Đang tải... (xem toàn văn)
MỤC LỤC 1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu trang 4 1.1. Tầm nhìn trang 4 1.2. Sứ mệnh trang 4 1.3. Mục tiêu trang 4 2. Phân tích các ma trận EFE, IFE, CPM trang 4 2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE trang 4 2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE trang 5 2.3. Ma trận năng lực cạnh tranh – CPM trang 6 3. Phân tích ma trận SWOT, MA TRẬN PHƯƠNG PHÁP BCG, MA TRẬN IE, MA TRẬN QSPM trang 7 3.1. MA TRẬN SWOT trang 7 3.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) trang 11 3.3. Ma trận BCG cho 3 nhóm ngành tôn, thép, nhựa trang 13 3.4. Ma trận IE trang 16 4. Lựa chọn chiến lược cấp công ty trang 16 4.1. Chiến lược cấp công ty trang 16 4.2. Chiến lược chức năng trang 17 4.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược các SBU) trang 19 4.3.1. Chiến lược đối với SBU tôn trang 19 4.3.1.1 Chiến lược Marketing trang 19 4.3.1.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển trang 20 4.3.1.3 Chiến lược sản xuất trang 21 4.3.1.4 Chiến lược tài chính trang 21 4.3.1.5. Chiến lược nguồn nhân lực trang 21 4.3.2. Chiến lược đối với SBU thép: Chiến lược xâm nhập thị trường (đặc biệt thị trường xuất khẩu Asean – Châu Á) trang 22 4.3.2.1. Chiến lược Marketing trang 22 4.3.2.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng: trang 22 4.3.2.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển trang 23 4.3.3. Chiến lược kỹ thuật công nghệ, vận hànhsản xuất trang 23 4.3.4. Chiến lược Tài chính trang 23 4.3.5. Chiến lược Nguồn nhân lực trang 23 4.4. Chiến lược đối với SBU nhựa trang 23 4.4.1. Chiến lược Marketing trang 23 4.4.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng trang 24 4.4.3. Chiến lược kỹ thuật công nghệ, vận hànhsản xuất trang 24 4.4.4. Chiến lược Nguồn nhân lực trang 24 KẾT LUẬN trang 25 1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu 1.1. Tầm nhìn Trở thành một tập đoàn kinh tế hàng đầu việt nam và khu vực trong lĩnh vực vật liệu xây dựng bằng chiến lược phát triển bền vững, trong đó tập trung vào các sản phẩm truyền thống: tôn, thép, nhựa, trên cơ sở xây dựng và phát triển chuỗi lợi thế cạnh tranh cốt lõi: quy trình sản xuất kinh doanh khép kín, hệ thống phân phốibán lẽ tận tay người tiêu dùng, chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đến cộng đồng, hệ thống quản trị và văn hóa doanh nghiệp đặc thù, tiên phong đầu tư đổi mới công nghệ để mang lại giá trị gia tăng cao nhất cho cỗ đông, người lao động và xã hội. 1.2. Sứ mệnh Cung cấp những sản phẩm mang thương hiệu Hoa Sen, chất lượng quốc té, giá hợp lý, đa dạng nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, góp phần thay đổi diện mạo kiến trúc đất nước và phát triển cộng đồng. 1.3. Mục tiêu Tập đoàn Hoa Sen đã đề ra định hướng mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2010 2020 là tiếp tục dẫn đầu thị phần trong ngành tôn; nâng dần thị phần ống thép, ống nhựa tiến tới trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này; tăng cường xuất khẩu, nâng tầm thương hiệu Hoa Sen… Tập đoàn cũng đặt mục tiêu đầu tư xây dựng thêm khoảng 200 chi nhánh phân phối bán lẻ để nâng con số chi nhánh trên toàn quốc lên 300, trong đó sẽ chọn lựa những vị trí chiến lược tại các khu vực trọng điểm tiêu thụ; chú trọng mở rộng kênh bán hàng công trình và xuất khẩu. Bên cạnh đó, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục thực hiện chính sách sản xuất kinh doanh linh hoạt, năng động, bám sát yêu cầu và diễn biến của thị trường. Trở thành nhà sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng hàng đầu Việt Nam, phấn đấu hoàn thành mục tiêu “3 số 1”: sản lượng tiêu thụ 1 triệu tấnnăm; doanh thu đạt 1 tỉ USD; lợi nhuận sau thuế đạt 5001.000 tỉ đồng 2. Phân tích các ma trận EFE, IFE, CPM 2.1 . Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE: Từ các yếu tố bên ngoài như: lãi suất, tỷ giá, chính sách hỗ trợ của nhà nước, tham gia WTO, nguồn cung ứng nguồn vật liệu, các sản phẩm thay thế,…ảnh hưởng đến HOA SEN GROUP thể hiện trên ma trận EFE theo mức độ quan trọng, phân loại và điểm quan trọng theo kết quả:
ĐẠI HỌC QUÓC GIA TPHCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LUẬT KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Tiểu Luận ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN HOA SEN GIAI ĐOẠN 2013 - 2020 Sinh viên thực : Lớp : MSSV : Khóa… MỤC LỤC Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu trang 1.1 Tầm nhìn trang 1.2 Sứ mệnh trang 1.3 Mục tiêu trang Phân tích ma trận EFE, IFE, CPM trang 2.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên – EFE trang 2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên – IFE trang 2.3 Ma trận lực cạnh tranh – CPM trang Phân tích ma trận SWOT, MA TRẬN PHƯƠNG PHÁP BCG, MA TRẬN IE, MA TRẬN QSPM trang 3.1 MA TRẬN SWOT trang 3.2 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) trang 11 3.3 Ma trận BCG cho nhóm ngành tôn, thép, nhựa trang 13 3.4 Ma trận IE trang 16 Lựa chọn chiến lược cấp công ty trang 16 4.1 Chiến lược cấp công ty trang 16 4.2 Chiến lược chức trang 17 4.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược SBU) trang 19 4.3.1 Chiến lược SBU tôn trang 19 4.3.1.1 Chiến lược Marketing trang 19 4.3.1.2 Chiến lược nghiên cứu phát triển trang 20 4.3.1.3 Chiến lược sản xuất trang 21 4.3.1.4 Chiến lược tài trang 21 4.3.1.5 Chiến lược nguồn nhân lực trang 21 4.3.2 Chiến lược SBU thép: Chiến lược xâm nhập thị trường (đặc biệt thị trường xuất Asean – Châu Á) 4.3.2.1 Chiến lược Marketing trang 22 4.3.2.2 Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng: trang 22 4.3.2.3 Chiến lược nghiên cứu phát triển trang 23 4.3.3 Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất trang 23 4.3.4 Chiến lược Tài trang 23 4.3.5 Chiến lược Nguồn nhân lực trang 23 4.4 Chiến lược SBU nhựa trang 23 4.4.1 Chiến lược Marketing trang 23 4.4.2 Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng trang 24 4.4.3 Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất trang 24 4.4.4 Chiến lược Nguồn nhân lực trang 24 KẾT LUẬN trang 22 trang 25 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu 1.1 Tầm nhìn Trở thành tập đoàn kinh tế hàng đầu việt nam khu vực lĩnh vực vật liệu xây dựng chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào sản phẩm truyền thống: tôn, thép, nhựa, sở xây dựng phát triển chuỗi lợi cạnh tranh cốt lõi: quy trình sản xuất kinh doanh khép kín, hệ thống phân phối-bán lẽ tận tay người tiêu dùng, chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện hướng đến cộng đồng, hệ thống quản trị văn hóa doanh nghiệp đặc thù, tiên phong đầu tư đổi công nghệ để mang lại giá trị gia tăng cao cho cỗ đông, người lao động xã hội 1.2 Sứ mệnh Cung cấp sản phẩm mang thương hiệu Hoa Sen, chất lượng quốc té, giá hợp lý, đa dạng nhằm thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng, góp phần thay đổi diện mạo kiến trúc đất nước phát triển cộng đồng 1.3 Mục tiêu Tập đoàn Hoa Sen đề định hướng mục tiêu phát triển giai đoạn 2010 2020 tiếp tục dẫn đầu thị phần ngành tôn; nâng dần thị phần ống thép, ống nhựa tiến tới trở thành doanh nghiệp hàng đầu lĩnh vực này; tăng cường xuất khẩu, nâng tầm thương hiệu Hoa Sen… Tập đoàn đặt mục tiêu đầu tư xây dựng thêm khoảng 200 chi nhánh phân phối bán lẻ để nâng số chi nhánh toàn quốc lên 300, chọn lựa vị trí chiến lược khu vực trọng điểm tiêu thụ; trọng mở rộng kênh bán hàng công trình xuất Bên cạnh đó, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục thực sách sản xuất kinh doanh linh hoạt, động, bám sát yêu cầu diễn biến thị trường Trở thành nhà sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng hàng đầu Việt Nam, phấn đấu hoàn thành mục tiêu “3 số 1”: sản lượng tiêu thụ triệu tấn/năm; doanh thu đạt tỉ USD; lợi nhuận sau thuế đạt 500-1.000 tỉ đồng Phân tích ma trận EFE, IFE, CPM 2.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên – EFE: Từ yếu tố bên như: lãi suất, tỷ giá, sách hỗ trợ nhà nước, tham gia WTO, nguồn cung ứng nguồn vật liệu, sản phẩm thay thế,…ảnh hưởng đến HOA SEN GROUP thể ma trận EFE theo mức độ quan trọng, phân loại điểm quan trọng theo kết quả: Yếu tố bên Sản phẩm thay Nguồn nguyên liệu Sự cạnh tranh đối thủ Chính sách bảo vệ sản xuất phủ Gia nhập tổ chức kinh tế giới Lãi suất thị trường Nền kinh tế trị ổn định phát triển Điều kiện tự nhiên xã hội Công nghệ Nhu cầu người tiêu dùng Quan hệ đối ngoại đầu tư mở rộng Tổng điểm Mức độ quan trọng 0.1 0.05 Phân loại Số điểm phân loại 0.2 0.15 0.1 0.3 0.02 0.04 0.01 0.03 0.02 0.04 0.07 0.07 0.2 0.6 0.25 0.15 0.6 0.03 0.12 1,0 3.15 Qua phân tích môi trường bên với tổng số điểm quan trọng 2.2 (so với mức trung bình 2.5) ta thấy chiến lược HOA SEN GROUP vận dụng hội có tối thiểu hóa tiêu cực có mối đe dọa bên mức trung bình 2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên – IFE: Việc xây dựng ma trận đánh giá yếu tố nội (IFE) dựa sở đánh giá mặt mạnh mặt yếu bên phận chức Công ty, nhằm giúp nhà quản trị chiến lược nhanh chóng xác định lực cốt lõi Công ty Số điểm Mức độ Các yếu tố bên Phân loại quan trọng quan trọng Trình độ kỹ thuật tay nghề CB - CNV 0.1 0.3 Nghiên cứu phát triển 0.1 0.2 Khả sản xuất 0.2 Uy tín sản phẩm công ty 0.1 Họat động Marketing 0.05 Khả tài 0.1 Cung ứng nguyên vật liệu 0.1 Hệ thống phân phối 0.2 Tinh thần làm việc người LĐ 0.05 Tổng cộng 1.0 Qua phân tích môi trường bên trên, ta thấy 3 3 3 0.6 0.3 0.15 0.3 0.2 0.6 0.15 2.9 mạnh HOA SEN GROUP mức độ mạnh với điểm số 2.9 2.3 Ma trận lực cạnh tranh - CPM Yếu tố Chất lượng sản phẩm Mức độ an toàn Khả cạnh tranh giá Đầu tư cho nghiên cứu phát triển Thị phần Chính sách khuyến Sự trung thành Mức độ quan trọng Hoa sen Phân loại Phương nam Số điểm Phân loại Số điểm Sun Steel Phân loại Số điểm 0.3 0.9 1.2 0.9 0.15 0.6 0.45 0.45 0.1 0.2 0.1 0.2 0.02 0.02 0.04 0.04 0.06 0.08 0.12 0.24 0.06 0.24 0.06 0.16 0.07 0.21 0.14 0.07 người tiêu dùng Mở rộng 0.02 0.06 0.02 0.02 toàn cầu Công nghệ 0.2 0.8 0.4 0.2 Tổng 1.00 3.15 2.29 2.1 Qua phân tích dễ dàng nhận thấy lợi cạnh tranh Hoa Sen chất lượng sản phẩm, công nghệ Công nghệ sử dụng HSG công nghệ NOF (Non oxydising gurnace) - công nghệ sản xuất tôn tiên tiến giới Với tổng điểm 3.15, thấy khả cạnh tranh tập đoàn ngành lớn Phân tích ma trận SWOT, MA TRẬN PHƯƠNG PHÁP BCG, MA TRẬN IE, MA TRẬN QSPM 3.1 MA TRẬN SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T) Nhà nước có nhiều Mức độ cạnh tranh sách tiền tệ hợp lý để ổn ngày cao lĩnh định kinh tế, tạo điều kiện vực tôn, thép để doanh nghiệp tiếp cận vốn Việt Nam tham gia đầu tư phát triển tổ chứng kinh tế giới Nền kinh tế Việt Nam dần khu vực, cạnh tranh ổn định trở lại, kéo theo nước cho phục hồi phát triển các kĩnh vực kinh doanh ngành công nghiệp phụ trợ, trở nên khốc liệt tôn, thép nhựa có hội đối thủ nước để phục hồi phát triển theo có tiềm lực tài lớn sau Nguồn nguyên liệu chủ Sự ổn định trị yếu nhập kinh tế chiếm tỷ trọng lớn Các lĩnh vực kinh doanh gia thành nên chịu rủi ro ngành thiết yếu lớn giá tỷ giá đến nên có hội tăng trưởng kết kinh doanh Số dư nợ lớn đặc mạnh kinh tế phục hồi thù kinh doanh ảnh năm tới hưởng bất lợi mặt Thị phần thép lãi suất cao rộng nhu cầu tăng trưởng mạnh Thị trường tôn có nhu cầu Điểm mạnh (S) thay cao ổn định. KẾT HỢP S-O Trình độ lao động có S1, S2, S6 O3, O4, O5 KẾT HỢP S-T S1, S3, S4 T1, T2, T3 công nghệ kỹ thuật S1: Trình độ lao động có công S1: Trình độ lao động có cao nghệ kỹ thuật cao công nghệ kỹ thuật Thương hiệu sản S2: Thương hiệu sản phẩm có cao phẩm có uy tín cao uy tín cao khẳng S3: Hệ thống quản lý khẳng định định Việt Nam Việt Nam chuyên nghiệp hiệu S6: Lĩnh vực kinh doanh đa Hệ thống quản lý dạng có định hướng S4: Tiềm tài chuyên nghiệp hiệu O3: Các lĩnh vực kinh doanh quan hệ ngân ngành thiết yếu hàng Tiềm tài nên có hội tăng trưởng T1: Mức độ cạnh tranh quan hệ ngân mạnh kinh tế phục hồi ngày cao lĩnh hàng năm tới vực tôn, thép Hội đồng quản trị O4:Thị phần thép T2:Việt Nam tham gia lực chuyên môn rộng nhu cầu tăng trưởng tổ chứng kinh tế cao mạnh giới khu vực, cạnh Lĩnh vực kinh doanh O5: Thị trường tôn có nhu tranh nước đa dạng có định hướng cầu thay cao ổn định. cho kĩnh vực kinh a Công suất lớn, doanh trở nên khốc liệt nhiều tiềm đối thủ nước tăng trưởng b Hệ thống bán hàng có tiềm lực tài lớn rộng, linh hoạt c Thị phần chi phối, T3: Nguồn nguyên liệu chủ yếu nhập dẫn dắt thị trường Hoạt động đầu tư chiếm tỷ trọng lớn mạnh theo chiều sâu, gia thành nên chịu rủi ro mức độ khép kín dòng lớn giá tỷ giá đến sản phẩm cao, tăng lợi kết kinh doanh cạnh tranh giá cả, giá thành Điểm yếu (W) KẾT HỢP W-O Kiểm soát chi phí W1, W2 O2,O3, O4 KẾT HỢP W-T W2, W3 T1, T3,T4 đầu vào chưa thật hiệu W1: Kiểm soát chi phí đầu W2: Công ty chưa tập vào chưa thật hiệu trung nhiều vào việc phát Công ty chưa tập W2: Công ty chưa tập trung triển thị phần miền Bắc trung nhiều vào việc nhiều vào việc phát triển thị W3: Chi phí nguyên liệu phát triển thị phần phần miền Bắc miền Bắc chi phối cao O2: Nền kinh tế Việt Nam khả đáp ứng Chi phí nguyên liệu dần ổn định trở lại, kéo theo nguyên liệu cán nguội chi phối cao phục hồi phát triển 100% đặc thù sản khả đáp ứng ngành công nghiệp phụ phẩm nguyên liệu cán nguội trợ, tôn, thép nhựa có T1: Mức độ cạnh tranh 100% đặc thù sản hội để phục hồi phát triển ngày cao lĩnh phẩm theo sau vực tôn,thép Công suất đầu tư lớn O3: Sự ổn định trị T3: Nguồn nguyên liệu chưa sử dụng hết kinh tế chủ yếu nhập tăng áp lực chi phí khấu O4: Các lĩnh vực kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn hao lãi suất liên quan ngành thiết yếu gia thành nên chịu rủi ro đến vốn tài trợ hoạt nên có hội tăng trưởng lớn giá tỷ giá đến động đầu tư mạnh kinh tế phục hồi kết kinh doanh năm tới T4: Số dư nợ lớn đặc thù kinh doanh ảnh hưởng bất lợi mặt lãi suất cao KẾT HỢP S-O: Chiến lược phát triển thị trường KẾT HỢP S-T: Chiến lược phát triển sản phẩm KẾT HỢP W-O: Chiến lược kết hợp phía sau KẾT HỢP W-T: Chiến lược liên doanh, liên kết 3.2 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM): Các yếu tố Phân CL phát CL phát CL kết CL liên loại triển thị triển sản hợp phía doanh liên trường AS TAS phẩm AS TAS sau AS TAS kết AS TAS quan trọng Các yếu tố bên Trình độ kỹ thuật tay nghề 85 75 58 67 4 16 16 12 12 phát triển Khả sản 3 12 xuất Uy tín sản phẩm - công ty Họat động 12 CB - CNV Nghiên cứu 9 12 Marketing Khả tài 2 4 Cung ứng 4 16 12 12 12 nguyên vật liệu Hệ thống phân 2 2 2 3 phối Tinh thần làm 8 4 việc người 12 12 9 LĐ Các yếu tố bên Sản phẩm thay 40 28 26 30 Nguồn nguyên 6 liệu Sự cạnh tranh 6 6 đối thủ Chính sách bảo 8 vệ sản xuất 6 6 6 trường Nền kinh tế 3 trị ổn định 2 phủ Gia nhập tổ chức kinh tế giới Lãi suất thị phát triển Điều kiện tự nhiên xã hội Công nghệ Nhu cầu 1 người tiêu dùng Quan hệ đối ngoại đầu tư mở 2 rộng TỔNG ĐIỂM 125 103 84 97 Từ kết phân tích ma trận QSPM ta thấy tổng điểm hấp dẫn chiến lược phát triển thị trường(125) phát triển sản phẩm(103) cao Như vậy, HSG cần trọng vào chiến lược phát triển thị trường phát triền sản phẩm 3.3 Ma trận BCG cho nhóm ngành tôn, thép, nhựa: 20% Tỷ lệ tăng trưởng thị trường 10% dấu hỏi Bò sữa chó Thị phần tương đối • SBU1: Sản phẩm tôn • SBU2 : Sản phẩm thép • SBU3 : Sản phẩm nhựa Sản phẩm tôn nằm phần Cash cow (thời kỳ gặt hái): tốc độ tăng trưởng ngành bão hòa, doanh nghiệp xây dựng vị thị trường tôn, doanh nghiệp cần trì tỷ trọng hầu hết sản phẩm đánh giá cao, bỏ bớt sản phẩm không hiệu Doanh thu lợi nhuận có thu nhiều thời kỳ này, dùng để tái đầu tư vào ngành có tỷ suất sinh lời cao => chiến lược trì Đồng thời triển khai chiến lược đầu tư để SBU di chuyển vào ô Star, khu vực mà tất doanh nghiệp mong muốn Sản phẩm thép nằm phần Dogs (thời kỳ chó): Tổng sản lượng ống thép VN qua năm : Sản lượng ống thép 2012 công ty: STT Công ty Sản lượng (tấn/năm) Thị phần (%) Công Ty TNHH Thép SeAH Việt Nam 116,894 18 Hòa Phát 97.500 15 Hữu Liên Á Châu 71,694 11 Hoa Sen 71,185 11 Thép Việt Đức 54,580 8,4 Các công ty khác 335,256 36,6 Tỷ lệ tăng trưởng thị trường: = 2.67% Thị phần tương đối = 0,6089 Tốc độ phát triển ngành thấp, thị trường nước đóng băng nhiều ngách thị trường chưa khai phá Thị trường ống thép tăng trưởng chậm tác động mạnh thị trường bất động sản kinh tế lạm phát bất ổn năm gần Tuy nhiên, ống thép có thị trường xuất tốt nước Asean : • Nhập ống thép vào Việt Nam: 40.000 • Xuất ống thép: 191.000 • Thị trường xuất thép ống chủ yếu công ty dẫn đầu thị trường năm 2012: Thị trường nhập ống thép lớn Công ty VN Công ty xuất khẩu dẫn đầu thị trường Sản lượng (tấn/năm) Myanmar Hữu Liên Á Châu (HLA) 19,046 Mỹ SeAH Asean Bắc Mỹ Tập đoàn Hòa Phát Asean Hoa Sen Ghi chiếm 27% sản lượng tiêu thụ 79% cấu bán hàng 2,040 2%/tổng tiêu thụ năm 2012 6%/ tổng tiêu thụ Ống thép có thị phần thấp thị trường tăng trưởng chậm, cần phải trì loại sản phẩm này, tạo đa dạng sản phẩm phù hợp với yêu cầu người tiêu dùng Trong ngành xây dựng, sản xuất oto, ống thép thành phần quan trọng, thiếu Bên cạnh đó, theo dự báo Hiệp hội ngành thép VN, Quy hoạch Chính phủ, sản lượng tiêu thụ ngành thép tăng lên năm Ngoài ra, thị phần xuất ống thép Hoa Sen vào nước Asean cao Do vậy, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục trì sản xuất loại sản phẩm Chiến lược cho SBU - ống thép Hoa Sen đến năm 2020: Chiến lược xâm nhập thị trường nước đặc biệt xuất sang Asean (chủ yếu Malaysia, Thái Lan) – Châu Á Sản phẩm nhựa nằm phần Question mark (thời kỳ chưa ổn định): ngành có độ hấp dẫn tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao, nhiên doanh nghiệp chiếm thị phần chưa lớn Ống nhựa Hoa Sen SBU có thị phần nhỏ thị trường hấp dẫn, nhiên để tăng thị phần thị trường có hai doanh nghiệp sản xuất lâu năm ngành thống lĩnh, đòi hỏi Hoa Sen phải đầu tư tập trung nhiều nguồn lực đặc biệt công nghệ đại Bên cạnh đó, việc phụ thuộc nhập nguyên liệu từ nước ảnh hưởng tỷ giá đến giá thành sản phẩm khiến cho doanh nghiệp lớn phần khả cạnh tranh Thị trường tôn thép thị trường có mức tăng trưởng hấp dẫn, chưa bị bão hòa; mà Hoa Sen doanh nghiệp dẫn đầu doanh số tiên phong dòng sản phẩm công nghệ sản xuất Do tập đoàn Hoa Sen nên tiếp tục đầu tư nguồn lực cho dòng sản phẩm tôn thép, tạo lực cốt lõi cho doanh nghiệp Mục tiêu sản phẩm ống nhựa tập trung vào việc tăng thị phần, chiến lược giai đoạn 2015 – 2020 chủ yếu hoạt động marketing quảng bá hình ảnh hệ thống phân phối sản phẩm 3.4 Ma trận IE Trục X thể thiện tổng số điểm quan trọng ma trận IFE: 2.9 trung bình Trục Y thể tổng số điểm quan trọng ma trận EFE: 3.15 mạnh SBU Hoa Sen nằm ô II : nên phát triển xậy dựng Lựa chọn chiến lược cấp công ty IV.1 Chiến lược cấp công ty: Sau phân tích yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp nguồn lực Hoa Sen Group, nhận thấy giai đoạn phát triển mạnh cạnh tranh gay gắt để giữ vững phát triển thị phần tập đoàn Căn vào thuận lợi khó khăn môi trường phân tích, vào chuỗi giá trị khách hàng, thân tập đoàn (về tài chính, nhân sự, mục tiêu ) đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tập đoàn Hoa Sen Hội đồng quản trị xác định xây dựng Chiến lược cấp công ty – Tăng trưởng tập trung – xâm nhập thị trường (thị trường nước xuất nước Asen – Châu Á), phát triển sản phẩm (thép cán nóng) – Chiến lược tăng trường hội nhập: hội nhập dọc ngược chiều: đầu tư xây dựng nhà máy thép cán nóng (Việt Nam chưa thể sản xuất được) – nguyên liệu đầu vào sản xuất tôn, thép IV.2 Chiến lược chức Về công tác sản xuất: • Kiện toàn hệ thống sản xuất, cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu hoạt động dây chuyền, tiết giảm tối đa chi phí tiêu hao nguyên vật liệu chi phí vận hành máy móc thiết bị, hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo sản xuất an toàn, liên tục • Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, thuê chuyên gia nước làm Giám đốc chất lượng, đảm bảo chất lượng sản phẩm liên tục cải thiện • Tiếp tục thực công tác kiểm soát chi phí, theo dõi chặt chẽ biến động giá nguyên liệu thị trường, tính toán nhu cầu thời điểm mua nguyên vật liệu thích hợp để chọn giá mua tốt nhất, đảm bảo nhu cầu sản xuất kinh doanh Tập đoàn Về công tác kinh doanh: • Tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu, phấn đấu tăng tỷ trọng xuất lên 40% - 50% tổng doanh thu, linh hoạt điều tiết sản lượng cung ứng thị trường nội địa thị trường xuất phù hợp diễn biến thị trường nhằm đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh • Tiến hành bước chuẩn bị cần thiết nhằm chủ động ứng phó với khả bị kiện chống bán phá giá số thị trường xuất khẩu, bao gồm việc lập tổ công tác chống kiện bán phá giá, mời chuyên gia lĩnh vực chống kiện bán phá giá làm cố vấn cao cấp cho Tập đoàn, đồng thời cân nhắc khả đầu tư nước trường hợp bị áp thuế chống bán phá giá • Nâng cao hiệu hoạt động hệ thống chi nhánh phân phối – bán lẻ việc hoàn thiện chế điều hành thông qua sách chế giám sát, kiểm soát chặt chẽ • Tiếp tục phát triển hệ thống chi nhánh phân phối • Đẩy mạnh phát triển thương hiệu, tiếp tục thực chương trình tiếp thị sáng tạo, đa dạng, hiệu để xây dựng chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện hướng đến cộng đồng Về công tác đầu tư: • Đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện dây chuyền mạ hợp kim nhôm kẽm công nghệ NOF công suất thiết kế 120.000 tấn/năm • Nghiên cứu triển khai Dự án Nhà máy Ống thép miền Bắc, công suất thiết kế 40.00050.000 tấn/năm nhằm khai thác thị trường miền Bắc • Chuẩn bị điều kiện cần thiết để triển khai giai đoạn Dự án Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ tình hình kinh tế có chuyển biến tích cực • Chỉ đạo Ban Tổng Giám đốc nghiên cứu xây dựng phương án đầu tư nước thời gian tới Về công tác phát triển nguồn nhân lực: • Đào tạo đội ngũ cán kế thừa, quản trị viên dự nguồn, nâng cao trình độ nghiệp vụ kỹ quản lý cán công nhân viên, tăng cường hợp tác với Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh để tìm kiếm chuẩn bị nguồn nhân lực trẻ, có chất lượng cho Tập đoàn • Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO toàn Tập đoàn, chuẩn bị triển khai áp dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) IV.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược SBU): 4.3.1 Chiến lược SBU tôn: Chiến lược thu hoạch 4.3.1.1 Chiến lược Marketing: Hiện nay, HSG chiếm gần 38% tổng sản lượng tiêu thụ tôn doanh nghiệp nước Dư địa phát triển thị trường nước thị trường xuất lớn HSG đặt mục tiêu tăng số lượng chi nhánh lên 300 nước, mở rộng kênh bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng Ở thị trường xuất khẩu, HSG khai thác thị trường châu Âu, châu Mỹ tiếp tục tăng sản lượng xuất vào thị trường truyền thống ASEAN, Nam Á, Trung Đông, Úc, châu Phi nhằm mở rộng đa dạng hóa thị trường để hội tụ điều kiện đủ cho thực mục tiêu tỷ USD doanh thu phân tán rủi ro Do đó, để sử dụng có hiệu kênh bán hàng trực tiếp, phát huy đầy đủ ưu điểm kênh này, Công ty cần thực số biện pháp sau: • Tích cực chủ động liên hệ trực tiếp với Công ty, tổ chức có nhu cầu sản phẩm Công ty Để làm tốt điều này, Công ty cần lập danh mục Công ty, đơn vị có nhu cầu mà Công ty liên hệ cung ứng nuớc như: miền Bắc, Trung…, công ty cung cấp Thái Lan, Malaysia…, lập kế hoạch tiếp cận chào hàng đến Công ty Mỹ, EU… cách phù hợp • Đối với số khách hàng lớn có quan hệ cung ứng lâu dài với Công ty, mua hàng năm với số lượng lớn Công ty cần thiết lập mối quan hệ đặc biệt với họ thông qua ưu đãi hình thức toán, vận chuyển tận nơi thường xuyên có hoạt động giao tiếp, quan hệ với khách hàng Công ty cần lập danh sách khách hàng lớn, quan hệ thường xuyên để có ưu đãi đặc biệt • Đẩy mạnh hoạt động cửa hàng giới thiệu sản phẩm, chi nhánh khu vực thị trường Nếu cần thiết thiết lập cửa hàng chuyên mua bán, thay sản phẩm Công ty thị trường tỉnh, thành phố Việc đẩy mạnh tiêu thụ trực tiếp, sử dụng có hiệu kênh tiêu thụ trực tiếp biện pháp quan trọng Công ty việc nâng cao lực tiêu thụ Đồng thời, thời gian tới cần đẩy mạnh hoạt động kênh phân phối gián tiếp, nâng cao hiệu tiêu thụ Muốn Công ty cần thực biện pháp sau: • Hệ thống lại mạng lưới đại lý tiêu thụ, đánh giá hiệu hoạt động đại lý khả tài chính, lực phân phối để có xắp xếp điều chỉnh cấu lại hệ thống quản lý cho phù hợp Sử dụng tiêu chuẩn sức mạnh tài chính, sức mạnh phân phối, sức mạnh uy tín để đánh giá t ng hợp phân cấp đại lý đại lý cấp I đại lý cấp II, để có biện pháp chọn lựa, khuyến khích loại bỏ thích hợp • Tăng cường biện pháp quản lý, giám sát chặt chẽ chi nhánh đại lý lớn nhằm đảm bảo họ thực tốt cam kết với Công ty • Tuyên truyền, tổ chức hội thảo chuyên đề, tham gia buổi họp báo, nói chuyện với khách hàng, mở hội nghị khách hàng năm • Tham gia hoạt động từ thiện, nhân đạo, hoạt động tài trợ thực phong trào nhà nước phát động • Tăng cường hoạt động giao tiếp khuếch trương 4.3.1.2 Chiến lược nghiên cứu phát triển: Về kế hoạch triển khai chiến lược phát triển từ 2010 - 2020, ngày 30/3/2013, Tập đoàn Hoa Sen khánh thành dây chuyền sản xuất tôn số công suất 120.000 tấn/năm Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ - đường số 1B, Khu công nghiệp Phú Mỹ 1, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, với tổng kinh phí đầu tư gần 12 triệu USD Đây dây chuyền sản xuất tôn sử dụng công nghệ NOF tiến tiến giới giúp Tập đoàn đáp ứng nhu cầu sản phẩm thị trường nước Cùng ngày,Tập đoàn Hoa Sen tiến hành ký kết với Cty AsSaVa Metal Ltd Hợp đồng ủy quyền sử dụng thương hiệu Tôn Hoa Sen Thái Lan Đây bước Tập đoàn Hoa Sen chiến lược nâng tầm thương hiệu Tôn Hoa Sen khu vực quốc tế Bên cạnh Tập đoàn Hoa Sen ký kết Biên ghi nhớ hợp tác đầu tư xây dựng nhà máy tôn Thái Lan với hai đối tác Công ty AsSaVa Metal Ltd., Co., Công ty BK Metal Sheet Ltd., Part Do đó, công ty tiến hành thủ tục để lập liên doanh xin phép quan quản lý hai nước thực dự án Từ phía Việt Nam, công ty phải xin phép thủ tục đầu tư nước đồng thời phải hoàn tất thủ tục khác từ phía Chính phủ Thái Lan Để hoàn tất quy trình thủ tục pháp lý phải tới hàng năm công ty nỗ lực để đẩy nhanh tiến độ Với tầm nhìn xa hơn, theo ông Lê Phước Vũ, HSG tính đến việc đầu tư xây dựng nhà máy Indonesia 4.3.1.3 Chiến lược sản xuất: Dây chuyền sản xuất tôn số Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ sử dụng công nghệ NOF (lò đốt không oxy làm bề mặt tôn) Ngày 15/3, lần đầu vận hành, dây chuyền sản xuất tôn số cho sản phẩm đạt chất lượng cao Sau 15 ngày, dây chuyền sản xuất 7.300 tấn, dự kiến tháng sản xuất từ 12.000 - 15.000 Trước đó, HSG đạt sản lượng 45.000 tấn/tháng Việc đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất tôn số bổ sung 10.000 tấn/tháng, nâng sản lượng năm đạt 650.000 - 700.000 Điều góp phần đảm bảo thực kế hoạch HSG năm 2013 sản lượng tiêu thụ đạt 541.800 tấn, doanh thu 11.000 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế 400 tỷ đồng HSG nâng công suất lên triệu tấn/năm vòng - năm tới 4.3.1.4 Chiến lược tài chính: Quản trị tốt chi phí nhiệm vụ trọng tâm điều giúp tạo trì lợi cạnh tranh giá thành rẻ Ban giám đốc trực tiếp đạo phòng chuyên môn, quản trị cấp làm tốt công tác này, đồng thời tiếp tục ban hành hoàn chỉnh định mức chi phí, quy trình giám sát- nghiệm thu, quy trình đàm phán, phê duyệt giá… nhằm bảo đảm giá thành sản phẩm và chi phí đầu tư rẻ 4.3.1.5 Chiến lược nguồn nhân lực: • Đẩy mạnh công tác đào tạo: Khuyến khích hỗ trợ phần kinh phí cho đội ngũ chuyên môn tiếp tục học bổ sung nâng cao qua nhiều hình thức: học chức, bồi dưỡng ngắn ngày nước • Thực chương trình cổ phiếu thưởng cho nhân viên: Nguồn nhân lực nguồn vốn yếu đóng góp vào phát triển bền vững doanh nghiệp Để tăng cường trì ổn định nguồn nhân lực, hình thức thưởng khuyến khích thông thường Đại hội cổ đông thường niên thành lập quỹ cổ phiếu thưởng 1.000.000 cổ phần tương đương 10 tỷ đồng theo mệnh giá Nghiên cứu ban hành quy chế khen thưởng để làm sở cho việc xét khen thưởng cuối năm phân phối quỹ cổ phiếu khen thưởng 4.3.2 Chiến lược SBU thép: Chiến lược xâm nhập thị trường (đặc biệt thị trường xuất Asean – Châu Á) 4.3.2.1 Chiến lược Marketing: • Giảm thiểu chi phí marketing thị trường nước giai đoạn tại, trọng marketing thị trường Asean • Tăng cường Marketing sau Nhà máy thép cán nóng Việt Nam vào hoạt động (dự kiến khoảng năm 2017) 4.3.2.2 Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng: • Thành lập phận theo dõi dự báo chi phí, mức giá nguyên vật liệu để tư vấn cho HĐQT Ban TGĐ chốt đơn hàng hiệu • Đa dạng nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào tập trung nhà cung cấp uy tín, chất lượng cao Nippon steel, JFE steel, Arcelor, Chunghung … • Đàm phán ký kết hợp tác chiến lược với nhà cung cấp dự kiến JFE, Nippon,… • Hoàn thiện phận vật tư điều chỉnh, bổ sung quy chế đấu thầu mua công cụ dụng cụ phục vụ sản xuất • Theo dõi dự báo biến động nguyên vật liệu để định số lượng, thời điểm mua nguyên vật liệu hợp lý, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh với giá mua tốt chất lượng phù hợp, giảm ảnh hưởng tối đa giá nguyên vật liệu, tiết giảm chi phí • Khi nhà máy sản xuất thép cán nóng đưa vào hoạt động, chi phí mua thép cán nóng để làm đầu vào cho trình sản xuất tôn – thép không còn, thay vào chi phí nguyên vật liệu sản xuất thép cán nóng - phôi thép - thấp nhiều 4.3.2.3 Chiến lược nghiên cứu phát triển: Nghiên cứu dây chuyền sản xuất thép cán nóng 4.3.3 Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất: • Kiểm soát chi phí sản xuất, giảm hao hụt nâng cao chất lượng giai đoạn sản xuất đến năm 2015 đạt tiêu chuẩn quốc tế toàn cầu • Khai thác tối đa công suất sản xuất ống thép nhà máy để phù hợp với nhu cầu sản lượng tiêu thụ thép tăng lên qua năm • Đầu tư dây chuyền sản xuất thép cán nóng (đầu tiên Việt Nam) với tổng công suất 5triệu tấn/năm dự kiến triển khai vào năm 2015 4.3.4 Chiến lược Tài chính: • Giảm giá trị hàng tồn kho • Sử dụng nguốn vốn vay để đầu tư dây chuyền mạ kẽm mỏng công nghệ NOF trị giá 214 tỷ đồng • Tăng cường xuất khẩu, nhằm ổn định phần nguồn ngoại tệ phục vụ nhu cầu nhập nguyên vật liệu, giúp Hoa Sen làm giảm rủi ro biến động tỷ giá • Thường xuyên đánh giá hạn mức nợ, tuổi nợ, phân loại, để thu hồi nợ hạn, hạn chế nợ hạn, giảm rủi ro 4.3.5 Chiến lược Nguồn nhân lực: Để thâm nhập sâu vào thị trường nước ngoài, Tập đoàn Hoa Sen cần tuyển dụng nhân viên đào tạo nước ngoài: hiểu phong tục tập quán, pháp luật nước Asean, thông thạo ngoại ngữ 4.4 Chiến lược SBU nhựa: 4.4.1 Chiến lược Marketing: Trong ngắn hạn, với mục tiêu tăng thị phần sản phẩm ống nhựa thị trường, Hoa Sen tiếp tục hoàn thiện hệ thống phân phối bán hàng đến tận tay người tiêu dùng Cũng sản phẩm Tập đoàn Hoa Sen, sản phẩm ống nhựa xa lạ chưa tạo hình ảnh thị trường Đối với hoạt động marketing thời gian tới, Hoa Sen nên có số chiến lược sau: - Tách bạch chương trình quảng cáo, tiếp thị sản phẩm tôn, thép sản phẩm ống nhựa Tổ chức chương trình quảng bá sản phẩm cho riêng dòng sản phẩm ống nhựa - Sử dụng hình ảnh, slogan sản phẩm ống nhựa số chương trình từ thiện, hoạt động xã hội Hoa Sen tài trợ 4.4.2 Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng: • Thành lập phận theo dõi dự báo chi phí, mức giá nguyên vật liệu để tư vấn cho HĐQT Ban TGĐ chốt đơn hàng hiệu • Đa dạng nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào tập trung nhà cung cấp uy tín, chất lượng cao • Theo dõi dự báo biến động nguyên vật liệu để định số lượng, thời điểm mua nguyên vật liệu hợp lý, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh với giá mua tốt chất lượng phù hợp, giảm ảnh hưởng tối đa giá nguyên vật liệu, tiết giảm chi phí 4.4.3 Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất: • Kiểm soát chi phí sản xuất, giảm hao hụt nâng cao chất lượng giai đoạn sản xuất đến năm 2015 đạt tiêu chuẩn quốc tế toàn cầu • Khai thác tối đa công suất sản xuất ống nhựa nhà máy để phù hợp với nhu cầu sản lượng tiêu thụ tăng lên qua năm 4.4.4 Chiến lược Nguồn nhân lực: Xây dựng sách khen thưởng cá nhân, tập thể có chương trình quảng bá sản phẩm hiệu Đánh giá mức tăng trưởng doanh số qua chương trình cụ thể Đề kế hoạch đào tạo, tập huấn giai đoạn cụ thể để nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân thuộc phận marketing, phân phối, bán hàng Hoạch định nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ kế thừa, đặc biệt vị trí quản lý KẾT LUẬN Kinh tế thị trường mở nhiều thời làm ăn tốt cho nhiều Doanh nghiệp bắt buộc Doanh nghiệp phải động sáng tạo kinh doanh Chiến lược kinh doanh yếu tố sống Doanh nghiệp nào, lựa chọn đầu tư có hiệu điều kiện bắt buộc có tính chất sống Doanh nghiệp chế thị trường Doanh nghiệp cần có chiến lược để xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc thực nhiệm vụ để đạt mục tiêu mong muốn; xác định phương thức tổ chức hành động định hướng mục tiêu đặt ra; xây dựng tính vững hài hòa tổ chức Tập đoàn Hoa Sen sử dụng tiềm mạnh cách có hiệu việc mở rộng phát triển thị trường, giúp doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn điều kiện kinh tế suy thoái toàn cầu Tuy nhiên, hoạt động lúc đem lại kết tốt Do vậy, việc nắm bắt đặc thù Công ty, phân tích điều kiện, hoàn cảnh kinh tế tại, đưa chiến lược phù hợp từ cấp công ty, chiến lược SBU đến chiến lược chức tiền đề cho hoạt động công ty ngày hiệu giúp phát triển thị trường nước nước [...]... nay và sẽ giúp Tập đoàn đáp ứng được nhu cầu đối với sản phẩm tại thị trường trong và ngoài nước Cùng ngày ,Tập đoàn Hoa Sen đã tiến hành ký kết với Cty AsSaVa Metal Ltd Hợp đồng ủy quyền sử dụng thương hiệu Tôn Hoa Sen tại Thái Lan Đây cũng là bước đi đầu tiên của Tập đoàn Hoa Sen trong chiến lược nâng tầm thương hiệu Tôn Hoa Sen trong khu vực và ra quốc tế Bên cạnh đó Tập đoàn Hoa Sen còn ký kết... trọng, không thể thiếu Bên cạnh đó, theo dự báo của Hiệp hội ngành thép VN, Quy hoạch của Chính phủ, sản lượng tiêu thụ ngành thép sẽ tăng lên trong các năm tiếp theo Ngoài ra, thị phần xuất khẩu ống thép của Hoa Sen vào các nước Asean khá cao Do vậy, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục duy trì sản xuất loại sản phẩm này Chiến lược cho SBU - ống thép Hoa Sen đến năm 2020: Chiến lược xâm nhập thị trường trong nước... các phong trào nhà nước phát động • Tăng cường các hoạt động giao tiếp khuếch trương 4.3.1.2 Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Về kế hoạch triển khai chiến lược phát triển từ 2010 - 2020, ngày 30/3/2013, Tập đoàn Hoa Sen đã khánh thành dây chuyền sản xuất tôn số 4 công suất 120.000 tấn/năm tại Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ - đường số 1B, Khu công nghiệp Phú Mỹ 1, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu,... căn cứ vào chuỗi giá trị khách hàng, bản thân tập đoàn (về tài chính, nhân sự, mục tiêu ) và các đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu của tập đoàn Hoa Sen do Hội đồng quản trị xác định xây dựng Chiến lược cấp công ty – Tăng trưởng tập trung – xâm nhập thị trường (thị trường trong nước và xuất khẩu các nước Asen – Châu Á), phát triển sản phẩm (thép cán nóng) – Chiến lược tăng trường hội nhập: hội nhập dọc... lý của cán bộ công nhân viên, tăng cường hợp tác với Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh để tìm kiếm và chuẩn bị nguồn nhân lực trẻ, có chất lượng cho Tập đoàn • Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO trong toàn Tập đoàn, chuẩn bị triển khai áp dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) IV.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược các SBU): 4.3.1 Chiến lược đối với SBU tôn: Chiến. .. nên phát triển và xậy dựng 4 Lựa chọn chiến lược cấp công ty IV.1 Chiến lược cấp công ty: Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và các nguồn lực của Hoa Sen Group, nhận thấy đây là giai đoạn đang phát triển mạnh nhưng cạnh tranh hết sức gay gắt để giữ vững và phát triển thị phần của tập đoàn Căn cứ vào những thuận lợi và khó khăn của môi trường đã phân tích, căn cứ... sẽ ảnh hưởng bất lợi do mặt bằng lãi suất cao KẾT HỢP S-O: Chiến lược phát triển thị trường KẾT HỢP S-T: Chiến lược phát triển sản phẩm KẾT HỢP W-O: Chiến lược kết hợp phía sau KẾT HỢP W-T: Chiến lược liên doanh, liên kết 3.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): Các yếu tố Phân CL phát CL phát CL kết CL liên loại triển thị triển sản hợp phía doanh liên trường AS TAS phẩm AS TAS sau... giảm rủi ro 4.3.5 Chiến lược Nguồn nhân lực: Để có thể thâm nhập sâu vào thị trường nước ngoài, Tập đoàn Hoa Sen cần tuyển dụng các nhân viên được đào tạo ở nước ngoài: hiểu được phong tục tập quán, pháp luật của nước Asean, thông thạo ngoại ngữ 4.4 Chiến lược đối với SBU nhựa: 4.4.1 Chiến lược Marketing: Trong ngắn hạn, với mục tiêu tăng thị phần sản phẩm ống nhựa trên thị trường, Hoa Sen tiếp tục hoàn... phẩm ống nhựa sẽ tập trung vào việc tăng thị phần, do đó chiến lược trong giai đoạn 2015 – 2020 chủ yếu là các hoạt động marketing quảng bá hình ảnh và hệ thống phân phối sản phẩm này 3.4 Ma trận IE Trục X thể thiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE: 2.9 là trung bình Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE: 3.15 là mạnh SBU của Hoa Sen nằm trong ô II : nên phát triển và xậy dựng... phẩm của Tập đoàn Hoa Sen, nhưng sản phẩm ống nhựa còn khá xa lạ và chưa tạo được hình ảnh của mình trên thị trường Đối với hoạt động marketing trong thời gian tới, Hoa Sen nên có một số chiến lược như sau: - Tách bạch chương trình quảng cáo, tiếp thị giữa sản phẩm tôn, thép và sản phẩm ống nhựa Tổ chức các chương trình quảng bá sản phẩm cho riêng dòng sản phẩm ống nhựa - Sử dụng hình ảnh, slogan của