Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thống nhất đến năm 2020

Như vậy để đối phó tốt với những biến động của nền kinh tế toàn cầu hiện nay, đồng thời tiếp tục củng cố và phát triển, đạt được mục tiêu đã đặt ra theo định hướng chiến lược kinh doanh

MAI HOÀNG LÂM

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN THỐNG NHẤT ĐẾN NĂM 2020

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai - 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

- -

iiii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ……… i

LỜI CAM ĐOAN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

MỤC LỤC iiii

MỞ ĐẦU .1

1 Lý do chọn đề tài .1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ……….4

1.1.4 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ……….5

1.1.5 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực ……… 6

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ……… 6

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ……… 6

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ……….7

1.2.1.2 Phân tích công việc ……… 8

1.2.1.3 Công tác tuyển dụng ………9

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11

1.2.2.1 Đào tạo … 12

1.2.2.2 Phát triển 12

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ……… 15

1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc ……….15

1.2.3.2 Lương và các khoản phúc lợi 18

1.2.3.3 Quan hệ lao động 21

1.3 Ảnh hưởng của môi trường đến quản trị nguồn nhân lực 22

1.3.1 Môi trường bên ngoài 22

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 22

1.3.1.2 Môi trường vi mô 24

1.3.2 Môi trường bên trong 24

1.4 Những yếu tố đặc thù và đặc điểm nguồn nhân lực của ngành đầu tư, kinh hạ tầng khu công nghiệp 25

1.4.1 Các yếu tố đặc thù của ngành đầu tư, kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp 25

1.4.2 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp .26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỐNG NHẤT 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Thống Nhất ………28

2.1.1 Giới thiệu sơ lược công ty 28

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 32

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thống Nhất ………33

2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty ……….33

2.2.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty ………37

2.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực ……… 37

2.2.2.2 Phân tích công việc ……… 39

2.2.2.3 Công tác tuyển dụng nhân viên ……… 41

2.2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ……… 45

2.2.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ……… 49

2.2.2.6 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi ……… 52

2.2.2.7 Quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc ………55

2.2.3 Tác động của các nhân tố môi trường đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ………58

2.2.3.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ……… 58

iiii

a) Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô ……… 58

b) Ảnh hưởng của môi trường vi mô ……… 59

2.2.3.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong ………61

2.3 Đánh giá chung về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống Nhất ……….62

2.3.1 Những điểm mạnh ……….62

2.3.2 Những điểm yếu ………63

2.3.3 Đánh giá các cơ hội và thách thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ……… 63

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ……….64

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỐNG NHẤT ĐẾN NĂM 2020 3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thống Nhất đến năm 2020 ………65

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Thống Nhất đến năm 2020 ………65

3.1.2 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thống Nhất ………65

3.1.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thống Nhất ………66

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống Nhất đến năm 2020 ……….67

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực ……….67

3.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ……… 67

3.2.1.2 Phân tích công việc ………68

3.2.1.3 Tuyển dụng ……… 69

3.2.2 Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ……… 72

3.2.3 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ……….77

3.2.3.1 Giải pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc ………77

3.2.3.2 Hoàn thiện chính sách tiền lương và các chế độ phúc lợi ……… 78

3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực ……… 79

3.2.4.1 Nâng cao nhận thức của CB.CNV về mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty ……….80

3.2.4.2 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh ………80

3.2.4.3 Áp dụng thành tựu công nghệ thông tin vào thực tế công việc ……….81

3.3 Kiến nghị ……… 81

3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ ……… 81

3.3.2 Kiến nghị với UBND tỉnh Đồng Nai ……….82

3.3.3 Kiến nghị với Ban Quản lý các KCN tỉnh Đồng Nai ………82

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ………83

KẾT LUẬN ……… 84

áp lực cao và cống hiến cho doanh nghiệp mình

Khi nền kinh tế phát triển, vai trò và vị trí của người lao động càng quan trọng, vì chỉ

có lực lượng lao động có chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ mới, công nghệ cao, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ Đối với các doanh nghiệp, để nâng cao năng lực cạnh tranh thì một trong những yếu tố quan trọng là cần phải nâng cao chất lượng lao động

Chính vì vậy, hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh đang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các doanh nghiệp Lực lượng lao động có chất lượng sẽ là nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh, là động lực to lớn

để phát triển doanh nghiệp; đảm bảo đi tắt, đón đầu, rút ngắn được khoảng cách về trình độ phát triển

Công ty cổ phần Thống Nhất được thành lập từ 3 cổ đông sáng lập chính: Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam; Tổng Công ty Cao su Đồng Nai; Tổng Công ty Tín Nghĩa và chính thức đi vào hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4703000095 ngày 24/02/2004 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp

Công ty đã được Ban Quản lý các Khu Công nghiệp tỉnh Đồng Nai cấp Giấy chứng nhận đầu tư số 47221000042 ngày 29 tháng 12 năm 2006 về việc đăng ký thực hiện Dự án đầu tư, kinh doanh cơ sở hạ tầng Khu Công nghiệp Bàu Xéo

Khu công nghiệp Bàu Xéo được thành lập theo văn bản số 1944/TTg-CN ngày 24/11/2006 của Thủ tướng Chính Phủ, với diện tích 499,8657 ha Hiện trên 87% diện tích đất khu công nghiệp đã được cho thuê, với tổng cộng 22 dự án trong nước và nước ngoài đầu tư vào khu công nghiệp, thu hút trên 399 triệu USD và 339 tỷ VNĐ, giải quyết việc làm cho khoảng trên 40.000 người

Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của Công

ty CP Thống Nhất với các Công ty hạ tầng trong khu vực có vốn đầu tư trong nước như: Giang Điền, Long Khánh, Dầu Giây, Hố Nai, Bên cạnh đó việc tham gia vào thị trường của các Công ty hạ tầng được liên doanh hoặc có 100% vốn nước ngoài như: Sông Mây, AmaTa, Long Đức, là những doanh nghiệp có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh, vì thế điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắt nghiệt Do đó Công ty CP Thống Nhất phải có chiến lược hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực phù hợp xu thế quản trị hiện đại nhằm khai thác và huy động nguồn lực, nâng cao sức cạnh tranh để tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới

Như vậy để đối phó tốt với những biến động của nền kinh tế toàn cầu hiện nay, đồng thời tiếp tục củng cố và phát triển, đạt được mục tiêu đã đặt ra theo định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020, một trong những giải pháp quan trọng và cấp thiết

mà Ban Lãnh đạo Công ty hướng tới là nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và duy trì, gắn với phát triển bền vững

Xuất phát từ thực tế đó, đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống Nhất đến năm 2020” được chọn làm mục tiêu nghiên cứu cho

luận văn tốt nghiệp thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh, với mong muốn tìm ra giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống Nhất

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống Nhất đến năm 2020 Trên cơ sở thực hiện các nhiệm vụ sau:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

+ Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống Nhất

3

+ Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống Nhất đến năm 2020

3 Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu:

* Đối tượng nghiên cứu:

-Đối tượng nghiên cứu: Công tác Quản trị nguồn nhân lực

- Đối tượng khảo sát: Tác giả thực hiện khảo sát toàn bộ CB.CNV Công ty; bao gồm: nhân viên quản lý, văn phòng, người lao động trực tiếp tại Công ty; với mẫu điều tra khảo sát có quy mô 112 mẫu về nhận xét công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thống Nhất

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp so sánh: Thu thập và phân tích các số

liệu tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thống Nhất về hiện trạng công tác thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

- Phương pháp quan sát trắc nghiệm bảng câu hỏi: Gửi bảng câu hỏi đến 112 CB.CNV của Công ty CP Thống Nhất, việc thu thập và xử lý số liệu thực tế bằng phần mềm SPSS

5 Kết cấu của đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài bao gồm 03 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống

Nhất

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống

Nhất đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Khái niệm nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực

- Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,… (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

- Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2013)

1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

5

Quản trị là những hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt những mục tiêu chung (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008)

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng

về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2013)

1.1.4 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong

tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong

đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu

- Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

1.1.5 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề

ra Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các

tổ chức, doanh nghiệp ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích lũy cho doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc

và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản

về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẩn trong các doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2013)

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị

nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng khác nhau: nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực,

nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp công việc của đơn vị Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: dự báo và hoạch

7

định nguồn nhân lực, phân tích công việc, công tác tuyển dụng nhân viên

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2013)

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:

 Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

 Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển, kinh doanh

 Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

 Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

 Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

 Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5

 Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Nguồn : (Trần Kim Dung, 2013, trang 44)

Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Thực hiện:

- Thu hút

- Đào tạo và phát triển

- Trả công

và kích thích

- Quan hệ lao động

Kế hoạch/

chương trình

Chính sách

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu thức mơ hồ và mang tính chủ quan Trong xu thế chung ngày nay, phân tích công việc ngày càng trở thành một bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các

tổ chức (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Phân tích công việc giúp cho tổ chức xây dựng được các văn bản làm rõ bản chất công việc như: bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu công việc của người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Các văn bản này là công cụ đắc lực của quản lý nhân lực

trong tổ chức

Nguồn : (Trần Kim Dung, 2013, trang 72)

Hình 1.2 Lợi ích của Phân tích công việc

 Mục đích của phân tích công việc:

o Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

o Điều kiện để tiến hành công việc

o Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc

o Mối tương quan của công việc đó với công việc khác

Bản mô tả công việc

Bản tiêu chuẩn công

việc

Trả công, khen thưởng

Xác định giá trị công việc

Đánh giá nhân viên Đào tạo, huấn luyện Tuyển dụng, chọn lựa

Phân tích công việc

9

o Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó

- Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc

 Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức

 Bước 3: Chọn lựa các phần việc then chốt để thực hiện phân tích công việc

 Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc như phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc

 Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

 Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

- Nguồn bên ngoài: là nguồn lao động ở thị trường bên ngoài

* Phương pháp tuyển dụng: Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên ngoài

thông qua các phương pháp như quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, sàn giao dịch, internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và từ hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, bạn bè, người thân, do ứng viên tự đến xin việc làm (Trần Kim Dung, 2013)

* Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng:

Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo Mỗi công ty người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau, song thường được tiến hành theo trình tự sau:

Nguồn: (Trần Kim Dung, 2013, trang 109)

Hình 1.3 Trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên

* Đánh giá hoạt động tuyển dụng:

Theo Trần Kim Dung (2013), để đo lường, đánh giá kết quả của hoạt động tuyển dụng có thể sử dụng thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) sau:

- Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh): Chỉ số này đo

lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng công ty có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn Doanh nghiệp cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng hồ sơ nhiều hay ít vì lý

do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới

- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so tổng số ứng viên: Đó là mức các ứng viên đạt các

yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ doanh nghiệp đã truyền thông những cốt lõi đến các ứng viên, điều này giúp doanh nghiệp đỡ vất

vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Xác minh, điều tra Khám sức khoẻ

Ra quyết định tuyển dụng

11

Tỷ lệ này = số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên

- Kết quả của các kênh tuyển dụng: Có thể đo lường theo nhiều cách, phụ thuộc

vào mục tiêu của doanh nghiệp:

+ Tỷ lệ này = Tổng chi phí cho từng kênh quảng cáo/Tổng số hồ sơ nhận được theo kênh quảng cáo tương ứng

+ Tỷ lệ này = Tổng chi phí cho từng kênh quảng cáo/Số người tuyển được tương ứng của kênh quảng cáo

- Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng: Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng

đo bằng thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực

- Chi phí tuyển dụng bình quân 1 ứng viên: Chi phí tuyển dụng được tính cho tất

cả các hoạt động tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng quảng cáo, lệ phí sử dụng các trang web tuyển dụng, chi phí cho Hội đồng tuyển dụng, chi phí photocopy, điện thoại, giấy, lệ phí sử dụng các tests,…

+ Tỷ lệ này = Tổng chi phí tuyển dụng/Tổng số ứng viên được tuyển

- Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng:

+ Tỷ lệ này = Số lượng ứng viên được ký hợp đồng chính thức/Tổng số nhu cầu tuyển cho từng nhóm chức danh

- Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng: Đo lường thông qua việc khảo

sát ứng viên tham gia tuyển dụng

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển: Nên phân tích tỷ lệ nghỉ việc theo lý

do và từng nhóm chức danh nhân viên mới nghỉ việc

+ Tỷ lệ này = Tổng số tuyển mới nghỉ việc/Tổng số nhân viên mới tuyển (trong vòng

1 năm)

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong Doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

1.2.2.1 Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể

thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, để nâng cao chuyên môn, tay nghề và trình độ quản lý hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

Nguồn: (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 154)

1.2.2.2 Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của

người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Bảng 1.2 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển còn thể hiện nhƣ sau:

- Mọi nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc

học tập những kiến thức, kỹ năng, thái độ,

hành vi liên quan đến công việc

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao

hơn

- Nhằm nâng cao năng suất của người lao

động

- Được sử dụng để làm phù hợp với những

thay đổi trong tổ chức

- Liên quan tới việc dạy cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai

- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn, động viên người lao động để thu được những lợi ích từ các cơ hội

13

 Mục tiêu của đào tạo là nhằm đạt mục tiêu của tổ chức Đào tạo liên quan đến

việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn Đào tạo có tính định hướng vào hiện tại, còn phát triển chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức

 Tiến trình đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục, thể hiện như sau:

Nguồn: (Nguyễn Hữu Thân, 2008, trang 286)

Hình 1.4 Tiến trình đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt Các yếu tố bên

trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo Hình 1.4 cho chúng ta thấy môi

trường bên ngoài và môi trường bên trong thay đổi đã thúc đẩy tổ chức phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển

 Các hình thức đào tạo

+ Đào tạo ngoài nơi làm việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, cao đẳng, trung tâm tư vấn

+ Đào tạo tại nơi làm việc: bao gồm các phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Thực hiện chương trình đào tạo - phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo - phát triển

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và luân chuyển, thuyên chuyển

+ Đào tạo ngoài nơi làm việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, cao đẳng, trung tâm tư vấn

+ Đào tạo tại nơi làm việc: bao gồm các phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và luân chuyển, thuyên chuyển

 Đánh giá hoạt động đào tạo:

Theo Trần Kim Dung (2013), để đo lường, đánh giá kết quả của hoạt động đào tạo có thể sử dụng thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) sau:

- Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên hoặc chức danh: Đo lường tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân

viên thuộc một chức danh hoặc nhóm chức danh So sánh số liệu này và kết quả thực hiện công việc ở các chức danh khác nhau sẽ cho biết mức độ hợp lý của việc phân bổ thời gian đào tạo theo nhóm chức danh.Chỉ số này cho biết, doanh nghiệp đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch

- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên: Chi phí huấn luyện cho biết

doanh nghiệp đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu Trong đó tổng chi phí gồm chi phí thù lao cho giảng viên, chi phí cho giáo trình, phương tiện, chi phí đi lại, tiền lương và các khoản phụ cấp trong thời gian đào tạo, lưu trú… Nếu có thể, nên tính chi phí đào tạo theo chức danh

+ Chi phí huấn luyện trung bình = Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện/Tổng nhân viên trung bình

- Tỷ lệ nhân viên đào tạo: Tỷ lệ này được đo bằng số nhân viên được đào tạo/tổng

số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó Nên phân tích riêng cho từng nhóm chức danh và lĩnh vực đào tạo

- Tỷ lệ chi phí đào tạo/Tổng quỹ lương:

+ Tỷ lệ này = Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện/Tổng quỹ lương

- Tỷ trọng chi phí đào tạo/giá thành sản phẩm:

+ Tỷ lệ này = Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện/Tổng chi phí

- Kết quả đào tạo: Có thể đo lường bằng nhiều cách:

+ Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau đào tạo từ mức quy định trở lên

+ Mức độ hài lòng của nhân viên sau đào tạo

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là: kích thích, động viên nhân viên; duy trì, phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Xây dựng và quản lý hệ thống thang lương, bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên cảm thấy thỏa mãn với công việc

Nội dung chính của nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực là: đánh giá thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động

1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung Các mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật,…Quá trình đánh giá thực hiện công việc, ở một mức độ nào đó, chính là sự mở rộng của thiết kế

công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung Do đó, ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý – xã hội trong các tập thể lao động (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Để đánh giá thực hiện công việc, cần thiết phải lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để đo lường thực hiện công việc

- Kết quả đánh giá được thảo luận với người lao động, được cung cấp tới bộ phận quản lý, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở ra quyết định nhân sự, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động

Nguồn: (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 136)

Thực tế thực hiện công việc việc

Thông tin phản hồi

Đánh giá thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc

Hồ sơ nhân viên

Quyết định nhân sự

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

17

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Theo Nguyễn Vân Điềm và

Nguyễn Ngọc Quân (2010), để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây:

- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

- Phương pháp danh mục kiểm tra

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp bản tường thuật

- Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu”

Theo Trần Kim Dung (2013), để đo lường, đánh giá kết quả của hoạt động đánh giá thực hiện công việc có thể sử dụng thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) sau:

- Tỷ lệ nhân viên vắng mặt: Tiêu chí này đo lường mức độ đảm bảo ngày công

trong tổ chức Vắng mặt được coi là không đến nơi làm việc vì bất cứ lý do gì, ngoại trừ nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ cuối tuần theo qui định Vắng mặt được đo lường theo hai công thức:

+ Tỷ lệ này = Tổng số ngày vắng mặt/Tổng số ngày làm việc

Mức độ thường xuyên vắng mặt (không phụ thuộc độ dài thời gian vắng mặt), theo công thức:

+ Tỷ lệ này = Tổng số lần vắng mặt/Số lượng nhân viên trung bình

Tỷ lệ vắng mặt cao sẽ gây khó khăn cho tổ chức trong việc thực hiện công việc đúng

kỳ hạn, trong việc điều người thay thế và tăng thêm chi phí do phải thêm tiền làm ngoài giờ, chi phí do phương tiện làm việc và máy móc thiết bị không được sử dụng,… Nguyên nhân vắng mặt có thể là: ốm đau, thương tật, trở ngại giao thông, lý do cá nhân,…Tổ chức nên phân loại lý do vắng mặt để tìm ra giải pháp giảm tỷ lệ vắng mặt

- Tỷ lệ giờ tăng ca so với tổng thời gian làm việc theo qui định: Khi chỉ số này

cao, có thể dẫn tới chi phí ngoài giờ quá cao và vi phạm quy định Luật Lao động về chế độ

làm việc Kết quả phân tích chỉ số này giúp cho tổ chức dễ quyết định tuyển người thêm hay tăng ca thêm chính xác

+ Tỷ lệ này = Tổng thời gian tăng ca/Quỹ thời gian làm việc theo qui định

- Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế: Tiêu chí này đo lường mức độ sử dụng đầy đủ

thời gian lao động Thời gian làm việc được tính bằng tổng quỹ thời gian làm việc trừ đi tổng thời gian lãng phí do tổ chức sản xuất kinh doanh chưa tốt (thiếu nguyên vật liệu, không phân công nhiệm vụ), do không tuân thủ nội quy lao động (đi làm trễ), do sự cố (cúp điện), do quan hệ lao không tốt (bãi công, đình công), do thiên tai (ngập lụt), … Cơ sở để thống kê thời gian làm việc thực tế là nhật ký công việc

+ Tỷ lệ này = Tổng thời gian làm việc thực tế/Quỹ thời gian làm việc theo qui định

- Tổng thời gian đi làm muộn trong tổ chức: Xem xét tổng thời gian đi muộn từng

tháng, và so sánh sự tăng giảm của nó để có các biện pháp quản trị thích hợp

- So sánh thời gian đi làm muộn bình quân đầu người của các bộ phận: Dựa vào

chỉ số này, doanh nghiệp biết rằng bộ phận nào bị mất thời gian nhiều nhất, do vậy sẽ có biện pháp để hạn chế

+ Tỷ lệ này = Tổng thời gian đi làm trễ, muộn/Số lượng CBNV trung bình trong bộ phận

1.2.3.2 Lương và các khoản phúc lợi

Theo Điều 1 công ước số 95 (1949) về bảo vệ tiền lương của tổ chức Lao động Quốc

tế (ILO) thì khái niệm tiền lương được hiểu: “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết

ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

Ở Việt Nam, theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993: “Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường” “ Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc” Ngoài ra, “các chế độ phụ cấp, tiền

19

thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong quy chế của doanh nghiệp” (Trần Kim Dung, 2013)

Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất của các nhà quản trị ở mọi tổ chức Các tổ chức thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung đều hướng đến bốn mục tiêu cơ bản: Thu hút nhân viên; duy trì nhân viên giỏi; kích thích động viên nhân viên

và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp

Thù lao của người lao động còn được hiểu là Tiền lương có cơ cấu như sau:

Nguồn: (Trần Kim Dung, 2013, trang 279)

Hình 1.6 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

Ở Việt Nam, theo Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 ban hành ngày 18/6/2012 tại chương VI, điều 90 qui định: “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc Người sử dụng

Cơ cấu hệ

thống trả công

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

Lương cơ bản Phụ cấp Thưởng Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc

lao động phải bảo đảm trả lương bình đẳng, không phân biệt giới tính đối với người lao động làm công việc có giá trị như nhau”

Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ, gồm:

Nguồn: (Nguyễn Hữu Thân, 2008, trang 377)

Hình 1.7 Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ

Trong thu nhập của người lao động, ngoài tiền lương, còn có phụ cấp lương, tiền thưởng và các loại phúc lợi

Phụ cấp lương là phần trả công ngoài tiền lương cơ bản nhằm khuyến khích nhân

viên làm tốt công việc trong điều kiện, vị trí không bình thường như phụ cấp chức vụ, trách nhiệm, phụ cấp độc hại, khu vực, biệt phái, thâm niên, phụ cấp nghề

Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động

căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động [Điều 103, Bộ luật lao động 2012]

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho người

lao động (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010) Có hai loại phúc lợi cho người lao động:

1 Bản thân công việc

Đánh giá công việc

2 Bản thân nhân viên

- Mức hoàn thành công việc

- Mức lương trên thị trường

- Chi phí sinh hoạt

cá nhân

Mục tiêu của chương trình phúc lợi cần phải gắn kết, hòa hợp với các chính sách quản

lý nguồn nhân lực Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi phải vừa có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho người quản lý Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến tăng năng suất lao động, chất lượng phục vụ, sự trung thành hơn của người lao động và nâng cao tinh thần, giảm sự mâu thuẫn giữa người lao động và tổ chức (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Theo Trần Kim Dung (2013), để đo lường, đánh giá hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi có thể sử dụng thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) sau:

- Thu nhập bình quân theo chức danh: Nếu chỉ số này thấp hơn thị trường có thể

làm cán bộ nhân viên bất mãn, nghỉ việc Ngược lại, nếu chỉ số này cao quá so thị trường, có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp về lợi thế cạnh tranh đối với giá sản phẩm, dịch vụ

- Tỷ lệ lương/ tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên: Được xác định theo

từng nhóm chức danh Nếu chỉ số này rất cao, sẽ ảnh hưởng không tốt tới việc động viên cán

bộ nhân viên vì ngoài lương, cán bộ nhân viên không có các khoản thưởng do kết quả làm việc tốt

- Chi phí nhân sự bình quân: Được xác định theo từng nhóm chức danh Tiêu chí

này cho biết trung bình tổ chức đã đầu tư bao nhiêu cho một nhân viên theo từng nhóm chức danh Có thể thực hiện so sánh theo bộ phận gián tiếp, trực tiếp sản xuất và một số bộ phận đặc trưng

+ Tỷ lệ này =∑(lương + thưởng + phúc lợi + phụ cấp + đào tạo)/Tổng số nhân sự

bình quân từng nhóm chức danh

- Chi phí tăng ca do làm thêm giờ: Mức lương tăng ca của các bộ phận trong tháng,

năm và lý do liên quan

1.2.3.3 Quan hệ lao động

 Quan hệ lao động là quan hệ xã hội phát sinh trong việc thuê mướn, sử dụng lao

động, trả lương giữa người lao động và người sử dụng lao động [điều 3, Bộ luật lao động 2012]

 Quan hệ lao động giữa người lao động hoặc tập thể lao động với người sử dụng lao động được xác lập qua đối thoại, thương lượng, thỏa thuận theo nguyên tắc tự nguyện, thiện chí, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của nhau

 Công đoàn, tổ chức đại diện người sử dụng lao động tham gia cùng với cơ quan nhà nước hỗ trợ xây dựng quan hệ lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ; giám sát việc thi hành các quy định của pháp luật về lao động; bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động, người sử dụng lao động [điều 7, Bộ luật lao động 2012]

 Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động mà hai bên đã đạt được thông qua thương lượng tập thể Nội dung thỏa ước lao động tập thể không được trái với quy định của pháp luật và phải

có lợi hơn cho người lao động so với quy định của pháp luật [Điều 73, Bộ luật lao động 2012]

Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: người lao động và người sử dụng lao động Để đảm bảo cho sự ổn định xã hội lâu dài, Nhà nước thấy cần phải can thiệp vào mối quan hệ này Từ đó quan hệ lao động hình thành “ba bên” Cơ chế “ba bên” trong quan

hệ lao động thể hiện ở việc Nhà nước xây dựng, ban hành, giám sát luật lệ quan hệ lao động,

xử lý các tranh chấp lao động; giới chủ sử dụng lao động và giới thợ có đại diện tham gia, xây dựng, chấp hành, giám sát luật lệ lao động, tham gia xử lý tranh chấp lao động (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Nội dung quan hệ lao động là toàn bộ các mối quan hệ qua lại giữa các bên tham gia lao động Có hai cách phân chia nội dung của quan hệ lao động:

- Phân loại theo trình tự thời gian hình thành và kết thúc một quan hệ lao động

- Phân loại theo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động

Theo Trần Kim Dung (2013), để đo lường, đánh giá quan hệ lao động có thể sử dụng thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) sau:

- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp: Đo lường bằng tỷ lệ CBNV

thỏa mãn với quản trị nguồn nhân lực ở mức khá trở lên

- Tổn thất gây ra do bãi công, nghỉ việc, kỷ luật lao động kém,…: Tổ chức cần

xem xét và phân loại tổn thất để tìm ra giải pháp nhằm giảm thiểu tổn thất

1.3 Ảnh hưởng của môi trường đến quản trị nguồn nhân lực

23

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động hay thay đổi của pháp luật về lao động, đòi hỏi doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm

1.3.1 Môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là những yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu:

 Yếu tố kinh tế: tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, tỷ suất hối đoái, lãi suất, chính sách thuế, sự kiểm soát lương, giá cả, cán cân thanh toán, luôn ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp đồng thời cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

 Yếu tố chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh, việc quản lý điều chỉnh chính sách lương bổng dẫn đến sự thay đổi về quan hệ cung - cầu trong thị trường lao động Ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ lao động, đòi hỏi giải quyết tốt quan hệ lao động, phải phù hợp với chính sách pháp luật của Nhà nước

 Yếu tố khoa học công nghệ: kỹ thuật hiện đại và công nghệ mới đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới Thêm vào đó là công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối với nguồn nhân lực trong những ngành nghề cũ

 Yếu tố văn hóa, xã hội: có tác động lớn đến năng lực hành vi của người lao động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống,… Một khi môi trường văn hóa, xã hội thay đổi nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìn nhận giá trị con người trong các chính sách về quản trị nguồn nhân lực Chính văn hóa, thẩm mỹ, tác phong và thói quen lao động kết tinh trong mỗi con người và cả cộng đồng dân tộc, hun đúc nên bản lĩnh, ý chí của con người ảnh hưởng đến năng lực của người lao động

 Dân số: là yếu tố cơ bản quyết định số lượng lao động Quy mô và cơ cấu của dân

số có ý nghĩa quyết định đến quy mô và cơ cấu của nguồn nhân lực Tình hình phát triển dân

số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm việc làm mới, kèm theo đó là sự lão hóa lực lượng lao động, tạo sự khan hiếm lao động có kỹ năng, năng lực,

 Môi trường tự nhiên:

- Cạn kiệt tài nguyên: Gia tăng dân số kèm theo là cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên Điều này khiến tổ chức có những chính sách kinh doanh phù hợp, mô hình quản trị nguồn nhân lực phải phù hợp tạo nên sự thống nhất trong tổ chức;

- Ô nhiễm môi trường: Có tác động nhất định đến mô hình quản trị nguồn nhân lực Tổ chức phải sử dụng các sản phẩm thân thiện với môi trường, bảo vệ người lao động, các hoạt động này sẽ điều chỉnh đến mô hình quản trị nguồn nhân lực

- Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp ảnh hưởng đến việc tăng giảm lợi nhuận, dẫn đến ấn định giá bán sản phẩm trên thị trường

- Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo cho doanh nghiệp là một nguồn cung cấp lao động rất quan trọng, khả năng này cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến dư thừa hay khan hiếm lao động; nguồn cung nhân lực tăng hay giảm về chất lượng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Sự đa dạng sản phẩm: cải tiến và đa dạng sản phẩm nhằm làm nổi bật và tạo sự khác biệt của sản phẩm gây sự chú ý, ấn tượng cho người mua dẫn đến tăng doanh số

- Năng lực sản xuất giúp doanh nghiệp khẳng định mình, đảm bảo nguồn sản xuất ổn định, tạo công ăn việc làm

1.3.2 Môi trường bên trong

- Tài chính: Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động quản trị nguồn nhân lực; là chế độ đãi ngộ thực hiện thông qua các công cụ tài chính bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, Chế độ đãi ngộ tài

25

chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích người lao động làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Chính vì vậy, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp

- Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng

xử của nhân viên

- Mục tiêu, sứ mạng, chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Mỗi một tổ chức đều có mục tiêu, sứ mạng và chiến lược phát triển tổ chức của riêng mình, nó ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý trong đó bao gồm quản trị nguồn nhân lực Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nguồn nhân lực Để đạt được mục tiêu, sứ mạng và chiến lược đó, tổ chức phải có những chính sách phù hợp Vì vậy mô hình quản trị nguồn nhân lực được lựa chọn phải đảm bảo dựa trên mục tiêu, sứ mạng và chiến lược của tổ chức mình Mô hình quản trị nguồn nhân lực bao gồm các chính sách tuyển dụng, sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển, thù lao và phúc lợi, đánh giá nhân viên, quan hệ lao động… gắn chặt với từng nhiệm

vụ và từng thời kì

- Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp các phòng ban, bộ máy, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định chức năng nhiệm vụ quyền hạn của những người đảm nhận các công việc, là yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động… Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

- Văn hóa tổ chức: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa công ty chịu ảnh hưởng của nhiều

yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty, phong cách của lãnh đạo…

- Tổ chức công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến các quyết định quản

lý, kể cả quyết định về nhân sự

1.4 Những yếu tố đặc thù và đặc điểm nguồn nhân lực của ngành đầu tƣ, kinh hạ tầng khu công nghiệp

1.4.1 Các yếu tố đặc thù của ngành đầu tƣ, kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp là hình thức thuê đất của Nhà nước, san lấp mặt bằng, xây dựng hoàn chỉnh cơ sở hạ tầng, tiện nghi, tiện ích công cộng, các nhà xưởng, kho tàng, sân bãi, các công trình đảm bảo môi sinh, môi trường; phòng chống cháy, nổ cho toàn khu công nghiệp; để:

+ Cho các nhà đầu tư thuê lại các lô đất trong Khu công nghiệp đã được xây dựng xong công trình kỹ thuật hạ tầng, cho thuê nhà xưởng do Công ty xây dựng trong Khu công nghiệp

+ Kinh doanh dịch vụ kho bãi phục vụ Khu công nghiệp

+ Kinh doanh dịch vụ vệ sinh trong Khu công nghiệp

1.4.2 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

Các hoạt động trong ngành đầu tư, kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp tương đối đơn giản, cần ít nhân lực Sau đây là một số đặc điểm cơ bản về nguồn nhân lực trong ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp:

Số lượng ít: ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp không cần nhiều nhân sự, dẫn

đến việc quản lý, hoạch định nguồn nhân lực cũng khá dễ dàng

Trình độ học vấn và chuyên môn cao: Do đặc thù của ngành đòi hỏi trình độ học

vấn cũng như chuyên môn cao ngay từ khâu tuyển dụng đầu vào, nên đây là một môi trường thuận lợi trong công tác phát triển nguồn nhân lực của ngành

Ổn định: Do tính chất công việc ổn định nên nhân sự ít tha y đ ổi, c hu yể n việc Đào tạo thuận lợi: Việc đào tạo các lớp chuyên đề ngắn hạn cho nhân sự trong

ngành gặp nhiều thuận lợi do thời gian làm việc theo giờ hành chính

Siêng năng, cần cù, có kỹ năng lao động tốt: Đây cũng chính là tố chất của con người

Việt Nam, luôn chịu thương chịu khó, cần cù trong lao động và siêng năng học hỏi, phấn đấu

Ba nhóm chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực, với việc nêu bậc ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức, những nội dung quy trình mà doanh nghiệp phải áp dụng trong công tác quản trị nguồn nhân lực để đánh giá và tìm ra giải pháp thực hiện cho doanh nghiệp

Cùng việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực như nhân tố tác động bên ngoài, nhân tố tác động bên trong giúp doanh nghiệp sẽ có hướng

đi phù hợp hơn Như vậy, từ cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực ở chương 1 sẽ là nền

tảng để tác giả tiếp tục phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống Nhất ở chương 2

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỐNG NHẤT 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty CP Thống Nhất

Công ty Cổ phần Thống Nhất được thành lập từ 3 cổ đông sáng lập chính: Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam; Tổng Công ty Cao su Đồng Nai; Tổng Công ty Tín Nghĩa và chính thức đi vào hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4703000095 ngày 24/02/2004 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp

Công ty đã được Ban Quản lý các Khu Công nghiệp tỉnh Đồng Nai cấp Giấy chứng nhận đầu tư số 47221000042 ngày 29 tháng 12 năm 2006 về việc đăng ký thực hiện Dự án đầu tư, kinh doanh cơ sở hạ tầng Khu Công nghiệp Bàu Xéo (vốn điều lệ ban đầu: 82.000.000.000 đ)

Với phương châm “Cùng hợp tác để thành công”, Công ty luôn tự hào là Doanh

nghiệp luôn đồng hành và đáp ứng tốt các dịch vụ cho Nhà đầu tư tại KCN Bàu Xéo

2.1.1 Giới thiệu sơ lược công ty

Tên doanh nghiệp : CÔNG TY CỔ PHẦN THỐNG NHẤT

Tên giao dịch : THONG NHAT JONT STOCK company.

Địa chỉ : Lô A1 – đường 2A – KCN Bàu Xéo – Trảng Bom – Đồng Nai

29

- Đầu tư xây dựng và kinh doanh khu dân cư, khu dịch vụ

- Xây dựng các hạng mục công trình trong khu công nghiệp, khu dân cư và khu dịch vụ

- Dịch vụ tư vấn đầu tư và các dịch vụ kinh doanh khác phục vụ khách hàng đầu

- Cho thuê lại đất, nhà xưởng, nhà ở, kho bãi và các hạ tầng kỹ thuật khác

- Thực hiện các dịch vụ tư vấn đầu tư và các dịch vụ kinh doanh khác phục vụ nhà đầu tư, khách hàng tại các dự án được phân công quản lý

- Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp

- Chấp hành chính sách, pháp luật của Nhà nước về quản lý kinh tế, quản lý tài chính, quản lý lao động theo đúng quy định hiện hành trong phạm vi nhiệm vụ được giao

- Chấp hành chế độ báo cáo định kỳ đối với Hội đồng quản trị và các cơ quan chức năng theo quy định

các dịch vụ trong KCN tại tỉnh Đồng Nai, là điểm đến đầy tiềm năng cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước Hoạt động kinh doanh cũng như sự phát triển của Công ty luôn gắn liền

với sự phát triển bền vững và ổn định, gắn liền với sự phát triển của toàn xã hội

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

- Đầu tư và kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp;

- Đầu tư xây dựng và kinh doanh cơ sở hạ tầng khu dân cư, khu dịch vụ;

- Xây dựng các hạng mục công trình trong khu công nghiệp, khu dân cư và khu

dịch vụ;

- Dịch vụ tư vấn đầu tư và các dịch vụ kinh doanh khác phục vụ khách hàng đầu

tư;

- Kinh doanh nước sạch

- Hoạt động phân loại, thu gom, vận chuyển, lưu giữ chất thải rắn thông thường và chất thải nguy hại

(Nguồn: Phòng Hành chính Tổng hợp)

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Thống Nhất

 Tổng Giám Đốc: Chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động cũng như hiệu quả kinh tế, lao động của Công ty theo chỉ tiêu kế hoạch được Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị giao,

tổ chức thực hiện tốt các chủ trương, chính sách chế độ có liên quan của Nhà nước

 Phó Tổng Giám Đốc phụ trách Hành chính, Môi trường: Tham mưu, giúp việc

cho Tổng Giám Đốc về các hoạt động hành chính nhân sự, quản lý môi trường Chịu trách nhiệm quản lý trong các lĩnh vực hành chính nhân sự, môi trường, xử lý nước thải Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc về những lĩnh vực được phân công

 Phó Tổng Giám Đốc phụ trách Kinh doanh, Hạ tầng: Tham mưu, giúp việc cho

Tổng Giám Đốc về các hoạt động đầu tư kinh doanh, quản lý hạ tầng Chịu trách nhiệm quản

31

lý trong các lĩnh vực đầu tư kinh doanh, quản lý hạ tầng Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc về những lĩnh vực được phân công

 Phòng Hành chính – Tổng hợp: Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc Công ty

từng bước hoàn thiện bộ máy tổ chức của Công ty phù hợp theo từng thời kỳ và chiến lược phát triển chung của Công ty Thực hiện các công việc về hành chính, giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động theo đúng quy định của Nhà nước Tìm kiếm, tuyển dụng ứng viên có năng lực vào các vị trí theo yêu cầu Tư vấn các chính sách, chủ trương mới trong lĩnh vực lao động Xây dựng các chương trình đào tạo, nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho các phòng ban

 Phòng Tài chính – Kế toán: Tổ chức hạch toán kinh tế về hoạt động sản xuất kinh

doanh của Công ty theo đúng pháp lệnh kế toán – thống kê của Nhà nước và Điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty Tham mưu cho Tổng Giám đốc Công ty về công tác quản lý tài chính – kế toán, nhằm đánh giá đúng tình hình, kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty, thông qua công tác tài chính – kế toán, nghiên cứu cải tiến tổ chức kinh doanh nhằm khai thác khả năng tiềm tàng, tiết kiệm và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Thực hiện phân tích, đánh giá tình hình tài chính, tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về các chiến lược tài chính ngắn, trung và dài hạn trên cơ sở nguồn lực tài chính của Công ty Kiểm tra giám sát tình hình tài chính kế toán đảm bảo tuân thủ qui định của pháp luật

 Phòng Đầu tư – Kinh doanh: Xây dựng các kế hoạch, phương án đầu tư và kinh

doanh trong từng thời điểm cụ thể Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về các vấn đề có liên quan đến công việc quản lý đầu tư và kinh doanh của Công ty Lập dự toán các công trình hạ tầng kỹ thuật, các hạng mục đầu tư, kinh doanh của Công ty

 Phòng Quản lý Hạ tầng: Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc Công ty trong việc

quản lý khu công nghiệp theo quy chế Khu công nghiệp và quy hoạch được phê duyệt Xây dựng, quản lý, kiểm tra các tiêu chuẩn kỹ thuật có liên quan đến mọi hoạt động đầu tư và kinh doanh của Công ty Kiểm soát quản lý chất lượng thi công các công trình và các hạng mục hạ tầng kỹ thuật do Công ty thực hiện đầu tư – kinh doanh

 Phòng Quản lý Môi trường: Tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc trong lĩnh vực

quản lý, bảo vệ môi trường theo đúng quy định hiện hành đối với các dự án đầu tư – kinh doanh của Công ty và các dự án của các nhà đầu tư thuê đất của Công ty

 Trạm Xử lý Nước thải: Quản lý, theo dõi việc tuân thủ các quy định hiện hành về

môi trường Tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc Công ty về các vấn đề liên quan đến các hoạt động của Trạm Xử lý nước thải và các hoạt động khác liên quan đến môi trường nước thải trong KCN Kiểm tra, giám sát, vận hành, khắc phục sự cố của Trạm Xử lý nước thải và kiểm tra, giám sát chất lượng nước thải của các doanh nghiệp trước khi vào Trạm Xử lý nước thải KCN Bàu Xéo Xử lý nước thải KCN Bàu Xéo đạt tiêu chuẩn môi trường Việt Nam trước khi thải ra môi trường Quản lý, vận hành, khai thác công năng của Trạm Xử lý nước thải mang lại hiệu quả cho Công ty Theo dõi việc xả thải của các doanh nghiệp trong KCN theo đúng Hợp đồng xử lý nước thải và cam kết bảo vệ môi trường

đủ Phòng ban chức năng và phân định rõ nhiệm vụ của từng cá nhân Mỗi thành viên chịu trách nhiệm cá nhân về lĩnh vực được phân công phụ trách Tuy nhiên, lực lượng lãnh đạo gồm có Tổng Giám Đốc cùng hai Phó Tổng Giám Đốc nên từng thành viên còn kiêm nhiệm, trách nhiệm nặng, áp lực nhiều, đôi lúc quá tải từ công việc

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Kết quả hoạt động ba năm qua (2011 – 2013) của Công ty là khả quan thể hiện xu

hướng ổn định trong hoạt động đầu tư kinh doanh; cụ thể sau:

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2011 - 2013)

Đơn vị tính: triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 35.731 40.831 47.131 6.300 15,42

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 35.731 40.831 47.131 6.300 15,42

Lãi cơ bản trên cổ phiếu 0.0027 0.0025 0.0030 0.0005 20,0

(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán)

33

Nhận xét: Qua số liệu từ bảng 2.1 ta thấy hoạt động đầu tư kinh doanh của Công ty

đang có hiệu quả, doanh thu, lợi nhuận hàng năm của công ty đều tăng lên so với năm trước Năm 2013, tổng doanh thu của Công ty đạt 63.548.623.135đồng, tăng trưởng 16,12% so với năm 2012 và lợi nhuận trước thuế đạt 29.718.634.006 đồng, tăng trưởng 22,23% so với năm

2012 Để đạt được hiệu quả trong hoạt động đầu tư kinh doanh và phát triển bền vững, ngay

từ đầu năm 2013 Công ty đã đẩy mạnh và làm tốt công tác xúc tiến đầu tư nên thu hút được các Nhà đầu tư đến thuê đất tại KCN Bàu Xéo; bên cạnh đó Công ty cũng đã nâng cao chất lượng và cung cấp thêm các dịch vụ hạ tầng phục vụ KCN Nhìn chung kết quả hoạt động ba năm qua (2011 – 2013) là khả quan thể hiện xu hướng ổn định trong hoạt động đầu tư kinh doanh Đây là điểm mạnh mà Công ty cần phát huy, là điều kiện thuận lợi để công ty có những bước tiến vững chắc cho những chiến lược kinh doanh lâu dài Số liệu so sánh được

thể hiện qua biểu đồ hình 2.2 như sau:

0 20,000 40,000 60,000 80,000

Doanh thu Chi phí Lợi nhận

(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán)

Hình 2.2 Tình hình hoạt động đầu tƣ, kinh doanh từ năm 2011 - 2013 2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thống Nhất

2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty

Lao động trong Công ty chủ yếu là lực lượng lao động gián tiếp, tính đến cuối năm

2013, tổng số lao động của công ty là 112 người, trong đó lao động nam là 87 người (chiếm 77,68%), lao động nữ 25 người (chiếm 22,32%), được phân bổ ở Ban Tổng Giám Đốc và 6 phòng ban Trong đó do đặc điểm ngành nghề là đầu tư, kinh doanh hạ tầng KCN nên Phòng Hành chính – Tổng hợp, Phòng Quản lý Hạ tầng và Trạm Xử lý nước thải có số lượng lao động chiếm đa số

Cơ cấu lao động theo chức năng

Lao động của Công ty chủ yếu là các nhân viên văn phòng thực hiện các công việc chuyên môn nhằm đảm bảo cung cấp các dịch vụ phục vụ cho các nhu cầu của Nhà đầu tư trong khu công nghiệp Bàu Xéo

Bảng 2.2 Giới thiệu cơ cấu lao động theo chức năng

Nhận xét: Qua số liệu bảng 2.2 nhận thấy việc bố trí, phân công nhân sự theo cơ cấu

chức năng tại Công ty khá hợp lý Do đặc điểm là đầu tư kinh doanh hạ tầng KCN nên số lượng không nhiều, chủ yếu là nhân viên văn phòng có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao với 65 lao động được bố trí theo các phòng chuyên môn; lao động phổ thông với 47 lao động, chủ yếu làm các công việc như: Bảo vệ KCN, Vệ sinh, thu gom rác đường phố, chăm

sóc cây xanh Số liệu so sánh tỷ lệ được thể hiện qua biểu đồ hình 2.3 như sau:

13,40%

(Nguồn: Phòng Hành chính – Tổng hợp)

Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo chức năng

Trình độ văn hóa chuyên môn, tay nghề

Nhận xét: Qua số liệu bảng 2.2 cho thấy nguồn nhân lực của Công ty có trình độ

khá cao, Sau đại học và đại học chiếm tỷ lệ cao nhất với 50,89%, chủ yếu tập trung ở đội ngũ cán bộ quản lý như Ban Tổng Giám Đốc, Trưởng Phó các Phòng chuyên môn và nhân viên chuyên trách ở các phòng ban; cao đẳng chiếm 3,57% và trung cấp chiếm 3,57%, đây

của doanh nghiệp Tỷ lệ trình độ học vấn của nhân viên được thể hiện qua biểu đồ hình 2.4

41,97%

(Nguồn: Phòng Hành chính – Tổng hợp)

Hình 2.4 Trình độ học vấn của nhân viên, tính đến 12/2013

Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013:

Nhận xét: Qua số liệu bảng 2.2 cho thấy cơ cấu lao động của Công ty theo giới

tính có sự chênh lệch rõ ràng, số lượng nhân viên nam cao hơn rất nhiều so với nhân viên

nữ, có 87 lao động là nam chiếm 77,68%, trong khi đó chỉ có 25 lao động nữ chiếm tỷ lệ 22,32% Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với đặc điểm, tính chất công việc đối với Doanh nghiệp đầu tư kinh doanh hạ tầng KCN Riêng lao động nữ chủ yếu tập trung làm công việc văn phòng, số lao động nữ trực tiếp lao động rất ít, với 09 lao động, chiếm 8,04% trong đó

02 làm công tác tạp vụ chiếm tỷ lệ 1,79% và 07 làm công tác vệ sinh môi trường chiếm

6,25% Tỷ lệ cơ cấu lao động theo giới tính được thể hiện qua biểu đồ hình 2.5 như sau:

22,32%

Nam Nữ

(Nguồn: PhòngHành chính – Tổng hợp)

Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính, tính đến 12/2013