Chúng ta luôn tự đặt ra câu hỏi, làm thế nào để tránh được rủi ro, thất bại và làm thế nào để thành công cũng như giành chiến thắng cuối cùng?Có rất nhiều nền tảng cần thiết cho thành công nhưng chắc chắn bên cạnh những yếu tố cần thiết như tố chất, trí tuệ, tinh thần dám mạo hiểm thì kiến thức, kỹ năng là những điều không thể bỏ qua.Cuốn sách “Những Sự Thật – Ra Quyết Định Thông Minh” mang đến cho bạn 50 sự thật về việc đưa ra những quyết định thông minh hơn: những thực tế trong những thử thách hàng ngày mà những người ra quyết định phải đối mặt, làm cách nào thu thập được đủ thông tin cần thiết, cách thức giảm thiểu những rủi ro, nâng cao cơ hội và hành động một cách quyết đoán, kiềm chế cảm xúc, ra quyết định nhóm, biến những lỗi lầm thành cơ hội mới…Những chiến lược và phương thức được cung cấp sẽ giúp bạn đưa ra những quyết định hợp lý, ngăn bạn đưa ra những quyết định nóng vội, thiếu suy nghĩ trong cuộc sống cũng như trong công việc.Sự thật về ra quyết định thông minh sẽ mang đến cho bạn những cái nhìn mới về:– Sự thật về việc học hỏi từ những sai lầm của bản thân và của những người khác.– Sự thật về những phương thức và chiến thuật nhằm đưa ra được những quyết định thông minh.– Sự thật về sức mạnh của những hành động quyết đoán trong việc ra quyết định.Không có một công thức đơn giản nào cho việc ra quyết định cả, nhưng chúng ta vẫn có thể trở nên giỏi giang và thành thạo hơn trong việc ra quyết định. Không có quyết định nào là hoàn hảo, nhưng thái độ lưỡng lự của người ra quyết định lại chính là điều tồi tệ nhất. Giờ đây, thời điểm hành động đã đến. Trong những trang tiếp theo của cuốn sách này, hàng loạt những kiến thức mới mẻ, sẽ mang đến cho bạn những cách thức tư duy mới về việc ra quyết định của bản thân. Không có đường tắt hay cỗ máy ra quyết định nào cả. Bạn phải tự tìm tòi, nghiên cứu, học hỏi và bắt tay vào thực hành.Hy vọng rằng những sự thật về kỹ năng ra quyết định trong cuốn sách sẽ giúp bạn đưa ra những quyết định hợp lý. Trong cuộc sống, có rất nhiều quyết định khó khăn, nhưng không có nghĩa là tất cả chúng đều khó như vậy.“Trong 50 sự thật về ra quyết định thông minh, Robert Gunther đã mang đến những hiểu biết mới mẻ, thú vị và đầy thử thách về việc làm thế nào mà những nhân tố từ giấc ngủ đến trực giác cho tới tình cảm lại ảnh hưởng đến chất lượng những quyết định của chúng ta. Ông đã giúp mở rộng tầm nhìn của độc giả và khai thác những vấn đề mà bất cứ ai cũng nên xem xét để đưa ra được những quyết định thông minh.” – Tiến sĩ Yoram Wind, đồng tác giả cuốn The Power of Impossible Thinking.
Table of Contents Tựa sách Sự thật tảng thành công Lời nói đầu Lời giới thiệu Trước định lớn, dành thời gian nghỉ ngơi H{nh động tình trạng sáng suốt Nếu hết qu~ng đường, nuôi hy vọng Thực tiễn hóa Hãy sử dụng quy trình hệ thống Hiểu rõ phong cách định thân Để đưa định tốt hơn, cần mắc nhiều sai lầm Sẵn sàng thu lợi từ sai lầm thân Học hỏi từ định tồi tệ 10 Học hỏi từ định người khác 11 Đừng đ|nh gi| c|c định dựa kết 12 Để lại đường lui an toàn từ thất bại 13 Hiểu rõ “bẫy định” phổ biến 14 Từ bỏ ư? Quên điều đi! 15 Việc không nhìn thấy tinh tinh trước mắt l{ điều hoàn toàn 16 Bạn nhìn thấy thứ bạn tìm kiếm 17 Bạn không thông minh bạn nghĩ 18 Thế giới quan bạn phụ thuộc vào hành tinh mà bạn sống 19 Chú ý tới khuôn mẫu sẵn 20 Khác biệt lúc n{o tốt 21 “Đun sôi” kiến thức đến chất thực - sau đó, h{nh động dựa chất 22 Quyết định thước ảnh mà phim 23 Không có định đảo 24 Xây dựng thành trì xung quanh định bạn 25 Lắng nghe chó không sủa 26 Xin lỗi Joe Friday 27 Nhận sức mạnh trực giác 28 Quyết định sai l{ không 29 Thu thập 80% (hoặc hơn) cần thiết, sau h{nh động dựa 30 Mọi định chứa đựng rủi ro Hãy quen với điều 31 Không đưa định l{ định 32 Hai c|i đầu tệ 33 Sử dụng xung đột mang tính xây dựng 34 Tập hợp lại người thông minh bạn 35 Làm rõ vai trò định 36 Thoát khỏi tình tiến tho|i lưỡng nan tù nhân 37 Một chút Adrenaline tốt 38 Hiểu rõ c|c t|c động cảm xúc 39 Cẩn trọng với “đường tắt” hấp dẫn 40 Đừng làm điều mà bạn không muốn trưng YouTube 41 Không có góc khuất n{o tr|nh khảo sát kỹ lưỡng 42 Để biết bạn đến đ}u, h~y biết rõ bạn đứng đ}u 43 Đừng để quyền hạn hay cá nhân lái bạn khỏi đường đ~ chọn 44 Giảm bớt chi phí thất bại 45 Chia nhỏ định 46 Đừng quên tuốc-nơ-vit 47 Tập trung vào dài hạn 48 Niềm tin vào định thân biến thành thực 49 Duy trì h{i hước 50 Đừng nhìn lại NHỮNG SỰ THẬT RA QUYẾT ĐỊNH THÔNG MINH The Truth about Making Smart Decisions Tác giả: Robert E Gunther Bùi Thu Hà dịch Bản quyền tiếng Việt © 2012 Alpha Books Nhà Xuất Lao động – Xã hội “Trong 50 thật định thông minh, Robert Gunther đ~ mang đến hiểu biết mẻ, thú vị v{ đầy thử thách việc làm mà nhân tố từ giấc ngủ đến trực giác tình cảm lại ảnh hưởng đến chất lượng định Ông đ~ giúp mở rộng tầm nhìn độc giả khai thác vấn đề mà nên xem xét để đưa định thông minh.” —Tiến sĩ Yoram Wind, đồng tác giả The Power of Impossible Thinking Chia sẻ ebook : http://downloadsach.com/ Follow us on Facebook : https://www.facebook.com/caphebuoitoi Sự thật tảng thành công Chúng ta tự đặt câu hỏi, làm n{o để tr|nh rủi ro, thất bại làm để th{nh công gi{nh chiến thắng cuối cùng? Có nhiều tảng cần thiết cho th{nh công chắn bên cạnh yếu tố cần thiết tố chất, trí tuệ, tinh thần dám mạo hiểm kiến thức, kỹ l{ điều bỏ qua Được lựa chọn từ sách Những Sự thật kiến thức, kỹ cần thiết hỗ trợ thành công cá nhân, xuất s|ch đ|nh gi| l{ phù hợp hữu ích với độc giả Việt Nam nay: Sự thật nghệ thuật đàm phán, Sự thật định thông minh, Sự thật làm giàu từ mạng xã hội, Sự thật marketing qua email Sự thật kỳ vọng khách hàng Mục tiêu s|ch l{ mang đến cho bạn Sự thật tảng thành công, giúp bạn hiểu biết xu hướng tương lai, v{ khuyến khích bạn suy nghĩ có chiến lược cách thức tốt mà bạn củng cố n}ng cao động v{ mục tiêu công việc sống Mỗi sách bao gồm khoảng 50 Sự thật điển hình, hữu ích, thực tế, dễ đọc dễ áp dụng cẩm nang thiếu muốn phát triển kỹ Bạn tìm thấy hướng dẫn cụ thể, ví dụ tiêu biểu tình đ{m ph|n, định, tảng Internet, biến đổi công cụ, tính tuyệt vời nó… để từ tận dụng mang lại thành công cho th}n V{ đặc biệt, bạn nhà kinh doanh, bạn vào vị trí nhà quản lý, hay bạn nhân viên b|n h{ng… bạn tìm thấy câu trả lời tuyệt vời cho câu hỏi “Kh|ch h{ng thật muốn gì” từ cẩm nang Sự thật điều khách hàng mong muốn Những Sự thật đơn giản sách chắn điều mà bạn tìm kiếm Một điều đặc biệt nữa, sách Sự thật c|c chuyên gia h{ng đầu c|c lĩnh vực, với trợ giúp, tham khảo từ nhiều nh{ l~nh đạo, cố vấn, huấn luyện viên… chắp bút, công cụ hữu ích hỗ trợ bạn, dù bạn l{ “thực tập viên” bắt đầu bước hay đ~ có nhiều năm kinh nghiệm Chúng nâng bước, giúp bạn tiến xa đường thành công sống cá nhân lẫn nghiệp kinh doanh Hy vọng với sách này, bạn tìm cho đường đắn, đạt th{nh công v{ tr|nh xa “trạng thái lờ nhờ buổi chiều chạng vạng.” Trân trọng giới thiệu độc giả! Hà Nội tháng 6/2012 Công ty Sách Alpha Lời nói đầu H~y suy nghĩ thật nhanh Bạn có nên mua s|ch n{y? Lúc chắn bạn phải định Từng giây phút ngày, bạn phải đưa h{ng loạt định nhỏ nhặt lại thay đổi hoàn toàn sống nghiệp thân Cuộc sống tổng hòa định Thành công l{ th{nh tựu định Vậy đ~ bạn nghĩ xem định n{o chưa? Cuốn sách không ngăn bạn đưa định ngớ ngẩn, ngu xuẩn Than ôi, không dâng cho bạn sống mỹ m~n không điều hối tiếc hay ăn năn Nó ngăn bạn không đưa định nóng vội giúp bạn suy nghĩ phương thức định th}n Tôi đ~ có hội làm việc với nhà nghiên cứu h{ng đầu lĩnh vực định Paul Schoemaker – tác giả Decision Traps and Winning Decisions (tạm dịch: Những cạm bẫy định định đắn), Howard Kunreuther – đồng tác giả Wharton School’s Risk and Decision Processes Center (tạm dịch: Những rủi ro trường Wharton Trung tâm Quy trình định), Jerry Wind Colin Crook – tác giả The Power of Impossible Thinking (tạm dịch: Sức mạnh tư bất khả thi) V{ đ~ học hỏi từ họ nhiều điều phương thức định Tôi ước nói tất hướng dẫn kiến thức học đ~ giúp tr|nh việc đưa định nóng vội v{ để lại hậu khó lường, nghĩa l{ nói dối Tôi đ~ từ bỏ công việc ổn định để bắt đầu khởi nghiệp kinh doanh (cuối hóa lại định tuyệt) Tôi đ~ 3.200 km từ Pennsylvania tới Colorado với ba nhóc tì nhà chó thuộc chủng St Bernard, lại quay trở vòng năm (một hành trình thảm họa lại phiêu lưu kh| thú vị) Đó l{ định đưa bốc đồng đầy cảm xúc liên quan đến lợi ích gia đình Vì kiến thức ỏi giúp thoát khỏi rắc rối Nhưng c|ch tư v{ phương thức định đ~ thay đổi Không có công thức đơn giản cho việc định cả, trở nên giỏi giang thành thạo việc định Không có định hoàn hảo, th|i độ lưỡng lự người định lại l{ điều tồi tệ Giờ đ}y, thời điểm h{nh động đ~ đến Trong trang sách này, hàng loạt kiến thức mẻ, mang đến cho bạn cách thức tư việc định th}n Không có đường tắt hay cỗ máy định Bạn phải tự tìm tòi, nghiên cứu, học hỏi bắt tay vào thực hành Tôi hy vọng thật kỹ định sách giúp bạn đưa định hợp lý Trong sống, có nhiều định khó khăn, nghĩa l{ tất chúng khó Robert Gunther Lời giới thiệu Ở tuổi 50, sau rời Nhà Trắng, Tổng thống Theodore Roosevelt có hội khám phá rừng Amazon Nam Phi Cuộc hành trình với tên thích hợp River of Doubt (Dòng sông ngờ vực) (bây Rio Roosevelt) hứa hẹn tiềm ẩn nhiều nguy hiểm gần đ~ giết chết trai Kermit Tổng thống Đ|ng độ tuổi lúc vị tổng thống thứ 26 nước Mỹ ngồi ghi lại thành tựu lẫy lừng đ~ đạt được, viết hồi ký xếp lại thư viện Một người định cẩn trọng tính toán chắn cân nhắc rủi ro v{ hội, đưa định thông thái nh{ Nhưng Roosevelt l{ người Bạn gần nghe thấy ông hào hứng hưởng ứng hành trình từ ngắn gọn: “Hoan hô.” Ông nói chuyến khiến ông thấy trẻ lại Có giả thuyết tài liệu định việc định nên dựa tảng quy trình lý trí Chúng ta biết điều không đúng, việc chệch hướng khỏi lý trí lại coi trở ngại việc định hiệu Và chắn chúng l{ Phương ph|p dựa lý trí việc định việc dễ đ{o tạo học hỏi Chúng ta nhận vấn đề tự tin thái hay tư nhóm (tư c|c th{nh viên nhóm, không muốn đưa định làm lòng nhau) làm vẩn đục ph|n đo|n n{o, thấy phần sau sách Nhận thách thức quan trọng, đặc biệt với định lớn cần phải suy nghĩ thấu đ|o Khía cạnh việc định thể quảng cáo MasterCard tiếng Trong gắn mác giá lên số sản phẩm, người khác lại không làm Chúng ta thấy Roosevelt tính toán rủi ro chi phí chuyến yếu tố – thuyền, hướng dẫn viên tránh muỗi Yếu tố lại coi l{ hội để người đ{n ông 50 tuổi trải nghiệm lại cảm giác thời trai trẻ mình: Và vô giá Dưới đ}y l{ điều đ|ng kinh ngạc quan sát Malcolm Gladwell Trong chớp mắt Ông đ~ trực giác thời điểm n{o hữu hiệu h{ng th|ng trời nghiên cứu phân tích kỹ lưỡng Chúng ta giả định Sự thật 41: Không có góc khuất tránh khảo sát kỹ lưỡng Umberto Nobile kỹ sư v{ phi h{nh viên xuất sắc, nghiệp ông đ~ bị hủy hoại định chóng v|nh m{ ông đưa Bắc Cực Năm 1928, khí cầu Italia ông đ~ va chạm v{o băng chuyến bay đến Bắc cực Ông đ~ số thành viên phi h{nh đo{n người sống sót bị mắc kẹt lều nhỏ m{u đỏ giới huy động lượng cứu hộ cứu nạn lớn Sau nhiều ngày họ phải sống băng tuyết, máy bay nhỏ Ph|p đ~ cố gắng hạ cánh xuống hỗ trợ Người phi công nhấn mạnh Nobile nên l{ người Noblie cuối chấp thuận Sau ông giúp đội cứu hộ quay trở lại cứu người khác Nobile đ~ rời chó nhỏ v{ để người đồng hành lại H{nh động ông đ~ vi phạm tất nguyên tắc người thuyền trưởng phải sống thuyền mình, v{ đ}y l{ điều mắt tất người ông bước chân xuống từ máy bay cứu hộ Dù điều xảy khu vực băng tuyết đó, giới nhớ điều vị thuyền trưởng chó ông đ~ rời trước tất cộng Thật khó để nghĩ đến khu vực n{o xa xôi cho việc định vùng băng tuyết địa cực hoang vắng Và không nhớ điều gì, việc Nobile đ~ tự cứu thân chó trước th{nh viên đo{n Nobile quay trở lại Ý nhục nhã Bất chấp thành công ngoạn mục ông lĩnh vực kỹ thuật, hàng không khám phá, định chóng v|nh, theo nghĩa đen, cuối đ~ định đoạt nghiệp Nobile V{ l{ mặt trái việc tin tức truyền điện báo H~y đối mặt với Chúng ta sống giới kết nối toàn cầu, chí mau lẹ nhiều so với thời Nobile Những bạn bí mật làm hôm nhà giới biết đến vào ngày mai Nếu bạn cảnh s|t v{ nghĩ bạn định đập cho kẻ tội phạm ngỗ ngược phố nhỏ trận (như trường hợp Rodney King), bạn sớm thấy kênh truyền hình quốc gia Nếu đôi gi{y thể thao hay c|c đồ chơi bạn làm trẻ em xưởng sản xuất bóc lột nhân công tồi tệ vùng nông thôn châu Á, nhớ không quan trọng vùng xa xôi nào, tất bị phát Quyết định công ty thuốc toàn cầu có quy mô lớn vụ kiện công ty châu Phi vi phạm sáng chế ý tưởng tốt Xét cho cùng, tảng đổi bảo vệ sáng chế, sáng chế khuyến khích người tiên phong đổi Nhưng định n{y đến sạp báo tranh lại trở nên ho{n to{n kh|c Dưới mắt toàn giới, đ}y l{ nhóm tập đo{n đa quốc gia bóc lột sức lao động người dân c|c nước nghèo, nước thuộc khu vực Thế giới thứ Ba đồng tiền công rẻ mạt song hành với vấn đề sức khỏe nghiêm trọng C|c công ty dược phẩm lớn nhanh chóng phải xem xét lại định Nhưng quan t}m tới việc định họ nhìn nhận nào, họ đ~ tr|nh nhiều viết tồi tệ Đối với định đưa hậu trường, bữa tối, hay vùng phủ trắng băng tuyết xa xôi, dành phút để thắp s|ng chúng Điều xảy định n{y truyền đến toàn giới? Liệu bạn có vui vẻ tiết lộ tình trạng cho đối thủ không, hay cần giấu đi? Tất nhiên, bạn cố gắng đảm bảo định không phanh phui trước bàn dân thiên hạ (kiểm tra camera), giới công nghệ thông tin phát triển vượt trội, định thật quan trọng hết, cần xem xét “dưới ánh mặt trời.” Vì thế, đưa định n{o, đặc biệt định mang tính cá nhân, cân nhắc xem xuất diễn đ{n cộng đồng Sự thật 42: Để biết bạn đến đâu, biết rõ bạn đứng đâu Trong mắt cổ đông vai trò công ty tối đa hóa lợi nhuận cho họ Vai trò hãng l{ quan t}m đến tác động trị, xã hội, nhân sâu rộng ngoại trừ việc tạo nhiều lợi nhuận cho cổ đông Quan điểm bên liên quan hãng cho thấy công ty phải tính đến lợi nhuận cổ đông kh|c bao gồm khách hàng, thành viên cộng đồng khu vực hoạt động, nhân viên đối tác khác chịu t|c động hoạt động h~ng Theo quan điểm lạc quan nhất, tất quan điểm tập hợp ý tưởng cổ đông muốn tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn, bên liên quan lại muốn tối đa hóa lợi nhuận dài hạn cách bổ sung giá trị cho tài sản vô thương hiệu danh tiếng công ty Quan điểm bên liên quan tạo doanh nghiệp bền vững Niềm tin n{y thể “cương lĩnh” Johnson & Johnson – tuyên bố công ty đ|p ứng yêu cầu bệnh nh}n, kh|ch h{ng, nh}n viên v{ c|c bên liên quan kh|c, c|c nh{ đầu tư l{ người thu lợi nhuận Quan điểm cổ động đ~ giúp Merck tạo loại thuốc chữa bệnh mù bọ chét cắn, hay Glaxo SmithKline tạo thuốc chữa viêm màng não, mà bán châu Phi Có thể thị trường lợi nhuận tiềm cho loại thuốc n{y, việc ph|t minh chúng l{ đắn Những ưu tiên n{y không phục vụ lợi ích cổ đông đầu tiên, đ~ giúp giải bệnh t{n ph| người châu Phi Trong nghiệp bạn, quan điểm nên ưu tiên h{ng đầu trường hợp dựa học thuyết Darwin, chiến sinh tồn tối đa hóa tình trạng sức khỏe th}n (như quan điểm Gordon Gecko v{ Enron) Điều n{y ho{n to{n tr|i ngược với quan điểm việc tối đa hóa đóng góp bạn cho tổ chức giới Những quan điểm khác biệt dẫn tới nhiều định khác nghiệp lẫn nghiệp bạn Quyết định mà bạn đưa phụ thuộc vào la b{n đạo đức hay tảng thân Một số định quan trọng c}n đo trí lực mà phải c}n đo trái tim Nó có phải định đắn không? Quyết định có qu|n hay ho{n to{n ngược lại với đức tin sâu sắc bạn? Hãy lắng nghe trái tim Bạn đ}u để đưa định này? Những niềm tin cá nhân hay tôn giáo tảng cho định bạn? Bạn cần định n{o để giữ vững niềm tin đó? Bạn chấp nhận quan điểm thay nào? Những quan điểm khác biệt dẫn tới định v{ h{nh động nào? Sự thật 43: Đừng để quyền hạn hay cá nhân lái bạn khỏi đường chọn Thật dễ để đưa định đạo đức nơi Trong giới giả định, không bẻ cong luật lệ hay gian lận, lừa đảo Nhưng điều xảy người có quyền lực lớn thứ hai Mỹ yêu cầu bạn làm điều không đắn? Bạn từ chối nào? Đ}y l{ th|ch thức mà nhà công nghiệp tỷ phú Jon Huntsman, thành viên Nhà Trắng thời Nixon, phải đối mặt Ch|nh văn phòng nội Nhà Trắng Haldeman đ~ yêu cầu Huntsman gửi nhân viên công ty ông tới thám cạnh tranh trị Huntsman đ~ gần nhấc điện thoại gọi cho nhà quản lý ông, may thay ông đ~ dừng lại kịp thời Đó l{ khởi đầu cho kết thúc nghiệp Huntsman Nhà Trắng thời Nixon, lại l{ l~nh đạo cấp cao quyền Nixon không bị buộc tội vụ scandal Watergate Trong loạt thí nghiệm tiếng nhà tâm lý học thuộc trường Đại học Yale, Stanley Milgram, người tham gia nhà chức trách yêu cầu thực cú sốc “đối tượng thí nghiệm” (thực chất diễn viên) phòng khác Khi nhà chức trách xuất áo choàng phòng thí nghiệm màu trắng đạo giám sát, diễn viên đưa cho loạt câu hỏi Nếu diễn viên trả lời sai, đối tượng thí nghiệm dẫn thực cú sốc điện lên diễn viên này, 45 vôn v{ tăng dần với câu trả lời sai C|c đối tượng thí nghiệm tin họ thực cú sốc điện thực lên diễn viên Khi dòng điện tăng lên, c|c diễn viên la hét v{ đập mạnh lên tường Người quan sát áo choàng trắng nhắc nhở c|c đối tượng thúc giục họ tiếp tục Trong thí nghiệm, đối tượng dừng cú sốc điện trước đạt đến mức 300 vôn, v{ 3/5 c|c đối tượng đạt đến mức tối đa l{ 450 vôn Chúng ta có nhu cầu tu}n theo, đặc biệt đạo nhà cầm quyền Các thí nghiệm năm 1961 sau vụ xét xử tội phạm chiến tranh Đức quốc x~, Adolf Eichmann, để tìm hiểu xem người bình thường tham gia vào h{nh động tàn bạo khủng khiếp đến bất thường hủy diệt hàng loạt người Do Thái không Kết ớn lạnh đ~ cho thấy tất dễ bị ảnh hưởng n{o trước quyền lực nhà cầm quyền nhu cầu phục tùng thân việc định Nếu bị đẩy vào định khiến cảm thấy không thoải mái, hỏi nhà cầm quyền Một thỏa hiệp nhỏ dẫn tới thỏa hiệp lớn Đó giống đôi tông mòn Nhà tài Larry Zicklin Neuberger & Berman nói đạo đức thỏa hiệp giống “học thuyết xúc xích.” Bạn c{ng “xắt mỏng” đạo đức bao nhiêu, bạn sớm chẳng tay nhiêu Khi đưa định quan trọng, xem xét áp lực khiến bạn phải định theo cách thức định Áp lực đến từ ông chủ hay nhà quản lý, đến từ gia đình, bác sỹ hay nhà cầm quyền n{o H~y nhớ ng{y n{o đó, nh{ cầm quyền không đương vị Luc đó, liệu bạn thoải mái với định mình? Những người điều khiển tạo áp lực “lèo l|i” c|ch thức định bạn theo hướng định Bạn cần kiểm tra lại chúng giá trị thân Bạn l{ người không bị ảnh hưởng người xung quanh, cần phải đảm bảo bạn không bị dao động nhiều Bạn đưa định tương tự bạn trao quyền tự chứ? Sự thật 44: Giảm bớt chi phí thất bại Khi xây dựng công ty Standard Oil, John D Rockfeller cộng tác với ng{nh đường sắt để giảm hệ thống thuế quan Ông phải trả 10 xu cho việc vận chuyển thùng dầu, c|c đối thủ cạnh tranh phải trả 35 xu Rockfeller nhận khoản thuế khấu trừ sản phẩm vận chuyển đối thủ cạnh tranh, ông thu tiền n{o đối thủ vận chuyển hàng Thậm chí ông thất bại, ông thắng Điều khiến công ty khác hết đường cạnh tranh Họ buộc phải bán cho Rockefeller bị đ| khỏi ngành kinh doanh (Một anh em Rockefeller đ~ cưỡng lại đường tất yếu bị loại khỏi chơi Trong anh em khác tuân theo trở thành tỷ phú) Standard Oil chiếm 95% sản phẩm dầu Mỹ Mặc dù việc trở thành ví dụ điển hình cho độc quyền chống cạnh tranh chặt chẽ đ~ dẫn tới việc hình th{nh Đạo luật chống bán phá giá Sherman sụp đổ Standard Oil Rockefeller, đại diện cho định thông minh đ~ giúp x}y dựng nên khối tài sản lớn nước Mỹ Rockefeller xây dựng hệ thống bất khả chiến bại Điều này, tất nhiên, mang tới ý nghĩ nham hiểm khái niệm giải ph|p đôi bên có lợi Một giải ph|p n{y thường không khả thi hay l{ mô hình lý tưởng theo luân thường đạo lý, chí thu ích lợi từ thất bại, tìm kiếm hội để giảm bớt chi phí thất bại định lớn Việc lựa chọn công việc hay bạn đời định ảnh hưởng lớn tới phần đời lại bạn Chi phí thất bại khiến cho việc thử nghiệm trở nên khó khăn Nhưng thường xuyên thay đổi khung định để làm giảm nguy rủi ro chi phí thử nghiệm Đôi chẻ nhỏ định lớn nghiệm nhỏ để học hỏi Thay đảm nhận công việc khu vực mới, bắt đầu công việc yêu thích khu vực bắt đầu tìm hiểu môi trường xung quanh Sam Walton, người bắt đầu làm việc trợ tá JC Penny kiếm 75 đô-la tuần, cuối đ~ x}y dựng lên đế chế bán lẻ thành công lịch sử, trở thành huyền thoại tính bủn xỉn Ông lái xe bán tải cũ Ông “dạo quanh” đế chế mở rộng trực thăng đ~ qua sử dụng nghỉ nhà trọ ng}n s|ch “Hẹn hò” với thảm họa suốt năm đầu bước chân vào thị trường bán lẻ đ~ giúp ông biết rõ giá trị việc có hệ thống hoạt động tinh gọn Điều n{y đ~ giúp giảm bớt chi phí thất bại cho ông Khi định, tìm kiếm cách thức giảm chi phí để hạn chế nguy rủi ro thất bại v{ mang đến cho bạn giới hạn thành công lớn Điều n{y đặc biệt quan trọng định lớn với chi phí thất bại cao Nếu bạn tìm c|ch n{o “kiếm lời” từ thất bại, Rockefeller đ~ l{m, h~y hạn chế thương đau Sự thật 45: Chia nhỏ định Năm 1803, Tổng thống Mỹ Thomas Jefferson ủy quyền cho Meriwether Lewis William Clark dẫn đầu viễn chinh tới Th|i Bình Dương Lúc đầu họ dọc theo sông Missouri v{ Columbia, băng quan d~y Rocky Mountains, với mong muốn tìm tuyến đường hàng hải tới phía T}y Đo{n th|m hiểm họ đ~ vượt qua 13.000 km vòng năm Mặc dù thất bại việc tìm lộ trình đường thủy ho{n to{n, họ đ~ vẽ hải đồ địa lý tìm hiểu người dân địa đời sống hoang dã, mở đường đến phía Tây cho thám hiểm v{ định cư sau Mặc dù họ đ~ lên kế hoạch tổng quan chung cho lộ trình phía Tây tiến đến Thái Bình Dương, sông Missouri, qua sông Columbia, nhà thám hiểm đ~ tự dựng trại theo cách riêng Khi nghe thấy tiếng th|c nước đổ, họ di chuyển Khi tiến đến ngã ba dòng Missouri, họ phải định hướng Khi tho|t khỏi dòng sông, họ đường qua dãy Rocky Họ nhận nhiều trợ giúp, đặc biệt từ Sacagawea, phụ nữ tộc Shoshoni, nhóm người địa vùng núi Rocky Mountain, người họ chưa gặp đặt ch}n lên vùng đất mà ngày gọi Nam Dakota Jefferson thừa nhận họ lộ trình không rõ ràng, mà nhận thức họ tộc người phía T}y vô mù mờ “Bởi biết trước hết th|i độ, c|ch cư xử người dân địa, liệu họ hiếu khách hay có th|i độ thù địch với mình, nên có kiên trì chuẩn x|c mục tiêu cụ thể suốt hành trình mình.” Những định thám hiểm lớn, chúng đ~ đưa bước Những định lớn chia thành loạt định nhỏ cách định ngày đặt cột mốc chuyển tiếp Ví dụ, mắt ngành kinh doanh dựa sản phẩm mới, đầu tiên, gây vốn từ quỹ đầu tư mạo hiểm c|c nh{ đầu tư Cột mốc tạo sản phẩm mẫu thử nghiệm thị trường Bước chương trình giới thiệu sản phẩm thị trường lớn v{ thành công, tiến vào ngành kinh doanh thật Bước cuối bán công ty phát hành cổ phiếu phổ thông (IPO), định tiếp tục xây dựng doanh nghiệp Nếu bạn muốn mua ô tô, bước định khung giá tìm kiếm lựa chọn Sau đó, bạn định kiểu xe bạn muốn mua: Một xe tải gia đình, ô tô mui trần hay ô tô bảy chỗ Mục tiêu bạn tiết kiệm xăng, kiểu dáng hay chi phí thấp? Bạn lái thử vài v{ trao đổi giá Cuối cùng, bạn trao đổi mua bán Bằng cách tập trung vào mục tiêu nhỏ, bước thực hành trình tới mục tiêu lớn Nếu định dường qu| lớn, xem xét cách thức chia nhỏ Bạn ho{n th{nh điều ngày tuần, làm bạn đưa định nhỏ vào cuối ng{y để thúc đẩy tiến trình định mình? Nếu bạn “lòng t}m không chùn bước”, phương ph|p n{y khiến định vô khó khăn trở nên nhẹ nh{ng Sự thật 46: Đừng quên tuốc-nơ-vit Khi đưa định lớn, đừng quên ý tới chi tiết nhỏ Trong chiến Isandlwana (Nam Phi ngày nay), vào tháng Một năm 1879, qu}n lính Anh đ~ bị tiêu diệt hoàn toàn chiến binh Zulu trang bị gi|o m|c v{ khiên Người Anh có vũ khí đại thùng đạn dược, họ lại quên không mang theo đủ tuốc-nơ-vit Trong họ cố gắng liều mạng mở thùng đạn dược đ| v{ lưỡi lê, người Zulu đ~ ạt công vị trí họ v{ đ|nh bại họ Mặc dù phân tích sau trận chiến đ~ đưa nhiều lý khác bổ sung giải thích cho thất bại, trọng tâm câu chuyện rõ ràng: Những chi tiết nhỏ làm nên vấn đề Tất trang thiết bị tối tân huấn luyện tốt giới – tất định chiến lược quân – trở th{nh vô nghĩa thiếu vắng vài tuốc-nơ-vit để mở thùng đạn dược Trong chiến lược tốt giữ vai trò cần thiết, việc triển khai thiết lập phá hủy hoàn toàn chiến lược Ở điểm này, bạn thật cần quan t}m đến điều nhỏ nhặt Một kế hoạch chiến trận lớn phụ thuộc vào đơn vị nhỏ xuất kịp thời vị trí Một chiến lược kinh doanh tốt phụ thuộc vào việc tất người nhận thức thực thi nhiệm vụ Khi thực thi chiến lược kinh doanh, Larry Bossidy, cựu CEO Honeywell International, Inc., Ram Charan, tác giả v{ nh{ tư vấn tiếng giới, nhấn mạnh thành công phụ thuộc vào h{nh vi đắn, văn hóa trao thưởng cho thực thi hệ thống người việc Bossidy mô tả m|y ph|t điện phát triển Honeywell – thứ trở th{nh đầu v{o đảm bảo cho việc cung cấp nguồn điện dự phòng cho doanh nghiệp nhỏ Quyết định cho sản phẩm tốt Đó l{ thị trường hấp dẫn Nhưng sản phẩm lại sai lầm hoàn toàn Nó nhỏ so với thị trường mục tiêu chạy khí đốt tự nhiên, khách hàng mong muốn máy phát chạy dầu v{ khí đốt Nhưng đ~ qu| muộn để sửa chữa sai lầm Bossidy buộc phải đóng cửa ng{nh kinh doanh n{y Đó l{ ý tưởng tuyệt vời thất đ~ bại đường thực thi Chúng ta dành nhiều thời gian khiến cho tranh lớn định trở nên đắn Chúng ta nỗ lực với định mang tầm chiến lược vấn đề thực thi v{ điều hành cấp thấp lại hủy hoại kết định tuyệt vời Trong lên kế hoạch cho tranh lớn, đừng quên tuốc-nơ-vit Sự thật 47: Tập trung vào dài hạn Đôi khi, có định tưởng tồi tệ hóa lại định tuyệt vời Có câu chuyện người theo Đạo Lão người nông d}n đ~ đ|nh ngựa Người hàng xóm ông lắc đầu chia buồn ông Người nông dân đ|p lại: “Ai m{ biết tốt hay xấu?.” Ngày hôm sau, ngựa quay trở lại, mang theo vài ngựa hoang Nhìn vào tàu ngựa, người hàng xóm chúc mừng người nông dân tài sản n{y Người nông dân nói: “Ai m{ biết tốt hay xấu?.” Hôm sau, ngựa hoang đ| trai người nông dân, khiến anh bị gẫy ch}n Người hàng xóm lại lắc đầu vẻ cảm thông với bất hạnh người nông d}n Nhưng người nông d}n đ|p lại rằng: “Ai biết tốt hay xấu?.” Ngày tiếp theo, qu}n đội bắt lính Nhưng cậu trai lão bị gẫy chân, nên miễn Người hàng xóm lần lại chúc mừng may mắn tốt đẹp người nông dân Và câu chuyện tiếp tục Mọi định nhìn tồi tệ ban đầu trở thành tốt đẹp lâu dài Câu chuyện mang đến thông điệp phải có bình thản mắt nhìn xa trông rộng việc định Đừng gắn chặt vào kết ngắn hạn biết đ}u kết dài hạn hoàn toàn khác Jeff Skilling Enron dường đ~ đưa định lớn v{o thời điểm công ty phá sản ông phải kết thúc nghiệp phòng xét xử Có hai vấn đề mà cần phải đối mặt Trước hết, tập trung vào kết ngắn hạn định, dẫn đến thất bại việc nhìn thấy kết dài hạn hoàn toàn khác Chúng ta cần tập trung vào dài hạn Bạn lạc đường đoạn rẽ cuối đường cao tốc, đến buổi hội thảo Và chí bạn đến muộn biết đ}u lại hay Có thể bạn không gặp phải vụ tai nạn nghiêm trọng xảy trước v{i phút Khi bạn công việc mà bạn ghét, l{ hội giúp bạn tìm kiếm công việc khác phù hợp Tất nhiên, lên kế hoạch cho ngẫu nhiên, chúng trở thành nhân tố cho định sau n{y Nhưng sau bạn định, trì góc nhìn tập trung vào kết lâu dài Thứ hai, có xu hướng xem xét kết xảy – người hàng xóm người nông dân – thay xem xét kết Một số người đặt giả định điều tồi tệ Nếu bạn số người bi quan đó, h~y cố gắng nhìn nhận kết tốt đẹp định Trong có người giả định thứ mang lại điều tốt đẹp Nếu bạn người lạc quan, cố gắng cân nhắc xem liệu có sai sót không Nếu tr|nh “bị che mắt” kết giả định, đưa định tốt Vì thế, lần tới ngựa bạn chạy mất, nhớ biết đ}u giúp trai bạn tr|nh việc bị bắt lính, cho dù người h{ng xóm có nói Sự thật 48: Niềm tin vào định thân biến thành thực Cyrus McCormick đ~ thứ trừ máy gặt mà ông phát minh Trong khủng hoảng năm 1837, ông bị phá sản Ngân hàng tịch thu nhà, trang trại, thứ ông – trừ máy gặt Giống giới, ngân hàng cho vô giá trị Nó chí không liệt vào danh sách tài sản tịch biên McCormick l{ người tin tương lai nông nghiệp Ông tiếp tục sản xuất bán máy gặt mình, qu| trình n{y diễn chậm chạp Đến năm 1844, ông b|n 50 Nếu bỏ cuộc, hẳn ông bị coi thất bại Nhưng ông đ~ không l{m Ông đưa chứng cho thấy máy thay hoàn toàn sức người Ông đảm bảo hoàn lại tiền v{ đưa nhiều lựa chọn phương thức to|n kh|c để đầu tư mua máy Cuối chúng “cất c|nh.” Cho đến lúc McCormick qua đời v{o năm 1884, ông l{ người giàu Illinois, với tài sản 10 triệu đô-la (Một số người đ|nh gi| lên đến khoảng 100 triệu đô-la) Ông đ~ x}y dựng doanh nghiệp tảng cho International Harvester – tất từ máy gặt “vô gi| trị” Thành công McCormick phần nhờ vào máy tuyệt diệu đ~ chuyển đổi ngành nông nghiệp giới m~i m~i Nhưng th{nh công ông dựa kiên trì, bền bỉ việc theo đuổi định mà hầu hết tất người không nhận thấy tương lai Nếu rơi v{o tình này, nhiều người hẳn từ bỏ cố gắng thử khác, định tiếp tục theo đuổi máy gặt xem thất bại McCormick đ~ thập kỷ thất bại cuối biến thành thành công Chúng ta đ|nh gi| sức mạnh niềm đam mê hay dũng cảm tuyệt đối việc khiến định trở nên thành công Chúng ta nhận thấy tự tin kỳ quái định Col Joshua Chamberlain suốt Nội chiến Mỹ Gettyburg Chamberlain chịu trách nhiệm huy liên minh quân miền Bắc Little Round Top chống lại công liên minh quân miền Nam Trong chiến ác liệt với đội quân kẻ thù, người lính Chamberlain đủ đạn dược cho lần công cuối kẻ thù hối xông lên Chamberlain yêu cầu quân lính cầm vũ khí, sửa soạn lưỡi lê dùng chúng để công kẻ địch Qu}n đội miền Nam hoàn toàn bị bất ngờ v{ quay đầu bỏ chạy Bước tiến dũng cảm, gan góc n{y đ~ cứu vãn chiến cách bảo vệ sườn liên minh quân miền Bắc Một đưa định, h~y tin tưởng Thông thường, niềm tin vào kết biến kết thành thực Tư có sức mạnh lớn nghĩ Trong nghiên cứu, nhóm bệnh nhân thực hóa trị đ~ bị rụng hết tóc Điều có lẽ ngạc nhiên, vấn đề bệnh nhân thực chất đưa cho loại thuốc trấn an (giả dược), thuốc thật Họ bị rụng tóc họ nghĩ bị rụng tóc Đ}y l{ t|c dụng trấn an người bệnh Tư v{ niềm mong đợi không kiểm so|t thứ xung quanh, chúng t|c động lên nhiều nhận thấy Khi bạn hướng đến định, toàn tâm toàn ý với Niềm đam mê v{ tự tin biến định dường tồi tệ trở thành định tuyệt vời Đôi khi, định tồi trở nên tốt đẹp thông qua động lực kiên cường ý chí Như William James đ~ viết: “Niềm tin phía trước kết không rõ ràng thứ biến thành thực.” Sự thật 49: Duy trì hài hước Những đứa trẻ lớn thường có thói quen trao cho đứa em tin quyền lựa chọn đồng xu đồng hào Mỗi lần người anh/chị l{m vậy, đứa em chọn đồng xu, to Một ngày, đứa bạn kéo đứa nhỏ góc hỏi: “Cậu đồng hào có giá trị đồng xu sao?” Đứa nhỏ trả lời: “Có chứ, chọn đồng hào, anh chị không chơi trò nữa.” Các định phức tạp v{ đầy áp lực, h~y cố gắng định với h{i hước Nếu bạn đưa c|c định cách nghiêm túc, bạn có xu hướng phân tích thái chần chừ, điều xói mòn khả đưa định sáng suốt bạn Đừng để tầm quan trọng định lấn át, chôn vùi bạn Chắc chắn là, định t|c động đến toàn phần đời lại bạn – định sinh tử – bạn đưa định tốt có tầm nhìn hài hước vấn đề Oscar Wide nói: “Cuộc sống quan trọng để lúc n{o tỏ nghiêm túc.” Hãy tìm kiếm h{i hước – chí l{ nụ cười nước mắt – tình mà bạn gặp phải Nếu bạn cố gắng cười sảng khoái, nhìn nhận lại vấn đề mỉm cười Việc thay đổi cách bạn nhìn nhận vấn đề Và mở mang tư bạn, giúp bạn sẵn s{ng đón nhận quan điểm, góc nhìn Và chắn mang theo lựa chọn h{i hước bạn xem xét cách thức thực định Điều thúc đẩy giới hạn tư bạn v{ mang đến ý tưởng đột phá Ví dụ, nhà sản xuất sử dụng giấy b|o để bọc sản phẩm suy nghĩ cách khiến nh}n viên không đọc tờ b|o đó, l{m giảm hiệu suất, nhà quản lý đ~ đề xuất c|ch h{i hước móc mắt họ Nó rõ ràng giải pháp thực Nhưng lời đề nghị vừa h{i hước vừa nghiêm túc đ~ mang đến thảo luận, cuối đ~ đưa phương ph|p thực tế: Sử dụng b|o nước để nhân viên đọc Dù n{o, đứa trẻ câu chuyện mở đầu đ~ sử dụng h{i hước để t|c động lên định đứa kh|c Đ}y l{ cách thức khác việc sử dụng hài hước để định Đứa trai không sợ trở th{nh trò cười miễn đồng xu tiếp tục rơi v{o túi Nhìn bề ngoài, không đưa định lý trí, hẳn đ~ cười thầm vô sung sướng Sự thật 50: Đừng nhìn lại Bạn sống đời theo hướng Khi bạn đưa định, nhìn lại vừa đủ để học hỏi từ chúng Sau đó, hướng tới phía trước, biết đ}u có định khác quanh đ}y Nếu bạn l|i xe mải nhìn v{o gương chiếu hậu, bạn chẳng nhìn thấy điều chờ đợi bạn cung đường phía trước Bạn bị chìm đắm tuyệt vọng với định đ~ trở thành sai trái hay với điều đ~ trở th{nh đắn Lực cám dỗ thứ khiến bạn bị mù lòa hối tiếc Lực cám dỗ thứ hai khiến bạn mù lòa cao ngạo Không thứ hai lực nâng cao định bạn Bạn cần tiến phía trước với đôi mắt trí tuệ tỉnh táo Hãy học cách tha thứ v{ tha thứ Một thử thách quan trọng khó khăn tìm thấy từ ngữ tưởng chừng đơn giản lời cầu nguyện trước Chúa: “Tha nợ chúng chúng tha kẻ mắc nợ chúng con.” Bạn mắc sai lầm Bạn cố quên điều May mắn thay, bạn nhớ học hỏi từ Nhưng bạn thật cần tha thứ để tiến lên tập trung vào thử th|ch phía trước Tác giả Stephen Levine, sau nhiều năm l{m việc với bệnh nhân phút cuối đời, đ~ tiến hành thử nghiệm tư đời mình, mà ông đ~ ghi chép lại sách A Year to Live (tạm dịch: Một năm để sống) Sẽ bạn năm để sống? Điều thay đổi cách sống bạn nào? Bạn đưa định nào? Cuốn sách Levine tập thú vị mang đến cho bạn nhìn tốt đẹp sống giúp bạn tập trung v{o đường phía trước H~y đưa định tốt thực theo Hãy nói sai lầm mình, cần thiết Hãy thừa nhận c|c trị gia đ~ l{m,rằng “c|c sai lầm đ~ tạo ra.” Có thể bạn đủ dũng cảm thừa nhận bạn l{ người gây sai lầm Sau h~y tiến lên phía trước Sự nghiệp đời phía trước bạn không bị định hình nhiều định khứ, không quan trọng thứ mà bạn đưa tương lai HẾT Chia sẻ ebook : http://downloadsach.com/ Follow us on Facebook : https://www.facebook.com/caphebuoitoi [...]... những thành công nhất định, bạn sẽ có xu hướng coi nhẹ rủi ro Không có cách nhìn nhận n{o đúng cả Khi bạn đưa ra quyết định, h~y nghĩ về những quyết định trong quá khứ của mình, nền tảng giáo dục, những t|c động của trải nghiệm để nhìn nhận quyết định theo một cách thức nhất định Bạn có thể nhận ra điều gì nếu bạn đưa ra một quyết định sáng suốt Cách làm này có thể cho phép bạn đưa ra những quyết định. .. trong các quyết định? Bạn có đường để quay về từ điểm cực không? Sự thật 13: Hiểu rõ những “bẫy quyết định phổ biến Bạn không thể tin tưởng ho{n to{n v{o tư duy của mình Tất cả chúng ta đều sẽ gặp các sai lầm điển hình trong những quyết định c| nh}n, nhưng cũng có những thiếu sót chung có thể dẫn đến những bẫy quyết định Trong cuốn s|ch kinh điển, Decision Traps (tạm dịch: Những chiếc bẫy quyết định) ,... trong những nhân viên hàng đầu của bạn rời đi – nhưng không g}y ra một vụ kiện tụng nào – đừng coi nó là may mắn và rồi lại gây ra một tai họa tương tự trong tương lai H~y rút ra những bài học trong vụ việc vừa xảy ra Những thất bại trông thấy trong sự nghiệp hay trong việc ra quyết định của bạn là gì? Bạn có thể học hỏi gì từ chúng? Bạn có thể sử dụng những bài học n{y để đưa ra những quyết định tuyệt... đừng ra bất cứ quyết định n{o H~y quan t}m đến khả năng chịu đựng cũng như sự mệt mỏi của bản th}n v{ đưa ra quyết định khi đ~ nghỉ ngơi đủ, nếu có thể Hãy nhớ rằng những thảm họa lớn như vụ tràn dầu Exxon Valdez và những thảm họa kh|c đều do những quyết định của các nhà quản lý – những người vô cùng thiếu ngủ Điều cuối cùng là hãy quan tâm tới tình trạng thể chất của bản th}n khi đưa ra một quyết định. .. khi những mô phỏng chính thức có thể kh| đắt, thì những thử nghiệm tư duy v{ tình huống lại không Hãy dành thời gian đọc báo và xem xét những quyết định chủ chốt được trình b{y trong đó Bạn sẽ l{m gì trong trường hợp này? Bạn có đưa ra quyết định sáp nhập này không? Hay bạn sẽ quyết định gây chiến? Bạn có thể làm gì khác? Bạn có thể học được điều gì từ những quyết định n{y để đưa ra những quyết định. .. áp lực thời gian, hay có ai đó buộc bạn phải ra quyết định – có hoặc không – bạn vẫn có thể tìm được sự sáng suốt Hãy thở sâu và tự đặt ra một câu hỏi để tìm lại cho mình sự sáng suốt trước khi quyết định Đừng coi sự thiếu sáng suốt là lời biện giải cho việc không thể ra quyết định, hãy cố gắng hết sức để đạt tới tình trạng sáng suốt trước khi đưa ra quyết định Nếu bạn đang dùng sức mình “nện mạnh chiếc... nhất để bạn nhận được sự chấp nhận từ những người mong đợi các quyết định được đưa ra dựa trên những ph}n tích lý tính Ngược lại, nếu bạn phải trình bày một quyết định lý tính cho một người cảm tính hay ra quyết định dựa trên trực giác, bạn có thể phải tìm ra một cách thức để lôi cuốn trái tim Hãy tự tìm ra phong cách quyết định của bản thân và những người kh|c để thử nghiệm những phương thức tiếp... Schoemaker đ~ chỉ ra 10 chiếc bẫy quyết định nguy hiểm nhất trong việc ra quyết định: Phản ứng quá nhanh hoặc lún quá sâu mà không tập trung đủ vào việc thu thập thông tin và quyết định xem nên quyết định như thế nào Giải quyết các vấn đề một cách mù quáng Có cái nhìn thiển cận và thiếu khả năng “kiểm soát tinh thần.” Thể hiện sự tự tin thái quá trong những phán xét, quyết định của mình Bị... lượng của quyết định và học hỏi từ đó Bạn cần chủ động suy nghĩ đến quy trình ra quyết định và những nhân tố dẫn đến thành công lẫn thất bại Sự thật 12: Để lại đường lui an toàn từ thất bại Bạn có tạo lập cho mình giới hạn sai lầm không? Các vận động viên leo núi biết rằng khó khăn thật sự không phải là leo lên tới đỉnh mà là trèo xuống an to{n Khi đưa ra một quyết định lớn, đặc biệt là quyết định ẩn... trong việc ra quyết định Thử một phong cách hoàn toàn mới và xem nó có tác dụng như thế nào Biết đ}u bạn có thể muốn sử dụng nó trong các quyết định tương lai của mình Sự thật 7: Để đưa ra quyết định tốt hơn, cần mắc nhiều sai lầm hơn Điều này nghe có vẻ phi lý bởi bạn có thể nghĩ rằng mình sẽ giỏi ra quyết định hơn bằng cách tránh mắc phải những sai lầm Nhưng không phải như vậy Năm 1953, sự nghiệp