MỤC LỤC 1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu trang 4 1.1. Tầm nhìn trang 4 1.2. Sứ mệnh trang 4 1.3. Mục tiêu trang 4 2. Phân tích các ma trận EFE, IFE, CPM trang 4 2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE trang 4 2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE trang 5 2.3. Ma trận năng lực cạnh tranh – CPM trang 6 3. Phân tích ma trận SWOT, MA TRẬN PHƯƠNG PHÁP BCG, MA TRẬN IE, MA TRẬN QSPM trang 7 3.1. MA TRẬN SWOT trang 7 3.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) trang 11 3.3. Ma trận BCG cho 3 nhóm ngành tôn, thép, nhựa trang 13 3.4. Ma trận IE trang 16 4. Lựa chọn chiến lược cấp công ty trang 16 4.1. Chiến lược cấp công ty trang 16 4.2. Chiến lược chức năng trang 17 4.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược các SBU) trang 19 4.3.1. Chiến lược đối với SBU tôn trang 19 4.3.1.1 Chiến lược Marketing trang 19 4.3.1.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển trang 20 4.3.1.3 Chiến lược sản xuất trang 21 4.3.1.4 Chiến lược tài chính trang 21 4.3.1.5. Chiến lược nguồn nhân lực trang 21 4.3.2. Chiến lược đối với SBU thép: Chiến lược xâm nhập thị trường (đặc biệt thị trường xuất khẩu Asean – Châu Á) trang 22 4.3.2.1. Chiến lược Marketing trang 22 4.3.2.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng: trang 22 4.3.2.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển trang 23 4.3.3. Chiến lược kỹ thuật công nghệ, vận hànhsản xuất trang 23 4.3.4. Chiến lược Tài chính trang 23 4.3.5. Chiến lược Nguồn nhân lực trang 23 4.4. Chiến lược đối với SBU nhựa trang 23 4.4.1. Chiến lược Marketing trang 23 4.4.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng trang 24 4.4.3. Chiến lược kỹ thuật công nghệ, vận hànhsản xuất trang 24 4.4.4. Chiến lược Nguồn nhân lực trang 24 KẾT LUẬN trang 25 1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu 1.1. Tầm nhìn Trở thành một tập đoàn kinh tế hàng đầu việt nam và khu vực trong lĩnh vực vật liệu xây dựng bằng chiến lược phát triển bền vững, trong đó tập trung vào các sản phẩm truyền thống: tôn, thép, nhựa, trên cơ sở xây dựng và phát triển chuỗi lợi thế cạnh tranh cốt lõi: quy trình sản xuất kinh doanh khép kín, hệ thống phân phốibán lẽ tận tay người tiêu dùng, chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đến cộng đồng, hệ thống quản trị và văn hóa doanh nghiệp đặc thù, tiên phong đầu tư đổi mới công nghệ để mang lại giá trị gia tăng cao nhất cho cỗ đông, người lao động và xã hội. 1.2. Sứ mệnh Cung cấp những sản phẩm mang thương hiệu Hoa Sen, chất lượng quốc té, giá hợp lý, đa dạng nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, góp phần thay đổi diện mạo kiến trúc đất nước và phát triển cộng đồng. 1.3. Mục tiêu Tập đoàn Hoa Sen đã đề ra định hướng mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2010 2020 là tiếp tục dẫn đầu thị phần trong ngành tôn; nâng dần thị phần ống thép, ống nhựa tiến tới trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này; tăng cường xuất khẩu, nâng tầm thương hiệu Hoa Sen… Tập đoàn cũng đặt mục tiêu đầu tư xây dựng thêm khoảng 200 chi nhánh phân phối bán lẻ để nâng con số chi nhánh trên toàn quốc lên 300, trong đó sẽ chọn lựa những vị trí chiến lược tại các khu vực trọng điểm tiêu thụ; chú trọng mở rộng kênh bán hàng công trình và xuất khẩu. Bên cạnh đó, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục thực hiện chính sách sản xuất kinh doanh linh hoạt, năng động, bám sát yêu cầu và diễn biến của thị trường. Trở thành nhà sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng hàng đầu Việt Nam, phấn đấu hoàn thành mục tiêu “3 số 1”: sản lượng tiêu thụ 1 triệu tấnnăm; doanh thu đạt 1 tỉ USD; lợi nhuận sau thuế đạt 5001.000 tỉ đồng 2. Phân tích các ma trận EFE, IFE, CPM 2.1 . Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE: Từ các yếu tố bên ngoài như: lãi suất, tỷ giá, chính sách hỗ trợ của nhà nước, tham gia WTO, nguồn cung ứng nguồn vật liệu, các sản phẩm thay thế,…ảnh hưởng đến HOA SEN GROUP thể hiện trên ma trận EFE theo mức độ quan trọng, phân loại và điểm quan trọng theo kết quả:
Trang 1ĐẠI HỌC QUÓC GIA TPHCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LUẬT KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TẬP ĐOÀN HOA SEN GIAI ĐOẠN 2013 - 2020
Sinh viên thực hiện :
Trang 22. Phân tích các ma trận EFE, IFE, CPM trang 4
2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE trang 4
2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE trang 5
2.3. Ma trận năng lực cạnh tranh – CPM trang 6
3. Phân tích ma trận SWOT, MA TRẬN PHƯƠNG PHÁP BCG, MA TRẬN IE,
3.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) trang 11
3.3. Ma trận BCG cho 3 nhóm ngành tôn, thép, nhựa trang 13
4.1. Chiến lược cấp công ty trang 16
4.2. Chiến lược chức năng trang 17
4.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược các SBU) trang 19
4.3.1 Chiến lược đối với SBU tôn trang 19
4.3.1.1 Chiến lược Marketing trang 19
4.3.1.2 Chiến lược nghiên cứu và phát triển trang 20
4.3.1.3 Chiến lược sản xuất trang 21
4.3.1.4 Chiến lược tài chính trang 21
4.3.1.5 Chiến lược nguồn nhân lực trang 21
2
Trang 34.3.2 Chiến lược đối với SBU thép: Chiến lược xâm nhập thị trường (đặc biệt thị trường xuất khẩu Asean – Châu Á) trang 22
4.3.2.1 Chiến lược Marketing trang 22
4.3.2.2 Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng: trang 22
4.3.2.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển trang 23
4.3.3 Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất trang 23
4.3.4 Chiến lược Tài chính trang 23
4.3.5 Chiến lược Nguồn nhân lực trang 23
4.4 Chiến lược đối với SBU nhựa trang 23
4 4.1 Chiến lược Marketing trang 23
4.4.2 Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng trang 24
4.4.3 Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất trang 24
4.4.4 Chiến lược Nguồn nhân lực trang 24
3
Trang 51. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
1.1. Tầm nhìn
Trở thành một tập đoàn kinh tế hàng đầu việt nam và khu vực trong lĩnh vực vật liệuxây dựng bằng chiến lược phát triển bền vững, trong đó tập trung vào các sản phẩmtruyền thống: tôn, thép, nhựa, trên cơ sở xây dựng và phát triển chuỗi lợi thế cạnhtranh cốt lõi: quy trình sản xuất kinh doanh khép kín, hệ thống phân phối-bán lẽ tậntay người tiêu dùng, chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đến cộng đồng, hệthống quản trị và văn hóa doanh nghiệp đặc thù, tiên phong đầu tư đổi mới công nghệ
để mang lại giá trị gia tăng cao nhất cho cỗ đông, người lao động và xã hội
1.2. Sứ mệnh
Cung cấp những sản phẩm mang thương hiệu Hoa Sen, chất lượng quốc té, giá hợp lý,
đa dạng nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, góp phần thay đổi diện mạo kiếntrúc đất nước và phát triển cộng đồng
1.3. Mục tiêu
Tập đoàn Hoa Sen đã đề ra định hướng mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2010
-2020 là tiếp tục dẫn đầu thị phần trong ngành tôn; nâng dần thị phần ống thép, ốngnhựa tiến tới trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này; tăng cường xuấtkhẩu, nâng tầm thương hiệu Hoa Sen…
Tập đoàn cũng đặt mục tiêu đầu tư xây dựng thêm khoảng 200 chi nhánh phân phối bán lẻ để nâng con số chi nhánh trên toàn quốc lên 300, trong đó sẽ chọn lựa những vịtrí chiến lược tại các khu vực trọng điểm tiêu thụ; chú trọng mở rộng kênh bán hàngcông trình và xuất khẩu Bên cạnh đó, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục thực hiện chính sáchsản xuất kinh doanh linh hoạt, năng động, bám sát yêu cầu và diễn biến của thịtrường
-Trở thành nhà sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng hàng đầu Việt Nam, phấn đấu hoàn thành mục tiêu “3 số 1”: sản lượng tiêu thụ 1 triệu tấn/năm; doanh thu đạt 1 tỉ USD; lợi nhuận sau thuế đạt 500-1.000 tỉ đồng
2. Phân tích các ma trận EFE, IFE, CPM
2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE:
Trang 6Từ các yếu tố bên ngoài như: lãi suất, tỷ giá, chính sách hỗ trợ của nhà nước, tham gia WTO, nguồn cung ứng nguồn vật liệu, các sản phẩm thay thế,…ảnh hưởng đến HOA SEN GROUP thể hiện trên ma trận EFE theo mức độ quan trọng, phân loại và điểm quan trọng theo kết quả:
Yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm phân loại
2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:
Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) dựa trên cơ sở đánh giá cácmặt mạnh và mặt yếu bên trong các bộ phận chức năng của Công ty, nhằm giúp các nhàquản trị chiến lược có thể nhanh chóng xác định được năng lực cốt lõi của Công ty
Trang 7Các yếu tố bên trong Mức độ
quan trọng Phân loại
Số điểm quan trọng
Trình độ kỹ thuật tay nghề của CB - CNV 0.1 3 0.3
Hoa sen Phương nam Sun Steel
Phân loại Số điểm Phân loại Số điểm Phân loại Số điểm
Trang 8Với tổng điểm là 3.15, có thể thấy khả năng cạnh tranh của tập đoàn trong ngành làrất lớn
3. Phân tích ma trận SWOT, MA TRẬN PHƯƠNG PHÁP BCG, MA TRẬN IE,
MA TRẬN QSPM
3.1 MA TRẬN SWOT
Cơ hội (O)
1 Nhà nước đã có nhiềuchính sách tiền tệ hợp lý để ổnđịnh nền kinh tế, tạo điều kiện
để doanh nghiệp tiếp cận vốn
và đầu tư phát triển
2 Nền kinh tế Việt Nam dần
ổn định trở lại, kéo theo sựphục hồi và phát triển của cácngành công nghiệp phụ trợ,tôn, thép và nhựa sẽ có cơ hội
để phục hồi và phát triển theosau
3 Sự ổn định về chính trị vàkinh tế
Thách thức (T)
1 Mức độ cạnh tranhngày càng cao trong lĩnhvực tôn, thép
2 Việt Nam tham gia các
tổ chứng kinh tế thế giới
và khu vực, cạnh tranhtrong và ngoài nước chocác kĩnh vực kinh doanh
sẽ trở nên khốc liệt hơn
do các đối thủ nước ngoài
có tiềm lực tài chính lớn
3 Nguồn nguyên liệu chủyếu là nhập khẩu vàchiếm tỷ trọng lớn trong
Trang 94 Các lĩnh vực kinh doanhđều là những ngành thiết yếunên có cơ hội tăng trưởngmạnh khi nền kinh tế phục hồitrong những năm tới.
5 Thị phần thép tấm cònrộng và nhu cầu tăng trưởngmạnh
6 Thị trường tôn có nhu cầuthay thế cao và ổn định.
gia thành nên chịu rủi rolớn về giá và tỷ giá đếnkết quả kinh doanh
4 Số dư nợ lớn do đặcthù kinh doanh sẽ ảnhhưởng bất lợi do mặtbằng lãi suất cao
S2: Thương hiệu sản phẩm có
uy tín cao và đã được khẳngđịnh tại Việt Nam
S6: Lĩnh vực kinh doanh đadạng có định hướng
O3: Các lĩnh vực kinh doanhđều là những ngành thiết yếunên có cơ hội tăng trưởngmạnh khi nền kinh tế phục hồitrong những năm tới
O4:Thị phần thép tấm cònrộng và nhu cầu tăng trưởngmạnh
O5: Thị trường tôn có nhucầu thay thế cao và ổn định.
KẾT HỢP S-T
S1, S3, S4 và T1, T2, T3S1: Trình độ lao động cócông nghệ và kỹ thuậtcao
S3: Hệ thống quản lýchuyên nghiệp và hiệuquả
S4: Tiềm năng về tàichính và quan hệ ngânhàng
T1: Mức độ cạnh tranhngày càng cao trong lĩnhvực tôn, thép
T2:Việt Nam tham giacác tổ chứng kinh tế thếgiới và khu vực, cạnhtranh trong và ngoài nướccho các kĩnh vực kinh
Trang 107 Hoạt động đầu tư
mạnh theo chiều sâu,
T3: Nguồn nguyên liệuchủ yếu là nhập khẩu vàchiếm tỷ trọng lớn tronggia thành nên chịu rủi rolớn về giá và tỷ giá đếnkết quả kinh doanh
Điểm yếu (W)
1 Kiểm soát chi phí
đầu vào chưa thật hiệu
3 Chi phí nguyên liệu
vẫn chi phối cao ngay
W2: Công ty chưa tập trungnhiều vào việc phát triển thịphần miền Bắc
O2: Nền kinh tế Việt Namdần ổn định trở lại, kéo theo
sự phục hồi và phát triển củacác ngành công nghiệp phụtrợ, tôn, thép và nhựa sẽ có cơhội để phục hồi và phát triểntheo sau
O3: Sự ổn định về chính trị vàkinh tế
O4: Các lĩnh vực kinh doanh
KẾT HỢP W-T
W2, W3 và T1, T3,T4 W2: Công ty chưa tậptrung nhiều vào việc pháttriển thị phần miền Bắc.W3: Chi phí nguyên liệuvẫn chi phối cao ngay cảkhi khả năng đáp ứngnguyên liệu cán nguội là100% do đặc thù sảnphẩm
T1: Mức độ cạnh tranhngày càng cao trong lĩnhvực tôn,thép
T3: Nguồn nguyên liệuchủ yếu là nhập khẩu vàchiếm tỷ trọng lớn trong
Trang 11hao và lãi suất liên quan
đến vốn tài trợ hoạt
động đầu tư
đều là những ngành thiết yếunên có cơ hội tăng trưởngmạnh khi nền kinh tế phục hồitrong những năm tới
gia thành nên chịu rủi rolớn về giá và tỷ giá đếnkết quả kinh doanh
T4: Số dư nợ lớn do đặcthù kinh doanh sẽ ảnhhưởng bất lợi do mặtbằng lãi suất cao
KẾT HỢP S-O: Chiến lược phát triển thị trường.
KẾT HỢP S-T: Chiến lược phát triển sản phẩm.
KẾT HỢP W-O: Chiến lược kết hợp phía sau.
KẾT HỢP W-T: Chiến lược liên doanh, liên kết.
3.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM):
Các yếu tố
quan trọng
Phân loại
CL phát triển thị trường
CL phát triển sản phẩm
CL kết hợp phía sau
CL liên doanh liên kết
Trang 12Marketing 2 2 4 2 4 2 4 3 6Khả năng tài
Trang 133.3 Ma trận BCG cho 3 nhóm ngành tôn, thép, nhựa:
Sản phẩm tôn nằm trong phần Cash cow (thời kỳ gặt hái): tốc độ tăng trưởng của
ngành đã bão hòa, doanh nghiệp đã xây dựng được vị thế trong thị trường tôn, vìvậy doanh nghiệp cần duy trì tỷ trọng ở hầu hết các sản phẩm được đánh giá cao,
bỏ bớt các sản phẩm không hiệu quả Doanh thu và lợi nhuận có thu được nhiềunhất trong thời kỳ này, sẽ dùng để tái đầu tư vào các ngành có tỷ suất sinh lời cao
=> chiến lược duy trì Đồng thời triển khai chiến lược đầu tư để SBU này di
chuyển vào ô Star, là khu vực mà tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn
Sản phẩm thép nằm trong phần Dogs (thời kỳ con chó):
Trang 14Tổng sản lượng ống thép VN qua các năm :
Sản lượng ống thép 2012 của các công ty:
(tấn/năm)
Thị phần (%)
1 Công Ty TNHH Thép SeAH Việt
Tuy nhiên, ống thép có thị trường xuất khẩu khá tốt ở các nước Asean :
• Nhập khẩu ống thép vào Việt Nam: 40.000 tấn
• Xuất khẩu ống thép: 191.000 tấn
• Thị trường xuất khẩu thép ống chủ yếu của các công ty dẫn đầu thịtrường trong năm 2012:
Trang 15Sản lượng(tấn/năm) Ghi chú
Myanmar Hữu Liên Á Châu
Chiến lược cho SBU - ống thép Hoa Sen đến năm 2020: Chiến lược xâm nhập thị
trường trong nước và đặc biệt xuất khẩu sang Asean (chủ yếu Malaysia, Thái Lan) – Châu Á.
Sản phẩm nhựa nằm trong phần Question mark (thời kỳ chưa ổn định): ngành có
độ hấp dẫn và tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao, tuy nhiên doanh nghiệp vẫn đangchiếm thị phần chưa lớn
Ống nhựa Hoa Sen là một SBU có thị phần nhỏ trong một thị trường hấp dẫn, tuynhiên để tăng thị phần trong khi trên thị trường đã có hai doanh nghiệp sản xuất lâu nămtrong ngành thống lĩnh, thì đòi hỏi Hoa Sen phải đầu tư và tập trung rất nhiều nguồn lựcđặc biệt là về công nghệ hiện đại
Trang 16Bên cạnh đó, việc phụ thuộc nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài và những ảnhhưởng của tỷ giá đến giá thành sản phẩm khiến cho các doanh nghiệp lớn mất đi phầnnào khả năng cạnh tranh.
Thị trường tôn thép cũng là các thị trường có mức tăng trưởng hấp dẫn, chưa bị bãohòa; mà trong đó Hoa Sen là doanh nghiệp dẫn đầu về doanh số cũng như tiên phong vềcác dòng sản phẩm và công nghệ sản xuất Do đó tập đoàn Hoa Sen nên tiếp tục đầu tưnguồn lực cho các dòng sản phẩm tôn và thép, tạo năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp.Mục tiêu đối với sản phẩm ống nhựa sẽ tập trung vào việc tăng thị phần, do đó chiến lượctrong giai đoạn 2015 – 2020 chủ yếu là các hoạt động marketing quảng bá hình ảnh và hệthống phân phối sản phẩm này
3.4 Ma trận IE
Trục X thể thiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE: 2.9 là trung bình
Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE: 3.15 là mạnh
SBU của Hoa Sen nằm trong ô II : nên phát triển và xậy dựng
4 Lựa chọn chiến lược cấp công ty
Trang 17IV.1Chiến lược cấp công ty:
Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và cácnguồn lực của Hoa Sen Group, nhận thấy đây là giai đoạn đang phát triển mạnhnhưng cạnh tranh hết sức gay gắt để giữ vững và phát triển thị phần của tập đoàn.Căn cứ vào những thuận lợi và khó khăn của môi trường đã phân tích, căn cứ vàochuỗi giá trị khách hàng, bản thân tập đoàn (về tài chính, nhân sự, mục tiêu ) và cácđối thủ cạnh tranh, những mục tiêu của tập đoàn Hoa Sen do Hội đồng quản trị xác
định xây dựng Chiến lược cấp công ty
– Tăng trưởng tập trung – xâm nhập thị trường (thị trường trong nước và xuất khẩu cácnước Asen – Châu Á), phát triển sản phẩm (thép cán nóng)
– Chiến lược tăng trường hội nhập: hội nhập dọc ngược chiều: đầu tư xây dựng nhàmáy thép cán nóng (Việt Nam chưa thể sản xuất được) – nguyên liệu đầu vào của sảnxuất tôn, thép
IV.2Chiến lược chức năng
Về công tác sản xuất:
• Kiện toàn hệ thống sản xuất, cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cácdây chuyền, tiết giảm tối đa chi phí tiêu hao nguyên vật liệu và chi phí vận hành máymóc thiết bị, hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo sản xuất an toàn, liên tục
• Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, thuê chuyên gia nước ngoài làm Giámđốc chất lượng, đảm bảo chất lượng sản phẩm liên tục được cải thiện
• Tiếp tục thực hiện các công tác kiểm soát chi phí, theo dõi chặt chẽ những biến động
về giá nguyên liệu trên thị trường, tính toán nhu cầu và thời điểm mua nguyên vậtliệu thích hợp để chọn được giá mua tốt nhất, đảm bảo nhu cầu sản xuất kinh doanhcủa Tập đoàn
Về công tác kinh doanh:
• Tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu, phấn đấu tăng tỷ trọng xuất khẩu lên 40%
- 50% tổng doanh thu, linh hoạt điều tiết sản lượng cung ứng giữa thị trường nội địa
và thị trường xuất khẩu phù hợp diễn biến thị trường nhằm đảm bảo hoàn thành kếhoạch sản xuất kinh doanh
Trang 18• Tiến hành các bước chuẩn bị cần thiết nhằm chủ động ứng phó với khả năng bị kiệnchống bán phá giá tại một số thị trường xuất khẩu, bao gồm việc lập tổ công tácchống kiện bán phá giá, mời chuyên gia về lĩnh vực chống kiện bán phá giá làm cốvấn cao cấp cho Tập đoàn, đồng thời cân nhắc khả năng đầu tư tại nước ngoài trongtrường hợp bị áp thuế chống bán phá giá
• Nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống chi nhánh phân phối – bán lẻ bằng việchoàn thiện cơ chế điều hành thông qua các chính sách và cơ chế giám sát, kiểm soátchặt chẽ
• Tiếp tục phát triển hệ thống chi nhánh phân phối
• Đẩy mạnh phát triển thương hiệu, tiếp tục thực hiện các chương trình tiếp thị sángtạo, đa dạng, hiệu quả để xây dựng chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đếncộng đồng
Về công tác đầu tư:
• Đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện dây chuyền mạ hợp kim nhôm kẽm công nghệ NOFcông suất thiết kế 120.000 tấn/năm
• Nghiên cứu triển khai Dự án Nhà máy Ống thép miền Bắc, công suất thiết kế 50.000 tấn/năm nhằm khai thác thị trường miền Bắc
40.000-• Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để triển khai giai đoạn 2 Dự án Nhà máy Tôn HoaSen Phú Mỹ khi tình hình kinh tế có chuyển biến tích cực
• Chỉ đạo Ban Tổng Giám đốc nghiên cứu xây dựng các phương án đầu tư tại nướcngoài trong thời gian tới
Về công tác phát triển nguồn nhân lực:
• Đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa, quản trị viên dự nguồn, nâng cao trình độ nghiệp vụ
và kỹ năng quản lý của cán bộ công nhân viên, tăng cường hợp tác với Đại học QuốcGia Thành phố Hồ Chí Minh để tìm kiếm và chuẩn bị nguồn nhân lực trẻ, có chấtlượng cho Tập đoàn
• Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO trong toàn Tập đoàn, chuẩn bị triển khai
áp dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP)
Trang 19IV.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược các SBU):
4.3.1 Chiến lược đối với SBU tôn: Chiến lược thu hoạch
4.3.1.1 Chiến lược Marketing:
Hiện nay, HSG chiếm gần 38% tổng sản lượng tiêu thụ tôn của các doanh nghiệptrong nước Dư địa phát triển thị trường ở trong nước và thị trường xuất khẩu vẫn cònlớn HSG đặt mục tiêu tăng số lượng chi nhánh lên 300 trên cả nước, mở rộng kênh bánhàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng
Ở thị trường xuất khẩu, HSG sẽ khai thác thị trường mới ở châu Âu, châu Mỹ cũng nhưtiếp tục tăng sản lượng xuất khẩu vào các thị trường truyền thống như ASEAN, Nam Á,Trung Đông, Úc, châu Phi nhằm mở rộng và đa dạng hóa thị trường để hội tụ điều kiện
đủ cho thực hiện mục tiêu 1 tỷ USD doanh thu và phân tán rủi ro
Do đó, để sử dụng có hiệu quả kênh bán hàng trực tiếp, phát huy đầy đủ những ưuđiểm của kênh này, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
• Tích cực chủ động liên hệ trực tiếp với các Công ty, tổ chức có nhu cầu về sản phẩmcủa Công ty Để làm tốt điều này, Công ty cần lập một danh mục các Công ty, đơn vị
có nhu cầu mà Công ty có thể liên hệ cung ứng ở trong nuớc như: miền Bắc,Trung…, các công ty cung cấp ở Thái Lan, Malaysia…, và lập kế hoạch tiếp cậnchào hàng đến các Công ty ở Mỹ, EU… một cách phù hợp nhất
• Đối với một số khách hàng lớn có quan hệ cung ứng lâu dài với Công ty, mua hàngnăm với số lượng lớn Công ty cần thiết lập mối quan hệ đặc biệt với họ thông qua các
ưu đãi như hình thức thanh toán, vận chuyển tận nơi và thường xuyên có hoạt độnggiao tiếp, quan hệ với những khách hàng này Công ty cũng cần lập một danh sáchcác khách hàng lớn, quan hệ thường xuyên để có những ưu đãi đặc biệt
• Đẩy mạnh hoạt động của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các chi nhánh ở từng khuvực thị trường Nếu cần thiết thiết lập các cửa hàng chuyên mua bán, thay thế sảnphẩm của Công ty tại các thị trường các tỉnh, thành phố Việc đẩy mạnh tiêu thụ trực