Hoàn Thiện Công Tác Kế Hoạch Hóa Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Kim Việt

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt là một doanh nghiệp có lịch sửphát triển lâu đời trong ngành xây dựng với đặc thù tính chất công việc không ổn định, cơ cấu lực lượng lao động tr

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

BÁO CÁO KIẾN TẬP

ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIM VIỆT

ĐỊA ĐIỂM KIẾN TẬP:

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIM VIỆT

Người hướng dẫn : Lê Văn Cường Sinh viên thực hiện : Phạm Hồng Nga Ngành đào tạo : Quản trị Nhân lực

Hà Nội - 2015

- Ban lãnh đạo cùng toàn thể Cán bộ, nhân viên Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt đã quan tâm, giúp đỡ, tin tưởng tạo điều kiện cho tôi tiếp xúc với công việc của quý cơ quan, trau dồi thêm kinh nghiệm thực tiễn để làm hành trang trong quá trình công tác sau này.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 30 tháng 5 năm 2015

Sinh viên kiến tập

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Nhiệm vụ nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu: 3

6 Đóng góp của đề tài 3

7 Kết cấu của đề tài: 4

PHẦN NỘI DUNG 5

Chương I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIM VIỆT & CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1.Tổng quan về Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt 5

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 5

1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 8

1.1.3 Cơ cấu tổ chức và các mối quan hệ bên trong tổ chức 9

1.2.Cơ sở lí luận về kế hoạch hóa nguồn nhân lực 11

1.2.1.Hệ thống khái niệm 11

1.2.2 Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực đối với tổ chức 12

1.2.3 Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 14

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực 19

Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIM VIỆT 21

2.1.Đặc điểm nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt hiện nay và các chính sách nhân sự của Công ty 21

2.1.1.Cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp giai đoạn 2010- 2015 21

2.1.2.Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 22

2.1.3.Cơ cấu lao động theo độ tuổi 23

2.2.Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty Cổ

phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt 25

2.2.1.Ưu điểm của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty .25 2.2.2 Nhược điểm công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty và nguyên nhân 26

2.3.Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt 33

2.3.1 Phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 33

2.3.2 Hạn chế ảnh hưởng của đặc thù ngành xây dựng đến tổ chức sản xuất và người lao động 33

2.3.3.Tăng tính linh hoạt của Công ty trong môi xu thế hội nhập và cạnh tranh toàn cầu 34

Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIM VIỆT 35

3.1.Mục tiêu hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt 35

3.2.Giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt 36

3.2.1.Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 36

3.2.2 Hoàn thiện hệ thống thông tin phục vụ công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 38

3.2.3 Hoàn thiện hệ thống chính sách nhân lực - nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 39

3.3.Một số khuyến nghị đối với các bên liên quan 41

3.3.1.Đối với Ban lãnh đạo Công ty 41

3.3.2.Đối với các phòng ban trong Công ty 41

3.3.3.Đối với phòng Tổ chức – Hành chính 42

KẾT LUẬN 44

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Trong cơ chế thị trường, xu thế hội nhập với môi trường cạnh tranh gay gắtcác doanh nghiệp phải đối phó với nhiều thách thức Để tồn tại và phát triển cácdoanh nghiệp phải vững mạnh về mọi nguồn lực trong đó nguồn lực con ngườiđóng vai trò quyết định Doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhân lực chuyênnghiệp, bài bản và phù hợp sẽ tạo nên một đội ngũ lao động làm việc hiệu quả,cống hiến hết mình vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đó chính là lợithế cạnh tranh vô cùng quan trọng của doanh nghiệp trên thương trường Mộttrong những bước đầu tiên đóng vai trò quan trọng trong hệ thống các hoạt độngquản trị nhân lực là hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóanguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát và chính xác nhất vềlực lượng lao động trong doanh nghiệp, dự đoán nhu cầu về nhân lực trong ngắnhạn, dài hạn và đưa ra các giải pháp tối ưu về nhân lực nhằm thực hiện thắng lợimục tiêu của tổ chức

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt là một doanh nghiệp có lịch sửphát triển lâu đời trong ngành xây dựng với đặc thù tính chất công việc không

ổn định, cơ cấu lực lượng lao động trong doanh nghiệp thường xuyên thay đổi vìvậy công tác kế hoạch hóa nhân lực càng trở nên quan trọng và thiết yếu Đặcbiệt, ngày 23/03/2015 Công ty đã tiến hành cổ phần hoá, chuyển sang thời kỳphát triển mới – thời kỳ mọi người lao động đều có thể làm chủ thông qua cổphần của mình Việc tái cơ cấu bộ máy và hoạch định nguồn nhân lực nòng cốt

sẽ quyết định đến sự tồn tại của Công ty trong giai đoạn ngay sau chuyển đổicũng như sự phát triển về lâu dài

Trong quá trình kiến tập tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt, tôi

đã có cơ hội tìm hiểu về Công ty và học hỏi được rất nhiều kiến thức bổ íchcũng như kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Tôi nhậnthấy công tác quản trị nhân lực của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế đặc biệt là

mong muốn hoàn thiện những kiến thức kỹ năng đã được giảng dậy trong nhà ường, tiếp thu những kinh nghiệm trong thực tiễn quản trị nhân lực của Công tyđồng thời áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học để đề xuất phương án kếhoạch hoá nguồn nhân lực cho Công ty góp phần công sức của mình vào việc

tr-thực hiện thắng lợi mục tiêu của Công ty nên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt” làm chuyên đề kiến tập.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua nghiên cứu đề tài, dựa trên các cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn, đềtài nghiên cứu nhằm chỉ ra những hạn chế trong công tác kế hoạch hóa và tìm ragiải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tưXây dựng Kim Việt

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Phân tích cơ sở lí luận về kế hoạch hóa nguồn nhân lực, cung – cầu nhânlực, các phương pháp dự đoán cung – cầu nhân lực

- Khảo sát thực trạng công tác kế hoạch hóa và sử dụng nhân lực tại Công

ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt

- Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác kế hoạch hóa nguồnnhân lực ở Công ty, sự phù hợp và không phù hợp của các chính sáchnhân sự và chỉ ra nguyên nhân của nó

- Đưa ra các giải pháp và khuyến nghị đối với các bên liên quan nhằm gópphần hoàn thiện công tác kế hoạch hóa, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồnnhân lực

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ phần Đầu

tư Xây dựng Kim Việt (Số 81 phố Trưng Trắc – phường Trưng Trắc – thị xãPhúc Yên – tỉnh Vĩnh Phúc) và một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vựcxây dựng có quy mô tương tự trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc

Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu trong khoảng thời gian từ tháng 5/2010đến tháng 5/2015.

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu khảo sát thực trạng công tác kế hoạch hóa vàđưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phầnĐầu tư Xây dựng Kim Việt

Đề tài tập trung nghiên cứu về đội ngũ lao động quản lý (cán bộ quản lý, cán

bộ chuyên môn kỹ thuật, chỉ huy trưởng công trình ), không nghiên cứu về đốitượng lao động phổ thông trong tổ chức

5 Phương pháp nghiên cứu:

Để giải quyết vấn đề còn tồn tại trong công tác kế hoạch hóa và đưa ra giảipháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thì đề tài đã sử dụng cácphương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp quan sát: Thông qua quan sát thực tế tại văn phòng Công ty cổphần Đầu tư Xây dựng Kim Việt

Phương pháp phân tích tổng hợp số liệu: Thu thập và xử lí số liệu thông quaNhật kí công việc của nhân viên công ty Kim Việt, Hồ sơ nhân sự và các ghichép về nhân sự, Hồ sơ năng lực, Báo cáo tài chính của một số công ty lưu tại

bộ phận văn thư – lưu trữ văn phòng công ty Kim Việt

Phương pháp phỏng vấn: Trong quá trình nghiên cứu đề tài tôi đã thực hiện

03 cuộc phỏng vấn đối với 3 đối tượng thuộc 2 cấp quản lý trong Công ty gồm 1quản lí cấp cao: 01 Phó giám đốc hành chính - nhân sự, 01 Trưởng phòng Hànhchính – Tổng hợp và 01 chuyên viên phòng Thí nghiệm – Trắc đạc Qua quátrình phỏng vấn tôi đã thu được một số thông tin cần thiết về tình hình sử dụnglao động của Công ty nhằm phục vụ nghiên cứu đề tài Thời điểm phỏng vấn:tháng 3/2015

6 Đóng góp của đề tài

Về mặt lí luận: Đề tài nghiên cứu đã đưa ra các cách tiếp cận khác nhau đối

thuyết logic, tiệm cận thực tiễn làm luận cứ để đưa ra các chính sách nhân sựphù hợp và làm cơ sở cho những nghiên cứu tiếp theo.

Về mặt thực tiễn: Đề tài nghiên cứu phần nào cho thấy thực trạng công tác kếhoạch hóa tại Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Kim Việt giúp Công ty có cáinhìn khách quan và đánh giá được tình hình hiện tại của cơ quan mình, chủ độngthấy trước khó khăn và tìm cách khắc phục, nhận rõ các hạn chế và cơ hội củanguồn nhân lực trong tổ chức

Những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực nêu trong

đề tài nếu được áp dụng sẽ giải quyết những tồn tại trước mắt, đưa ra địnhhướng lâu dài về lĩnh vực nhân sự trong trường hợp Công ty muốn tiếp tụcchuyển đổi, chia tách hoặc sát nhập Mặt khác góp phần làm mới cơ cấu tổ chức,

sử dụng nguồn nhân lực tiết kiệm và linh hoạt hơn

7 Kết cấu của đề tài: Ngoài lời cảm ơn, phần mở đầu, phần kết luận, phụ

lục và danh mục tài liệu tham khảo thì đề tài bao gồm 3 chương:

Chương I: Tổng quan về Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt và cơ

sở lí luận về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Chương II: Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Đầu tư Xây dựng Kim Việt

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhânlực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt

 Thông tin chung về Công ty

- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIM VIỆT

- Tên tiếng anh: KIM VIET INVESTMENT CONSTRUCTION JOINT STOCKCOMPANY

- Tên viết tắt: KIMVIET CO.,JSC

kỹ thuật cho các ngành của nền kinh tế quốc dân trên khắp mọi miền của đấtnước Trong nhiều năm qua, Công ty đã tham gia xây dựng các công trình thuộc

khác nhau Tất cả các công trình Công ty thi công đều đạt chất lượng và đúngtiến độ, một số công trình được tặng huy chương và có chứng chỉ công trình đạtchất lượng cao.

Ngày 23/03/2015, đánh dấu một bước chuyển mình của Kim Việt Công tyđược chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Cấp Kim Việt theogiấy phép kinh doanh số 2500214162 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Vĩnh Phúccấp Đây cũng là điểm bắt đầu cho một lộ trình mới Với số vốn điều lệ ban đầu

là 300 tỷ đồng, Kim Việt đã từng bước thực hiện lĩnh vực hoạt động kinh doanhcủa mình có quy mô lớn, đa hữu, đa ngành nghề với thương hiệu và uy tín cao,phát triển vững mạnh toàn diện theo định hướng chung ngành xây dựng Tất cảnhằm mục tiêu đảm bảo sự tăng trưởng thường xuyên của Công ty cùng lợi íchcủa các cổ đông, đảm bảo nghĩa vụ thuế với Nhà nước, không ngừng cải thiệnđiều kiện làm việc và đời sống người lao động trong Công ty, góp phần xâydựng cơ sở hạ tầng phát triển kinh tế đất nước, nâng cao đời sống nhân dân

 Mục tiêu hoạt động

Về lĩnh vực Thi công:

- Trở thành công ty xây dựng chuyên nghiệp trong lĩnh vực xây dựng công trìnhvốn tư nhân có dịch vụ chất lượng cao

- Xây dựng thành công những công trình đúng theo tâm niệm của “nhà thiết kế”

và phù hợp với mong muốn của chủ đầu tư

- Quản lý chất lượng xây dựng theo một chuẩn mực được định trước, có tổ chức

Về lĩnh vực Tư vấn đầu tư:

- Trở thành công ty tư vấn đầu tư uy tín phạm vi trong nước

- Mục tiêu trên hết là dự án đạt hiệu quả cao

- Thoả mãn yếu tố Môi trường & phát triển xã hội là trách nhiệm và nghĩa vụcủa người tư vấn

 Các giai đoạn phát triển

Giai đoạn I (2002-2005) : Giai đoạn thành lập và tạo dựng thị trường

KIM VIỆT được thành lập đầu năm 2002 và chọn ngày 01 tháng 01 năm

2002 là ngày kỉ niệm thành lập Thành viên sáng lập:

- Ông Phạm Việt Trung – Chủ tịch hội đồng thành viên, Giám đốc điều hành –

1 Đường nhựa Đền Thính – Tam Hồng – Yên Lạc – Vĩnh Phúc (13.890.000.000đồng)

2 Đường nhựa Chí Linh – Cẩm Giàng – Hải Dương (17.758.668.000 đồng)

3 San lấp mặt bằng khu công nghiệp Bình Xuyên – Vĩnh Phúc (11.101.150.000đồng)

Giai đoạn II (2005-2008): Giai đoạn lựa chọn khúc thị trường & định vị thương hiệu.

Sau 3 năm làm việc tại các công trình quy mô lớn, đội ngũ cán bộ đã họchỏi và tích luỹ được nhiều kinh nghiệm, năng lực quản lý, cũng như năng lực tàichính, Công ty lựa chọn vai trò tổng thầu cho các công trình quy mô vừa và cáctỉnh miền Bắc là thị trường chính Công ty đã có những điều chỉnh định hướngkinh doanh, mô hình quản lý để đáp ứng vai trò mới này Công trình tiêu biểu:

1 Nâng cấp Tỉnh lộ 282 đoạn Keo Đông Côi – Thuận Thành – Bắc Ninh(32.490.980.000 đồng)

2 Kè gia cố bờ sông Hàn – Đà Nẵng (107.300.000.000 đồng)

3 Đường Yên Thạch – Bến Phà Then – Lập Thạch – Vĩnh Phúc(54.332.000.000 đồng)

Công ty tiếp tục khẳng định thương hiệu uy tín trong lĩnh vực Thi côngcông trình Dân dụng KIM VIỆT tiếp tục phát triển theo hướng giá GIA TĂNGGIÁ TRỊ & KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG Khách hàng nhận thấy KIM VIỆT lànhà thầu xây dựng năng động, làm việc chuyên nghiệp, chất lượng luôn đượckiểm soát.

Sản phẩm chiến lược: Đập thủy điện, Đường quốc lộ & Khu công nghiệp

Giai đoạn IV (2014 – nay): Giai đoạn tái cơ cấu tổ chức

Công ty đổi tên và chuyển thành công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng KimViệt đồng thời thay đổi hình ảnh nhận diện thương hiệu bằng logo mới Đây làgiai đoạn khởi đầu mới với nhiều khó khăn, thách thức nhưng Công ty vẫn quyếttâm duy trì sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của mình KIM VIỆT hướng đến sảnphẩm có chất lượng cao, công nghệ hiện đại & dịch vụ khách hàng tốt nhất

1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty

Sau khi chuyển sang cổ phần hoá thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công

ty không có gì thay đổi Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt có ngànhnghề kinh doanh chính là:

- Thi công các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, các côngtrình dân dụng và công nghiệp;

- Thi công các công trình giao thông tới đường đồng bằng cấp I và các côngtrình cầu đường bộ và cầu cảng loại nhỏ;

- Thi công các công trình thuỷ lợi (đê, kè, trạm bơm, đập…);

- Thi công các công trình điện, thuỷ điện loại vừa và nhỏ, trạm biến thế điện tới500KVA;

- Lắp đặt kết cấu công trình, thiết bị cơ - điện - nước công trình, lắp đặt thiết bịđiện lạnh;

- Trang trí nội ngoại thất và tạo kiến trúc cảnh quan công trình;

- Nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh vật liệu xây dựng, thiết bị, xe máy thi công

- Thực hiện đầu tư các dự án khu đô thị, kinh doanh cho thuê văn phòng, siêuthị, hạ tầng kỹ thuật các khu công nghiệp vừa và nhỏ;

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

1.1.3 Cơ cấu tổ chức và các mối quan hệ bên trong tổ chức

1.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

(BP: bộ phận; QL: quản lý; HĐ – XĐ: hoạt động xây dựng)

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG THIẾT BỊ - VẬT TƯ

PHÒNG

DỰ ÁN

PHÒNG TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN

PHÒNG

KẾ HOẠCH – KỸ THUẬT

PHÒNG THÍ NGHIỆM – TRẮC ĐẠC

PHÒNG

TƯ VẤN

HĐ - XD

PHÒNG HÀNH CHÍNH

LỄ TÂN

BP KHAI THÁC

DỰ

ÁN &

ĐẤU THẦU

BP THANH QUYẾT TOÀN

BP KẾ TOÁN – TÀI CHÍN H

ĐỘI THI CÔNG

SỐ 1

ĐỘI THI CÔNG

SỐ 2

BP ĐỊNH GIÁ &

TƯ VẤN GIÁM SÁT

BP TƯ VẤN ĐẦU THẦU

& QL

DỰ ÁN

TỔ THÍ NGHIỆM,

TỔ TRẮC ĐẠC

BP KINH DOAN

H KHÁC

BP SỬA CHỨA

1.1.2.2 Vai trò của các bộ phận và mối quan hệ bên trong

Công ty được tổ chức dựa trên mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chứcnăng bao gồm hội đồng quản trị, ban giám đốc và 7 phòng ban chức năng

b) Ban giám đốc:

Ban giám đốc gồm Giám đốc điều hành, 01 Phó Giám đốc hành chính –nhân sự, 01 Phó Giám đốc kỹ thuật Chịu trách nhiệm báo cáo tình hình củacông ty với Hội đồng quản trị

* Giám đốc: Là người đứng đầu công ty, đại diện cho công ty trước phápluật theo dõi toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nghiên cứuthiết kế, hoạch định các chính sách, chiến lược kinh doanh cho công ty

* Phó giám đốc: Giúp giám đốc quản lý về các lĩnh vực kỹ thuật hay hànhchính – nhân sự Thay giám đốc giải quyết công việc mỗi khi giám đốc đi côngtác

c) Các phòng chức năng:

Mỗi phòng chức năng thực hiện chức năng, nhiệm vụ riêng và chỉ chịutrách nhiệm báo cáo với ban giám đốc Tuy nhiên giữa các phòng ban lại có mốiliên hệ mật thiết và tương tác với nhau để cùng thực hiện nhiệm vụ Ta có thểhiểu rõ hơn qua ví dụ sau: Bộ phận khai thác dự án khai thác và cung cấp thôngtin cho bộ phận tư vấn quản lý dự án, bộ phận tư vấn quản lý dự án và bộ phậnđịnh giá xem xét mức độ khả thi của dự án rồi trình ban giám đốc, sau khi nhậnđược quyết định bộ phận này phản hồi cho bộ phận thí nghiệm, trắc đạc để tiếnhành đo đạc, khảo sát thực trạng công trình, bộ phận kế hoạch – kĩ thuật làm bản

vẽ và triển khai thi công, đồng thời phản hồi để phòng kế toán – tài chính cânđối nguồn lực tài chính, làm báo cáo tài chính, kê khai thuế v.v bộ phận nhân

sự triển khai nhân sự phục vụ dự án và đảm bảo các hoạt động nhân sự trong xâydựng như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, chấm công, tínhtiền lương, bảo hộ lao động

1.2 Cơ sở lí luận về kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.2.1 Hệ thống khái niệm

Kế hoạch hoá được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiênphòng ngừa các rủi ro trong tương lai Hoạch định hay kế hoạch hoá, là một quátrình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao

Cầu nhân lực: là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành lượngsản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kì nhấtđịnh

Cung nhân lực: số lượng và cơ cấu nhân lực sẵn sàng làm việc cho tổ chức.Cung nhân lực gồm cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung nhân lực từ bênngoài tổ chức

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạchhoá nguồn nhân lực đã được đưa ra, cụ thể:

“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu vềnguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kếhoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó” [6;62]

“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệpbảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc, phù hợp vớiyêu cầu của công việc” [4;96]

“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kếhoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúngchất lượng được bố trí đúng lúc, đúng vị trí và đúng chỗ” [5;122]

Các hoạt động kế hoạch hóa nhân lực được thực hiện nhằm mục đích cânđối cung – cầu nhân lực

Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là quá trình nghiên cứutìm ra những ưu, nhược điểm của công tác kế hoạch hóa nhân lực và đề xuất giảipháp giúp tổ chức xác định đúng nhu cầu về nguồn nhân lực đồng thời xây dựngcác kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó

1.2.2 Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực đối với tổ chức

Kế hoạch hóa nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực: Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng

được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức Kế hoạchhoá nguồn nhân lực của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hoá về vốn

và các nguồn tài chính của tổ chức Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quantâm đến kế hoạch hoá vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉđến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ lợi thế cạnh tranh của tổ chức có lựclượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao Bất kỳ tổ chức nào muốntồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoáchiến lược nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiếnlược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thựchiện các chiến lược nguồn nhân lực đó

Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựngđúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức Cụ thể, kếhoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khókhăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiệntại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của nhữngngười quản lí trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược, nhận rõ các hạnchế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình vàkhung cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng Nói cách khác, chiếnlược nguồn nhân lực cóảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức vàhiệu quả của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lựcvới chiến lược tổng thể của tổ chức, đặc trưng của tổ chức, năng lực của tổ chức,

và sự thay đổi của môi trường Do đó, khi ra các quyết định nguồn nhân lực phảiquan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thịtrường, sản phẩm cũng như các thay đổi của môi trường kinh doanh.

Kế hoạch hóa nhân lực là cơ sở cho các hoạt động phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực : Kế

hoạch hóa nhân lực cho thấy nhu cầu về nhân lực của tổ chức trong thời giannhất định và nguồn cung nhân lực để đáp ứng những nhu cầu đó Kết quả củaquá trình kế hoạch hóa là câu trả lời cho những câu hỏi “Tổ chức có hay khôngcần tuyển lao động vào thời điểm này?”; “Nếu tuyển thì cần tuyển bao nhiêu?”;

“Liệu sẽ tuyển được bao nhiêu người?” Những kết quả này sẽ giúp bộ phậntuyển mộ hình dung được mình sẽ phải làm gì tiếp theo

Khi người quản lý đã nhìn thấy trước quy mô tổ chức của mình qua quátrình kế hoạch hóa và tuyển dụng, để tổ chức tồn tại phát triển bền vững, họ sẽhướng đến quá trình đào tạo nhân lực và phát triển về lâu dài Đó chính là lý do

vì sao hoạch định (kế hoạch hóa) nhân lực là cơ sở cho đào tạo phát triển nhânlực

Kế hoạch hóa nhân lực góp phần điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp có thể luân chuyển lao

động từ bộ phận này sang bộ phận khác khi cần tránh tình trạng dư thừa hoặcthiếu hụt lao động Mối quan hệ tác động qua lại giữa kế hoạch hóa nhân lực vớicác hoạt động quản trị nhân lực được thể hiện rõ hơn qua sơ đồ sau:

1.2.3 Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.2.3.1 Dự đoán cầu nhân lực:

Dự đoán cầu nhân lực được chia làm 2 loại: Cầu nhân lực ngắn hạn và cầunhân lực dài hạn Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báokhác nhau kể cả định tính và định lượng

a) Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn:

Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm Tuynhiên, do đặc điểm của mỗi tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn Đốivới các doanh nghiệp xây dựng thì khoảng thời gian có thể từ 3 đến 6 tháng

Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là phân tích nhiệmvụ/ phân tích khối lượng công việc theo trình tự:

- Xác định nghiệm vụ/ khối lượng công việc tổ chức cần hoàn thành

- Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động haophí cho một đơn vị sản phẩm để tính tổng số giờ lao động cần thiết chohoàn thành mỗi loại công việc/ mỗi loại sản phẩm

- Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loạicông việc Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức nămtới

Môi trường bên trong và chính sách nhân sự

Các kế hoạch của tổ chức

Số lượng nhân viên cần thiết

Nguồn cung ứng lao động

Phát triển nhu cầu nhân lực

Nguồn bên ngoài

Nguồn nội bộ

Tuyển mộ Tuyển chọn Biên chế

Đào tạo phát triển, Đánh giá thực hiện CV

Chỉ đạo

và kiểm tra

Tủy thuộc vào sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu tổ chức Phươngpháp phân tích nhiệm vụ dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn được biểu hiện cụ thểthành các phương pháp:

 Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí:

Phương pháp này xác định nhu cầu nhân lực căn cứ vào tổng số lượng laođộng hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc,nhiệm vụ của năm kế hoạch, quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao độngnăm kế hoạch, hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

 Phương pháp tính theo năng suất lao động:

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch(hiện vậ hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm

kế hoạch

 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Phương pháp này căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch mà đặt

ra tiêu chuẩn định biên rồi dựa vào đó tính toán cầu nhân lực năm kế hoạch

b) Dự đoán cầu nhân lực dài hạn

Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loạisản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vàosản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số lượng và chất lượngnhân lực năm kế hoạch cũng khác nhau do đó phải căn cứ vào mục tiêu và kếhoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn có thể kể đến một số phương pháp sau:

dự đoán

dụng cho Công ty CPĐTXD Kim Việt

dự đoán cần bao nhiêu nhân lực Cầu nhân lực của tổ chức sẽ được tổng hợp từ cầu từng đơn vị

Người quản lý có thông tin chính xác về khối lượng công việc nên dự đoán khá chính xác số nhân lực cần thiết

Đòi hỏi có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị.

Mỗi người quản

lý có thể có những giả định khác nhau

Khả năng áp dụng cao

Việc tính toán cầu nhân lực đơn giản,

số liệu dễ thu thập

Dựa vào số liệu trong quá khứ nên không thấy hết biến động trong kì kế hoạch

Khả năng áp dụng không cao do tính chất đặc thù không ổn định của ngành

Dự đoán chính xác số nhân lực cần thiết

Buộc phải xác định được tiêu chuẩn hao phí lao động

Khả năng áp dụng không cao do đối tượng nghiên cứu ở đây là lao động quản

lý (không thể xác định rõ tiêu chuẩn hao phí lao động)

kì hiện tại để ước tính cầu nhân lực cần thiết

Dễ dàng dự đoán cầu nhân lực

Ít chính xác và chủ yếu dựa vào

số liệu thời kỳ trước

Khả năng áp dụng không cao do tính chất đặc thù không ổn định của ngành và

số lượng dự án

mà Công ty nhận được

Phương pháp

chuyên gia

Dự đoán dựa vào ý kiến các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của nhóm chuyên gia hoặc ý kiến của cá nhân giám đốc nguồn nhân lực

Thường có cơ sở

lí luận và tính khả thi cao Tốn kém chi phí

Khả năng áp dụng trung bình

1.2.3.2 Dự đoán cung nhân lực

a) Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức:

Kế hoạch hóa nhân lực yêu cầu phân tích kĩ lực lượng lao động hiện có của

tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động Muốn vậy cần thực hiện theoquy trình:

 Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức:

Số lượng nhân lực hiện có phải được phân loại theo các tiêu thức khác nhaunhư: giới tính, độ tuổi, nghề, trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác,tình trạng gia đình, tiềm năng phát triển làm cơ sở cho phân tích

 Phân tích nhân lực hiện có:

- Nội dung phân tích:

+ Phân tích theo cơ cấu độ tuổi, giới tính để đánh giá mức độ phù hợp vớiyêu cầu công việc

+ Phân tích kết cấu trình độ của người lao động (ví dụ: bậc 1, bậc 2, bậc3 ) hoặc so sánh trình độ, bằng cấp, chuyên ngành của lao động quản lí+ Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc Tập trung phân tíchnhững công việc có tỷ lệ thay thế lao động cao, vắng mặt nhiều

+ Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch

- Phương pháp phân tích: So sánh số lao động cần có với số lao động hiện

có theo từng tiêu thức so sánh đã chỉ ra ở trên

- Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ tuyển chọn, đào tạo, pháttriển để đáp ứng nhu cầu nhân lực theo kế hoạch

b) Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài:

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì nhânlực của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổchức nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tainạn, bị kỷ luật buộc thôi việc đặc biệt một vấn đề nổi cộm trong xây dựng hiệnnay là người lao động chết hoặc bị thương do tai nạn lao động Vì vậy nhu cầu

bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung cho số này thường phải tìm từ thịtrường lao động bên ngoài Dự đoán nguồn nhân lực từ thị trường bên ngoài tập

 Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số

 Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội

 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

 Phân tích tình hình di dân

 Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về

1.2.3.3 Cân đối cung cầu nhân lực

a) Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)

Trường hợp này nhu cầu lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tổchức đòi hỏi lớn hơn số lượng có khả năng cung cấp Tổ chức cần tìm kiếm cácbiện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài

Cụ thể gồm các giải pháp:

- Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại người lao động để

họ có thể đảm nhiệm những chỗ trống trong tổ chức

- Đề bạt người lao động để họ có thể đảm nhận công việc ở vị trí cao hơn

- Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý

- Tuyển mộ, tuyển chọn người lao động mới từ ngoài tổ chức

- Thuê lao động tạm thời

- Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ

b) Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động):

Ngược lại với trường hợp trên, có thể có nhiều lí do dẫn đến tổ chức bị thừalao động so với nhu cầu Để có biện pháp hữu hiệu cần căn cứ tình hình cụ thểcủa tổ chức, nhưng nhìn chung có các biện pháp sau:

- Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận khác đang thiếu nhân lực

- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi

- Giảm giờ lao động trong ngày, trong tuần, trong tháng

- Chia sẻ công việc hoặc nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời

- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực

- Vân động nghỉ hưu sớm

c) Cung nhân lực bằng cầu nhân lực:

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực bằng số người hiện có của tổ chức.

Tổ chức cần duy trì và phát huy đồng thời thực hiện các công việc:

- Thực hiện kế hoạch hóa kế cận

- Thực hiện chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển kỹ năng

- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.2.4.1 Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và

chiến lược của tổ chức

Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh vàđưa rathị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp vàtrình độ lành nghề kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Do đó,

kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sảnphẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

1.2.4.2 Tính không ổn định của môi trường

Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật

sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức Từ đó ảnh hưởngđến cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất

đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực

1.2.4.3 Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng là một nhân tố quantrọng ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực, kế hoạch hóa nguồn nhânlực có thể được lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trongkhoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm Xác định khoảng thời gian dàihay ngắn của kế hoạch hóa nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởngcủa các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biếnđộng lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường, các điềukiện kinh tế chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng, nhu cầu về sản phẩm, dịch

thưòng xác định độ dài của kế hoạch hoá nguồn nhân lực không quá 1 năm.Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổnđịnh, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ, có tiềm lực phát triển, kinh tế, chínhtrị, xã hội ổn định, có kinh nghiệm quản lý tốt…thì độ dài của kế hoạch nguồnnhân lực được xác định trên 1 năm.

1.2.4.4 Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch

hoá nguồn nhân lực

Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽđược thực hiện trong tổ chức, những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế

và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu vànhững công việc mới phát sinh Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từđâu? Khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong tổ chức đểhoàn thành công việc như thế nào? Nhân lực tuyển mới ra sao? Khả năng tìmkiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?

Những nhân tố trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành kế hoạch hoánguồn nhân lực