Luận văn Đề tài “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN, ỨNG DỤNG LEAN PRODUCTION Ở CÔNG TY TNHH HANESBRAND VIỆT NAM”

Đề tài “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN, ỨNG DỤNG LEAN PRODUCTION Ở CÔNG TY TNHH HANESBRAND VIỆT NAM” nhắm đến mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động chương trình kaizen tại công ty TNHH Hanesbarnds Việt Nam. Tác giả đã tìm hiểu và tổng hợp các lý thuyết về Lean, các công cụ hỗ trợ như biểu đồ xương cá, biểu đồ pareto, lưu đồ quá trình cũng như các lý thuyết liên quan và đã áp dụng các lý thuyết này vào thực tế nhằm xác định những vấn đề mà công ty đang gặp phải trong quá trình thực hiện chương trình Kaizen ở công ty. Từ những vấn đề đó tác giả đã sử dụng biểu đồ nhân quả để phân tích và tìm kiếm đưa ra những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Sau đó tác giả tiến hành phân tích và đề xuất những giải pháp khắc phục. Với mục tiêu đặt ra, ở chương 2 sinh viên đã trình bày cơ sở lý thuyết vận dụng trong đề tài, đó là lý thuyết về lean, kaizen, một số công cụ quản lý chất lượng như biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả… Đây là cơ sở để xác định vấn đề và hướng giải quyết cho phù hợp. Chương 3, sinh viên đã khái quát một số thông tin về công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam, cũng như tìm hiểu về tình hình sản xuất tại công ty. Chương 4 là phần giải quyết vấn đề bao gồm những nội dung: tình hình kaizen tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam và xác định những vấn đề hiện tại, tìm hiểu nguyên nhân, đề xuất giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề đã nêu. Cuối cùng, ở chương 5 sinh viên đưa ra kết luận và những kiến nghị sau quá trình nghiên cứu nhằm mục đích đóng góp cho việc nâng cao chất lượng quản lý và hiệu quả chương trình hoạt động kaizen tại công ty. Các kết quả này đáp ứng được mục tiêu ban đầu mà đề tài đưa ra đó là nâng cao hiệu quả hoạt động chương trình kaizen tại công ty TNHH Hanesbarnds Việt Nam Bên cạnh đó, vẫn còn một số khiếm khuyết mà đề tài này chưa giải quyết được, một số nguyên nhân và giải pháp khắc phục những nguyên nhân mà tác giả đề xuất vẫn chưa được ban lãnh đạo xem xét thực hiện giải quyết. Vì vậy, tác giả đề nghị công ty nên xem xét, đánh giá những giải pháp hiện tại và tìm kiếm những giải pháp hiệu quả nhất nhằm giải quyết các nguyên nhân còn lại để đem lại nhiều lợi ích hơn cho công ty. CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: 1 1.2 MỤC TIÊU VÀ Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 2 1.2.1 Mục tiêu 2 1.2.2 Ý nghĩa: 2 1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI 2 1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 2 1.4.1 Lý thuyết và công cụ áp dụng 2 1.4.2 Dữ liệu thứ cấp 2 1.4.3 Dữ liệu sơ cấp 2 1.5 KẾ HOẠCH VÀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN 3 1.5.1 Kế hoạch 3 1.5.2 Quy trình thực hiện 4 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5 2.1 ĐỊNH NGHĨA LEAN MANUFACTURING 5 2.1.1 Định nghĩa 5 2.1.2 Nguồn gốc của Lean 5 2.1.3 Đối tượng áp dụng 5 2.1.4 Các bước triển khai Lean và công cụ, kỹ thuật cơ bản 7 2.1.5 Lợi ích 8 2.2 ĐỊNH NGHĨA KAIZEN 8 2.2.1 Định nghĩa 8 2.1.2 Đặc điểm Kaizen 9 2.1.3 So sánh Kaizen và đổi mới 9 2.1.4 Nguyên tắc khi thực hiện Kaizen 10 2.1.5 Các bước thực hiện 11 2.1.6 Lợi ích và ưu nhược điểm của Kaizen 12 2.1.7 Thuận lợi, khó khăn khi áp dụng Kaizen vào thực tế 13 2.3 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ 14 2.3.1 Biểu đồ nhân quả 14 2.3.2 Biểu đồ Perato 17 CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN 20 3.1 GIỚI THIỆU CHUNG 20 3.2 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 21 3.3 SƠ ĐỒ BỐ TRÍ MẶT BẰNG 21 3.4 QUY TRÌNH SẢN XUẤT CỦA NHÀ MÁY 24 3.5 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ 27 3.5.1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC 27 3.6 THÔNG TIN VỀ TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG 29 3.6.1 Cơ cấu nhân sự trong nhà máy 29 3.6.2 Chính sách tuyển dụng 30 3.6.3 Thời gian đào tạo 30 3.6.4 Hợp đồng lao động 30 3.6.5 Thời gian làm việc và nghỉ ngơi 30 3.5.6 Chính sách lương và thưởng 31 3.6 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 32 3.7 THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN 32 3.7.1 THUẬN LỢI 32 3.7.2 KHÓ KHĂN 33 CHƯƠNG 4: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 34 4.1 THÀNH LẬP NHÓM CHUYÊN GIA 34 4.2 TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN TẠI CÔNG TY TNHH HANESBRAND VIỆT NAM 34 4.2.1 Tình hình thực hiện Kaizen trong năm 2013 34 4.2.2 Tình hình Kaizen năm 2014 38 4.3 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP 50 4.3.1 Nguyên nhân 50 4.3.2 Giải Pháp 56 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67 5.1 KẾT LUẬN 67 5.1.1 Kết quả thực hiện 67 5.1.2 Thuận lợi 67 5.1.3 Khó khăn 67 5.2 KIẾN NGHỊ 68

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG

TRÌNH KAIZEN TẠI CÔNG TY TNHH

HANESBRANDS VIỆT NAM

Sinh viên : Tăng Minh Hưởng

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG

TRÌNH KAIZEN TẠI CÔNG TY TNHH

HANESBRANDS VIỆT NAM

TĂNG MINH HƯỞNG

Tp HCM, 12/2014

Số TT: 0

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG

TRÌNH KAIZEN TẠI CÔNG TY TNHH

HANESBRANDS VIỆT NAM

TĂNG MINH HƯỞNG

Tp HCM, 12/2014

Đại Học Quốc Gia Tp.HCM

1 Đầu đề luận văn:

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN TẠI CÔNG TY TNHH

HANESBRANDS VIỆT NAM

2 Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):

 Khảo sát các chỉ số KPIs về năng lực quản lý tại bộ phận may,

 Nhận định, đánh giá hiện trạng quản lý thông qua các chỉ số KPIs trên,

 Xác định các KPIs không đạt mục tiêu,

 Phân tích nguyên nhân, đề xuất các giải pháp cải tiến các chỉ số này

3 Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 01/09/2014

4 Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 12/12/2014

5 Họ và tên người hướng dẫn: Phần hướng dẫn:

2/

3/

Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa

Ngày tháng năm 2011 CHỦ NHIỆM KHOA

(Ký và ghi rõ họ tên) NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH(Ký và ghi rõ họ tên)

PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:

Người duyệt (chấm sơ bộ):

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp, ngoài việc vận dụng các kiến thức của bảnthân, thu thập thêm các nguồn kiến thức mới, sinh viên còn nhận được rất nhiều sự giúp

đỡ của quý thầy cô, từ bạn bè, từ công ty và từ phía gia đình

Sinh viên xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô Nguyễn Kim Anh, bộ mônQuản lý sản xuất và điều hành, là người đã tận tình hướng dẫn, cung cấp tài liệu và tạođiều kiện thuận lợi trong suốt quá trình thực hiện luận văn.Với phương pháp làm việckhoa học, kinh nghiệm thực tiễn, cô đã cho sinh viên thực hiện những lời khuyên quí báutrong thời gian thực hiện đề tài

Sinh viên xin chân thành cảm ơn quý thầy cô khoa Quản Lý Công Nghiệp trường Đại họcBách Khoa TP.HCM đã truyền đạt những kiến thức đã chỉ dẫn, truyền đạt kiến thức cũngnhư tạo mọi điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình học tập

Xin cám ơn sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam đã tạođiều kiện thuận lợi cho sinh viên thực hiện luận văn Đặc biệt xin cảm ơn sâu sắc đến ôngRyan Tuazon - Giám đốc lean & tuân thủ, ông Hoàng Hữu Đào- Kỹ Sư Leam, ChịNguyễn Minh – Nhân Viên GPS, anh Võ Đức Hiếu – Nhân Viên Bảo Trì, ông Lê ĐứcTân – Giám Đốc Sản Xuất đã cung cấp những thông tin, tài liệu cũng như giải đápnhững thắc mắc, chia sẻ những kinh nghiệm để sinh viên hoàn thành tốt đề tài

Cảm ơn cha mẹ, anh chị luôn động viên, khích lệ tinh thần cũng như vật chất để báo cáođược hoàn thành đúng thời hạn

Cảm ơn bạn bè trong và ngoài lớp đã đóng góp ý kiến xây dựng chân thành và hữu ích đểluận văn được hoàn chỉnh

Mặc dù bản thân sinh viên đã có những nỗ lực nhất định nhưng do hạn chế về mặt thờigian, kiến thức, điều kiện cũng như kinh nghiệm nên cũng không tránh khỏi những saisót, rất mong quý thầy cô, các bạn đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn

Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn!

Tp.HCM, ngày tháng năm 2014 Tăng Minh Hưởng

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Đề tài “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNHKAIZEN Ở CÔNG TY TNHH HANESBRAND VIỆT NAM” nhắm đến mục tiêu nângcao hiệu quả hoạt động chương trình kaizen tại công ty TNHH Hanesbarnds Việt Nam.Tác giả đã tìm hiểu và tổng hợp các lý thuyết về Lean, các công cụ hỗ trợ như biểu đồxương cá, biểu đồ pareto, lưu đồ quá trình cũng như các lý thuyết liên quan và đã áp dụngcác lý thuyết này vào thực tế nhằm xác định những vấn đề mà công ty đang gặp phảitrong quá trình thực hiện chương trình Kaizen ở công ty Từ những vấn đề đó tác giả đã

sử dụng biểu đồ nhân quả để phân tích và tìm kiếm đưa ra những nguyên nhân gốc rễ củavấn đề Sau đó tác giả tiến hành phân tích và đề xuất những giải pháp khắc phục

Với mục tiêu đặt ra, ở chương 2 sinh viên đã trình bày cơ sở lý thuyết vận dụng trong đềtài, đó là lý thuyết về lean, kaizen, một số công cụ quản lý chất lượng như biểu đồ Pareto,biểu đồ nhân quả… Đây là cơ sở để xác định vấn đề và hướng giải quyết cho phù hợp

Chương 3, sinh viên đã khái quát một số thông tin về công ty TNHH Hanesbrands ViệtNam, cũng như tìm hiểu về tình hình sản xuất tại công ty

Chương 4 là phần giải quyết vấn đề bao gồm những nội dung: tình hình kaizen tại công tyTNHH Hanesbrands Việt Nam và xác định những vấn đề hiện tại, tìm hiểu nguyên nhân,

đề xuất giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề đã nêu

Cuối cùng, ở chương 5 sinh viên đưa ra kết luận và những kiến nghị sau quá trình nghiêncứu nhằm mục đích đóng góp cho việc nâng cao chất lượng quản lý và hiệu quả chươngtrình hoạt động kaizen tại công ty

Các kết quả này đáp ứng được mục tiêu ban đầu mà đề tài đưa ra đó là nâng cao hiệu quảhoạt động chương trình kaizen tại công ty TNHH Hanesbarnds Việt Nam

Bên cạnh đó, vẫn còn một số khiếm khuyết mà đề tài này chưa giải quyết được, một sốnguyên nhân và giải pháp khắc phục những nguyên nhân mà tác giả đề xuất vẫn chưađược ban lãnh đạo xem xét thực hiện giải quyết Vì vậy, tác giả đề nghị công ty nên xemxét, đánh giá những giải pháp hiện tại và tìm kiếm những giải pháp hiệu quả nhất nhằmgiải quyết các nguyên nhân còn lại để đem lại nhiều lợi ích hơn cho công ty

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: 1

1.2 MỤC TIÊU VÀ Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 2

1.2.1 Mục tiêu 2

1.2.2 Ý nghĩa: 2

1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI 2

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 2

1.4.1 Lý thuyết và công cụ áp dụng 2

1.4.2 Dữ liệu thứ cấp 2

1.4.3 Dữ liệu sơ cấp 2

1.5 KẾ HOẠCH VÀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN 3

1.5.1 Kế hoạch 3

1.5.2 Quy trình thực hiện 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

2.1 ĐỊNH NGHĨA LEAN MANUFACTURING 5

2.1.1 Định nghĩa 5

2.1.2 Nguồn gốc của Lean 5

2.1.3 Đối tượng áp dụng 5

2.1.4 Các bước triển khai Lean và công cụ, kỹ thuật cơ bản 7

2.1.5 Lợi ích 8

2.2 ĐỊNH NGHĨA KAIZEN 8

2.2.1 Định nghĩa 8

2.1.2 Đặc điểm Kaizen 9

2.1.3 So sánh Kaizen và đổi mới 9

2.1.4 Nguyên tắc khi thực hiện Kaizen 10

2.1.5 Các bước thực hiện 11

2.1.6 Lợi ích và ưu nhược điểm của Kaizen 12

2.1.7 Thuận lợi, khó khăn khi áp dụng Kaizen vào thực tế 13

2.3 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ 14

2.3.1 Biểu đồ nhân quả 14

2.3.2 Biểu đồ Perato 17

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN 20

3.1 GIỚI THIỆU CHUNG 20

3.2 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 21

3.3 SƠ ĐỒ BỐ TRÍ MẶT BẰNG 21

3.4 QUY TRÌNH SẢN XUẤT CỦA NHÀ MÁY 24

3.5 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ 27

3.5.1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC 27

3.6 THÔNG TIN VỀ TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG 29

3.6.1 Cơ cấu nhân sự trong nhà máy 29

3.6.2 Chính sách tuyển dụng 30

3.6.3 Thời gian đào tạo 30

3.6.4 Hợp đồng lao động 30

3.6.5 Thời gian làm việc và nghỉ ngơi 30

3.5.6 Chính sách lương và thưởng 31

3.6 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 32

3.7 THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN 32

3.7.1 THUẬN LỢI 32

3.7.2 KHÓ KHĂN 33

CHƯƠNG 4: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 34

4.1 THÀNH LẬP NHÓM CHUYÊN GIA 34

4.2 TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN TẠI CÔNG TY TNHH HANESBRAND VIỆT NAM 34

4.2.1 Tình hình thực hiện Kaizen trong năm 2013 34

4.2.2 Tình hình Kaizen năm 2014 38

4.3 NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP 50

4.3.1 Nguyên nhân 50

4.3.2 Giải Pháp 56

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67

5.1 KẾT LUẬN 67

5.1.1 Kết quả thực hiện 67

5.1.2 Thuận lợi 67

5.1.3 Khó khăn 67

5.2 KIẾN NGHỊ 68

Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Hanesbrand Việt Nam tác giả nhận thấy vấn

đề thực hiện chương trình Kaizen ( cải tiến liên tục) ở công ty chưa thực sự hiệu quả vềchất lượng và số lượng của các ý kiến cải tiến đưa ra, mục tiêu đề ra của ban lãnh đạo,văn hóa cải tiến ở tại công ty, ý thức và hiểu biết của nhân viên về hoạt động Kaizen ởcông ty…

Trước những vấn đề đang xảy ra tại công ty, cùng sự ủng hộ và giúp đỡ của ban lãnh đạocũng như những nhân viên trong nhà máy, tác giả quyết định xây dựng đề tài này nhằmđưa ra cách giải quyết cụ thể để hạn chế và khắc phục những vấn đề còn xảy ra ở việcthực hiện chương trình Kaizen ở công ty

Xuất phát từ nhiều vấn đề trên sinh viên quyết định thực hiện đề tài: “GIẢI PHÁP NÂNGCAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN Ở CÔNG TY TNHHHANESBRAND VIỆT NAM” nhằm mong muốn đánh giá hiệu quả của hoạt độngKaizen hiện tại ở công ty, từ đó có hướng giải quyết cũng như những giải pháp cụ thể đểkhắc phục những vấn đề kể trên từ đó doanh nghiệp có thể xây dựng và phát triển tốt hơnhoạt động Kaizen Còn đối với bản thân sinh viên có thể có cơ hội học hỏi thêm kinhnghiệm thực tế cũng như vận dụng kiến thức đã học vào môi trường thực tế tại doanhnghiệp

1.2 MỤC TIÊU VÀ Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

1.2.1 Mục tiêu

Đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những vấn đề còn tồn tại trong việc thực hiệnchương trình Kaizen ở công ty thông qua việc nhận diện các vấn đề và phân tích cácnguyên nhân chính gây ra vấn đề

1.2.2 Ý nghĩa:

Đối với sinh viên:

Hiểu rõ hơn về lý thuyết lean và các công cụ hỗ trợ

Đề tài là cơ hội để tác giả tìm hiểu và áp dụng các lý thuyết đã học vào thực tế công việctại nhà máy

Đối với công ty:

Đề tài là cơ sở để công ty đánh giá lại hiệu quả việc thực hiện chương trình Kaizen.Đưa ra các giải pháp giúp công ty khắc phục những vấn đề kém hiệu quả trong việc thựchiện chương trình Kaizen

Áp dụng lý thuyết Lean Manufacturing

Các công cụ: biểu đồ nhân quả, biểu đồ perato

Sử dụng phỏng vấn để tìm hiểu thông tin

1.4.2 Dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu và số liệu do công ty cung cấp:

Các báo cáo về tình hình Kaizen hàng tuần ở công ty

Tài liệu về những ý tưởng Kaizen ở công ty

Sách, báo, bảng tin… ở công ty

Các tài liệu do thầy cô cung cấp

Các tài liệu tự học khác

1.4.3 Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu cần thu thập: ý kiến của nhân viên nhà máy về chương trình Kaizen hiện tại ở

công ty

Phương pháp thu thập:

Quan sát trực tiếp

Phỏng vấn trực tiếp

Đối tượng: nhân viên và ban lãnh đạo nhà máy

1.5 KẾ HOẠCH VÀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN

1.5.1 Kế hoạch

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Nhận diện vấn đề của doanh nghiệp

Viết đề cương

Tìm hiểu và thiết lập cơ sở lý thuyết

Tiến hành thu thập và xử lý dữ liệu

Nhận diện nguyên nhân

Phân tích những nguyên nhân chính

1.5.2 Quy trình thực hiện

Mục tiêu đề tài

Nhận diện vấnđề

Phân tích và tìmnguyên nhânĐưa ra giải pháp

Triển khai giảiphápĐánh giá kết quả

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Trong chương này tác giả trình bày các lý thuyết áp dụng trong việc tìm ra nguyên nhân

và giải pháp cho vấn đề công ty đang gặp phải Lý thuyết được trình bày trong chươngnày gồm có Lean Manufacturing, Kaizen và các công cụ hỗ trợ như lưu đồ quá trình, biểu

đồ pareto, biểu đồ nhân quả

2.1 ĐỊNH NGHĨA LEAN MANUFACTURING

2.1.1 Định nghĩa

Lean là gì?

Lean (Tinh gọn) là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạothêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quátrình sản xuất/ cung cấp dịch vụ của một tổ chức, từ đó giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩavới việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chutrình sản xuất/ cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt cácyêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng

Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị (NonValue-Added) cho khách hàng nhưng lại làm tăng chi phí trong chuỗi các hoạt động sảnxuất, cung cấp dịch vụ của một tổ chức

2.1.2 Nguồn gốc của Lean

Vào thập niên 1980, đã có một sự chuyển dịch cơ bản về cách thức tổ chức sản xuất tạinhiều nhà máy lớn ở Mỹ và Châu Âu Phương pháp sản xuất hàng loạt với số lượng lớn(mass production) cùng với các kỹ thuật quản lý sản xuất được áp dụng kể từ những nămđầu thế kỷ 19 đã được nghi vấn liệu có phải là mô hình sản xuất tối ưu chưa, khi các công

ty của Nhật Bản chứng minh được phương pháp “Vừa-Đúng-Lúc” (Just-In-Time/ JIT) làmột giải pháp tốt hơn để hạn chế việc gây ra các lãng phí như sản xuất quá mức cần thiếthoặc sản xuất sớm hơn khi cần thiết (Over-production), mà một hệ quả tất yếu sẽ là sựlãng phí do tồn kho quá mức cần thiết (Inventory), cùng với việc gia tăng các lãng phíkhác trong nhóm 7 lãng phí thường gặp (7 wastes) trong một tổ chức như: chờ đợi(Waiting); vận chuyển/ di chuyển không cần thiết (Transportation); thao tác thừa(Motion); gia công thừa (Over-processing); khuyết tật/ sai lỗi của sản phẩm, dịch vụ(Defects)

2.1.3 Đối tượng áp dụng

Do bản chất là tập trung vào việc loại bỏ các lãng phí cùng với nỗ lực để tạo thêm giá trị

cho khách hàng, nên phạm vi các đối tượng tổ chức có thể áp dụng Lean đã vượt ra khỏi

ranh giới các ngành công nghiệp sản xuất truyền thống để mở rộng ra các lĩnh vực cung

cấp dịch vụ, ví dụ chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, du lịch, ngân hàng, văn phòng, bệnh viện,

các cơ quan hành chính…

2.1.4 Các bước triển khai Lean và công cụ, kỹ thuật cơ bản

2.1.5 Lợi ích

Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm

và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả việc

tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm chờ đợi (giữa

người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá

trình làm việc/ vận hành

Mỗi nhân viên/ công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phẩm

hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm Giá trị và các hoạt

động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của mình, từ đó tích cực đóng góp

vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc Chất

lượng ngay từ nguồn (Quality at source!)

- Yêu cầu của

- Phân tích dòng chảy quá trình (Process Flow Analyss)

- Phân tích/ Đo lường các kết quả hoạt động hiện tại

- Phân tích các lãng phí (Waste Analyss)

- Phân tích nhân quả (Root cause analysis)

- Thực hành 5S

- Quản lý trực quan (Visual Management)

- Tự bảo trì

- Chuyển đổi nhanh (SMED)

- Chuẩn hóa công việc

(Standard Work)

- Phòng ngừa sai lỗi (Mistake Prooling)

- Cân bằng sản xuất

(Production leveling)

- Bố trí lại nhàxưởng

- Thực hành dòng chảy 1 sản phẩm (One Piece Flow)

- Thực hành Kanban

- Thủ tục vận hành chuẩn (Standard Operating Procedures)

- Kế hoạch kiểm soát (Control Plan)

- Ứng dụng kỹ thuậtthống kê kiểm soátquá trình (SPC

&SQC)

Tạo dòng chảy công việc và thực hành sản xuất kéo(PULL)

Hướng đến mục tiêu hoàn thiện & duy trì những thay đổi

Nhận biết và loại bỏ các loại lãng phí

Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị Xác định giá trị đối

với khách hàng

Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ (cycle time) nhờ hợp lý hóa cácquá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị,loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quátrình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau(change-over time).

Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho bánthành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờvận dụng nguyên lý JIT

Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thông qua các công cụ hữu ích như TPM(Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo mô hình

tế bào (Cell Manufacturing)

Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lựcđầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thựchành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đã đạt được kết quả tốt về thờigian chuyển đổi sản xuất Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo

Khi thời gian sản xuất (lead time) và thời gian chu trình (cycle time) được cải thiện, khảnăng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện vớinguồn lực cơ sở vật chất hiện có

2.2 ĐỊNH NGHĨA KAIZEN

2.2.1 Định nghĩa

Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhắm thúc đẩy hoạt động cải tiến liêntục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc,cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen chìa khoá của sựthành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trongquản lý

Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sauchiến tranh thế giới thứ 2 Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” - ”thay đổi” hay

“làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục” Kaizen là sự tích lũy các cảitiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổichuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc Do đó, Kaizen còn hơn một quá trìnhcải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn Qua đó, tất cảmọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đềxuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và

nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân Kaizen là nhữngcải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài Thực tế, các công ty Nhậtthường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên

Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc,nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.

2.1.2 Đặc điểm Kaizen

Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc

Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí.Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽcủa lãnh đạo

Nhấn mạnh hoạt động nhóm

Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ đượccải tiến Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình Người quản lý cầnphải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi Định hướng theo quá trình được áp dụngkhi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan – Do – Check – Act),SDCA (Standardize - Do – Check – Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just InTime)

2.1.3 So sánh Kaizen và đổi mới

2.1.3.1 Phân biệt:

Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài Thực tế, cáccông ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia củanhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý.Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới Nó nâng cao chất lượng công việc nó ghi nhận sựtham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạtđộng

Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới Đổi mới là sự đột phá về công nghệ hoặc

áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới Đổi mới mang tính đột phá và gây tác động mạnh cònKaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay Trong khi Kaizen là một quátrình liên tục thì đổi mới là hiện tượng tức thời

TIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚI

Tính hiệu quả

Dài hạn, không gây ấn tượng

Nhịp độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn

Khung thời gian Liên tục, tăng dần lên Gián đoạn và không tăng dần

Mức độ thay đổi Từ từ và liên tục Đột ngột

Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân

Phạm vi liên quan Mọi người Chọn lựa vài người xuất sắc

Mục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựng

Phương pháp Truyền thống Đột phá kỹ thuật

Đầu tư Ít, dần dần Lớn, tức thời

Định hướng Con người Công nghệ, kỹ thuật

Đánh giá Quá trình, sự nỗ lực Kết quả, lợi nhuận

2.1.3.2 Kết hợp:

Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập Khi không có

sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là điều không tránh khỏi Khi đổi mới sẽ tạo ramột chuẩn mực hoạt động mới tồn tại, mức hoạt động mới sẽ suy giảm nếu như chuẩnmực này không được bổ sung và cải tiến liên tục Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạtđược thì nó phải được tiếp nối với hoạt động Kaizen để duy trì và cải tiến nó

Đối tượng áp dụng

Mọi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu thúc đẩy hoạt động cải tiến để nâng cao chấtlượng, hiệu quả công việc

2.1.4 Nguyên tắc khi thực hiện Kaizen

Có 3 nguyên tắc chung khi ứng dụng Kaizen:

Dừng: Dừng ngay việc thực hiện những điều đã làm trong quá khứ nhưng ngày naydường như không còn lý do thực tế nào tiếp tục làm

Giảm: loại trừ những điều không cần thiết đang làm bừa bộn môi trường làm việc, vàgiảm bớt những hoạt động nào ngày nay không còn cần thiết

Thay đổi: hãy làm điều gì đó khác Hãy cải tiến nhẹ để cho điều gì đó được tốt hơn.2.1.5 Các bước thực hiện

Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA Từ bước 1 đến bước 4 là P (kếhoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành độngkhắc phục hoặc cải tiến) Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựatrên việc phân tích dữ liệu Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau:Lựa chọn chủ đề

Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu

Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.

Thực hiện biện pháp

Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn

Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo

Hệ thống cải tiến phải được thực hiện liên tục, có ý thức, thu hút tất cả nhân sự Bắt đầubằng cái “tốt hơn” trong khi vẫn tiếp tục hướng đến cái tốt nhất

Hiển thị Kaizen là tiến trình chia sẻ kết quả cho toàn bộ công ty để làm nguồn cảm hứngcho những nhân viên khác Muốn duy trì hoạt động Kaizen thì cần phải viết ý tưởng ra đểmọi người đều thấy và làm cho Kaizen nổi trội lên Bản ghi nhớ Kaizen là 1 công cụ cầnthiết cho việc ghi nhớ, kiểm soát và chia sẻ trong công ty Trong bản ghi nhớ cần phảixác định được 3 vấn đề chính là:

Trước khi cải tiến: Vấn đề là gì?

Sau khi cải tiến: Được cải tiến như thế nào?

Hiệu quả: Kết quả ra sao?

Ví dụ kaizen sheet:

2.1.6 Lợi ích và ưu nhược điểm của Kaizen

2.1.6.1 Lợi ích

Lợi ích hữu hình:

Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn

Giảm các lãng phí, tăng năng suất

Lợi ích vô hình:

Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến

Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết

Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí

Xây dựng nền văn hoá công ty

2.1.6.2 Ưu, nhược điểm

Ưu điểm:

Giúp điều hành nội bộ và kiểm soát công việc tốt hơn

Đơn giản, dễ thực hiện

Giải phóng lãnh đạo khỏi các công việc, sự vụ - Chất lượng công việc được cải tiếnthường xuyên

Hoạt động của đơn vị ít bị biến động khi có những thay đổi về nhân sự - Môi trường làmviệc được cải thiện

Hoạt động bán hàng, tìm kiếm khách hàng thuận lợi hơn

Nhược điểm:

Tuy nhiên nếu xây dựng không khéo thì hệ thống quản lý chất lượng thường hay phátsinh nhiều tài liệu, hồ sơ, biểu mẫu…mà có nhiều trường hợp là không cần thiết Hệthống quản lý chất lượng có thể phát sinh thêm một số quá trình hoặc một số công việckhông cần thiết hoặc không thích hợp Hơn nữa, vì các công việc đều được tiêu chuẩnhóa, vì vậy có thể hạn chế việc sáng tạo, cải tiến công việc

Chi phí áp dụng kaizen:

Bản thân việc áp dụng Kaizen không tốn nhiều chi phí nhưng lại tốn chi phí cho các hoạtđộng bổ trợ và hiện thực hóa kết quả của Kaizen Các chi phí đó bao gồm:

Chi phí đào tạo người đi đầu:

Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng Nếu chúng ta muốn việc tổ chức ápdụng Kaizen thực sự có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo có kỹ năng và được đàotạo tốt là không thể thiếu được Đòi hỏi phải có những người hướng dẫn chỉ đạo nhữnghoạt động Kaizen vào từng xưởng sản xuất Ban đầu, việc đào tạo những lãnh đạo trongnội bộ công ty rất khó khăn vì thiếu những người lãnh đạo có đủ kiến thức và kỹ năng Vìvậy có thể phát sinh yêu cầu là thuê công ty tư vấn bên ngoài để đào tạo những nhân sựcốt cán Việc này có thể làm tăng chi phí vận hành áp dụng Kaizen vào tổ chức

Vì việc áp dụng Kaizen là trên toàn bộ tổ chức, vì vậy, nhiều xưởng sản xuất có thể yêucầu có thêm người hướng dẫn, cho nên cần tốn thêm chi phí để tiếp tục đào tạo nhữngchuyên gia về tiêu chuẩn này Sau đó mới bắt đầu khóa đào tạo chuyên đề về Kaizentrong phạm vi toàn công ty Kết quả là trong dây chuyền sản xuất ở nhiều phân xưởng

Kaizen đã thực sự thâm nhập và trở thành một hoạt động thường nhật trong những dâychuyền sản xuất ấy.

 Tốn chi phí lớn cho bước đầu thực hiện Kaizen

Chi phí cải tiến sản xuất:

Với mong muốn thay đổi liên tục để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng đối vớisản phẩm, tổ chức phải thực hiện cải tiến cả về công nghệ lẫn tác phong, phong cách làmviệc Điều này dẫn đến chi phí phải tăng Tuy nhiền, sự thay đổi này diễn ra từ từ, liên tục

vì thế không thực sự gây biến động quá lớn đối với tổng chi phí

Chi phí phổ biến

Chi phí phổ biến Kaizen cho đội ngũ lao động:

Kaizen đề cao tinh thần làm việc nhóm dẫn đến yêu cầu có sự đồng bộ cao trong quátrình làm việc Để làm được điều này, toàn bộ nhân viên, công nhân của tổ chức cần phảinắm chắc những thay đổi để có thể phối hợp sản xuất Đồng thời tốn chi phí để xây dựng

hệ thống thông tin đến toàn cá nhân trong tổ chức

2.1.7 Thuận lợi, khó khăn khi áp dụng Kaizen vào thực tế

Khi áp dụng Kaizen, các công ty trong nước ta thường vấp phải những thuận lợi, khó

khăn sau:

2.1.7.1 Thuận lợi

Mục tiêu:

Làm mọi việc một cách bình thường

Thể hiện sự quan tâm đến nhân viên

Giảm chi phí từ những hành động không hợp lý

Nâng cao tính tự chủ, sáng tạo

Tạo môi trường làm việc thuận lợi nhất

Yêu cầu:

Thu thập ý kiến đóng góp từ tất cả mọi người

Có những cải tiến hiệu quả, thiết thực

Tạo thói quen cải tiến trong công ty

2.1.7.2 Khó khăn

Lần đầu thực hiện

Nhân viên bận rộn với công việc của họ

Không mang lại hiệu quả tức thì

Quy mô thực hiện rất lớn

cách thức duy trì Kaizen

Để duy trì Kaizen, quan trọng là lãnh đạo phải làm gương, đồng thời phải có sự phản hổithường xuyên về việc áp dụng trong các cuộc họp điều hành (ít nhất trong 3 tháng) Tổ

chức đánh giá Kaizen định kỳ hành tuần trước kỳ nghỉ mỗi tuần 30 phút Để đảm bảoviệc đánh giá được tiến hành khách quan, công ty nên cho tiến hành đánh giá độc lập,đồng loạt Các bộ phận sẽ đánh giá chéo lẫn nhau bằng một thang điểm đánh giá chung

và tốt nhất Việc đánh giá nhằm đảm bảo sự phù hợp với tiêu chuẩn Kaizen nội bộ củacông ty cũng như đối chiếu với những mục tiêu thực hiện để từ đó đo lường chính xác kếtquả thực hiện Nghiên cứu ban hành một số quy chế về Kaizen như nội quy Kaizen, quyđịnh về báo cáo chi tiết kết quả thực hiện Kaizen… Tiến hành chụp hình thường xuyênnơi làm việc để tiến hành phân tích cải tiến đồng thời cho dán lên bảng tin Kaizen đề mọingười tham khảo, góp ý

để phân tích mối liên hệ giữa kết quả với các yếu tố gọi là nguyên nhân gây ra kết quảnày

2.3.1.2 Ứng dụng

Chúng ta có thể ứng dụng biểu đồ nhân quả trong các trường hợp sau:

Xác định các nguyên nhân cơ bản gây ra một tình trạng, điều kiện, hậu quả cụ thể

Phòng ngừa các vấn đề của quá trình hoặc sản phẩm bằng cách ngăn chặn các nguyênnhân gây ra vấn đề đó

Phân tích các vấn đề chất lượng đang xảy ra, từ đó đưa ra biện pháp khắc phục hợp lý

Sử dụng một định dạng dễ hiểu, có trật tự để mô tả mối quan hệ nhân quả

Chỉ ra các nguyên nhân có thể có về sự không ổn định của quá trình và đặc tính sản phẩm

từ đó thực hiện những cải tiến cần thiết

3.3.1.4 Các dạng biểu đồ nhân quả:

Có 3 dạng biểu đồ nhân quả giúp phân loại những ý tưởng thành những loại hữu ích đặcbiệt khi sử dụng phương pháp phân tích theo quá trình, phân tích theo dạng phân tầng,hay phân tích 5M tương ứng với từng dạng biểu đồ

a Biểu đồ nhân quả theo quá trình

Đây là loại biểu đồ hàm chứa quy trình sản xuất Mục đích của việc sự dụng biểu đồ này

là nhằm xác định nguyên nhân và kết quả ở mức thấp nhất, từ đó rút ra tất cả các yếu tốcấu thành trong việc cải tiến quy trình

Ưu điểm:

Bắt buộc lưu đồ quá trình, theo đó toàn bộ quá trình được xem như là những nguyên nhân

có thể có của vấn đề

Có thể giúp xác định quyền hạn theo chức năng đối với các công việc cần cải tiến

Nhận dạng được quy trình làm việc khác nhau

Huấn luyện cho các thành viên không nắm toàn bộ quy trình

Khuyết điểm:

Dễ sa lầy vào một số nguyên nhân

Khó dùng cho quá trình dài, phức tạp

Những nguyên nhân giống nhau của vấn đề có thể xuất hiện nhiều lần

b Biểu đồ nhân quả phân tầng

Biểu đồ này được sử dụng khi muốn phân tích sâu hơn các nguyên nhân của một nhánhđơn xuất phát từ biểu đồ nhân quả dạng 5M

Cần biết nhiều nguyên nhân của vấn đề

Cần có nhiều kiến thức về sản phẩm, quá trình

c Biểu đồ 5M (5M1E)

Biểu đồ 5M cơ bản như sau:

Từ biểu đồ trên ta có thể thấy 6 yếu tố cơ bản của một quá trình: đo lường (mesurement),máy móc thiết bị (machine), nhân sự (men), phương pháp (Methods), nguyên vật liệu(materials), môi trường (environment) Đây cũng là cơ sở để xem xét các nguyên nhân cóthể có của vấn đề.

Ưu điểm:

Giúp tổ chức và liên kết các yếu tố

Hình thành cấu trúc giúp cho việc động não nhóm

Tạo điều kiện cho mọi người cùng tham gia

Có thể dùng khi không biết nhiều về quá trình

Khuyết điểm:

Có thể có quá nhiều những nguyên nhân có thể có của vấn đề được tìm ra trong cùng mộtnhánh

Thường hay bị sa lầy vào những chi tiết

Dễ trở nên phức tạp: đòi hỏi sự tận tụy và tính kiên nhẫn

Không thuận lợi cho các thành viên chưa quen với quy trình

3.3.1.5 Cách xây dựng biểu đồ nhân quả

Bước 1: Xác định vấn đề:

Viết ra chi tiết chính xác vấn đề mà bạn phải đối mặt Xác định có ai trong đó, vấn đề là

gì, nó xảy ra khi nào và ở đâu Viết vấn đề vào một ô phía bên trái của trang giấy lớn Vẽmột đường thẳng ngang bắt đầu từ cái ô đó Sự sắp xếp này, trông giống như đầu vàxương sống của một con cá, mang đến cho bạn không gian để phát triển ý tưởng

Bước 2: Xử lý các yếu tố có chính liên quan:

Tiếp theo, xác định các yếu tố có thể liên quan đến vấn đề Với mỗi yếu tố, bạn hãy vẽcác đường hướng ra từ xương sống và đặt tên cho nó Đây có thể là người liên quan đếnvấn đề này, hệ thống, thiết bị, vật tư, hoặc các yếu tố bên ngoài,… Hãy cố gắng vẽ ranhiều yếu tố tốt nhất có thể Nếu bạn đang cố gắng giải quyết một vấn đề của nhóm mình,thì đây là một thời điểm thích hợp để sử dụng thêm phương pháp động não

Vẽ tương tự như “xương cá”, mỗi yếu tố bạn tìm thấy có thể được coi là một cái xươngcá.

Bước 3: Xác định nguyên nhân có thể:

Đối với mỗi yếu tố bạn xem xét trong giai đoạn 2 hãy dùng phương pháp động não để tìm

ra nguyên nhân có thể có của vấn đề liên quan đến các yếu tố đó Vẽ những đường nhỏhơn tỏa ra từ các xương cá vừa vẽ Trường hợp có nguyên nhân quá lớn hoặc quá phứctạp, thì tốt nhất là chia nó ra thành nhiều nguyên nhân phụ với mỗi đường tẻ ra là mộtnguyên nhân

Bước 4: Phân tích sơ đồ:

Trong giai đoạn này bạn nên có một biểu đồ hiển thị tất cả các nguyên nhân có thể có củavấn đề mà bạn nghĩ ra Tùy thuộc vào sự phức tạp và tầm quan trọng của vấn đề mà bạn

có thể tìm thêm những nguyên nhân sâu xa hơn Hoặc có thể lập cuộc điều tra, tiến hànhkhảo sát… Nó được thiết kế để kiểm tra xem các đánh giá của bạn có đúng hay không.2.3.2 Biểu đồ Perato

2.3.2.1 Giới thiệu về Biểu đồ Pareto

Biểu đồ Pareto (ParetoAnalysis) là một biểu đồ hình cột được sử dụng để phân loại cácnguyên nhân/nhân tố ảnh hưởng có tính đến tầm quan trọng của chúng đốivới sảnphẩm.Sử dụng biểu đồ này giúp cho nhà quản lý biế tđược những nguyên nhân cần phảitập trung xử lý Lưu ý là cần sử dụng biểu đồ Pareto để phân tích nguyên nhân và chi phí

do các nguyên nhân đó gây ra

Phân tích pareto cũng rất quan trọng trong quá trình cải tiến Do đó, việc thực hiện cảitiến cần được sử dụng với nhiều công cụ thống kê Như vậy,quá trình thực hiện có thểtiến hành như sau:

- Đầu tiên, dữ liệu được thu thập thông qua bảng kiểm tra

- Kế đến, kết quả của bảng kiểm tra được phân tích bằng cách sử dụng biểu đồPareto

- Tiếp theo, khi có một vài vấn đề quan trọng được xác định thì biểu đồ nhân quả(xương cá) được sử dụng để phân tích vấn đề

- Cuối cùng, dùng biểu đồ p hay c để biểu diễn sự ổn định của quá trình

2.3.2.3 Triết lý

Nhà kinh tế-xã hội họcVilfredo Pareto nhận thấy rằng 20% người Ý tập trung

80% tài sản của nước Ý Khi áp dụng biểu đồ này để tìm hiểu những hiện tượng trongthương mại thì cũng nhận thấy rằng 20% mặt hàng thể hiện 80% doanh số,…Vì thế, hiệntượng này được xem như một định luật của tạo hóa và được gọi là định luật 20 –

80

Tuynhiên, con số 20 - 80 chỉ là tương đối chứ không phải một tỷ số chính xác

Áp dụng nguyên tắc 80/20 của Pareto: 80% vấn đề trong công việc phát sinh từ

20% nguyên nhân chủ đạo

Trong quản lý chất lượng, cũng thường nhận thấy rằng:

• 80% thiệt hại về chất lượng do 20% nguyên nhân gây nên

• 20% nguyên nhân gây nên 80% lần xảy ra tình trạng không có chất lượng

Cách thức áp dụng:Các bước để vẽ một biểu đồ Pareto:

Bước1:Liệt kê cách hoạt động trong một bảng và đếm số lần mỗi hoạt động xuất hiện

trong bảng.

Bước 2: Sắp xếp theo mức độ quan trọng giảm dần.

Bước 3: Tính tổng số lần cho cả bảng.

Bước 4: Tính phần trăm của mỗi hoạt động so với tổng.

Bước5: Vẽ sơ đồ Paretovới trục đứng thể hiện phần trăm,trục ngang thể hiện hoạt động.

(Đường cong tích luỹ được vẽ để thể hiện phần trăm tích luỹ của tất cả hoạt động)

Bước6: Phân tích kết quả, nhận biết vấn đề cần ưu tiên Những cột cao hơn thể hiện sai

hỏng xảy ra nhiều nhất, cần được ưu tiên giải quyết Những cột này tương ứng với đoạnđường cong có tần suất tích lũy tăng nhanh nhất (hay có độ dốc lớn nhất) Những cột thấphơn (thường là đa số) đại diện cho những sai hỏng ít quan trọng hơn tương ứng với đoạnđường cong có tần suất tích lũy tăng ít hơn (hay có tốc độ nhỏ hơn)

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN

Trong chương này, tác giả sẽ giới thiệu tổng quan về công ty như cơ cấu tổ chức, sơ đồ

bố trí mặt bằng, quy trình hoạt động, sản xuất, những thuận lợi và khó khăn công ty đanggặp phải… để tác giả có thể hiểu thật kỹ về tình hình hiện tại của công ty cũng như tìnhhình sản xuất tại nhà máy Việc làm này rất quan trọng trong giải quyết các vấn đề đangtồn tại của công ty có nhiều ý nghĩa hơn

3.1 GIỚI THIỆU CHUNG

Tên công ty: CÔNG TY TNHH HANESBRANDS

Tên giao dịch quốc tế: HANESBRANDS COMPANY INC

Loại hình doanh nghiệp: 100 vốn đầu tư nước ngoài ( từ Mỹ)

Trụ sở: Lô C2-6 & C2-7 KCN Phú Bài, Phường Phú Bài, Thị Xã Hương Thủy, TỉnhThừa Thiên Huế

Triết lý kinh doanh:

Chức năng của công ty: sản xuất gia công các mặt hàng may mặt xuất khẩu theo yêu cầucủa tập đoàn với nhãn hiệu Hanes đồ lót nam và đò lót nữ

Nhiệm vụ: Sản xuất và cung cấp các sản phẩm và mặt hàng theo yêu cầu của tập đoàn.Đưa ra chiến lược phát triển của công ty phù hợp với tình hình phát triển của tập đoàn

Cơ sở hạ tầng: tổng diện tích khu vực nhà máy PB1 là 28455m2 trong đó diện tích xâydựng là 9382.65m2 Tổng diện tích khu vực nhà máy PB2 là 27536m2 trong đó diện tíchxây dựng là 16927m2

Tổng số lao động: 5196

Năm 2007, tập đoàn Hanesbrands chính thức đầu tư tại khu vực Châu Á như Thái Lan,Trung Quốc và Việt Nam Ở Việt Nam tập đoàn HBI đã đầu tư tại Hưng Yên và ở Huếvới các sản phẩm chủ yếu là đồ lót nam/nữ.

Hanesbrands INC luôn tôn trọng những yếu tố tạo ra giá trị cốt lõi của mình đó là nguồnnhân lực, thương hiệu và uy tín

Nhà máy ở KCN Phú Bài, Tỉnh Thừa Thiên Huế: nhà máy PB1 được thành lập vào ngày28/03/2008 với tổng diện tích 28455m2 và tổng vốn đầu tư ban đầu: 23 triệu USD Sau

đó vào ngày 01/08/2010 nhà máy PB2 được thành lập với tổng diện tích là: 27.536m2.Sau khi PB2 được thành lập thì tổng công suất tối đa của cả nhà máy là: 400.000 DzGarments/week và tổng số lao động tối đa của cả nhà máy là 6041 trong đó có 5.000 laođộng trực tiếp

Nhiệm vụ chính của nhà máy là: gia công theo những đơn hàng từ tổng công ty gửi về từ

Mỹ và xuất đơn hàng trực tiếp đi Mỹ Sản phẩm gia công chính ở công ty là sản phẩm đồlót nam, nữ các loại và áo thun nam nữ các loại

2013 đạt 500 triệu sản phẩm, công suất lớn hơn 90%

Các sản phẩm chính của công ty: đồ lót nam và nữ

Khu vựchàng lẻ

Phòng

máy bơm

Khu vựccắt

Phòng máy Văn phòng

cắt

Kho hàngVăn phòng

Khu vực hàng lẻ

Máy phát điệnTrạm điện

Phòng máy nén khíPhòng máy bơm

Kho hàng

Khu vực

dự trữ hàngKhu vực thợ máy

Khu vực hàng lẻ

Xưởng

Kho hàng Kho hàng

- IE, QC

- Sản xuất

* Làm theo mẫu chuẩn

*Kiểm soát chất lượng, SPKPH (IRR, throw-out) 2h

Ghi chú: Nhà vệ sinh

Phòng hành lý

3.4 QUY TRÌNH SẢN XUẤT CỦA NHÀ MÁY

22

* Làm theo mẫu chuẩn

*Kiểm soát chất lượng, SPKPH (IRR, throw-out) 2h

*Theo dõi chỉ tiêu 2h

- Nhân viên kéo hàng

* Điền thông tin lên phiếu pallet

* Niền hàng lại, không > 1.8m

* Hàng cuối ca không >80dz/group

*Theo mẫu chuẩn

*Kiểm soát SPKPH (IRR)

1.1.1 IE tính toán năng lực sản xuất của từng chuyền(SAH)

1.1.2 Dựa vào SAH của IE, bộ phận kế hoạch cập nhật kế

hoạch sản xuất tuần 1.1.3 Bộ phận thợ máy chuẩn bị máy móc sẵn sàng trongkho trước 1 ngày nếu có sự chuyển đổi mã hàng.

- Tuân thủ quy trình bảo trì, bão dưỡng, đảm bảo máy móchoạt động tốt phục vụ sản xuất Thực hiện sửa chữa khi cóyêu cầu và phải thay đổi máy nếu sau 45 phút không sửađược

PHU-F-P&L-008

Đội NSI,

QC, TKSX

1.2.Tài liệu kỹ thuật

1.2.1 Đội NSI & QC phê duyệt tài liệu kỹ thuật và triểnkhai cho ca trưởng/ chuyền trưởng trước sản xuất 1 ngày

Phải có kết quả kiểm tra chì trước 1 ngày triển khai sảnxuất

1.2.2 TKSX phân phát tài liệu kỹ thuật & kế hoạch sảnxuất cho chuyền trưởng 1 ngày trước khi sản xuất thực tế

PHU-S-NSI-002PHU-F-GPS-001

- Kiểm tra tình trạng vật tư & đề xuất bằng hệ thống Kanban trước 1 giờ, Moonrock phải được quản lý theohướng dẫn thực hiện moon-rock tại chuyền

E Đề xuất mục theo tài liệu kỹ thuật cho bộ phận PADtrước 1 giờ

- Lập báo cáo không phù hợp cho những nguyên vật liệukhông đạt tiêu chuẩn có sự xác nhận của QC

- Hàng hủy được hủy trong ca có xác nhận của IE

- Kiểm tra tình trạng máy móc đầu ca

- Giám sát việc tuân thủ quy trình kiểm kiểm soát chấtlượng (12 sản phẩm đầu ca; 1/12 và ghi tên bó hàng vàocuối ca) và cho tiến hành sản xuất

PHU-WI-PRO-012:Hướng dẫn E-Kanban

PHU-WI-PRO-009Thực hiện moonrock tại chuyềnPHU-F-GPS-008PHU-F-PRO-016

- Kiểm tra sự tuân thủ kế hoạch bằng bảng 2h

- Cân bằng nhân lực giữa các chuyền để hoàn thành mụctiêu start-stop

với QC cuối chuyền tập trung vào các công nhân thườngtạo lỗi.

- Kiểm soát IRR trên chuyền: phân tích mỗi 2h, phản hồilại công nhân để cải thiện Nếu tỷ lện IRR>2.2% phải đínhkèm giải thích nguyên nhân trên tờ kiểm soát lô

2.2.3.Ca trưởng, chuyền trưởng phải đảm bảo khu vựcquản lý của mình đạt yêu cầu 5S+1

2.2.4 Công nhân thực hiện sản xuất theo yêu cầu củachuyền trưởng, đảm bảo chỉ tiêu, tuân thủ quy trình kiểmsoát chất lượng: 12 sản phẩm đầu ca, 1/12, kiểm và ghi tên

bó hàng cuối ca, sửa hàng ngay lập tức khi phát hiện lỗi

Thực hiện may theo tiêu chuẩn mẫu QC đã ký duyệt

PHU-F-PRO-014PHU-F-IA-001

PHU-WI-PRO-011:Hướng dẫn thựchiện 5S+1

- Chuyền phó chỉ cho dán nhãn 95% tỷ lệ dz của Lot

- Nhân viên đóng gói đặt hàng IRR vào sọt IRR dưới bànđóng gói để chuyền trưởng kiểm tra trước khi quyết địnhđóng

-Nhân viên đóng gói đóng đúng theo thông số và chấtlượng mẫu đã được QC phê duyệt, đóng hàng IRR liên tụctrong ca (2h) tại bàn dán nhãn

- Đối với những IRR lựa lại, công nhân sửa được lỗi dầuphải được QC kiểm tra trước khi đóng

- Chuyền trưởng thực hiện tách lot, nộp lại tờ KSL khi kếtthúc lot, hàng Miss, IRR và hàng lẻ phải chuyền vào khoodds trong vòng 1 ca Những casing label dư ra phải lấyviết gạch bỏ và dùng kéo cắt ngang

PHU-WI-PRO-002:Hướng dẫn đónggói, đóng thùng

4 Kéo hàng vào kho

- Pallet trước khi kéo vào kho phải có xác nhận đầy đủ của

QC, chuyền trưởng, trên phiếu Pallet phải thể hiện đầy đủthông tin, đặc biệt số lot phải ghi lot tổng Hàng trên palletphải được niềng lại và chiều cao không quá 1.8m

- Hàng cuối ca không được để quá 80dz/group

PHU-WI-PRO-007:Hướng dẫn kiểmsoát hàng nhập kho

Nhân viên bảo trì, GPS,

an toàn,

GĐ sản xuất

GĐ sản xuất

Ca trưởng IE

GĐ tổ cắt

Giám Đốc Nhà Máy

QA

manager

GĐ nhân sự

GĐ lean

& tuân thủ

Plant controler

GĐ vận hành

GĐ mua hàng

GĐ vận hành kỹ thuật

L&P manager

- Nhân lực: cần bố trí tăng ca hỗ trợ những lúc mất cânbằng chuyền

- Chuyền phó giao ca tình trạng vật tư sử dụng và để sảnxuất nối tiếp

PHU-F-PRO-011

ĐỊNH NGHĨA

SAH: Số giờ cho phép chuẩn để hoàn thành 1 bó hàng

FML (ĐẦU – GIỮA – CUỐI): quy trình kiểm tra chất lượng đầu giữa cuối

Start-stop: Không sớm hay trể hơn kế hoạch tuần 1 ca

TLKT: tài liệu kỹ thuật

KHSX: Thư ký sản xuất

SPKPH: sản phẩm không phù hợp

NSI : Đội thiết kế phát triền sản phẩm mới

3.5 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ

3.5.1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

26

Nhân viên bảo trì, GPS,

an toàn, môi trường

GĐ sản xuất

GĐ sản xuất

Ca trưởng IE

GĐ tổ cắt

Ca trưởng chuyền trưởng

Công nhân may

Ca trưởng chuyền trưởng

Kỹ sư

kỹ thuật

Nhân viên cắt

Công nhân may

Chức năng của từng bộ phận:

Giám đốc nhà máy:

Quản lý chung hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Chịu trách nhiệm về quá trình phát triển của công ty

Đảm bảo thực hiện các chính sách và mục tiêu đề ra thông qua việc cung cấp nguồn lực

chính xác và kịp thời

Giám đốc các bộ phận:

Hỗ trợ ban giám đốc điều hành và quản lý các bộ phận theo chức năng

Chịu trách nhiệm kiểm soát nguồn lực của mỗi bộ phận trong quá trình sản xuất để đáp

ứng đơn hàng từ tổng công ty gửi về

Bộ phận nhân sự - kế toán:

Tuyển dụng, quản lý lao động, kiểm soát tiền lương, giải quyết nghỉ việc, chế độ lương,

thưởng, bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân viên

Cân đối thu chi, theo dõi đưa ra những ngân sách, dự báo và báo cáo cho ban giám đốc

Bộ phận hành chính – quản trị:

Quản lý xe đưa rước nhân viên, bảo vệ và y tế

Xử lý kỷ luật, tổ chức hỗ trợ các hoạt động xã hội

Bộ phận chất lượng:

Kiểm tra chất lượng, quản lý chất lượng của các sản phẩm theo tiêu chuẩn và quy trình,

quy định cụ thể của tổng công ty

Đào tạo, huấn luyện công nhân về mặt chất lượng đồng thời phải có ý kiến cải tiến, khắc

phục các lỗi xảy ra trong quá trình sản xuất và ổn định chất lượng sản phẩm bằng hoặc

hơn mức yêu cầu

Bộ phận kỹ thuật:

Cắt cutpart và định mức nguyên vật liệu cho từng đơn hàng.

Hướng dẫn kỹ thuật may cho công nhân

Thực hiện công tác bảo trì và sửa chữa máy móc, thiết bị, lập kế hoạch kiểm tra

Bộ phận sản xuất và vận hành:

Lập kế hoạch sản xuất cho từng chuyền, phân công việc cho cấp dưới giám sát chuyền.Chịu trách nhiệm về năng suất, chất lượng của chuyền

Bộ phận mua hàng:

Thông kê, nghiên cứu năng lực sản xuất của nhà máy cũng như đơn hàng từ tổng công ty

để có kế hoạch đặt hàng và nguyên vật liệu cho sản xuất một cách hợp lý và điều độ

Bộ phận lean và tuân thủ:

Giám sát và đảm bảo nhà máy luôn tuân thủ theo quy chuẩn về: GPS, GSMS, CTPAT,Safety, 5S, lean…

Đảm bảo toàn nhà máy luôn được giám sát và bảo vệ

Tiến hành Kaizen và đào tạo mọi người về Kaizen

Duy trì những thao tác, thủ tục chuẩn cho quá trình sản xuất

Bộ phận kho và xuất nhập khẩu:

Quản lý kho, container, cải thiện hiệu quả của container, giảm tồn kho bán thành phẩm vànguyên vật liệu

Chịu trách nhiệm hoàn thành các thủ tục hải quan xuất nhập hàng hóa, soạn thảo hợpđồng với khách hàng, hoàn thành các thủ tục thanh toán với ngân hàng

3.6 THÔNG TIN VỀ TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG

3.6.1 Cơ cấu nhân sự trong nhà máy

Tổng số lao động: 5,196

Trong đó:

Nhân viên văn phòng và nhân viên quản lý cấp trung (Non-exemp) 415

3.6.2 Chính sách tuyển dụng

Công ty tuyển dụng nhân viên căn cứ vào trình độ, tay nghề, năng lực của ứng viên

Kết quả phỏng vấn được đánh giá không dựa trên mối quan hệ cá nhân, độ tuổi, đặc điểm

cá nhân, tôn giáo, tín ngưỡng

Công ty không nhận lao động dưới 18 tuổi

3.6.3 Thời gian đào tạo

Căn cứ vào yêu cầu và đặc điểm của từng vị trí, công ty yêu cầu nhân viên hoàn thành

giai đoạn đào tạo theo thời hạn do công ty quyết định và theo quy định của luật lao động

Trong thời gian đào tạo, nhân viên được hưởng 100% lương cơ bản

3.6.4 Hợp đồng lao động

Hợp đồng xác định thời hạn (1 năm): Sau 1 năm, nếu công ty có nhu cầu và nhân viên

đáp ứng được yêu cầu công việc, công ty sẽ ký hợp đồng không xác định thời hạn

Hợp đồng không xác định thời hạn: Công ty đóng BHXH, BHYT, BHTN cho Nhân viên

theo luật BHXH sau khi kết thúc thời gian đào tạo

3.6.5 Thời gian làm việc và nghỉ ngơi

3.5.5.1 Thời gian làm việc

12:30 – 16:30

3.5.5.2 Thời gian nghỉ ngơi

Thời gian nghỉ giữa ca 30 phút được tính vào giờ làm việc

Xoay ca hàng tuần: Tuần này làm ca sáng và tuần sau làm ca chiều Nhân viên được nghỉ ít nhất

12 tiếng trước khi chuyển sang làm ca khác

Người lao động được nghỉ ít nhất 24 giờ liên tục/tuần

Nhân viên có thai đến tháng thứ 7 làm công việc nặng nhọc, độc hại hoặc nuôi con dưới 1 tuổiđược giảm 1 giờ làm việc nhưng vẫn được hưởng nguyên lương