: 57

5.2 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CỤ THỂ NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY TNHH CHÂU ÂU VIỆT NAM 58

5.2.1 Giải pháp hoàn thiện việc tổ chức và thiết kế kênh phân phối 58

5.2.2 Giải pháp hoàn thiện việc quản lý hệ thống kênh phân phối 60

5.2.2.1 Giải pháp tuyển chọn các thành viên của kênh 60

5.2.2.2 Giải pháp động viên các thành viên của kênh 62

5.2.2.3 Giải pháp đánh giá các thành viên của kênh 63

5.2.3 Giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng về hệ thống phân phối 64

5.2.3.1 Đối với khách hàng cá nhân 64

5.2.3.2 Đối với khách hàng tổ chức 65

5.2.4 Những giải pháp khác hỗ trợ hoàn thiện hệ thống phân phối 65

5.3 KIẾN NGHỊ 66

KẾT LUẬN 68

PHỤ LỤC 1 i

PHỤ LỤC 2 ii

PHỤ LỤC 3 vi

PHỤ LỤC 4 xxiii

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO xxvi

DẪN NHẬP

Trong bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay, việc tạo được lợi thế kinh doanh ngày càng trở thành vấn đề sống còn của doanh nghiệp Những biến động thường xuyên về môi trường kinh doanh và nhu cầu tiêu dùng là cơ hội lớn đồng thời cũng là thách thức to lớn cho các doanh nghiệp Muốn tạo được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng phát triển về

cả tư duy và hành động Việc tạo được lợi thế kinh doanh bằng những chương trình khuyến mãi, giảm giá, hay sản phẩm đôi lúc cũng không tạo được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Chính vì thế, các công ty luôn cố gắng tận dụng mọi lợi thế về vốn, công nghệ, nhân sự,… đặc biệt là các công cụ marketing như sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến Trong đó, phân phối ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng hơn nhằm tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp mình Sau quá trình thực tập, tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công

ty TNHH Châu Âu Việt Nam và nhằm tìm hiểu thực trạng công tác xây dựng

và quản lý kênh phân phối cho công ty với sản phẩm Bourjois tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh, em đã tiến hành thực hiện bài luận văn này Để hiểu

rõ hơn về hoạt động của kênh phân phối cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của kênh phân phối của công ty EUROVN hiện nay, kính mời quý thầy cô xem phần nội dung chính của bài luận văn

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Sau khi chính thức hội nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO năm

2007, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến sâu sắc với nhiều cơ hội

để phát triển và cũng không ít khó khăn điển hình nhất là tình hình cạnh tranh mạnh mẽ của các công ty, tập đoàn lớn trên toàn thế giới đe dọa đến sự sống còn của các doanh nghiệp Việt Nam Trước sự cạnh tranh gay gắt đó, các công

ty Việt Nam muốn tồn tại và phát triển thì phải có những bước chuyển mình trong nhận thức cũng như trong hoạt động kinh doanh

Cách đây khoảng 15 năm thì marketing vẫn còn là một thuật ngữ tương đối xa lạ với đa số doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên, hiện nay hầu hết các doanh nghiệp đều nhận biết tầm quan trọng của marketing vì đây là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường Cùng với các yếu tố khác trong phức hệ marketing - mix như sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp, kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu thị trường tốt hơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp ở mọi nơi, mọi lúc Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí đạt được cũng không tồn tại lâu dài Các chiến lược kinh doanh về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán nhiều lúc cũng chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh cũng như doanh nghiệp tổ chức tiêu thụ sản phẩm một cách quy mô

và hợp lý hơn, phù hợp với năng lực vốn có của mình Từ đó sẽ tạo lập và phát triển một hệ thống kênh có tiềm lực, có hiệu quả cao và độc lập trong kinh doanh Nhưng để thiết lập cho mình một hệ thống kênh phân phối tốt quả

không phải là một vấn đề đơn giản

Bản thân là một công ty phân phối mỹ phẩm, Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam (Eurovn) càng phải nhận thấy tầm quan trọng của kênh phân phối trong sự thành công của mình và xây dựng nhiều chiến lược để phát triển nó Tuy vậy, bên cạnh những điểm mạnh thì hệ thống phân phối của công ty vẫn không thể tránh khỏi những nhược điểm Sau một thời gian thực tập tại Công

ty TNHH Châu Âu Việt Nam em thấy được năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp hiện nay Nhằm tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống phân phối của công ty từ

đó đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho công ty,

em đã chọn đề tài "Hoàn thiện hệ thống phân phối cho Công ty TNHH

Châu Âu Việt Nam (EUROVN) với sản phẩm Bourjois tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh giai trong giai đoạn 2012 - 2020 "

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Em thực hiên đề tài với mục đích phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó nêu những ưu điểm và nhược điểm của nó Dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động kinh doanh của Công

ty TNHH Châu Âu Việt Nam, mà chủ yếu là kênh phân phối như việc thiết kế kênh, quản lý kênh và các biện pháp xử lý mâu thuẫn, xung đột trong kênh

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Trong giới hạn của bài luận văn, em chỉ tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quy trình hoạt động của kênh phân phối và vận dụng để xây dựng những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho công ty đến

năm 2020

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu của bài báo cáo, em sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp thống kê mô tả nhằm tổng hợp và so sánh để đánh giá thực trạng kênh phân phối hiện nay của Bourjois tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh

- Phương pháp điều tra thực tế: nhằm đánh giá một cách trực tiếp, khách quan và logic các điểm mạnh, điểm yếu của công ty qua việc khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng

- Phương pháp thu thập và xử lý số liệu gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu

sơ cấp

Đối với dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo hàng năm của khoa,

trường, các tài liệu trên internet, tại công ty thực tập nhằm cung cấp những thông tin, dữ liệu phục vụ cho việc phân tích trong bài luận văn

Đối với dữ liệu sơ cấp: Phương pháp khảo sát, thu thập thông tin và xử lý

số liệu bằng phần mềm SPSS và vẽ đồ thị bằng EXCEL

1.6 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Bài báo cáo được chia làm các phần chính sau:

Chương 01: Giới thiệu tổng quan đề tài về lý do chọn đề tài, mục tiêu

nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong bài báo cáo

Chương 02: Cơ sở lý thuyết của việc hoàn thiện hệ thống phân phối Chương 03: Tiến trình nghiên cứu Trình bày các bước trong tiến trình

nghiên cứu đề tài và các phương pháp thu thập xử lý số liệu phục vụ cho quá trình phân tích

Chương 04: Phân tích thực trạng Chương này giới thiệu và phân tích

thực trạng kênh phân phối của công ty để có cái nhìn đúng đắn về sự thiết kế, quản lý, và giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong kênh Bên cạnh đó tiến hành phân tích môi trường kinh doanh đồng thời tiến hành phân tích số liệu điều tra được từ thực tế và rút ra nhận xét

Chương 05: Đề xuất giải pháp Từ các số liệu, thực trạng phân tích ở

chương 04 sẽ đề ra những giải pháp ngắn hạn và dài hạn nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam trong giai đoạn 2012

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1 CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA MARKETING

2.1.1 Khái niệm marketing, quản trị marketing

Marketing là tất cả các hình thức và biện pháp, những nghệ thuật quản lý

kinh doanh toàn diện của công ty mà nội dung của nó bao gồm phát hiện ra nhu cầu xã hội về một mặt hàng nào đó và biến nhu cầu đó thành nhu cầu thực

tế, tổ chức sản xuất ra hàng hoá phù hợp với nhu cầu, tổ chức cung ứng hàng hoá một cách nhanh nhất ra thị trường và ứng xử linh hoạt với mọi biến động của thị trường để bán được nhiều hàng hoá nhất và thoả mãn tối đa nhu cầu và thu được lợi nhuận cao nhất

Ta có thể định nghĩa một cách ngắn gọn marketing là một quy trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác

Quản trị Marketing: Theo định nghĩa của Hiệp hội marketing Mỹ thì

quản trị marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức

Định nghĩa này thừa nhận quản trị marketing là một quá trình bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát Nó liên quan đến hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng dựa trên ý niệm về sự trao đổi, mục đích của nó là tạo

ra sự thoả mãn cho các bên hữu quan

2.1.2.1 Khái niệm và bản chất của kênh phân phối

Khái niệm

Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing (kênh phân phối) tuỳ theo sự khác nhau về quan điểm sử dụng

Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh phân phối là con đường

để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng Theo định nghĩa này thì họ quan tâm hơn đến sự dịch chuyển hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau

Theo quan điểm trung gian: Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu

các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau

Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức

liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại

Theo quan điểm của các nhà kinh tế học: Hệ thống kênh phân phối là

một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu… Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài (Theo nhà kinh tế học Corey)

Theo quan điểm Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức các

tiếp xúc (quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó Nói cách khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung gian thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tối đa nhu cầu của họ Các định nghĩa khác nhau như vậy đã chứng tỏ rằng không thể có một định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả các đối tượng Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử dụng

Bản chất của các kênh phân phối

Kênh marketing có thể được xem như những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để

sử dụng hay tiêu dùng

Việc sử dụng những người trung gian chủ yếu là đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đưa hàng hóa đến các thị trường mục tiêu Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các nhà trung gian marketing sẽ làm lợi cho công ty nhiều hơn là tự bản thân công ty làm lấy

Xét theo góc độ hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của người trung gian marketing là biến những nguồn cung ứng rất khác nhau trong thực tế thành những chủng loại hàng hóa mà người ta muốn mua Theo Stern và EI- Ansary: Người trung gian điều hòa dòng hàng hóa và dịch vụ… Việc làm này là cần thiết để giảm bớt sự khác biệt giữa chủng loại sản phẩm và sản phẩm do người sản xuất tạo ra và chủng loại mà người tiêu dùng yêu cầu Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là do những người sản xuất thường làm ra số lượng lớn hàng hóa với chủng loại hữu hạn trong khi người tiêu dùng thường chỉ mong muốn có một số lượng hữu hạn hàng hóa với chủng loại thật phong phú

2.1.2.2 Vai trò, chức năng và dòng lưu thông của kênh phân phối

Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp

Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên

Chức năng của kênh phân phối

Kênh marketing thực hiện công việc chuyển hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng Nó vượt qua những ngăn cách về thời gian, không gian

và quyền sở hữu xen giữa hàng hóa và dịch vụ với những người sẽ sử dụng chúng Các thành viên trong kênh marketing thực hiện một số chức năng then chốt sau:

Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của

kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp marketing khác

Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng: Chức năng này liên quan

đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn

Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm

khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá: Có liên quan đến việc lưu

trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồng thời, đó cũng là

chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động

Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín

dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán

Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá

trình phân phối sản phẩm trên thị trường

Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành

viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường

Các dòng chảy trong kênh phân phối

Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dòng chảy này một mặt nó thể hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nó cho biết hoạt động của kênh tốt đến mức nào Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là: dòng vật chất, dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán, dòng thông tin

và dòng khuyến mãi

Dòng sản phẩm (dòng vật chất): Diễn tả việc vận chuyển hàng hoá

vật phẩm thực sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải

Dòng sản phẩm cho biết sự phát sinh chi phí và thời gian cần thiết để thực hiện các công việc phân phối vật chất trong một kênh phân phối nhất định Dòng sản phẩm không liên quan trực tiếp tới dòng chuyển quyền sở hữu nhưng nó lại có vai trò quan trọng đối với việc tiết kiệm chi phí, giảm bớt thời gian khi phân phối sản phẩm

Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện việc chuyển quyền sở hữu sản

phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối Sự chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối chỉ gắn với các thành viên chính thức trong kênh mà không gắn với các thành viên bổ trợ như các công ty vận tải, hay các trung gian khác như đại lý, chi nhánh đại diện và môi giới

Dòng thanh toán: Là dòng vận động ngược chiều của tiền tệ và chứng

từ thanh toán từ người mua cuối cùng qua các trung gian trở lại người sản xuất

Dòng thông tin: Cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi

thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận

Dòng khuyến mãi: Mô tả những hoạt động xúc tiến khuếch trương hỗ

trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh

Các dòng chảy trong kênh phân phối được mô tả cụ thể trong hình sau:

SƠ ĐỒ 2.1: Các dòng chảy trong kênh phân phối

Số cấp của kênh

Kênh marketing được đặc trưng bằng số cấp của kênh Mỗi người trung gian thường thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu sản phẩm đến tay người tiêu dùng hơn là tạo nên một cấp của kênh Vì cả người sản xuất và khách hàng đều thực hiện công việc nên họ đều là một bộ phận của mỗi kênh Những yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh marketing

- Chiều dài của kênh: Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng

số cấp độ trung gian có trong một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu cấp

độ trung gian ngày càng lớn

- Chiều rộng của kênh: Chiều rộng của kênh được biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

Chiều dài của kênh marketing được minh họa trong hình sau:

SƠ ĐỒ 2.2: Số cấp của kênh phân phối

Các kênh trong khu vực dịch vụ

Khái niệm về kênh marketing không chỉ giới hạn trong việc phân phối hàng hóa hiện vật Những người cung ứng dịch vụ và ý tưởng cũng vẫn phải đảm bảo đưa dịch vụ của mình đến khách hàng mục tiêu Họ xây dựng “những

hệ thống truyền bá tri thức” và “những hệ thống đảm bảo sức khỏe” Để có thể đến với công chúng, họ phải cân nhắc việc tổ chức và bố trí các cơ quan đại diện của mình Các bệnh viện phải được phân bố về mặt địa lý làm sao đảm bảo chăm sóc y tế đầy đủ cho nhân dân, các trường học được xây dựng gần nơi cư trú của trẻ em cần đi học…

2.2 CƠ SỞ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

2.2.1 Thiết kế kênh phân phối

Việc thiết kế kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách hàng, xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh, xây dựng và đánh giá những phương án chính và lựa chọn kênh phân phối để áp dụng vào hoạt động phân phối sản phẩm Việc thiết kế kênh phân phối thường gồm các bước như sau:

Bước 1: Phân tích nhu cầu về dịch vụ khách hàng

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào Người làm marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ mà họ muốn có Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:

- Qui mô lô hàng: Qui mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng mua trong một đợt Ví dụ các cửa hàng bán xe máy muốn một kênh đảm bảo mua được một số lượng lớn xe máy trong mỗi đợt đặt hàng, còn người mua để sử dụng chỉ cần có một kênh cho phép họ mua được chiếc xe máy mà họ mong muốn Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao

- Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình

mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng có xu hướng chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao

- Địa điểm thuận tiện: Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian, chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ

- Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi Mức độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp

- Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn

Bước 2: Xây dựng các mục tiêu và ràng buộc kênh phân phối

Các mục tiêu: Mức độ bao phủ thị trường; lợi nhuận, thị phần và

doanh số trên các đoạn thị trường; mức độ kiểm soát thị trường và chất lượng hoạt động marketing là các mục tiêu chủ yếu của hầu hết các công ty

Những ràng buộc của kênh

- Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải rác thì cần kênh dài Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng

lượng hàng nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém

- Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của sản phẩm Những sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng hay bia rượu và nước giải khát đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự

ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc chuyên dụng thì các đại diện bán hàng của người sản xuất phải bán trực tiếp, vì những người trung gian không có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thường do người sản xuất hay đại lý độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàng của người sản xuất đảm nhận, mà không phải qua các trung gian phân phối

- Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phải phản ánh được những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng có thể tiếp xúc được trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng thuận lòng mua sản phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian phân phối

- Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao

- Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian

- Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch

vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối

Bước 3: Xác định các phương án chính của kênh phân phối

- Nhận dạng các hình thức trung gian hiện có trên thị trường để thực hiện các công việc của kênh gồm: lực lượng bán hàng của công ty, đại lý của

công ty, các nhà phân phối công nghiệp - bán buôn - bán lẻ, thị trường OEM (original equipment manufacture), thị trường đặt hàng qua bưu điện

- Tìm hiểu số lượng trung gian trên thị trường: Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp Số lượng các trung gian của kênh phụ thuộc vào phương thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn Có ba phương thức phân phối sau: phân phối độc quyền đòi hỏi hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian, phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó và cuối cùng là phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa dịch vụ vào càng nhiều hàng càng tốt

- Trách nhiệm và điều khoản của các thành viên kênh tham gia kênh: Công ty và các thành viên kênh cần thiết lập “mối quan hệ mua bán” là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện

Bước 4: Đánh giá và lựa chọn tổ chức kênh

Dựa vào tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát, tiêu chuẩn thích nghi

và kết hợp với mục tiêu đề ra để chọn lựa tổ chức kênh phân phối tối ưu

2.2.2 Quyết định về quản lý kênh phân phối

2.2.2.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh

Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối Trong một số trường hợp, việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được đủ số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối Ngược lại, cũng có nhiều nhà sản xuất phải khó khăn lắm mới tìm được

đủ số trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mong muốn

Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 03 bước cơ bản

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Có rất nhiều nguồn

thông tin giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành viên xứng đáng Trong đó, những nguồn thông tin quan trọng nhất gồm:

- Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực

- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội thương mại, tạp chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trưng bày thương mại

- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung gian hiện tại

- Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng

- Tìm kiếm thông qua quảng cáo

- Tìm kiếm qua hội chợ thương mại hay các hội nghị

- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại ngân hàng, các hiệp hội

Bước 2: Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp

với các thành viên kênh

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên kênh tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn Có rất nhiều phương án để nhà sản xuất lựa chọn, so sách các ứng cử viên với nhau nhưng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điều kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, khả năng chiếm lĩnh thị trường, hoạt động bán, thành công về quản trị, khả năng quản lý, quan điểm thái độ, quy mô, khả năng bao phủ thị trường…

Bước 3: Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia

kênh

Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì nó không thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách khác các thành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ lệ thuộc vào một tổ chức hay cá nhân nào cả

2.2.2.2 Động viên thành viên kênh

- Sự hợp tác: Doanh nghiệp có thể sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

- Sự cộng tác: Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những

gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật,

và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình

- Lập chương trình phân phối: Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt

hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi

2.2.2.3 Đánh giá thành viên kênh

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức

độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp,

và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng

Sửa đổi các thỏa thuận của kênh: Việc sửa đổi cần tiến hành định kỳ sao cho phù hợp với yêu cầu mới trên thị trường và tùy vào kết quả của việc đánh giá các thành viên kênh, người sản xuất có thể đưa ra các điều chỉnh trong hoạt động của phân phối như: lấy thêm hoặc loại bỏ các thành viên của kênh, phát triển phương cách mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trường trọng điểm Sự sửa đổi càng trở nên cần thiết hơn khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm sung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện

2.2.3 Động thái của kênh

Kênh phân phối thường không đứng yên một chỗ Khi những định chế bán sỉ và lẻ xuất hiện thì các hệ thống kênh mới cũng phát triển Sự phát triển mới ở đây gồm hệ thống marketing dọc, hệ thống marketing ngang, hệ thống marketing đa kênh và sự hợp tác mâu thuẫn giữa chúng

2.2.3.1 Hệ thống kênh Marketing dọc (vertical marketing systems - VMS)

Trong hệ thống marketing thông thường, một kênh marketing thường bao gồm một người sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ Mỗi thành viên là một thực thể kinh doanh riêng biệt và đang tìm đủ mọi cách để tối đa hóa lợi nhuận của mình dù cho nó có làm giảm lợi nhuận của toàn bộ hệ thống đó Không có thành viên nào có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác

Trái lại với hệ thống marketing thông thường, hệ thống marketing dọc gồm có người sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Một thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới sự khống chế của người sản xuất, người bán sỉ hoặc người bán lẻ

SƠ ĐỒ 2.3: Hệ thống marketing dọc

Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp:

- Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí

- Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu Mặt khác, quyết định mua thì phức tạp và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viên kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động marketing

- Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty sản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt động của các trung gian thương mại ở trong kênh, các thành viên kênh được phép tận dụng những nỗ lực của người khác, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn

Những hình thức chủ yếu của hệ thống marketing dọc (VMS)

Có thể phân kênh marketing dọc thành ba loại, các công ty có thể lựa chọn để sử dụng một loại hay kết hợp nhiều kênh marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớn hơn

 Hình thức VMS tập đoàn hay còn gọi VMS của công ty: Hình thức này là sự kết hợp các giai đoạn kế tiếp của sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu duy nhất VMS tập đoàn được ưa thích nhất ở những công ty mong muốn có mức độ kiểm soát chặt chẽ kênh

 Hình thức VMS được quản lý: VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua sự

sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành viên khác Về mặt thực chất, VMS được quản

lý cũng là một kênh marketing truyền thống nhưng nó có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả Nói cách khác, đây là kênh marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cách chặt chẽ so với

trường hợp kênh truyền thống Kênh được quản lý phân biệt với kênh truyền

thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải ở cấu trúc kênh

 Hình thức VMS hợp đồng: Một VMS hợp đồng bao gồm các công ty độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chương trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập, riêng rẽ Có 03 dạng hệ thống VMS hợp đồng:

- Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạch mua hàng hoá với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng Sau đó họ mới phân chia với nhau số lượng hàng hoá đó

- Kênh VMS hợp đồng theo kiểu chuỗi tình nguyện do người bán hàng đảm bảo Đây là kênh VMS theo kiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra

ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung cấp hàng cho một số người bán lẻ Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng một mức giá Như vậy những người bán buôn

đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối lớn

- Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hoá dịch vụ với người nhận quyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền

2.2.3.2 Hệ thống marketing ngang

Hệ thống marketing ngang là một bước phát triển nữa của kênh marketing Trong hệ thống này, hai hay nhiều công ty không liên quan đến nhau sẵn sàng kết hợp với nhau về nguồn lực hay về các chương trình nhằm khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Từng công ty thì không đủ vốn,

bí quyết sản xuất, năng lực sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hay vì sợ rủi ro, hay vì thấy hiệu quả to lớn của việc liên kết với các công ty khác Các công ty có thể làm việc với nhau tạm thời hay vĩnh viễn hay thành lập ra một công ty riêng

2.2.3.3 Hệ thống marketing đa kênh

Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh Marketing

đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân phân bố không tập trung Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ Doanh nghiệp cũng có thể

bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng,

và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh

2.2.4 Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh của các kênh

Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trước hết phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung tâm thương mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh Ví dụ các thành viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê một phương tiện vận tải Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ thống Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều

ngang và chiều dọc

Xung đột: Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh marketing Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt

động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện Tuy nhiên, tình trạng xung đột

có thể tồn tại khi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những người khác

Cạnh tranh: Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm vi toàn thế giới Các công ty trong nước không chỉ cạnh tranh trong nội bộ nước mình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những người cạnh tranh hiện tại và tương lai từ khắp thế giới Những từ như thị trường toàn cầu, phạm vi toàn cầu phản ánh môi trường cạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển

2.2.4.1 Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh

Mâu thuẫn kênh dọc: Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh Các trung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ, chính sách giá và quảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra

Mâu thuẫn ngang: Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp trong cùng kênh

Mâu thuẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp (vì mua số lượng nhiều) hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp

2.2.4.2 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh

Nguyên nhân quan trọng nhất là vì xung khắc về mục đích giữa các thành viên trong kênh

Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn

Do khác nhau về nhận thức Nhà sản xuất có thể lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới nên muốn đại lý dự trữ hàng nhiều hơn nhưng các đại lý lại bi quan về triển vọng sắp tới

Mức độ phụ thuộc quá lớn của các trung gian vào nhà sản xuất Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định giá và sản phẩm của nhà sản xuất Tình huống này tạo ra khả năng phát sinh mâu thuẫn rất lớn

2.2.4.3 Giải quyết mâu thuẫn

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối,

làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với

sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví

dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải là

sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên Đưa

ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm

vụ và giải quyết mâu thuẫn

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP LUẬN

Để thực hiện được đề tài này em đã tích lũy được những kiến thức nhất định sau bốn năm học tại trường ĐH Công Nghiệp TP.HCM khoa quản trị kinh doanh Vì đối tượng nghiên cứu đề tài là kênh phân phối và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nên em cần phải tập trung nghiên cứu những tài liệu về kênh phân phối như: giáo trình Quản trị marketing của tác giả Philip Kotler, các tài liệu về phân phối trên báo, tạp chí, internet, các đề tài

về hoàn thiện hệ thống phân phối,… Bên cạnh đó, em cũng cần nghiên cứu một số tài liệu về marketing như tài liệu marketing căn bản, nghiên cứu marketing,… và một số tài liệu khác phục vụ cho quá trình phân tích môi trường kinh doanh, phân tích số liệu sơ cấp như: giáo trình quản trị chiến lược, Giáo trình xử lý số liệu nghiên cứu với SPSS for Windows,…

Bên cạnh đó em cũng cần thu thập một số tài liệu của Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam nhằm phục vụ cho đề tài như: danh sách và địa chỉ các showroom, đại lý, tình hình tiêu thụ tại các đại lý trong những năm gần đây, bảng giá sản phẩm, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây như doanh thu, các chương trình khuyến mãi, giảm giá, chiến lược promotion, các vấn đề thiết kế kênh phân phối, các tình huống xử

lý mâu thuẫn, xung đột kênh và các biện pháp xử lý, …

Ngoài ra, em cũng tiến hành khảo sát khách hàng của công ty thu thập thông tin cần thiết cho đề tài Nội dụng chính của bảng khảo sát khách hàng nhằm tìm hiểu mức độ hài lòng của khách hàng về hệ thống phân phối hiện nay của công ty trên thị trường Với phần khảo sát này, em sẽ tiến hành hai phần dành cho khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức Từ đó tìm hiểu những điểm yếu của hệ thống phân phối hiện tại và xây dựng chiến lược hoàn thiện nó

Để hoàn thành đề tài “Hoàn thiện hệ thống phân phối cho Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam (EUROVN) với sản phẩm Bourjois tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2012-2020”, trước hết cần tìm hiểu rõ hoạt động kinh doanh của công ty Do hoạt động kinh doanh của công ty là phân phối mỹ phẩm nhập khẩu từ Pháp (không bao gồm yếu tố sản suất) nên đặc điểm hoạt động kinh doanh sẽ có những đặc thù khác biệt, chính vì thế việc đầu tiên cần phải tìm hiểu hoạt động kinh doanh của công ty đồng thời tiến hành phân tích những yếu tố môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh

của công ty để tìm những điểm tích cực và tiêu cực rồi rút ra các điểm mạnh

và điểm yếu của công ty

Tiếp theo, em tiến hành phân tích thực trạng hệ thống phân phối của công ty Đồng thời thu thập các thông tin sơ cấp bằng cách tiến hành thiết kế bảng câu hỏi và khảo sát khách hàng bao gồm khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức Thông tin khảo sát sẽ được xử lý qua phần mềm SPSS nhằm đưa

ra các số liệu định lượng chính xác từ đó làm cơ sở để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của kênh phân phối hiện tại nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện việc hệ thống phân phối cho công ty

SƠ ĐỒ 3.1: Tiến trình nghiên cứu

3.3 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN

3.3.1 Thu thập thông tin thứ cấp

Để làm bài báo cáo này, em đã tiến hành thu thập thông tin thứ cấp từ hai nguồn chính là bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

Đối với nguồn bên ngoài, em tìm hiểu và thu thập những thông tin để phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến doanh nghiệp Các thông tin đó thường được nghiên cứu và tổng hợp qua các bài báo như: phapluatvn.vn, congthuong,hochiminhcity.com, vnexpress, kinhdoanh.com,… một số tạp chí như Tiếp thị và gia đình, 2! Đẹp, Phụ Nữ, Thế giới văn hóa, Her World,… và thông qua công cụ tìm kiếm Google

Đối với nguồn dữ liệu bên trong nội bộ công ty, em thu thập những thông tin về hoạt động kinh doanh của công ty, những hoạt động của hệ thống phân phối,… thông qua việc trao đổi thông tin với những anh chị trong công

ty đặc biệt là anh chị thuộc bộ phận marketing, sau đó tổng hợp thông tin làm

dữ liệu nghiên cứu

3.3.2 Thu thập thông tin sơ cấp

3.3.2.1 Cách thức tiến hành

Để có được những thông tin cần thiết và tăng độ tin cậy cho bài báo cáo,

em tiến hành lập bảng khảo sát khách hàng của công ty nhằm nghiên cứu thực trạng hệ thống phân phối hiện nay của công ty cũng như mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ hiện tại Sau khi lập bảng khảo sát, em tiến hành gặp trực tiếp khách hàng thu thập thông tin bằng cách yêu cầu khách hàng trả lời những câu hỏi được nêu sẵn trong bảng khảo sát Những phiếu hợp lệ sẽ được đưa vào phần mềm để xử lý, đưa ra kết quả Từ đó có cơ sở vững chắc hơn trong việc xây dựng những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho công ty

3.3.2.2 Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát

Sản phẩm mỹ phẩm cao cấp thương hiệu Bourjois của EUROVN đã được khách hàng biết đến đến trên thị trường Việt Nam được 10 năm Tuy nhiên có những khách hàng chưa thật sự hài lòng với dịch vụ hiện nay của công ty Chính vì thế, nhằm điều tra mức độ hài lòng của khách hàng đối với

hệ thống phân phối cũng như dịch vụ khác của công ty hiện nay, em tiến hành khảo sát nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu Từ đó phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu Đồng thời tìm hiểu những mong muốn của khách hàng Từ đó xây dựng những chiến lược nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng và xây dựng giá trị cho công ty

3.3.2.3 Đối tượng được điều tra khảo sát

Với số lượng hàng hóa ngày càng phong phú, khách hàng có vô số sự lựa chọn cho cùng một loại sản phẩm Chính vì thế, khách hàng ngày càng trở thành “thượng đế” Và đương nhiên muốn khách hàng lựa chon sản phẩm của mình trong vô số sản phẩm cùng loại Bên cạnh sản phẩm khác biệt, công ty còn phải tạo ra những dịch vụ mới lạ, thuận tiện để thu hút khách hàng EUROVN đã đi vào hoạt động chính thức được 10 năm và xây dựng được cơ

sở khách hàng thân thiết lên đến 4000 khách Tuy nhiên không phải lúc nào công ty cũng hiểu hết được nhu cầu của khách hàng Để tìm hiểu rõ hơn nhu cầu cũng như mong muốn của khách hàng, em tiến hành khảo sát những khách hàng của Buorjois, bao gồm khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức

3.3.2.4 Phát phiếu điều tra khảo sát

Số lượng phiếu phát ra: Nhằm đảm bảo độ tin cậy cho kết quả khảo sát,

em tiến hành khảo sát 150 khách hàng của Bourjois

Địa điểm khảo sát: em dự định tiến hành khảo tại các 02 showroom có doanh thu bán hàng chạy nhất của Bourjois là:

- Diamond Plaza: 34 Lê Duẩn, quận1

- Parkson CT Plaza: 60A Trường Sơn, phường 02, quận Tân Bình

Thời gian phát và thu thập phiếu: vì đối tượng khách hàng là chủ yếu là phụ nữ trong độ tuổi từ 20 đến 45 chủ yếu đang trong độ tuổi lao động Thời gian đi mua sắm tại các trung tâm thương mại thường tập trung vào buổi tối, đặc biệt là các ngày cuối tuần Chính vì thế, em sẽ tiến hành khảo sát vào các buổi tối, ưu tiên ngày cuối tuần khảo sát tại Diamond Plaza vì đây là showroom có đông khách hàng nhất và doanh thu bán hàng cao nhất Phiếu điều tra sẽ được phát từ 18 giờ cho khách hàng vào thăm gian hàng của Bourjois và những gian hàng của đối thủ cạnh tranh Sau đó được thu lại ngay sau khi khách hàng hoàn tất việc điền phiếu hoặc tiến hành hỏi trực tiếp khách hàng nhằm điều tra thái độ trả lời của khách hàng Dự tính sẽ hoàn tất điều tra

từ 40 đến 50 phiếu trong khoảng thời gian từ 18h đến 20h

Sau khi thu thập thông tin, phiếu điều tra sẽ được đưa vào phần mềm SPSS 11.5 để phân tích số liệu thu thập được Số liệu sẽ được nhập sau mỗi ngày hoàn tất khảo sát Đến ngày cuối cùng sau khi nhập liệu xong, em sẽ tiến hành chạy bảng, vẽ đồ thị, kiểm định tính xác thực của thông tin

3.3.2.5 Xác định nội dung phân tích và tính chính xác, độ tin cậy của dữ liệu

- Tần suất (Frequency), mô tả thống kê (Statistic): Nhằm thống kê phần trăm khách hàng lựa chọn, đánh giá các tiêu chí trong câu hỏi với những gợi ý sẵn

- Giá trị trung bình (Mean): Nhằm xác định số điểm trung bình thể hiện mức độ hài lòng, mức độ quan tâm của khách hàng trong thang điểm 5, từ đó đánh giá mức độ quan tâm, hài lòng của khách hàng và đưa ra giải pháp

- Tính chính xác, độ tin cậy: Kiểm định Cronbach’s Alpha nhằm kiểm định độ tin cậy của những dữ liệu định tính thu thập được thông qua quá trình khảo sát

- Kiểm định mối quan hệ: Kiểm định Anova nhằm tìm hiểu mối liên hệ giữa độ tuổi và mức độ hài lòng với các tiêu chí trong kênh phân phối

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

CHÂU ÂU VIỆT NAM 4.1 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHÂU ÂU VIỆT NAM

4.1.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam

4.1.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty TNHH Châu Âu Việt Nam, gọi tắt là EUROVN, được thành lập

và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 26 tháng 05 năm 2002 Một số thông tin chung về công ty EUROVN

Năm 2005: Công ty đã chính thức phân phối mỹ phẩm mang thương hiệu Bourjois đến hầu hết các trung tâm thương mại lớn ở Miền Nam

Năm 2007: Công ty mở rộng thêm showroom và đại lý phủ trên địa bàn

cả nước

Năm 2008: Công ty chuyển trụ sở chính từ Lý Chính Thắng sang địa chỉ 214/19/26 Nguyễn Văn Nguyễn, phường Tân Định, quận 01, thành phố Hồ Chí Minh Đồng thời mở rộng việc kinh doanh thêm thương hiệu Gamila và Lavera

Từ 2008 đến nay: Công ty tiếp tục mở rộng và phát triển kinh doanh với mục tiêu mở rộng sự nhận biết thương hiệu, nâng cao thị phần và không ngừng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

SƠ ĐỒ 4.1: Cơ cấu tổ chức công ty EUROVN

Nguồn: phòng Marketing công ty EUROVN

4.1.1.4 Tình hình kinh doanh từ năm 2009 đến 2011

Cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 đã gây ra không ít khó khăn cho doanh nghiệp không chỉ ở Việt Nam mà các doanh nghiệp trên toàn thế giới, điển hình nhất là tình hình tiêu thụ hầu hết sản phẩm đều giảm sút.Đặc biệt là những mặt hàng cao cấp nhưng không thật sự thiết yếu như mỹ phẩm Không nằm ngoài guồng quay đó, trong năm 2008 doanh thu Công ty TNHH Châu

Âu Việt Nam với nhãn hàng Bourjois cũng sụt giảm 10% so với 2007 Nhằm vượt qua khủng hoảng và phát triển lâu dài, bền vững, công ty đã xây dựng

những những chiến lược kinh doanh và những chiến lược marketing hiệu quả, thể hiện như: từ năm 2009 đến năm 2011, doanh thu Bourjois được cải thiện đáng kể Chỉ sau hai năm doanh thu đã tăng gấp đôi từ 20 tỷ năm 2009 lên khoảng 40 tỷ trong năm 2011 Bên cạnh đó, với chiến lược kinh doanh dài hạn, công ty đã phát triển mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước Riêng thị trường thành phố Hồ Chí Minh, số lượng showroom tăng mạnh từ 10 lên 21 showroom Số lượng nhân viên cũng tăng lên, lương căn bản của nhân viên được cải thiện, năng suất làm việc tăng mang lại giá trị to lớn cho công ty

Sự phát triển của công ty còn được thể hiện qua sự gia tăng lượng khách hàng thân thiết Những khách hàng mua sản phẩm Bourjois với hóa đơn từ 1,5 triệu trở lên sẽ trở thành khách hàng thân thiết của Bourjois với những chương trình ưu đãi đặc biệt như được tặng gift voucher trị giá 50.000VNĐ, 100.000VNĐ và nhiều chương trình ưu đãi hàng tháng, quý, năm… Sở hữu một lượng khách hàng thân thiết đông đảo có thể coi là một thế mạnh hiện nay của Bourjois Nếu năm 2009 số lượng khách hàng thân thiết chỉ nằm ở khoảng

1000 khách thì sang năm 2011 con số này đã tăng lên gần gấp 04 lần Trong đó có khoảng 500 khách hàng VIP với tổng số tiền mua sản phẩm Bourjois từ

10 triệu đồng trở lên Với mức độ tăng trưởng kinh doanh như hiện nay, Bourjois sẽ càng phát triển lớn mạnh và trở thành thương hiệu mỹ phẩm cao cấp hàng đầu Việt Nam

ĐỒ THỊ 4.1: Tình hình kinh doanh từ năm 2009 đến 2011

Nguồn: phòng Marketing công ty EUROVN

4.1.2 Môi trường vĩ mô

4.1.2.1 Môi trường kinh tế

Sự phát triển hay suy thoái của nền kinh tế có tác động tới mọi thành viên hoạt động trong nó, vì vậy nó cũng ảnh hưởng tới việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối Nhìn chung, kinh tế của cả nước nói chung và TPHCM nói riêng các năm qua phát triển tốt, tăng trưởng kinh tế ổn định, đời sống của người dân ngày càng được nâng cao Do đó, mức chi tiêu cho các sản phẩm và dịch vụ ngày càng cao đặc biệt là các sản phẩm cao cấp Tổng sản phẩm GDP của thành phố Hồ Chí Minh qua các năm theo giá thực tế được thể hiện trong bảng sau:

ĐỒ THỊ 4.2: Tổng sản phẩm GDP của thành phố Hồ Chí Minh qua các năm

Nguồn: Tổng cục thống kê

Tuy vậy, nền kinh tế của Thành phố Hồ Chí Minh vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn Cơ sở hạ tầng của thành phố lạc hậu, quá tải, chỉ số giá tiêu dùng cao, tệ nạn xã hội, hành chính phức tạp cũng gây khó khăn cho nền

kinh tế và các chủ thể kinh doanh trong nền kinh tế

4.1.2.2 Môi trường văn hóa – xã hội, địa lý, nhân khẩu

Thành phố Hồ Chí Minh là một trung tâm kinh tế, văn hóa, xã hội của

cả nước do đó tập trung thu hút lao động từ các tỉnh, thành phố khác đến sinh sống, công tác Trong các năm qua, dân số trên địa bàn phía Nam, đặc biệt là

địa bàn thành phố Hồ Chí Minh biến động tăng Cụ thể: