đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của tập đoàn hòa phát giai đoạn 2007-2012 (2).pdf

đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của tập đoàn hòa phát giai đoạn 2007-2012 (2).

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

(Bilingual)

June Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh

doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 6/2009

Subject code (Mã môn học): MGT510

Subject name (Tên môn học): Quản trị chiến lược Assignment No (Tiểu luận số):

Student Name: Nguyễn Thị Ngọc Diệp

(Mã số: E0900085)

TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn HELP

Họ và tên Học viên : Nguyễn Thị Ngọc Diệp

Khóa học (thời điểm nhập học): Ev9-6/2009

Môn học : Quản trị chiến lược

Cam đoan của Học viên:

Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực

và đúng quy định đề ra

Ngày nộp bài: 10 / 1 /2011 Chữ ký:

Nguyễn Thị Ngọc Diệp Lưu ý:

- Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký

Học viên sẽ nhận điểm không nếu

TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT

HÕA HỢP VÀ CÙNG PHÁT TRIỂN

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT GIAI ĐOẠN 2007-2012

Học viên: Nguyễn Thị Ngọc Diệp HELP MBA

Hà Nội, 1-2011

I MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

1 Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị chiến lược

1.1.Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại

1.2.Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành

1.3.Hiện nay: hướng về nguồn lực của doanh nghiêp

2 Một số khái niệm quản trị chiến lược

2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

2.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

II CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU CHIẾN LƢỢC CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI

2.1 Dữ liệu thứ cấp

2.2 Dữ liệu sơ cấp

3 Phương pháp xử lý tài liệu

4 Phân tích và đánh giá trên cơ sở các số liệu

5 Một số khó khăn khi nghiên cứu

CHƯƠNG IV THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT

I Giới thiệu tập đoàn Hòa Phát

1 Giới thiệu tập đoàn Hòa Phát

2 Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực kinh doanh

3 Thực trạng chiến lược của tập đoàn

3.1 Định vị chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát

3.1.1 Lựa chọn chiến lược

II Phân tích thực trạng chiến lược phát triển của tập đoàn Hòa Phát

1 Một số phân tích về chiến lược của tập đoàn Hòa Phát

2.Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Tập đoàn Hòa Phát

2.1 Xác định vị trí cạnh tranh

2.1.1 Xác định môi trường vĩ mô

2.1.2 Xác định vị trí cạnh tranh ngành

2.2 Cơ cấu ngành

CHƯƠNG V ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TẬP ĐOÀN

1 Đánh giá mục tiêu ngắn hạn, trung-dài hạn với sứ mệnh của Tập đoàn Hòa Phát

2 Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong và bên ngoài của tập đoàn Hòa Phát

2.1 Đánh giá chiến lược của tập đoàn với môi trường bên ngoài

2.2 Đánh giá chiến lược của tập đoàn vớimôi trường cạnh tranh bên trong

3 Đánh giá những khó khăn khi thực thi và sự gắn kết với môi trường cạnh tranh của Tập đoàn Hòa Phát

CHƯƠNG VI ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN NĂM 2012

1 Xây dựng chiến lược qua mô hìnhDelta Project

1.1 Xác định tam giác định vị

1.2 Xác định vị trí cạnh tranh

1 3 Cơ cấu ngành

1.4 Các công việc kinh doanh

1.5 Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2012

1.6 Mô hình Delta Project của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất

2 Xây dựng chiến lược bằng bản đồ chiến lược

3 Bản đồ chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất

4 Bảng tổng hợp chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát

5 Kế hoạch thực thi chiến lược đến năm 2012

5.1 Các kế hoạch tổng quát

5.1.1 Về tài chính

5.1.2 Về con người

5.1.3 Về khách hàng mục tiêu

5.2 Lịch trình triển khai chiến lược

CHƯƠNG VII KẾT LUẬN

Tài liệu tham khảo

Phụ lục 1

Phụ lục 2

Phụ lục 3

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo Ravi Varmman Kanniappan đã tận tình truyền đạt kiến thức về quản trị kinh doanh nói chung, quản trị chiến lược nói riêng và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành đồ án này Đặc biệt, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc và trân trọng đối với TSKH Nguyễn Văn Minh – Giảng viên, Giám đốc Trung tâm Đảm bảo chất lượng trường Đại học Ngoại thương, đã quan tâm tạo mọi điều kiện, tận tình hướng dẫn học viên lớp MBA - EV9 của chúng tôi với lượng kiến thức chuyên ngành phong phú và kinh nghiệm nhiều năm là chuyên gia tư vấn về quản trị chiến lược cho các doanh nghiệp để giúp tôi có thể hoàn thành tốt nhất Đồ án tốt nghiệp này

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy, cô giáo trong Khoa Quốc tế - trường Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện tốt nhất cho chúng tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành

Đồ án tốt nghiệp

Tôi xin gửi lời cám ơn đến các lãnh đạo cấp cao của Tập đoàn Hòa Phát, cảm ơn các bạn đồng môn lớp EV9 đã giúp đỡ cũng như chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm để tôi có thể hoàn thành được Đồ án tốt nghiệp này, cảm ơn lãnh đạo cơ quan, gia đình và bạn bè đã tạo mọi điều kiện, động viên tôi trong suốt quá trình học tập vừa qua giúp tôi hoàn thành khóa học

Mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực và cố gắng giành thời gian nghiên cứu, tìm hiểu cơ sở lý luận và thực tiễn của doanh nghiệp để có thể hoàn thành

Đồ án tốt nghiệp nhưng do trình độ và thời gian có hạn nên sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết cần bổ sung Kính mong nhận được sự chỉ bảo, hướng dẫn tận tình của các thầy, cô giáo

Xin trân trọng cảm ơn!

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Tình hình nền kinh tế trong nước, khu vực và trên thế giới biến động khó lường như hiện nay là một nguyên nhân khách quan rất khó khăn đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được một Chiến lược phát triển phù hợp, khả thi để đạt được kết quả lợi nhuận mong muốn Muốn đạt hiệu quả cao trong việc xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần sử dụng các công cụ của Quản trị chiến lược như

mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá, phân tích chiến lược hiện tại và đưa ra các điều chỉnh cần thiết và phù hợp trong giai đoạn mới để đạt kết quả kinh doanh cao nhất

Nội dung của Đồ án này tập trung đánh giá Chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát bằng việc sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác Qua những kết quả đánh giá, phân tích, tác giả sẽ đưa ra những đề xuất để khắc phục những tồn tại hoặc hạn chế hiện tại để hoàn thiện Chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn 2010 – 2015, phấn đấu là công ty hàng đầu của Việt Nam về sản xuất công nghiệp luôn đúng

với Slogan: “Hòa hợp và cùng phát triển”

CHƯƠNG I – MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (Hoa Phat Group Joint Stock Company): Ba năm chính thức hoạt động theo mô hình Tập đoàn, thương hiệu Hòa Phát hôm nay được biết đến như một trong những Tập đoàn kinh tế công nghiệp đa ngành hàng đầu Việt Nam Với kinh nghiệm hơn 18 năm hoạt động trên thị trường, tiềm lực tài chính vững mạnh Hòa Phát đã vượt qua những khó khăn của thời kỳ hậu khủng hoảng, ổn định các ngành hàng truyền thống, đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án và đinh hướng phát triển theo chiều sâu

Ảnh hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 đã kéo sang những tháng đầu năm 2009 Mức tiêu thụ vật liệu xây dựng nói chung và thép nói riêng giảm mạnh so với cùng kỳ năm 2008 dẫn đến tình trạng một số doanh nghiệp phải dừng sản xuất thậm chí đứng trước nguy cơ phá sản Trong bối cảnh đó, những phản ứng linh hoạt trước biến động thị trường đã giúp tập đoàn Hòa Phát về đích với những kết quả ấn tượng: doanh thu đạt 8.244 tỷ đồng (vượt 18%), lợi nhuận sau thuế đạt 1.271 tỷ đồng (vượt 38%) , mức đóng góp ngân sách tăng 13,7% đạt 621 tỷ đồng.*

Tập đoàn Hòa Phát được như ngày hôm nay là do tập đoàn đã đưa ra cho mình một chiến lược đúng đắn với việc tái cấu trúc theo mô hình tập đoàn, khẳng định vị thế của mình trong nhiều lĩnh vực Tính minh bạch thông tin và khả năng quản trị ngày càng được nâng cao thương hiệu Hòa Phát đã trở thành một cái tên quen thuộc tại Việt Nam Là một người luôn quan tâm đến quá trình phát triển và tăng trưởng, đã từng làm việc và cống hiến tại Tập đoàn …, tôi cũng muốn phân tích, đánh giá hiệu quả chiến lược của Tập đoàn trong thời điểm hiện tại cũng như đưa ra một số đề xuất cho chiến lược phát triển của tập đoàn trong giai đoạn tiếp theo bằng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

2 Đối tượng nghiên cứu

Đồ án này nghiên cứu chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát– Một doanh nghiệp tư nhân đa ngành nghề

3 Mục đích nghiên cứu

Trong những năm gần đây, khi Việt Nam tham gia vào Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) thể hiện bước tiến hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế toàn cầu Bởi vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã cố gắng để có thể hòa mình với môi trường quốc tế bằng việc xây dựng chiến lược, đưa ra những mục tiêu chiến lược của mình tuy nhiên đối với

*

Trích thông điệp của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Trần Đình Long

một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính phong phú đến đâu, máy móc kỹ thuật hiện đại đên đâu cũng sẽ trở nên vô ích nếu phương thức quản lý không phù hợp Vì vậy, doanh nghiệp muốn phát huy lợi thế của mình phải có cách quản trị chiến lược thật hiệu quả Trong quá trình học tập MBA về quản trị kinh doanh, tôi hy vọng rằng với những kiến thức đã thu nạp được ở các môn học như quản trị, quản trị nhân lực, marketing, tài chính doanh nghiệp và nhất là môn quản trị chiến lược với các công cụ như mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, tôi muốn phân tích, đánh giá chiến lược phát triển, năng lực, thế mạnh chiến lược của tập đoàn Hòa Phát đang theo đuổi? Từ những đánh giá và phân tích đó tôi muốn mạnh dạn gợi ý, đề xuất một số ý kiến của mình về chiến lược của Tập đoàn trong các năm tiếp sau Tôi hy vọng những nghiên cứu, đóng góp của mình sẽ giúp cho Tập đoàn Hòa Phát luôn phát triển đúng hướng và bền vững

4 Phạm vi nghiên cứu

Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của tập đoàn Hòa Phát trong giai đoạn 2007-2012

5 Nhiệm vụ nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết với các công cụ như mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, và một số công cụ khác tác giả sẽ đi sâu vào tìm hiểu và đánh giá tính hiệu quả của các công cụ này

Dùng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát và từ đó chỉ ra những điểm mạnh, những điểm vẫn còn yếu trong chiến lược phát triển của tập đoàn Đưa ra các đề xuất, kế hoạch thực hiện triển khai theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để chiến lược có thể đạt hiệu quả nhất

5.1 Công cụ nào là tối ƣu nhất để đánh giá chiến lƣợc

Cùng với những công cụ khác và trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản

đồ chiến lược đưa ra đánh giá đâu là công cụ tối ưu nhất trong việc đánh giá chiến lược

5.2 Đánh giá thực trạng chiến lƣợc của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc

Đưa ra được hình ảnh của tập đoàn Hòa Phát với đặc trưng đa ngành nghề các nghề mũi nhọn là các sản phẩm thép, nội thất, thiết bị xây dựng, điện lạnh, xi măng qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược SWOT, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter để đưa ra điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược của tập đoàn với mục đích là đưa

ra một cái nhìn tổng quan về chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát Trên cơ sở đó

đưa ra những nhận xét thật khách quan về chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn hiện tại đã thật sự phù hợp hay chưa?

5.3 Đề xuất và đƣa ra kế hoạch thực hiện chiến lƣợc mới của tập đoàn từ năm 2010-2012

Từ kết quả nghiên cứu, đánh giá ở trên đưa ra một số đề xuất xây dựng chiến lược cho Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 và kế hoạch thực thi chiến lược theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

6 Tình hình nghiên cứu

Việc phân tích và đánh giá chiến lược luôn được tập đoàn Hòa Phát quan tâm và đầu tư được thể hiện trong việc lãnh đạo tập đoàn thực hiện hàng năm Điều đó được thể hiện trong báo cáo thường niên của tập đoàn 2008, 2009; các bài báo trong chuyên san của tập đoàn Hòa Phát Group New (danh mục các bài tập hợp thể hiện ở tài liệu tham khảo) hay trong nghiên cứu của một số công ty chứng khoán như chứng khoán Tân Việt, Bản Việt, FPT Tuy nhiên tất cả đều chưa đánh giá theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược Vì vậy đồ án này sẽ giúp mọi người có một cách nhìn mới về chiến lược của tập đoàn Hòa Phát theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

7 Các câu hỏi nghiên cứu

Hiện nay, ở Việt Nam, công cụ nào có thể đánh giá chiến lược một cách hiệu quả nhất? Tại sao công cụ đó được coi là tối ưu đó để đánh giá chiến lược của một doanh nghiệp

.Thực trạng chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát như thế nào? Chiến lược hiện nay

có hiệu quả không?

Dùng công cụ nào để hoàn thiện chiến lược mới của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012?

Chương II: Một số lý thuyết chung về hoạch định chiến lược cho ngành kim loại

và các sản phẩm từ khoáng phi kim loại

Chương III: Phương pháp nghiên cứu

Chươn IV: Thực trạng chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát

Chương V: Đánh giá chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát

Chương VI: Đề xuất và đưa ra kế hoạch chiến lược thực thi của Tập đoàn Hòa Phát Chương VII: Kết luận

CHƯƠNG II- MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI

I MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1 Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị chiến lược

1.1.Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại

Lĩnh vực quản trị chiến lược được khởi đầu từ những năm 1960, những tác phẩm có ảnh hưởng rất lớn đó là “Chiến lược và cấu trúc” của Chandler năm 1962, “Chiến lược công ty” của Ansoff năm 1965 và giáo trình của trường Harvard “Chính sách kinh doanh: bài học và tình huống” do Andrews trong các tác phẩm này đề cập đến trường phái hoạch định với bốn bộ phận: phạm vi thị trường – sản phẩm, véc tơ tăng trưởng, lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng còn trường phát thiết kế đưa ra mô hình SWOT: Strengts (các điểm mạnh) – Weaknesses (các điểm yếu) – Opportunities (các cơ hội) – Threats (các đe dọa)

1.2.Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành

Ở giai đoạn này có Porter với mô hình năm lực lượng cạnh tranh Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là một cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác biệt trong một ngành với việc sử dụng các công cụ chủ yếu đó là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, các chiến lược chung và chuỗi giá trị

1.3.Hiện nay: hướng về nguồn lực của doanh nghiêp

Dựa trên các quan điểm của Ansoff, Penrose, Barney đã đưa ra quan điểm dựa trên nguồn lực với bốn tiêu chuẩn đánh giá nguồn lực đó là: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế,…Sau đó Hamel&Prahalad đa đưa ra các quan niệm như “năng lực cốt lõi”, “ý định chiến lược” và một số trường phái khác như trường phái văn hóa, trường phái tư duy và từ đó đưa mô hình quản trị chiến lược căn bản ra đời, cũng như là thuyết

mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

2 Một số khái niệm quản trị chiến lược

2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược

sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong môi

trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn

Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng

do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh” Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới.

2.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như con tàu không bánh lái chỉ quay lòng vòng tại chỗ (joel Ross and Michae Kami) bởi vậy Chiến lược là xác định các

mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu dài của một doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực cần thiết cho các mục tiêu này.Chiến lược của một Công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc Công ty cần để điều hành Công ty

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty (soát xét môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược) (giới, 2009, p11)

Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào? – Quản trị chiến lược

Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong hình 2.1 sau:

Hình 2.1 Quá trình quản trị chiến lược

(http:www.bansacthuonghieu.com)

II CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU CHIẾN LƢỢC CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI

1 Công cụ cơ bản:

1.1 Mô hình Delta Project: (phụ lục 1-hình 1)

Ở mô hình Delta Project, điểm mới của nó đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; sản phẩm và định vị hệ thống Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công hoặc cách tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng.Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động; Đổi mới; Định hướng khách hàng

1.2 Bản đồ chiến lược: (Phụ lục 1- hình 2)

Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ rang Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển

2 Các công cụ hỗ trợ khác

- Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô ở đồ án đó là nền kinh tế nói chung với nhiều biến động vì vậy phải luôn linh động nhất là với tập đoàn Hòa Phát một tập đoàn đa ngành nghề (phụ lục 1- hình 3)

- Phân tích môi trường ngành thực tế ở đây đó là ngành phi kim loại nhưng Tập đoàn Hòa Phát lại đa ngành nghề như sản xuất thép, máy xây dựng, nội thất, điện lạnh, khai khoáng vì vậy tập trung đi sâu phân tích những đối thủ tập trung vào ngành thép (Mô hình PORTER) (phụ lục 1- hình 4)

- Phân tích môi trường bên trong đưa ra được mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức của tập đoàn Hòa Phát (Ma trận SWOT)

- Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp

- Đánh giá chiến lược

3 Một số lưu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược trong đánh giá chiến lược của tập đoàn Hòa Phát

Tập đoàn Hòa Phát là tập đoàn đa ngành nghề, nhiều công ty thành viên và nhiều công ty liên kết cho nên ta có thể thấy khó khăn của tập đoàn là phải phụ thuộc nhiều vào thị trường bên ngoài vì vậy chiến lược của tập đoàn luôn phải linh động

CHƯƠNG III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1 Hướng tiếp cận

Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác cùng với những nguồn tài liệu trên internet, báo cáo thường niên năm 2008, 2009 của tập đoàn, các bài báo viết về hoạt động của tập đoàn trên chuyên san của tập đoàn Hòa Phát,… tôi tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát và đưa ra những đề xuất đến năm

2012

2 Triển khai thu thập dữ liệu

2.1 Dữ liệu thứ cấp

Trong phần thu thập các tài liệu thứ cấp, tác giả sẽ thông qua các nguồn như

- Báo cáo thường niên của tập đoàn Hòa Phát;

- Các bài báo, phân tích trên internet tiêu biểu là các báo cáo phân tích của các công ty chứng khoán như Đất Việt, Bản Việt;

- Các bài báo trong chuyên san của tập đoàn Hòa Phát từ năm 2007 đến nay;

Sau khi đã liệt kê, tìm hiểu các tài liệu thứ cấp, tác giả sẽ hệ thống hóa các số liệu bằng cách đưa ra một số biểu hình cột hoặc hình bánh và dùng phương pháp phân tích, so sánh và phương pháp biện chứng để tìm hiểu và đánh giá thực trạng chiến lược của doanh nghiệp

2.2 Dữ liệu sơ cấp

Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua một số phương pháp

Phương pháp phỏng vấn (câu hỏi phỏng vấn trong phần phụ lục 3)

Nội dung được thể hiện trong bảng dưới với hai cấp độ

Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với các thành viên trong Hội đồng quản trị để có

nhìn tổng thể các lĩnh vực về quản trị chiến lược của doanh nghiệp, đưa ra ý kiến phản hồi về chiến lược mới được đề xuất và kế hoạch hoạt động theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

Bảng 2.1 Tổng hợp triển khai thu thập tài liệu sơ cấp

TT Nội dung Số lần tiến

hành

Mẫu hoặc

số người tham gia

Thành phần tham gia

Kết quả

1 Phỏng vấn

các phòng, ban của tập đoàn và Quản đốc các nhà máy trở lên

Đánh giá được chiến lược của tập đoàn đã lan tỏa được đến đội ngũ lãnh đạo chủ chốt hay chưa? Chiến lược có phù hợp hay không? tập đoàn chú trọng định vị vào yếu

tố nào: sản phẩm, khách hàng hay hệ thống?

2 Cấp độ 2 5 5-7 Tổng Giám

đốc, Phó tổng Giám đốc, Giám đốc các công ty thuộc tập đoàn

Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của tập đoàn, hướng phát triển tiếp theo

đốc, Phó tổng Giám đốc, Giám đốc các công ty thuộc tập đoàn

Góp ý vào chiến lược mới được đề xuất và

kế hoạch thực thi của tác giả

3 Phương pháp xử lý tài liệu

Với phương pháp phỏng vấn sẽ tổng hợp dùng để phân tích, đánh giá trong đồ án về thực trạng và đề xuất chiến lược của tập đoàn Đối với phương pháp thảo luận nhóm, tác

giả sẽ lấy ý kiến góp ý về đề xuất chiến lược tập đoàn Hòa Phát của mình

4 Phân tích và đánh giá trên cơ sở các số liệu

Trên cơ sở các số liệu và các nhận định, đánh giá có được từ tài liệu thứ cấp và tài liệu sơ cấp cùng với mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, tác giả sẽ đưa ra thực trạng chiến lược của tập đoàn Hòa Phát: định vị chiến lược của công ty trong tam giác DPM, vẽ lại Bản đồ chiến lược của tập đoàn Hòa Phát với 4 mục tiêu chủ yếu: khách hàng, tài chính, quy trình, học hỏi Sau đó, đánh giá chiến lược đó đã hiệu quả hay chưa? Hiệu quả và chưa hiệu quả ở đâu?

Từ những đánh giá, nhận định, phân tích ở trên đề xuất chiến lược mới của tập đoàn trên mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược và đưa ra kế hoạch triển khai thực thi chiến lược một cách thích hợp nhất

5 Một số khó khăn khi nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu làm đồ án, tác giả nhận thấy sẽ gặp phải một số bất lợi:

Thứ nhất, các phân tích và đánh giá chủ yếu phụ thuộc vào các tài liệu thứ cấp (mặc

dù cũng có số liệu sơ cấp)

Thứ hai, môi trường đang có quá nhiều biến động cả bên trong lẫn bên ngoài nhất là

trong giai đoạn hiện nay bên lề Đại hội Đảng lần thứ XI sẽ có những thay đổi sau khi Đại hội thành công cho nên những đề xuất chiến lược đưa ra có thể không còn phù hợp hoàn toàn như giai đoạn hiện nay

Thứ ba, về mặt thực tiễn thì tác giả còn thiếu kinh nghiệm, vì vậy có thể đưa ra

những nhận định chưa thật chính xác và khách quan

Tuy nhiên, bằng nỗ lực và cố gắng của mình, tác giả sẽ cố gắng đưa ra được một bức tranh toàn cảnh về chiến lược hiện thời của tập đoàn Hòa Phát và đề xuất chiến lược thông qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược một cách chuẩn xác nhất

CHƯƠNG IV THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT

I GIỚI THIỆU CÔNG TY

1 Giới thiệu về tổ chức Tập đoàn

Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (Hoa Phat Group Joint Stock Company): Hơn ba năm chính thức hoạt động theo mô hình Tập đoàn, thương hiệu Hòa Phát hôm

nay được biết đến như một trong những Tập đoàn kinh tế công nghiệp đa ngành hàng đầu Việt Nam Với ngành nghề kinh doanh chính như: Sản xuất và kinh doanh thép ống, thép xây dựng các loại,…; Sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng, đồ nội thất văn phòng; Xây dựng công trình dân dụng, hoàn thiện cơ sở hạ tầng Hoà Phát bắt đầu hoạt động kinh doanh từ năm 1992 với vai trò nhà cung cấp thiết bị phụ tùng cho ngành xây dựng đến năm 2009 số lượng cán bộ công nhân viên của tập đoàn đã lên đến 8.136 người được nâng cao cả về chất và lượng (phụ lục 2-bảng 2.1 Lao động tập đoàn Hòa Phát), Hòa Phát

mở rộng thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp với tầm nhìn “Trở thành tập đoàn công

nghiệp hàng đầu, năng động và phát triển bền vững”

2 Cơ cấu tổ chức của tập đoàn và lĩnh vực kinh doanh: (phụ lục 2- hình 2.1, 2.2)

Hiện nay, Hòa Phát đã trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu với 10 công ty thành viên và 5 công ty liên kết, địa bàn hoạt động trên toàn lãnh thổ Việt Nam với các lĩnh vực chính là:

- Sản xuất và kinh doanh thép ống, thép xây dựng các loại;

- Sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng, đồ nội thất văn phòng;

- Xây dựng công trình dân dụng, hoàn thiện cơ sở hạ tầng;

3 Thực trạng chiến lƣợc của tập đoàn

3.1 Định vị chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát

3.1.1 Lựa chọn chiến lược

Tập đoàn Hòa Phát là một doanh nghiệp hoạt động đa ngành -đa sản phẩm nhưng hiện tại chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát chưa rõ ràng mặc dù đã xác định xây dựng chiến lược phát triển theo chiều dọc, lấy sản phẩm là cốt lõi, tăng thị phần các ngành hàng truyền thống,

3.1.2 Tầm nhìn - Sứ mệnh

Đối với Tập đoàn Hòa Phát, tập trung vào các sản phẩm cốt lõi và duy trì tốc độ tăng trưởng các ngành hàng truyền thống coi khách hàng là trung tâm muốn vậy phải xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và minh bạch với slogan “hòa hợp và cùng phát triển” Với thông điệp đó, Tập đoàn liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cải tiến

và đổi mới về mọi mặt được coi là hiệu quả để thành công và luôn là một tập thể thống nhất, mọi người tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau

3.1.3 Giá trị cốt lõi

Tập đoàn Hòa Phát đang và sẽ xây dựng giá trị cốt lõi của mình bằng việc:

- Định hướng phát triển theo chiều dọc, tạo đà tăng trưởng vững mạnh, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh;

- Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trị cốt lõi, là truyền thống, văn hóa của Tập đoàn Hòa Phát

- Quy mô và quy trình sản xuất khép kín tạo lợi thế cạnh tranh

- Nghiên cứu và phát triển là nền tảng cho sự phát triển bền vững, luôn tạo ra sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt nhất đáp ứng yêu cầu của khách hàng

- Lợi nhuận là yêu cầu của sự tồn tại và tăng trưởng của Tập đoàn Hòa Phát

- Xây dựng hình ảnh Hòa Phát chung tay vì cộng đồng- tâm huyết với hoạt động từ thiện

4 Các yếu tố cơ bản của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản

đồ chiến lƣợc

Qua quá trình thu thập tài liệu, phân tích định tính và định lượng các tài liệu đó, cũng như tổng hợp các ý kiến qua điều tra khảo sát và phỏng vấn, tác giả đã đưa ra bảng sau đây để phản ánh tình hình chiến lược hiện tại của tập đoàn

Bảng 4.1 Các yếu tố cơ bản để đánh giá thực trạng Tập đoàn Hòa Phát

đồ nội thất văn phòng; Xây dựng công trình dân dụng, hoàn thiện cơ sở hạ tầng

hoạt động

Các mảng kinh doanh hoạt động tương đối ổn định song mảng kinh doanh chính là các sản phẩm từ thép vẫn bị phụ thuộc nhiều vào giá thế giới luôn giữ tăng trưởng ở mức 20-30% Hiệu quả hoạt động chưa cao bởi việc phân tán vốn vào các dự

thép tối ưu hóa chuỗi giá trị gia tăng trong các chu trình luyện kim; áp dụng hệ thống tái thu hồi bụi kẽm; áp dụng công nghệ sơn tĩnh điện trong sản xuất thiết bị xây dựng; thiết kế nhiều sản phẩm phù hợp với yêu cầu khách hàng

Áp dụng ISO vào hoạt động sản xuất Tuy nhiên quan trị trong sản xuất vẫn còn hạn chế

5 Về mặt nội tại Tập đoàn còn đầu tư quá dàn trải, có quá nhiều dự án đang ở

giai đoạn đưa ra sản phẩm đầu tiên Tuy vậy, tập đoàn với nhiều ngành hàng vừa là điểm yếu cũng vừa là thế mạnh bởi với quy

mô và quy trình quản lý khép kín, gia tăng chuỗi giá trị tạo ưu thế trong cạnh tranh Luôn có các chính sách bán hàng, hỗ trợ các đại lý của các ngành hàng theo hướng tập trung hóa, mở rộng thị phần các ngành hàng tăng độ bao phủ mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước

6 Về mặt tài

chính

Tập đoàn đang có một loạt dự án đang ở giai đoạn vận hành ban đầu; cơ cấu vốn của tập đoàn với tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu không cải thiện bởi lượng vốn đầu tư dàn trải

Doanh thu chủ yếu từ thép là 2,931,9725 triệu đồng chiếm gần 50% doanh thu và lợi nhuận sau thuế là 309,94, triệu đồng còn lại là các mảng khác như kinh doanh máy xây dựng, sản xuất đồ nội thất, điện lạnh, xây dựng

Sử dụng nhiều đòn bẩy tài chính cho các dự án, chi phí lãi vay lên đến 3% doanh thu thuần, vì vậy phải mất một khoản chi phí lớn trong các năm đầu mà doanh thu không thể tăng ngay làm cho lợi nhuận tập đoàn ảnh hưởng

Bảng tổng hợp các chỉ số tài chính so sánh 2009 và 2010

Đơn vị triệu đồng H1/2009 H1/2010 %h/h Doanh thu thuần 3,616,866 5,863,945 62.13% Lợi nhuận trước

thuế

127,244 105,029 -17.46%

Lợi nhuận sau thuế 686,464 619,88 -9.71%

Tỷ suất lợi nhuận biên gộp

8 Quy trình Khẳng định lợi thế từ quy mô và quy trình sản xuất khép kín:

nhiều sản phẩm của tập đoàn cũng chính là nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất các sản phẩm khác trong tập đoàn

và phát triển

Được coi là nền tảng cho sự phát triển bền vững của tập đoàn vì vậy luôn đầu tư nâng cấp công nghệ sản xuất tiên tiến nhất để có thể đưa ra các dòng sản phẩm đáp ứng yêu cầu tối đa của khách hàng

5 Thực trạng chiến lƣợc của tập đoàn Hòa Phát qua bản đồ chiến lƣợc mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc

Hình 4.2 Mô hình Delta Project thực trạng của tập đoàn Hòa Phát

Tập đoàn Hòa Phát * Lấy

sản phẩm làm cốt lõi

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- Trở thành tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu, năng động và phát triển bền vững

- Thương hiệu không ngừng lớn mạnh, phủ rộng trong và ngoài lãnh thổ Việt Nam

- Nghiên cứu và phát triển-nền tảng cho sự phát triển bền vững

Các công việc kinh doanh

Đa ngành nghề như: sản xuất thép, các sản phẩm từ thép, nội thất, điện lạnh, sản xuất và kinh doanh máy xây dựng, Bất động sản, khai thác khoáng sản,…

Xác định khách hàng mục tiêu

- Các đại lý của các ngành hàng được coi khách hàng mục tiêu, phân khúc khách hàng chưa rõ ràng Tùy thuộc vào sự năng động của Lãnh đạo

Hiệu quả hoạt động

- Tạo được chuỗi giá trí từ quy mô và quy trình khép kín tạo được sức cạnh tranh

- Tạo giá trị gia tăng cho khách hàng

4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hồi

Đổi mới cải tiến

hang

Quy trình quản lý hoạt động

- Quy mô và quy trình quản lý khép kín

- Tập trung hóa

Quy trình quản lý khách hàng

- Chưa phân đoạn khách hàng, đã xác định khách hàng mục tiêu

Quy trình cải tiến

- Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất

- Khoa học trong quản lý còn yếu

Quy trình điều tiết và xã hội

- Tạo nhiều việc làm cho xã hội

- Chú trọng an toàn và sức khỏe

- Quan tâm đến môi trường

Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp

Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, kinh nghiệm thực tiễn nhiều, trình độ chưa cao

Làm việc theo nhóm

và khả năng tương tác còn yếu

Nâng cao giá trị

cổ đông dài hạn

Hạ thấp chi phí Doanh thu từ thép gần 50%, 50% các hoạt động khác như máy xây

dựng, nội thất, điện lanh, xây dựngựng

Tham gia mở rộng nhiều dự

án, nhà máy đang đi vào giai đoạn khởi đầu

Tạo ra lợi nhuận mới

Thương hiệu bao phủ khắp toàn quốc

II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT

1 Một số phân tích về chiến lược của tập đoàn Hòa Phát

Tập đoàn Hòa Phát khởi đầu từ Công ty Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát cũng là công ty mang thương hiệu Hòa Phát đầu tiên chuyên kinh doanh về máy móc, thiết bị xây dựng vừa và nhỏ, sau 18 năm đã trở thành 1 tập đoàn với nhiều lĩnh vực kinh doanh (đã nêu ở trên) Điều này giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường, tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động, lợi nhuận không ngừng tăng Nhưng trong giai đoạn hiện nay, đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển tập đoàn Hòa Phát cũng còn một số bất cập mặc dù với chiến lược tập trung theo chiều dọc có nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình từ đó khẳng định lợi thế từ quy mô và quy trình sản xuất khép kín, tập trung việc lựa chọn định vị lấy sản phẩm là tốt nhất nhưng hiệu quả chưa cao, phân tán lực lượng

và vốn, khoa học quản trị trong quản lý còn để nhiều thất thoát trong sản xuất cần tập trung hơn nữa vào các ngành hàng truyền thống là mặt mạnh của Tập đoàn

2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Tập đoàn Hòa Phát

2.1 Xác định vị trí cạnh tranh

2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Để thấy rõ được vị trí cạnh tranh của Tập đoàn trong ngành thép và các sản phẩm từ thép (điện lạnh, máy xây dựng, nội thất, xây dựng,…) ta phân tích Tập đoàn trong môi trường vĩ mô với những thay đổi của nó có thể tác động, ảnh hưởng trực tiếp đến Tập đoàn Hòa Phát từ đó xác định các hành động đáp ứng lại những thay đổi trong ngành

Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động của Tập đoàn, ta sử dụng mô hình PEST là công cụ hữu hiệu

 Môi trường chính trị, luật pháp (P)

Nhà nước Việt Nam quản lý xã hội bằng pháp luật vì vậy luôn xây dựng một hệ thống pháp luật toàn diện để có thể điều chỉnh các quan hệ xã hội phát sinh măc dù vậy nhưng trong quá trình hội nhập nhiều quan hệ mới phát sinh yêu cầu luật phải không ngừng hoàn thiện và

bổ sung, nhưng bên cạnh đó Việt Nam có một nền chính trị luôn luôn ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh cùng đó trong giai đoạn hiện nay,Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam cũng như tạo áp lực cho các doanh nghiệp trong nước phải vươn lên

 Môi trường kinh tế (E)

Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% - 8%/năm Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tăng trưởng kinh tế năm 2010 của Việt Nam tăng cao nhưng hiện nay có một số biến động tỷ lệ lạm phát tăng cao; vàng và đồng ngoại tệ biến động mạnh

 Môi trường xã hội – dân số (S)

Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào hiện nay chúng ta đang ở chỉ số dân số vàng Chất lượng và trình độ người dân được nâng cao bởi xã hội ngày một nâng cao, đòi hỏi của người dân về các sản phẩm cũng nâng cao không ngừng để phù hợp với chất lượng cuộc sống

 Môi trường công nghệ (T)

Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong ngành thép, các sản phẩm từ thép ngày càng nâng cao và đơn giản hơn Các công nghệ chuyển giao ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng lực tăng năng suất, giảm giá thành sản phẩm nhất là đối với tập đoàn với quy trình khép kín tạo sức cạnh tranh

 Môi trường quốc tế

Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có Tập đoàn Hòa Phát

2.1.2 Xác định vị trí cạnh tranh của ngành

* Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành:

Ở đây, các sản phẩm từ thép đem lại gần 50% doanh thu và lợi nhuận cho Tập đoàn vì vậy tác giả tập trung nhấn mạnh đến ngành thép Thép được coi là ngành được “Chính phủ bao bọc” và ngành thép tăng trưởng phụ thuộc vào sự tăng trưởng của ngành xây dựng Đây là ngành thu hút nhiều nhân lực, giải quyết tốt an sinh xã hội, nhưng các doanh nghiệp thép trong nước không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp về ngành phi kim loại tại Việt Nam, doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam mà còn cạnh tranh với ngành thép thế giới nhất là Trung Quốc Cùng đó là việc ngành thép cũng là ngành mất cân đối giữa cung và cầu, “vừa thừa lại vừa thiếu”

* Các lực lượng cạnh tranh trong ngành: xem phân tích phụ lục 2(tr.56)

Hình 4.4: Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh qua phân tích

2.2 Cơ cấu ngành

Để nhận diện và phân tích cơ hội, nguy cơ, thách thức cũng như điểm mạnh và điểm của tập đoàn Hòa Phát, tác giả sử dụng công cụ SWOT là một công cụ định tính hữu hiệu trong

dự báo và đưa ra chiến lược trong tương lai

Dùng mô hình phân tích SWOT : Lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn Hòa Phát chia thành 02 nhóm chính:

- Các ngành hàng truyền thống chủ yếu gồm:

+ Kinh doanh thép xây dựng;

+ Kinh doanh Điện lạnh;

+ Kinh doanh máy xây dựng;

+ Kinh doanh nội thất;

điều kiện thanh toán

 Liên doanh – Liên kết

đấu giá cung ứng

CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG

nhiều lựa chọn sản phẩm

trường phong phú

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG

CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

Có các sản phẩm thay thế từ các nước Trung Quốc, Hàn

Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, Malaixia

Bảng 4.2 Tập đoàn Hòa Phát phân tích theo SWOT

Lĩnh vực

kinh

doanh

% Tổng

DT của Tập đoàn

Điểm mạnh Điểm yếu

 Công nghệ cao

 Uy tín được khẳng định qua việc cung cấp cho các

dự án có uy mô lớn thuộc các lĩnh vực khác nhau

 Nhu cầu vốn lớn

 Đội ngũ cán bộ công nhân viên chưa quen với công nghệ hiện đại

Nội thất 12%

 Lợi nhuận cao

 Thương hiệu số 1 trên thị trường, mạng lưới bán hàng và thương hiệu phủ rộng khắp

 Tập trung chưa đầy đủ vào các chức năng mang lại giá trị gia tăng cao nhất

Máy xây

dựng 6,5%

 Mở rộng xuất khẩu sang các nước trong khu vực

 Khách hàng trung thành là các công ty xây dựng,

dự án,

 Hiệu ứng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu ngành xây dựng chậm lại

 Có tiềm lực tài chính vì vậy thu được lợi nhuận nhờ cho thuê, chuyển nhượng các dự án bất động sản

 Chưa có lợi nhuận

 Xuất khẩu

 Sự cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị quốc tế và những đơn vị mới gia nhập

 Giá nguyên vật liệu chính gia tăng

 Biến động tỷ giá giữa đồng nội tệ và đồng ngoại thệ nhất là đồng nhân dân tệ và ÚD

Nội thất

 Có lợi thế vượt lên trong chuỗi giá trị, tập trung vào phát triển và tăng lợi nhuận biên

 Mở rộng xuất khẩu, có tiềm năng để có bạn hàng mới

 Thách thức từ phía các bên thu lợi nhuận biên ngay chính trong chuỗi giá trị thông qua những

đề xuất có giá trị gia tăng

 Cần tập trung vào một số mặt hàng truyền thống

 Chuỗi giá trị được sử dụng tối đa;

 Tập trung liên kết với các đối tác  Cần tập trung vốn

Nguồn- Tổng hợp từ phỏng vấn cấp độ 1 và 2, báo cáo thường niên của Tập đoàn 2009

CHƯƠNG V- ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT

Quá trình thực hiện Chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2010, nhìn chung đã đạt được những kết quả khả quan, trong điều kiện môi trường kinh doanh từ năm 2008 đến này có rất nhiều biến động: khoảng hoảng kinh tế, giá các đồng ngoại tệ đều tăng ảnh hưởng đến giá nguyên vật liệu đầu vào của sản phẩm bên cạnh đó Tập đoàn Hòa Phát lại là một Tập đoàn chỉ chuyên tập trung vào mảng sản xuất kinh doanh mà không tham gia nhiều vào đầu tư tài chính, doanh thu chủ yếu đến từ hoạt động sản xuất là chính những nguồn thu khác là không đáng kể đây cũng vừa là điểm mạnh của tập đoàn vì có

sự bền vững nhưng cũng là điểm yếu vì lợi nhuận thu được chậm

1 Đánh giá các mục tiêu ngắn hạn, trung – dài hạn với sứ mệnh:

Sứ mệnh và tầm nhìn của tập đoàn là bằng Chiến lược của mình đưa Tập đoàn trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu với thương hiệu bao phủ rộng khắp trong nước và nước ngoài

Để phù hợp với tầm nhìn việc thực hiện mục tiêu này trong những năm vừa qua, Tập đoàn đã tập trung giữ vững và ổn định thị trường các sản phẩm của mình nhất là các ngành hàng truyền thống: thép (8 tháng đầu năm tổng lượng thép của Hòa Phát chiếm 11,9% thị phần thép xây dựng Việt Nam, đứng vị trí thứ 3); nội thất, máy xây dựng, điện lạnh, và các ngành hàng khác vẫn giữ được vị thế của mình so với năm trước (http:www hoaphat.com.vn) Đồng thời, xác định nhu cầu của khách hàng về đầu tư mở rộng các khu vực, địa bàn Tập đoàn đã nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm mới như: các sản phẩm gỗ công nghiệp hàng Newtrent, tủ sắt di động (nội thất), tủ lạnh (điện lạnh), đưa hai nhà máy quặng sắt đi vào hoạt động, hoạt động kinh doanh bất động sản đang được coi là một tiềm năng của Tập đoàn bắt đầu có thể khởi sắc từ năm 2011 khi các dự án đầu tư xây dựng các khu đô thị hoàn thành Doanh thu qua các năm của tập đoàn được thể hiện trong bảng tổng hợp sau

Bảng 4.3- Tổng hợp doanh thu- lợi nhuận của tập đoàn trong 3 năm 2007-2009

(Nguồn:Báo cáo thường niên của tập đoàn năm 2009)

Tuy doanh thu của Tập đoàn năm 2009 thấp hơn so với năm 2008 nhưng năm 2009 tổng tài sản của Tập đoàn đạt 10.243 tỷ đồng tăng 82% so với năm trước bởi việc đầu tư vào các dự án mới làm cho tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu của Tập đoàn không được cải thiện là mấy tuy nhiên năm 2009 tổng doanh thu đạt 8.244 tỷ (vượt 18%) và lợi nhuận sau thuế đạt 1.271 tỷ (vượt 38%)

Ta có thế thấy , mục tiêu của Tập đoàn rất phù hợp với sứ mệnh đặt ra tuy trong thời gian này lợi nhuận của Tập đoàn khó có sự tăng trưởng đột biến như năm trước mà chỉ có thể hoàn thành kế hoạch hoặc có tăng trưởng nhưng ít.bắt đầu từ năm 2011 Tập đoàn sẽ có sự tăng trưởng cao về lợi nhuận do các dự án, nhà máy và kinh doanh bất động sản đã đi vào sản xuất, kinh doanh ổn định, tỷ nợ /vốn chủ sở hữu được cân bằng

2 Tính hiệu quả của Chiến lược đối với môi trường bên trong và bên ngoài:

Do xác định được mục tiêu hay nói cách khác là có hướng đi đúng như vậy nên kết quả kinh doanh của Tập đoàn tương đối ổn định, đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao

Tập đoàn đã phát huy được giá trị cốt lõi của mình, với việc tạo ra rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh mới, thúc đẩy được việc đầu tư vào các tài sản, chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả và bảo vệ được chất lượng của sản phẩm làm ra (kiểm soát được chất lượng đầu vào) tạo ra sự khác biệt

2.1 Đánh giá chiến lược của Tập đoàn với môi trường bên ngoài

Tập đoàn đã đưa ra kế hoạch và chiến lược thực thi đúng hướng nhưng vẫn còn những khó khăn từ chính nội lực bên trong của Tập đoàn đó là:

Về tình hình tài chính: Tập đoàn lấy sản xuất là thu nhập chính song lại phụ thuộc vào

phần lớn nguyên vật liệu khi giá vốn hàng bán chiếm trung bình tới 75% đến 82% doanh thu thuần Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp được duy trì tương đối ổn định ở

mức 1% đến 2% so với tổng doanh thu thuần Do đầu tư vào các dự án, nhà máy nên Tập đoàn phải sử dụng đòn bẩy tài chính để giảm chi phí thuế nhờ lãi vay nhưng như phần trên tôi

đã trình bày nó lại làm tăng gánh nặng lãi cho Tập đoàn.Theo chứng khoán Tân Việt thì tính

từ quý 3 năm 2009 lãi vay hàng quý của Tập đoàn tăng trung bình khoảng 60%

Về lao động: do ảnh hưởng chung của nền kinh tế trong nước và khu vực trong những

năm vừa qua nên việc thiếu hụt lực lượng lao động, đặc biệt là lao động trực tiếp và kỹ thuật

là áp lực rất lớn đối với Tập đoàn bởi các sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách hàng khi thì

có quá nhiều việc phải tăng cao, tuyển thêm người nhưng khi lại quá ít việc chỉ duy trì mức lương cố định, lao động lại tìm việc làm mới Mặc dù Tập đoàn có những chế độ đãi ngộ rất tốt, như: ăn ở miễn phí đối với công nhân ở các địa phương xa về làm việc, có xe đưa đón hàng ngày.Tuy nhiên, đối với các lãnh đạo cấp quản lý chuyên môn ở Tập đoàn hiện nay cũng đang xảy ra tình trạng thiếu hụt bởi Tập đoàn triển khai nhiều dự án, nhà máy mới cần có đội ngũ quản lý “trẻ, tâm huyết và trung thành” thì điều này Tập đoàn chưa làm được, đây cũng là một hạn chế rất lớn bởi các nhà quản lý chuyên môn (phó, trưởng các phòng ban) của Tập đoàn chỉ làm việc 1 vài năm lấy kinh nghiệm lại chuyển sang các doanh nghiệp khác đây là một hạn chế mà Tập đoàn cần khắc phục

Về trình độ quản lý chuyên môn, quản lý : do sự phát triển và mở mang của các ngành

hàng, sản phẩm nên lực lượng lao động, lực lượng quản lý mặc dù số lượng lớn nhưng chất lượng không được như mong muốn

2.2 Đánh giá chiến lược của Tập đoàn với môi trường bên trong

Một là, về triển khai chiến lược theo chiều dọc đây là ưu điểm của tập đoàn nhưng cũng có những bất lợi đó là việc có những bất lợi về chi phí vì sản phẩm khi các công ty trong tập đoàn phải mua nguyên vật liệu đầu vào từ các nhà cung ứng cùng tập đoàn với giá thành cao hơn giá bên ngoài tuy nhiên hiện nay tập đoàn cũng đã cho các công ty độc lập cạnh tranh với các nhà cung cấp do Tập đoàn sở hữu

Hai là, thiếu cán bộ quản lý bậc cao Hiện nay, một số cán bộ quản lý Giám đốc các công ty có kinh nghiệm, tuổi đời, tuổi nghề thì phải kiêm đảm nhiệm quá nhiều chức vụ Tập đoàn chưa đào tạo đội ngũ kế cận (mặc dù có nhưng còn rất ít) hoặc chưa tin tưởng giao phó trách nhiệm cho đội ngũ trẻ đây là một khó khăn mà Tập đoàn cũng cần phải vượt qua trong giai đoạn này

3 Đánh giá những khó khăn khi thực thi và sự gắn kết với môi trường cạnh tranh của Tập đoàn Hòa Phát

Với những phân tích ở trên về tài chính, tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong và bên ngoài Ta thấy từ năm 2011,Tập đoàn sẽ có nhiều khởi sắc và kỳ vọng sẽ tăng trưởng cao bởi: sử dụng đòn bẩy tài chính một cách thành công; các dự án, nhà máy đã đi vào hoạt động chính thức sử dụng hết công suất thiết kế cùng đó là hiệu quả của việc quảng

bá và phát triển thương hiệu Hòa Phát, hoạt động kinh doanh bất động sản cũng đi vào ổn định Tuy nhiên để phù hợp với tình hình biến động hiện nay, tập đoàn cần có kế hoạch cụ thể

để khắc phục những yếu điểm của mình (tài chính: vòng quay tài sản, tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu, ROE, ROE; quản trị nội bộ: thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao) giúp việc thực thi Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007 – 2012 có thể thành công đúng với mục tiêu đề ra

CHƯƠNG VI ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN NĂM

luôn có sự cam kết khách hàng luôn là vị trí trung tâm

1.2 Xác định vị trí cạnh tranh

Đối với Tập đoàn cần mở rộng mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước với tất cả các ngành hàng, mở rộng thương hiệu Hòa Phát ra thị trường quốc tế và khu vực cùng với chính sách vĩ mô của nhà nước “bảo trợ” cho ngành thép Tập đoàn có thể phát huy được thế mạnh của mình trong các ngành hàng truyền thống và phát triển các ngành hàng mới nhưng cũng phải xét đến yếu tố cạnh tranh gay gay giữa các doanh nghiệp thép trong và ngoài nước

1.3 Cơ cấu ngành

Tập đoàn được điều chỉnh trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản cần tập trung vào 2 lĩnh vực: Sản xuất và kinh doanh bất động sản cần tập trung các nguồn lực cho hai hoạt động này, thu hẹp các hoạt động sinh lời thấp, rủi ro cao ỞViệt Nam chưa có Tập đoàn có hoạt động như Tập đoàn nên có có thể ta vẫn lấy ngành thép bởi lợi nhuận của Tập đoàn do thép vẫn chiếm tỷ trọng nhiều

1.4 Các công việc kinh doanh

+ Sản xuất: tập trung vào các ngành hàng truyền thống và khai thác khoáng sản;

+ Kinh doanh bất động sản và tập trung vào các dự án xây dựng

Tạo văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy hiệu quả hoạt động, tạo động lực cho người lao động cùng thụ hưởng các thành quả đạt được với việc đổi mới công nghệ để đưa ra các sản phẩm tốt nhất phục vụ khách hàng

1.5 Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2012

Như đã đề cập ở phần trên, để thích ứng với giai đoạn mới Tập đoàn lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng tập trung vào:

* Về hiệu quả hoạt động

Để đạt được hiệu quả, Tập đoàn cần đưa ra lợi ích tốt nhất cho khách hàng bằng cách cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và phòng ngừa rủi ro

* Xác định khách hàng mục tiêu

Khách hàng được xác định ở 02 lĩnh vực:

+ Sản xuất: Phục vu các công ty do Tập đoàn sở hữu, Tập đoàn kinh tế, tổ chức Nhà nước và các Tổng Công ty về xây dựng, lắp đặt trang thiết bị nội thất luôn đưa ra các sản phẩm theo mong muốn của khách hàng

+ Kinh doanh Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư cả trong nước và người nước ngoài có nhu cầu mua, thuê văn phòng và nhà ở đều có sản phẩm vừa ý để lựa chọn

* Đổi mới, cải tiến

Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh, nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm Gia tăng PR, dịch vụ sau bán hàng

để có thể “kéo và giữ chân” khách hàng khi đã sử dụng thương hiệu Hòa Phát

1.6 Mô hình Delta Project của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất

Trên cơ sở những nhận định, đề xuất chiến lược kinh doanh, sơ đồ mô hình Delta Project vẽ lại của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 như sau:

TCTy CP VINACONEX

Hình 5.1 Mô hình Delta Project về chiến lƣợc của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012

Bốn quan điểm khác nhau: Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát

triển sẽ được trình bày trên bản đồ chiến lược trong phần dưới đây

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- Trở thành một tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác

khoáng sản hàng đầu

- Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất

- Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh

- Minh bạch tài chính, nguồn vốn vững mạnh

- Sức mạnh lan tỏa của truyền thống và thương hiệu Hòa Phát

Cơ cấu ngành

- Tập trung vào 2 lĩnh vực chính: Sản xuất và kinh doanh bất động sản

- Thu hẹp các hoạt động rủi ro cao như hoạt động tài chính

- Tập trung các nguồn lực cho sản xuất và kinh doanh bất động sản

Xác định vị trí cạnh tranh

- Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực và quốc tế,

mạng lưới phân phối toàn quốc với các sản phẩm

- Tạo đà trên cơ sở chính sách vĩ mô của Nhà nước

- Cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp trong nước và

nước ngoài tuy nhiên có được thế mạnh bởi nhiều ngành

hàng bổ trợ, tránh rủi ro

Hiệu quả hoạt động

- Lợi ích tốt nhất cho khách hàng

- Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

- Cải thiện chi phí sản xuất

- Giảm thiểu rủi ro

Xác định khách hàng mục tiêu

- Tập trung cho khách hàng ở hai lĩnh vực

*Sản xuất: Các doanh nghiệp do tập đoàn là chủ sở hữu,Các tập đoàn kinh tế, tổ chức nhà nước và các TCTy trong ngành xây dựng, trang thiết bị nội thất

*Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư trong nước và người nước ngoài có nhu cầu thuê mua văn phòng, nhà ở

Các công việc kinh doanh

- Chủ đạo là Sản xuất các ngành hàng truyền thống, kinh doanh Bất động sản,

Đổi mới cải tiến

- Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có

sản phẩm phong phú, giá thành hạ

- Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến

dịch vụ sau bán hàng, MKT, PR

Giải pháp khách hàng toàn diện

p