Vấn đề ứng dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại công ty CP tự động hóa TPX hiện nay

2.Mục tiêu nghiên cứu Từ những kiến thức có được về công ty và việc áp dụng phương pháp KPItrong đánh giá thực hiện công việc, đề tài nghiên cứu của em được triển khai vớicác mục tiêu sa

LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

1.1 Bối cảnh chung

Trong sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệpluôn tìm mọi cách để nâng cao năng lực và vị thế cạnh tranh của mình Lãnh đạocác doanh nghiệp hiểu rằng, một trong những yếu tố tạo ra ưu thế cạnh tranh cho họchính là nguồn nhân lực của tổ chức Chính vì lẽ đó, mà công tác quản trị nhân sựcủa doanh nghiệp ngày càng được coi trọng phát triển và hoàn thiện, nhằm phù hợpvới mục tiêu và chiến lực phát triển của từng đơn vị

Tuy nhiêm, bài toán đặt ra cho các nhà quản lý là làm thế nào có được những

cơ sở chính xác và khoa học để xây dựng hệ thống quản trị nhân lực phù hợp vớimình Một trong những câu trả lời quan trọng cho vấn đề này là công tác đánh giáthực hiện công việc

Thực vậy, Đánh giá thực hiện công việc là chìa khoá giúp doanh nghiệp có

cơ sở hoạch định chiếc lược nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển tài nguyênnhân sự, cũng như có các chính sách đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp hợp lý Quảntrị tài nguyên nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giáđúng mức sự thực hiện công việc của nhân viên hay không Bởi đây là việc làmkhông những mang ý nghĩa thẩm định lượng hoá mà còn có ý nghĩa công nhận khảnăng và thành tích của nhân viên trong khoang thời gian nhất định Nó cũng chính

là căn cứ cơ bản giúp doanh nghiệp khen thưởng động viên, khích lệ hoặc kỷ luậtnhân viên, giúp nhà quản trị đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng

Hiện tại, một trong những phương pháp đánh giá thực hiện công việc được

sử dụng đó là phương pháp KPI KPI theo tiếng Anh là Key Performance Indicator,

có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, đo lường, đánh giá hiệu quả côngviệc thông qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt độngcủa các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc là nhằmđảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công

việc của từng vị trí chức danh cụ thể Hay nói cách khác, KPI chính là mục tiêucông việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứngyêu cầu chung.

Ngày nay, KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiếnlược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể chotừng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân

1.2.Bối cảnh cụ thể với Công ty cổ phẩn Tự động hóa TPX

Công ty cổ phẩn Tự động hóa TPX hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các

mô hình và thiết bị giáo dục, phục vụ cho việc giảng dạy tại các trường nghề trên cảnước Với đặc thù kinh doanh như vậy, đội ngũ lãnh đạo công ty luôn nhận thứcđược việc làm thế nào để thu hút được lực lượng lao động có chất lượng cao, từcông nhân phân xưởng tới kỹ sư tự động hóa hay nhân viên văn phòng Tuy nhiên,cho đến nay, mặc dù đã không ngừng cải thiện và cố gắng đổi mới, nhưng việc triểnkhai thu hút nhân tài cũng như tạo động lực làm việc, gắn bó cho người lao độngcủa ẫn chưa thực sự đạt hiệu quả như mong muốn

Kết quả Khảo sát nội bộ về tình hình nhân sự năm 2013 của phòng nhân sự cho

thấy, nguyên nhân thôi việc trong công ty do vấn đề không đánh giá đúng nhữngđóng góp của người lao động chiếm tới 62,57% Nguyên nhân của việc này là docông ty đã không có được hệ thống đánh giá thực hiện công việc đúng đắn và phùhợp, khiến cho người lao động cảm thấy sự cống hiến của họ với công ty là vônghĩa và không được ghi nhận

vậy, có thể thấy rằng, hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại cty TĐH TPX đangthực sự bất cập và tồn tại khá nhiều hạn chế Do vậy, để đạt được mục đích thu hútnhân tài, tạo động lực đóng góp và gắn bó lâu dài cho người lao động, đòi hỏi banlãnh đạo công ty cần phải khẩn trương xem xét và đổi mới cách thức đánh giá hiệntại

Xuất phát từ nhận thức trên, cùng những tìm hiểu về phương pháp KPI, em

đã chọn đề tài: Xây dựng KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại công ty CPTĐH TPX Qua đó, em mong muốn đóng góp vào sự hoàn thiện của hệ thống Đánh

giá thực hiện cộng việc trong công ty, nhằm phát huy tối đa hiệu quả và vai trò của

hệ thống này trong việc thúc đẩy sản xuất kinh doanh và mục tiêu ổn định phát triểnlâu dài của tổ chức

2.Mục tiêu nghiên cứu

Từ những kiến thức có được về công ty và việc áp dụng phương pháp KPItrong đánh giá thực hiện công việc, đề tài nghiên cứu của em được triển khai vớicác mục tiêu sau:

- Đánh giá thực trạng của công tác đánh giá thực hiện công việc hiện đang ápdụng;

- Làm rõ những bất cập trong hệ thống đó do không áp dụng KPI;

- Đề xuất quy trình để xây dựng KPI sử dụng trong đánh giá thực hiện côngviệc và các điều kiện cần có đối với tổ chức và ban lãnh đạo để áp dụng KPI;

- Chỉ ra những thay đổi cần có đối với các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đánhgiá thực hiện công việc trong tổ chức để áp dụng thực hiện hiệu quả hệ thống mới

3.Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu:

Với nghiên cứu này, tác giả xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu nhưsau:

- Đối tượng nghiên cứu: việc ứng dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiệncông việc tại công ty CP Tự động hóa TPX

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP Tự động hóa TPX

4.Kết quả đạt được của luận văn

Trong luận văn này, tác giả dự kiến kết quả đạt được của luận văn nhưsau:

- Vận dụng lý thuyết về KPI kết hợp với đánh giá thực trạng công tác đánh giáthực hiện công việc trong công ty TPX, tại phòng Hành chính – Nhân sựđể làm rõyêu cầu cần cải thiện công tác đánh giá hiện tại;

- Đưa ra hệ thống đánh giá được xây dựng theo phương pháp KPI, đồng thờichỉ ra được tính ưu việt hơn so với hệ thống đánh giá cũ;

- Làm rõ các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đánh giá này và những thay đổicủa nó để phù hợp với hệ thống xây dựng mới

5.Bố cục của luận văn

Ngoài phần Lời mở đầu và Kết luận, luận văn gồm các chương sau:

- Chương I: Tổng quan các chương trình nghiên cứu và phương pháp nghiêncứu;

- Chương II: KPI và sự cần thiết phải xây dựng và áp dụng KPI trong doanhnghiệp;

- Chương III: Vấn đề ứng dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc tạicông ty CP Tự động hóa TPX hiện nay;

- Chương IV: Xây dựng KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại công ty CP

Tự động hóa TPX

6.Giới hạn của luận văn

Luận văn chỉ tập trung vào nghiên cứu và xây dựng nội dung đánh giá thựchiện công việc bằng KPI, không đi sâu vào các công tác tạo động lực và xây dựngvăn hóa doanh nghiệp, cũng như các công tác hỗ trợ khác

CHƯƠNG I:

TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan về các công trình nghiên cứu

1.1.1 Những nghiên cứu về KPI

Hiện tại, theo tìm hiểu của tác giả thì chưa có nghiên cứu nào cùng đề tài tạicông ty CP Tự động hóa TPX Tuy vậy, đã có một số nghiên cứu trước đó về đề tàixây dựng và ứng dụng phương pháp KPI trong đánh giá thực hiện công việc, xinđược nêu tên 03 (ba) đề tài gần đây nhất:

Luận văn số 1: “Sử dụng phương pháp KPI trong đo lường mức độ thỏa mãn với

công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty International SOSViệt Nam” – Luận văn thạc sĩ – Tác giả Nguyễn Duy Cường – Trường đại học Kinh

tế Thành phố Hồ Chí Minh – Năm thực hiện 2009

Ở đề tài này, tác giảtập trung chủ yếu vào phần ứng dụng thực tế hệ thống KPI dùngcho đánh giá thực hiện công việc đối với các chức danh công việc hiện có ở công tyCông ty International SOS Việt Nam

Đặc biệt, ưu điểm của đề tài này là tác giả đã đi sâu vào nghiên cứu cách thức thựchiện công tácđánh giá theo KPI tại công ty Thông qua việc trình bày nội dung quytrình đánh giá hiện tại của công ty, tác giả đã đưa ra những nhận xét về hệ thốngKPI đang áp dụng, từ đó sửa đổi 12 KPI không còn phù hợp và bổ sung thêm 3nhóm tiêu chí đánh giá với 10 KPI mới

Tuy nhiên, nhược điểm của đề tại này là tác giả đã bỏ quahệ thống lý thuyết cơbản về KPI cũng như các điều kiện áp dụng, mô hình áp dụng đối với tổ chức Điểmduy nhất tác giả tập trung khai thác về KPI ở đây đó là việc hoàn thiện hệ thống KPIđang có nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng trong công tác đánh giá thực hiện côngviệc như đã nói ở trên

Luận văn số 2: “Hệ thống KPI và ứng dụng trong Công ty Cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS)” – Luận văn thạc sĩ – Tác giả Trần Mạnh Cường –

Trường đại học Kinh tế quốc dân – Năm thực hiện 2010

Trong đề tài này, tác giả Trần Mạnh Cường đã làm rõ được các vấn đề lýthuyết cơ bản về khái niệm, tác dụng và cách phân loại các chỉ số hiệu suất cốt yếuKPI Tác giả đã đề cập đến những nền tảng cơ bản cho việc áp dụng hệ thống chỉ sốhiệu suất cốt yếu KPI và quan điểm coi việc áp dụng KPI là một dự án, qua đó chỉ

rõ mô hình nghiên cứu áp dụng là mô hình 12 bước của David Parmenter Hệ thống

lý thuyết được tác giả Trần Mạnh Cường nêu ra rất nhiều và cụ thể Có thể nói tácgiả đã làm tốt phần lý thuyết trong nghiên cứu của mình

Trong phần giải pháp áp dụng KPI, tác giả tập trung vào việc đưa ra các điềukiện và công việc cần thiết phải làm để áp dụng KPI tại công ty FBS Tuy nhiên,phần giải pháp của tác giả chỉ dừng lại ở phần làm rõ các điều kiện cần thiết mà tổchức phải có để áp dụng KPI, chứ chưa đưa ra cách thức xây dựng cụ thể cho cácKPI đang áp dụng Bên cạnh đó, hệ thống điều kiện mà tác giả đưa ra rất chungchung, mang nặng tính lý thuyết Đây được coi là điểm hạn chế trong đề tài này

Luận văn số 3:“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI (KPI – Key Performance

Indicators) quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp ViệtNam” – Luận văn thạc sĩ – Tác giả Trần Trang Ngân – Trường đại học Ngoạithương – Năm thực hiện 2012

Đối với đề tài này, tác giả Trần Trang Ngân đã trình bày rất tốt các vấn đề lýthuyết quản trị nguồn nhân lực và phương pháp KPI

Với nghiên cứu này, tác giả Trần Trang Ngân đã đưa ra được lý thuyết tổngquát về KPI, bao gồmkhái niệm, ý nghĩa, mục đích sử dụng và những chỉ số KPIthường dùng trong công tác quản trị nguồn nhân lực: KPI đánh giá về chế độ lương,KPI về tuyển dụng, KPI về an toàn lao động, KPI về đào tạo…Đồng thời qua đótrình bày những đánh giá của mình về khả năng áp dụng phương pháp này tronghoạt động quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam

Tuy nhiên,phạm vi nghiên cứu ở đây còn khá vĩ mô, chung chung, thiênnhiều về nhận định chủ quan của tác giả, các số liệu chứng minh cho các nhận địnhrất hạn chế Đặc biệt, tác giả có trình bày phần nội dung về quy trình và kỹ thuậtxây dựng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam ở chương III nhưng dường nhưmới chỉ dừng lại ở việc giới thiệu quy trình chung theo Mô hình mười hai bước phát

triển và sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu của David Parmenter.Có thể thấy rằng

sự tương đồng của cả ba đề tài trên là ở việc các tác giả đã không chỉ ra được kỹthuật xây dựng các KPI áp dụng cho các doanh nghiệp mà tác giả nghiên cứu Cả banghiên cứu ở trên mới chỉ đưa ra quy trình Đánh giá thực hiện công việc chung,hoặc xây dựng điều kiện áp dụng, thậm chí là chỉ dừng lại ở mô hình xây dựng lýthuyết

Đồng thời, trong các nghiên cứu trên, phần giải pháp, các tác giả chủ yếu tậptrung vào các kiến nghị:

- Nâng cao nhận thức của lãnh đạo và ý thức trách nhiệm của người lao động đốivới công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty;

- Hoàn thiện công tác phân tích công việc;

- Nâng cao việc vận dụng kết quả đánh giá trong các hoạt động quản trị nhân lựckhác: xét tăng lương, xét thưởng, đề bạt, thăng tiến…;

- Hoàn thiện môi trường làm việc, hệ thống phúc lợi…

Có thể nhận thấy rằng, các giải pháp trên chỉ là các giải pháp hỗ trợ, làm tănghiệu quả khi triển khai phương pháp KPI trong doanh nghiệp, chứ chưa phải là giảipháp trọng tâm cần nêu rõ trong đề tài

Thiết nghĩ, với đề tài về ứng dụng của phương pháp KPI, nên cần làm rõcách thức xây dựng cụ thể mà doanh nghiệp sẽ triển khai trong thực tế để có đượcsản phẩm là KPI phù hợp Điều này cũng giống như việc tìm câu trả lời cho câuhỏi: “Tôi là doanh nghiệp A, với những đặc trưng về văn hóa và sản xuất kinhdoanh như vậy, thì cần xây dựng các KPI như thế nào cho phù hợp? Cần những gì

để làm được điều đó?”

1.1.2 Những quan điểm tiếp thu – phát triển – khác biệt mà luận văn đề cập

Sau khi tìm hiểu và tham khảo các luận văn cùng đề tài ở trên, dự kiến luậnvăn trình bày sẽ tiếp thu và phát triển các luận điểm sau:

- Hệ thống lý thuyết cơ bản về KPI: khái niệm KPI, phân loại, phân biệt KPI vớicác chỉ số khác…;

- Những điều kiện cần có trong tổ chức để áp dụng KPI;

- Những việc cần triển khai để thực hiện thành công hệ thống KPI trong tổ chức;

- Cách thức tổ chức đánh giá thực hiện công việc theo KPI;

- Các kiến nghị bổ sung đối với tổ chức và ban lãnh đạo công ty

Bên cạnh đó, với phạm vi nghiên cứu của đề tài này, em xin đề cập tới một

số điểm khác biệt so với các luận văn trước như sau:

- Vận dụng lý thuyết quy trình sáu bước xây dựng KPI;

(Thay vì mô hình nghiên cứu mười hai bước phát triển và sử dụng các chỉ số hiệusuất cốt yếu của David Parmenter được sử dụng ở các đề tài tham khảo trên)

- Thiết lập phương pháp xây dựng cụ thể các KPI sẽ áp dụng;

- Trong phần giải pháp sẽ chỉ rõ các điều kiện và công việc cần phải làm để ápdụng và nâng cao hiệu quả sử dụng KPI tại công ty TPX

1.2 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu như sau:

- Sử dụng hệ thống lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc để giới thiệu kháiquát về hoạt độngnày;

- Sử dụng hệ thống lý thuyết về phương pháp KPI để giới thiệu tổng quan vềphương pháp này;

- Tiến hành thực hiện khảo sát trực tuyến đối với 60 nhân viên trong công ty

- Đối tượng khảo sát:

• Nhân viên các phòng : phòng Hành chính – nhân sự, phòng Kinh doanh vàxưởng sản xuất;

• Cán bộ quản lý: Phó giám đốc phụ trách nội chính; Phó giám đốc phụ trách kinhdoanh - sản xuất; Trưởng phòng HC – NS;

- Mẫu điều tra: 60 (người)

- Tổng số phiếu phát ra: 60 (phiếu)

- Tổng số phiếu thu về: 60 (phiếu), trong đó có 60 phiếu hợp lệ, không có phiếukhông hợp lệ

(Phiếu không hợp lệ là phiếu để trống một phần hoặc toàn bộcác câu hỏi, hoặc không điền các thông tin chung bắt buộc).

- Phiếu khảo sát được xây dựng gồm có 12 câu, chia làm 03 phần nội dung chính:

• Thông tin cá nhân của người tham gia khảo sát;

• Công tác đánh giá thực hiện công việc hiện tại, gồm có các nội dung: phươngpháp đánh giá thực hiện công việc đang sử dụng, mức độ thỏa mãn của nhân viênvới việc hoạt động đánh giá thực hiện công việc hiện tại

• Đề xuất về phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo KPI, gồm có các nộidung: ý kiến về việc đổi mới phương pháp đánh giá, hiểu biết về KPI,kỳ vọng củangười lao động trong phương pháp đánh giá theo KPI

- Phiếu khảo sát trực tuyến được tạo trên công cụ Google Docs, sau đó gửi trựctiếp đường dẫn mẫu phiếu đến địa chỉ email của nhân viên

(Mẫu Phiếu khảo sát xem tại phụ lục 01)

Câu hỏi phỏng vấn gồm 07 câu, bao gồm các nội dung:

• Đánh giá về hiệu quả hệ thống đánh giá thực hiện công việc đang áp dụng tạicông ty;

• Khó khăn mà cán bộ quản lý gặp phải khi thực hiện theo cách đánh giá cũ;

• Ý kiến về việc đổi mới hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPI;

• Hiểu biết về KPI;

• Mong muốn của cán bộ quản lý trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc theoKPI;

• Ý kiến về việc cần thiết xây dựng KPI trong Đánh giá thực hiện công việc

- Thực hiện: Phỏng vấn trực tiếp tại nơi làm việc

(Mẫu Phiếu phỏng vấn xem tại Phụ lục 02).

- Thu thập và xử lý số liệu:

• Số liệu thu thập từ khảo sát trực tuyến được “làm sạch”, bằng cách kiểm tra tínhlogic của các câu trả lời với câu hỏi, trong mối quan hệ giữa chúng

• Vì khảo sát thực hiện trên Google Docs nên có thể xuất trực tiếp thống kê sơ bộ

về các câu trả lời trên công cụ này dưới dạng biểu đồ cho từng câu trả lời

• Sử dụng bảng thống kê của Goolge Docs đã xuất ở trên, kết hợp với công cụPivot Table trong Excel để kiểm tra lại kết quả báo cáo

• Tổng hợp kết quả từ phỏng vấn và khảo sát để làm bản Tổng kết kết quả điều tra (Mẫu báo cáo xem tại Phụ lục 03).

CHƯƠNG II:

KPI VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG - ÁP DỤNG KPI

TRONG DOANH NGHIỆP 2.1 Đánh giá thực hiện công việc

2.1.1 Khái niệm:

“Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và có thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” (1)

Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng Tuỳvào từng trường hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phương pháp áp dụng khácnhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau Các phương pháp đánh giá thành tích côngviệc thường được sử dụng trong thực tiễn là:

- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

- Phương pháp danh mục kiểm tra

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất, xếp hạngluân phiên – người đánh giá lần lượt lựa chọn trong danh sách những người đượcđánh giá xuất sắc nhất và yếu kém nhất Phương pháp phân phối bắt buộc đòi hỏingười đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhautheo những tỷ lệ nhất định Ngoài ra còn rất nhiều phương pháp đánh giá khác nhưphương pháp tự đánh giá, phương pháp đánh giá từ dưới lên, phương pháp đánh giá

từ phía khách hàng, phương pháp đánh giá 360 độ hay toàn diện…KPI là mộtphương pháp đánh giá thực hiện công việc mới nhưng được các tổ chức, doanhnghiệp ưu tiên lựa chọn

2.2 Tổng quan về phương pháp chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI

2.2.1 Lý thuyết cơ bản về KPI

2.2.1.1 Khái niệm

KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số

đo lường hiệu suất cốt yếu

Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPI được hiểu lànhững chỉ số hiệu suất cốt yếu phản ánh kết quả thực hiện công việc của người laođộng Hay nói cách khác KPI chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm,phòng/ban, tổ chức… cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung

Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu

rõ những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện Dựa trên cơ sở nhữngtrách nhiệm công việc đó nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giáhiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó

Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng

cá nhân KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đưa ranhững khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên

2.2.1.2 Đặc điểm của chỉ số KPI

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạtđộng trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi một chứcdanh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng

tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó.Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPIđều mang những đặc điểm như sau:

- Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương phápquản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:

• S = Specific - Cụ thể, rõ ràng Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng Các chỉ

số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọnchỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?

• M = Measureable - Có thể đo đếm được Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xácđịnh và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất”không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanhnghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác

• A = Achievable - Có thể đạt được Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường đượcnhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công Khi chọn lựacác KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạtđược mục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanhnghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế Vậycác KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được

• R = Realistic - Thực tế Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu

và thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế,hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc

• T = Timed - Có thời hạn Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu,khi nào?

- Là các chỉ số phi tài chính

KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla… Nó có thể là

số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêucuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng…

- Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên

Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theodõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hànhtheo tháng, quý hay năm

- Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao

Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút độingũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa

ra những quyết định của mình

- Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợpKPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhânviên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thânnhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên

- Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệpViệc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào.Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

2.2.1.3 Phân loại chỉ số KPI

- KPI trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty

Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổchức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việcđạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt độngcủa tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá Trong đó, cókhông ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn như nhữngchỉ số liên quan đến khách hàng như: tỉ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng, hay tỉ

lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên… đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất,kinh doanh của các tổ chức kinh tế Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPIhiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt độngmarketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháplý… Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thànhbốn nhóm chỉ số KPI như sau:

Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay đượcchú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ racho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt được mụctiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp Bên cạnh đó, KPI làchỉ số được thường xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữathay đổi những yếu kém và cải thiện tổ chức theo hướng tích cực.

- KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận

Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của toàn công ty, các bộ phận sẽ xác địnhmục tiêu hoạt động cần đạt được của phòng ban, bộ phận mình Thông thường, KPItrong đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận sẽ thể hiện ở cácnhóm về:

• Hoạt động chuyên môn;

• Chấp hành kỉ luật và văn hóa doanh nghiệp;

• Quản lý, phát triển con người

- KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân

Căn cứ vào mục tiêu của phòng ban, bộ phận, các cá nhân sẽ xác định mụctiêu cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc của mình Việc xác định cácchỉ số KPI cần thiết để đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân sẽ dựa trênnội dung bản mô tả công việc cho vị trí chức danh công việc mà cá nhân đó đảmnhiệm Hệ thống KPI đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân thường baogồm các nhóm chỉ số về:

- Công việc chuyên môn;

- Ý thức chấp hành nội quy, văn hóa công ty

Ngoài ra có thể phân chia KPI thành theo ba nhóm lớn như sau:

Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhàquản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa cácdoanh nghiệp với nhau

Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trong toàn ngành, dễdàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số đo lường hoạtđộng có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động, pháttriển ra sao

Ví dụ như trong ngành tài chính, ngân hàng, ta có thể dùng các chỉ số như: sốlượng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM giữa cácngân hàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng … Trên thế giới hiệnnay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để đolường hiệu quả hoạt động, như:

• Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)

• Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)

• Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)

2.2.1.4 Quy trình xây dựng KPI đánh giá thực hiện công việc cho cá nhân (thông qua vị trí chức danh cụ thể)

Để xây dựng KPI cho một cá nhân thông qua vị chức danh công việc cụ thể,thông thường, trình tự xây dựng sẽ gồm các bước sau:

- Bước 1: Xác định mục tiêu của phòng ban, bộ phận căn cứ trên mục tiêu, chiếnlược phát triển từng thời kỳ của công ty.

Các công ty thường có mục tiêu hoạt động theo từng năm và các thời kỳ trong năm.Căn cứ vào đó, các bộ phận, phòng ban sẽ đề ra mục tiêu tương ứng với các thời kỳnày: mục tiêu quý, mục tiêu 6 tháng đầu năm, mục tiêu 6 tháng cuối năm…

- Bước 2: Xác định người xây dựng KPI

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPI: có thể do các bộ phận/phòng/banchức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong bộphận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những ngườicó chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn)

• Người xây dựng KPI thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ vàtổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận.Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPI nên được đảmnhận bởi những quản lý cấp thấp hơn

 Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPI do các bộ phận/phòng/ban tự xâydựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chứcnăng, nhiệm vụ của bộ phận

 Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trongviệc xây dựng hệ thống KPI như: đặt mục tiêu quá thấp Do đó, nếu xây dựng KPItheo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhàchuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban

• Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phươngpháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phươngpháp Tuy nhiên các chỉ số KPI đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện đượcđúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban

Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPI sau khi được xây dựng cần có sự góp ý,thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng

- Bước 3: Xác định trách nhiệm chính của vị trí chức danh cần xây dựng KPI

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưngcho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPI được xây dựng cho các chức danh phảithể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPI cần chỉ ra một số trách nhiệmchính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc) Cáctrách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPI Do đó, các tráchnhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được

- Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá)

Đây là một khía cạnh mang tính kỹ thuật hơn trong việc xây dựng các chỉ sốKPI Các khía cạnh dưới đây cần phải được xem xét:

• Phương thức thu thập dữ liệu

Tùy thuộc vào bản chất của các tác nhân thúc đẩy giá trị mà chúng ta xácđịnh cho KPI, chúng ta có thể dùng phương pháp mang lại nhiều dữ liệu định tínhhơn so với những cách khác Mặc dù các dữ liệu định lượng có thể dễ dàngđolường, các dữ liệu định tính phong phú lại có thể tạo ra những cái nhìn và bốicảnh vô giá.Một số các phương pháp phổ biến là: hệ thống theo dõi và thu thập dữliệu, khảo sát, phỏng vấn chuyên sâu, các nhóm tập trung, đánh giá bởi người bênngoài, quan sát, đánh giá ngang nhau

• Nguồn dữ liệu

Các doanh nghiệp cần phải xác định được liệu các dữ liệu đã có sẵn để thuthập hay chưa và liệu các nguồn có đáng tin hay không Trong trường hợp có nhiềurào cản thách thức tính chính xác của dữ liệu, chúng ta có thể cân nhắc một phươngpháp khác hay kết hợp nhiều phương pháp cùng lúc

• Công thức/Thang điểm/Phương pháp đánh giá

Điều này quyết định các mức độ hiệu suất được định nghĩa thế nào hay cáchthu thập dữ liệu Đối với các dữ liệu định lượng, có thể áp dụng các công thức tính(vd: lợi nhuận biên hay ROI) hoặc các thang điểm; trong khi đó, đối với các dữ liệuđịnh tính, chúng ta cần xác định được các tiêu chí đánh giá

Một số thang điểm phổ biến được sử dụng bao gồm Danh nghĩa (Nominal),Thứ tự (Ordinal), Nội bộ (Internal) và Tỉ lệ (Ratio) Thêm vào đó, thang điểmLikert đo lường mức độ mà người trả lời đồng ý hay không đồng ý với các điều đưa

ra cũng rất phổ biến

• Tần suất

Chúng ta cần phải nghĩ đến mức độ thường xuyên để thu thập các KPI, vàđiều này lại phụ thuộc vào bản chất của mỗi chỉ số KPI Ví dụ, các KPI nội bộthường được đo lường thường xuyên hơn trong khi các KPI bên ngoài (như xếphạng thương hiệu) lại chỉ có thể đo một hoặc 2 lần một năm

KPI cho từng vị trí chức danh:

Xây dựng KPI để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu côngviệc Do đó, các chỉ số KPI được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của

vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPI của từng bộ phận

Các chỉ số KPI phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin

mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần

Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm Tùy vào từngchỉ số KPI, nội dung của các từng chỉ số mà người

- Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mụctiêu/hiệu quả hoạt động

Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứngvới mức độ hoàn thành công việc theo kết quả

Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan Tuy nhiên, nếu quáchia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểmcuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số

Lý do quan trọng nhất đằng sau sự tồn tại của các KPI đó là chúng sẽ dẫn dắtdoanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh đề ra Do

đó, chúng ta không thể cứ đơn giản xác định chúng ta muốn đo lường cái gì và đonhư thế nào, làm thế nào để thu thập được các chỉ số hiệu suất mà không nói gì đếnnơi mà chúng ta muốn đến Đây là bước mà chúng ta chỉ ra được mục tiêu kinh

doanh mà chúng ta mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian cố định Mộtmục tiêu tốt sẽ:

• Cụ thể và có giới hạn thời gian

• Mang tính tham vọng nhưng có thể đạt được

• Dựa vào các thông tin chất lượng

Các mục tiêu có thể được thiết lập một cách tuyệt đối (ví dụ, tăng lên đến100), thiết lập theo tỉ lệ (như tăng lên 20%), gắn liền với điểm chuẩn (ví dụ như lọtvào top 100 trong lĩnh vực), liên quan đến chi phí/ngân sách (như giảm 10% ngânsách)

Để thiết lập mục tiêu hiệu quả, nên:

• Đánh giá các dữ liệu lịch sử và các xu hướng

• Cân nhắc các biến động trong hiệu suất, ví dụ như đỉnh, đoạn trũng, thời vụ

• Cân nhắc các mối quan hệ nhân-quả

• Xem xét mọi sự lệ thuộc vào các yếu tố khác

Khi một KPI đạt hay không đạt được mục tiêu đề ra, chúng được hiện thị sửdụng các màu sắc, được gọi là “tín hiệu đèn giao thông” để chỉ mức độ hiệu quảkinh doanh Do vậy, các nhà thiết kế KPI cũng xác định rõ các ngưỡng cho hiệusuất thấp (Đỏ), hiệu suất trung bình (Vàng), hiệu suất tốt (Xanh lá) và thậm chí làđạt trên chỉ tiêu hiệu suất (Xanh dương)

- Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định mỗiliên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lýthực hiện việc xây dựng KPI linh hoạt trong các bước và có thể thuê các chuyên gia

tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưavào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung củaCông ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự

2.2.2 Một số vấn đề về việc ứng dụng KPI trong thực tế

2.2.2.1.Ưu điểm của phương pháp KPI so với các phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác

Ưu điểm của việc sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu:

- Cho thấy kết quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược;

- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhậnthấy được và chính xác đi kèm theo;

- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết kết quả của tổ chức, phòng/ban hoặc mộtnhân viên nào đó của mình, để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhânviên;

Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễthực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng;

2.2.2.2 Sự cần thiết của KPI trong hoạt động của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, sự cần thiết của KPI thể hiện ở các điểm:

- Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và

đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất

- Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong Quá khứ, Hiện tại, Tương laicủa các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnhtừng bước đi thích hợp để thực hiện thành công Chiến lược

- Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công tronghiện tại, tương lai và phát triển bền vững

- Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo Sức hút lôi kéo mọi ngườithực hiện cải tiến liên tục

- Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi Chiến lược, Sứ mệnh thì chúng sẽ

là công cụ đắc lực để quản lý Chiến lược hữu hiệu

- Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năngsuất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trongviệc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai)

- Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược - lý do chính củavấn nạn thất bại trong quản lý Chiến lược là: Rào cản Tầm nhìn, Rào cản con người,Rào cản nguồn lực và Rào cản quản lý

- Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả côngtác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thíchđáng, kịp thời

- Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiếnlược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị của yếu tốquản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có thể từ khách hàng Đó lànền tảng để có được các thành công về tài chính

2.2.2.3.Mục đích của việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo KPI

Năm 2014, theo dự báo, doanh nghiệp vẫn sẽ phải tiếp tục đối mặt với cácthách thức về việc tuyển dụng đúng nhân sự phù hợp và giữ chân người tài, songsong là yêu cầu cắt giảm chi phí, nội địa hóa nhân lực lao động và tận dụng cơ hộitái cơ cấu nhân sự, quản lý hiệu quả doanh nghiệp Vì vậy, hơn lúc nào hết, doanhnghiệp cần đặt vai trò của việc tuyển dụng và đánh giá nhân sự vào vị trí chiến lượctrong hoạt động của doanh nghiệp

Có rất nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc, tuy nhiên KPIđang là một phương pháp phổ biến được nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam quan tâm

sử dụng KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lượclãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộphận, từng lĩnh vực và từng cá nhân, thông qua đó giúp cho việc đánh giá trở nêncông bằng và minh bạch hơn, đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các tráchnhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể

Giả sử doanh nghiệp muốn chia ra thành 3 mức thưởng (Loại A: thưởng 20triệu đồng, loại B: thưởng 10 triệu đồng , loại C thưởng 5 triệu đồng), với tổng Quỹchi thưởng là 100 triệu đồng Nếu ở đây, doanh nghiệp không làm tốt công tác phânloại nhân viên ra các loại A, B,C thì sẽ rất khó trong việc chia thưởng Nhưng nếu

áp một tiêu chí cụ thể như là: Đạt 100% định mức sản lượng vào để phân loại thì sẽ

có sự phân hóa rõ rệt Ví dụ, sau khi áp tiêu chí trên vào phân loại thì có 4 nhân viênđạt loại A, 2 nhân viên loại B và 4 nhân viên loại C Vấn đề ở đây là nếu chỉ dừnglại ở tiêu chí này thì tổng quỹ thưởng của doanh nghiệp sẽ phát sinh thêm 20 triệuđồng, rõ ràng là doanh nghiệp không muốn điều này

Tiếp tục áp thêm một sốtiêu chí như : Số ngày nghỉ phép không vượt mứcquy định, số lần đi trễ không vượt quá năm lần vào công tác phân loại Đến lúc nàythì không còn nhân viên nào đạt loại A, bốn nhân viên loại B và sáu nhân viên loại

C Như vậy, doanh nghiệp vừa hoàn thành công tác chia thưởng công bằng theothành tích đóng góp của mỗi cá nhân vừa tiết kiệm được 30 triệu đồng từ quỹ tiềnthưởng tết

2.2.2.4 Lợi ích của việc xây dựng hệ thống đánhgiá thực hiện công việc theo KPI:

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kếtluận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương,xét thưởng, kỷ luật, sa thải cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng Khi đánh giá đúng

về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thểphát huy năng lực của mình một cách cao nhất Người được đánh giá đúng năng lực

sẽ hài lòng vì được công nhận Họ sẽ làm việc hăng say hơn, góp phần làm giảm chiphí và tăng năng suất lao động Điều quan trọng là doanh nghiệp phải thiết lập đượcnhững tiêu chí này một cách rõ ràng, phù hợp với điều kiện thực tế của mình và cómột công cụ tốt để quản lý việc đánh giá đó

Điểm mạnh khi xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo KPI:

Đánh giá năng lực khả năng và mức độ hoàn thành công việc trên cơ sở khoahọc Việc áp dụng KPI sẽ giúp công ty gia tăng khả năng cạnh tranh vì có thể sửdụng và khuyến khích được nhân viên phát huy được tối đa hiệu quả công việc,đồng thời tạo sự liên kết chặt chẽ ở các phòng ban Việc chỉ rõ định hướng và mụctiêu của công ty giúp các phòng ban, bộ phận và từng cá nhân phát triển theo chiếnlược của công ty theo từng thời điểm

Giúp công ty đưa ra được những chỉ tiêu có thể đo lường được (lượng tính)

và linh động trong việc thiết lập mục tiêu cho từng phòng ban và cá nhân

Đánh giá Nhân viên theo phương pháp KPI nhằm giúp cho doanh nghiệp cócái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình Khi đánh giá đúng nănglực, nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làmgiảm chi phí Tạo điều kiện khích lệ và phát hiện nhân viên có năng lực và giữ chânđược người tài Nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả củacông ty

Giúp công ty hoạch định nguồn nhân sự sẽ chính xác hơn, đồng thời giúpcông ty xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sựmột cách công bằng chính xác

Giúp công ty có thể kiểm soát được mục tiêu, chiến lược kinh doanh củaDoanh nghiệp để mang lại hiệu quả cao

Giúp phân tích công ty một cách chính xác

Dựa trên kết quả công việc của nhân viên và những lĩnh vực có tiềm năngphát triển mà người quản lý cấp trên của họ nhận thấy được, người nhân viên có thể

sẽ được đào tạo thêm hoặc được giới thiệu tham gia vào các chương trình mà nhờ

đó cơ hội phát triển của họ sẽ tốt hơn Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong việc tạodựng con đường sự nghiệp cho một số nhân viên nhất định ở một số vị trí chủ chốt.Nhìn chung, việc đánh giá hiệu suất làm việc thường được tiến hành theo chu kỳhàng năm hoặc thường xuyên hơn nếu cần thiết Cuộc kiểm tra toàn bộ hàng nămnày sẽ tạo cơ hội cho các nhà quản lý và công ty phát hiện ra các vấn đề về hiệusuất làm việc trước khi chúng trở thành thói quen Cuộc kiểm tra này cũng giúpnhân viên và nhà quản lý tập trung vào mục tiêu và kết quả thực hiện liên quan đếnchế độ lương bổng, khen thưởng hoặc thăng tiến

Trong thực tế, việc đánh giá hiệu suất làm việc đôi khi bất tiện và rõ ràng làtốn thời gian Nhưng khi được tiếp cận bằng những suy nghĩ đúng đắn, việc đánhgiá này sẽ xứng đáng với những nỗ lực đã bỏ ra

2.2.2.5.Ví dụ minh họa việc sử dụng chỉ số KPI trong đo lường hiệu quả của một số hoạt động

Ví dụ 1: Đo lường hiệu quả của công tác tuyển dụng

- Tổng số ứng viên của đợt tuyển dụng (đối với từng chứcdanh)

Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của bạn, số lượng CV bạn nhậnđược nhiều có thể là do danh tiếng công ty bạn có thể do truyền thông tốt, có thể docông việc hấp dẫn

- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của bạn

Tỷ lệ này = số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên

Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bạn đã truyền thông những cốt lõi củabạn đến các ứng viên, điều này giúp bạn đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên

Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ bạn đã không truyền thông cho ứng viênhiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì (quan trọng là họ

có thể hiểu được các thông điệp của bạn)

- Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng:

Tổng chi phí / Tổng số ứng viên Chỉ tiêu này xác định xem để thu được mộtứng viên bạn mất bao nhiêu đồng

Số người tuyển được/từng kênh

- Thời gian để tuyển nhân viên

Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyểndụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày

Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìmngười, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kếhoạch nguồn nhân lực

Ví dụ 2: Đo lường lòng trung thành của nhân viên

- Tỷ lệ vòng quay nhân viên:

Tỷ lệ vòng quay nhân viên = tổng số nhân viên đã tuyển /tổng số nhân viên theo

Với tỷ lệ theo từng chức danh, ví dụ: bạn quy định chỉ có 10 nhân viên bánhàng Nhưng trong năm bạn đã tuyển 25 nhân viên thì tỷ lệ vòng quay là 25/10 = 2.5.

- Tỷ lệ vòng đời nhân viên

Tỷ lệ vòng đời của nhân viên = tổng thời gian phục vụ trong DN của tất cảnhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển

Bạn có thể tính vòng đồi cho toàn công ty và cho chức danh, cho bộ phận.Đối với chức danh nếu vòng đồi quá thấp điều này có thể không phải do phíacông ty mà do bản chất của xã hội, ví dụ các chức danh hay làm thời vụ

Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của trưởng bộ phậndẫn đến vòng đồi của NV thấp

- Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi:

Công thức = Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi/ tổng số nhân viên

Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện, tuy vậy sẽvẫn còn một bộ phận nhân viên còn lưỡng lự ra đi không nằm trong tỷ lệ này

- Tỷ lệ nhân viên trung thành:

Tỷ lệ này phản ảnh tỷ lệ nhân viên luôn sẵn sàng sát cánh với doanh nghiệpcho dù bị mọi đối thủ cạnh tranh quyến rũ

2.2.2.6.Kinh nghiệm xây dựng và thực hiện KPI trong đánh giá thực hiện công việc

Cho đến nay để đánh giá thực hiện công việc, hầu hết các doanh nghiệp ViệtNam đều chỉ mới dựa vào các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, chi phí Việc đánhgiá toàn diện kết quả thực hiện công việc bằng công cụ KPI vẫn còn khá mới mẻvới doanh nghiệp trong nước Hướng tới sự chính xác, khoa học trong đánh giá, một

số doanh nghiệp như Kinh Đô, ngân hàng ACB, ngân hàng Viettin, Tân HiệpPhát…đã ứng dụng KPI, nhưng đa phần mới ở giai đoạn thử nghiệm Kết quả bướcđầu từ các doanh nghiệp đã áp dụng cho thấy, KPI phát huy tác dụng rõ rệt nhất ởcác bộ phận liên quan đến khách hàng như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng Nhờ có công cụ đánh giá hiệu quả của công việc KPI mà động lực làm việc của

nhân viên được cải thiện đáng kể và điều này được thể hiện qua ý thức, thái độ cũngnhư tinh thần làm việc nhóm.

Theo một số chuyên gia quản trị doanh nghiệp, việc áp dụng KPI trong đánhgiá thực hiện công việc là rất cần thiết, đặc biệt là những công ty có chủ trươngquản lý theo mục tiêu và định hướng quản lý theo hiệu quả công việc Tuy nhiên,việc ứng dụng hai công cụ này không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức và thời gian

để nghiên cứu, thử nghiệm từng bước

Để có thể ứng dụng thành công công cụ này thì các doanh nghiệp Việt Namcần:

Một là: Tạo được sự liên kết cao nhất (từ ban lãnh đạo đến các bộ phận nhân

viên) để từ đó xây dựng một nguồn lực phù hợp;

Hai là: Phải xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược trong khoảng 3-5

năm rồi thiết lập một kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm;

Ba là: Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, phân

bổ nguồn lực, hạn định thời gian hoàn thành

Cuối cùng, quan trọng nhất đó là doanh nghiệp phải biết cách truyền thông

để tất cả các thành viên đều thấu hiểu và tự nguyện áp dụng tinh thần làm việc theođịnh hướng hiệu quảcho từng dự án, từng đội nhóm từ sự chủ động hoạch định mụctiêu cho chính mình

Tổng hợp từ Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế (iEIT) (2013), Tài liệu đào tạo

đo lường hiệu suất KPI, NXB Giáo dục , Hà Nội.

CHƯƠNG III:

ĐÁNH GIÁ ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CP TỰ ĐỘNG HÓA TPX

HIỆN NAY 3.1 Giới thiệu chung về công ty

và chuyên nghiệp

Tên giao dịch tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN TỰ ĐỘNG HÓA TPX

Tên giao dịch Quốc tế : TPX AUTOMATION JOINT STOCK COMPANYTên viết tắt : TPA

Địa chỉ : Km 2+ 500 – Đường Phan Trọng Tuệ - Xã Tam Hiệp – Huyện

Thanh Trì – Thành phố Hà Nội

Vốn điều lệ : 38.000.000.000 đồng ( ba mươi tám tỉ đồng Việt Nam)

Là thành viên thuộc tập đoàn Tân Phát – được thành lập từ năm 1999 và hiệnđang là tập đoàn hàng đầu Việt Nam về thiết bị công nghiệp, thiết bị ngành sửachữa ôtô, thiết bị công nghiệp nhiệt năng… –TPX được tách ra từ phòng thiết kế sốmột với 05 nhân viên ban đầu Đến nay, trải qua gầntám năm xây dựng và pháttriển, công ty đã đạt được những thành tựu phát triển trong kinh doanh cũng nhưtrong xây dựng, quản lý tổ chức Tính đến hết năm 2013, số lượng nhân viên trongcông ty gồm có 60 người, là các kỹ sư, nhân viên, công nhân được tuyển chọn kỹlưỡng từ các trường đại học và trường nghề Đây là một trong những yếu tố quyếtđịnh đảm bảo cho sự thành công trong các dự án và hoạt động sản xuất của công tyvới khách hàng

Sản phẩm chính của công ty là các thiết bị mô hình mang tính thực nghiệm,được sử dụng trong các phòng thí nghiệm hoặc trong giảng dạy nghề: mô hình cắt

bổ tủ lạnh, điều hòa, mô hình rô bốt điều khiển tự động…

Kết quả hoạt động của công ty cũng được ghi nhận bằng nhiều thành tựu nổibật như: Đạt chứng chỉ Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, chứng chỉ ISO14000:2004, Cúp vàng thương hiệu Việt năm 2006, Cúp vàng thương hiệu côngnghiệp năm 2007

Với phương châm hoạt động: “Công ty hoạt động trên các tiêu chí Uy tín –Chất lượng – Hiệu quả cùng vững bước với thời gian ” vàđội ngũ lãnh đạo, cán bộcông nhân viên nhiệt tình, có trình độ chuyên môn và trình độ tay nghề, công tyTPX đã và đang không ngừng nỗ lực, từng bước khẳng định được vị trí và thươnghiệu của mình trong lĩnh vực thiết bị giáo dục – tự động hóa Việt Nam nói riêng vàthế giới nói chung

3.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty

Công ty Cổ phần Tự động hoá TPX có chức năng cung cấp các giải pháp về

đo lường, phân tích, điều khiển, tự động hoá; nhập khẩu, sản xuất thiết bị điện côngnghiệp, thiết bị tự động hoá và thiết bị, đồ dùng dạy học trong lĩnh vực điện côngnghiệp, điện tử & tự động hoá

Nghiên cứu nhu cầu và khả năng của thị trường trong các lĩnh vực được phép kinhdoanh để tìm ra các chiến lược phát triển cho công ty, xây dựng kế hoạch dài hạn vàhằng năm về sản xuất kinh doanh

Tổ chức tốt hoạt động sản xuất và kinh doanh theo các ngành nghề đã đăng ký

Tổ chức nghiên cứu, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, đầu tư tăng năng lựcsản xuất, cải tiến công nghệ để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợpvới yêu cầu thị trường, mở rộng quan hệ cả trong và ngoài nước, kinh doanh ngàycàng phát triển, có hiệu quả và đảm bảo uy tín với khách hàng

Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật của nhà nước, quy định của quân đội.Đặc biệt chú trọng công tác an toàn, không để thất thoát vật liệu nổ công nghiệp làmảnh hưởng đến an ninh trật tự xã hội

Quản lý, bảo toàn và phát triển tốt tài sản, vốn, vật tư, làm đầy đủ nghĩa vụthuế đối với nhà nước.

Thực hiện đúng nghĩa vụ của mình trong các hợp đông đã ký kết với các đốitác trong khuôn khổ của pháp luật Thực hiện hạch toán độc lập

Không ngừng đào tạo cán bộ công nhân viên của công ty theo phương châm vữngtay nghề, có đạo đức tốt và có bản lĩnh kinh doanh

Chăm lo đời sống tinh thần, vật chất đầy đủ cho người lao động và giữ gìn vệsinh môi trường, an ninh chính trị an toàn trong vận chuyển, kinh doanh

Với sự hậu thuẫn của tập đoàn Tân Phát và các đối tác về tài chính tín dụng,công ty cổ phần Tự động hoá TPX có đủ năng lực tài chính để thực hiện thành côngcác dự án lớn tầm cỡ quốc tế với giá trị lên tới hàng chục triệu USD

Công ty đã từng thực hiện các hợp đồng xây lắp điện cho các nhà máy, xínghiệp; cung cấp các giải pháp tự động hoá cho các nhà máy sản xuất xi măng, cấukiện bêtông, lắp đặt trạm trộn bê tông; lắp đặt hệ thống điện, chống sét cho các trạmBTS; cung cấp thiết bị phục vụ đào tạo nghề chuyên ngành điện tử, điện côngnghiệp, tự động hoá cho nhiều trường Đại học, Cao đẳng nghề, Trung cấp nghề trêntoàn quốc…

3.1.3 Khái quát về tình hình sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty.

3.1.3.1 Đặc điểm cơ cấu tổ chức

Với đặc điểm của một doanh nghiệp vừa và nhỏ, bộ máy tổ chức của công tytương đối gọn và linh hoạt

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Tự động hóa TPX

(Nguồn: Công ty cổ phần Tự động hóa TPX, Phòng Hành chính – Nhân sự (2013), Lịch sử hình thành và phát triển)

- Ban Giám đốc:

+ Giám đốc (01 người) là người điều hành mọi hoạt động của công ty theopháp luật, là người đại diện hợp pháp của Công ty trước pháp luật về mọi quan hệgiao dịch điều hành hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước Tập đoàn về kếtquả sản xuất kinh doanh và triệt để thực hiện các nghị quyết của Đại hội cổ đông, bịcách chức nếu điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh không có hiệu quả

+ Phó giám đốc (02 người) là người giúp việc cho giám đốc: điều hành cáclĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân cấp của giám đốc và chịu trách nhiệmtrước giám đốc và Pháp luật về nhiệm vụ được giám đốc phân công thực hiện.Phó giám đốc 1: Phụ trách sản xuất – thiết kế

Phó giám đốc 2: Phụ trách kinh doanh – nội chính

- Phòng Sản xuất: gồm có xưởng sản xuất và bộ phận điều hành sản xuất

Là nơi sản xuất, chế tạo các sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách hoặc sản phẩmthường kỳ của công ty Đây là bộ phận chịu trách nhiệm chính về việc đảm bảo chấtlượng, số lượng và tiến độ sản xuất theo kế hoạch của công ty

- Phòng Thiết kế:

Là nơi chịu trách nhiệm chính về thiết kế, tư vấn thiết kế cho các sản phẩmcủa công ty Đồng thời là đơn vị tham mưu cho ban giám đốc về việc đổi mới quy

trình thiết kế, quy trình sản xuất trong công ty, nhằm đảm bảo hiệu quả của việc sảnxuất – kinh doanh.

- Phòng kinh doanh – dự án:

Chịu trách nhiệm về việc lập kế hoạch kinh doanh, tìm kiếm phát triển thịtrường, phát triển các mảng kinh doanh mới có liên quan đến hoạt động sản xuấtkinh doanh hiện tại của công ty đồng thời cùng với ban giám đốc, theo dõi việc thựchiện các kế hoạch sản xuất đã đề ra ở phân xưởng

- Phòng Hành chính – nhân sự (HC – NS):

Có nhiệm vụ tổ chức lao động trong Công ty, tiến hành tuyển dụng nhân lực,

tổ chức thi nâng bậc, theo dõi, quản lý, xếp lương, nâng lương cho người lao động.Đồng thời tính toán và theo dõi tình hình nộp BHXH của người lao động, giải quyếtcác chính sách như ốm đau, hưu trí, thai sản cho người lao động

- Phòng Kế toán:

Là bộ phận tham mưu cho giám đốc trong việc xây dựng cơ chế hạch toáncủa công ty, có nhiệm vụ: Hạch toán quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, tiếnhành phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện việc chi trả lương, trảthưởng, bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân viên trong công ty Lập các kế hoạchtài chính ngắn hạn, các kế hoạch đầu tư dài hạn phù hợp với định hướng phát triểncủa công ty

 Tình hình nhân sự:

Hiện tại toàn công ty có gần70 cán bộ công nhân viên và quản lý Trong banăm gần đây, công ty đã có sự biến động tương đối về tình hình nhân sự, cụ thểnăm 2011, tổng số cán bộ nhân viên và quản lý là 40 người; năm 2012, con số nàytăng lên 65 người, gấp gần 1.7 lần và năm 2013 là 60 người, giảm 7.7% so với cùngkỳ

Trong công ty, lực lượng lao động có trình độ trung cấp chiếm tỷ lệ lớn nhất trongcông ty – đây đều là công nhân sản xuất, tiếp đó là lao động có trình độ Đại học vàCao đẳng – chủ yếu là nhân viên tại các phòng thiết kế, kinh doanh, kế toán, hành

chính nhân sự, quản lý các phòng ban, lực lượng lao động có trình độ phổ thông

chiếm số ít trong công ty – nhân viên tạp vụ và bảo vệ

Tỷ lệ giới tại công ty cũng có sự chênh lệch đáng kể giữa lao động nam và lao động

nữ, trong đó lao động nam luôn chiếm đa số, do đặc điểm sản phẩm của công ty

thuộc ngành cơ khí và công nghiệp

Quy mô và cơ cấu nhân sự của công ty được thể hiện qua các bảng số liệu sau:

Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của công ty năm 2011– 2012 – 2013

Ghi chú

Số người

Tỷ trọng (%)

Số người

Tỷ trọng (%)

Số người

Tỷ trọng (%)

I Phân theo chức năng

II Phân theo trình độ

( Nguồn : Công ty cổ phần Tự động hóa TPX, Phòng Hành chính – Nhân sự (2011,

2012, 2013), Báo cáo nhân sự)

Bên cạnh tình hình nhân sự, công ty cũng có sự biến động trong quỹ lương

và thu nhập của người lao động Tổng quỹ lương của công ty tăng mạnh trong năm

2012, đạt 4.44 tỷ đồng, tăng 1.68 lần so với năm 2011 là 2.64 tỷ đồng; con số nàytrong năm 2013 giảm nhẹ còn 4.08 tỷ đồng, giảm 8.1% Đây là kết quả tất yếu củaviệc gia tăng về số lượng lao động trong năm 2012, so với năm 2011, và giảm nhẹtrong năm 2013 như đã nói ở trên

Tiền lương bình quân tháng và năm của người lao động cũng có xu hươngtương tự như trên, mức lương bình quân từ 5.5 – 5.7 triệu đồng/tháng Tuy nhiên có

sự chênh lệch lớn về mức tiến lương giữa cán bộ quản lý và nhân viên trong công ty.Quỹ lương và mức lương bình quân của người lao động được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 3.2: Quỹ lương, thu nhập của lao động

6 TL công nhân sản xuất Trđ/tháng 1518 2390.85 2176

( Nguồn : Công ty cổ phần Tự động hóa TPX, Phòng Hành chính – Nhân sự (2011,

2012, 2013), Báo cáo nhân sự)

3.1.3.2 Tình hình kinh doanh

Hiện nay, công ty TPX là một trong những đơn vị uy tín về sản xuất và cungcấp mô hình, thiết bị giảng dạy phục vụ cho các trường dạy nghề nói riêng và ngànhgiáo dục nói chung

Do đặc thù kinh doanh với khách hàng chủ yếu là các trường dạy nghề có sửdụng ngân sách của nhà nước, nên tình hình sản xuất – kinh doanh của công tytrong ba năm gần đây đều có sự biến động phức tạp Số lượng hợp đồng kinh tế kýkết được tăng lên đáng kể trong năm 2012, từ 27 hợp đồng (năm 2011) lên 42 hợpđồng, tăng 1.55 lần Đây là nguyên nhân của việc tuyển mới nhiều lao động trongnăm 2012 như đã nói ở trên Năm 2013, nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng nặng

nề của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nên tình hình kinh doanh của công ty cũng

chịu nhiều ảnh hưởng lớn, thể hiện ở việc sụt giảm số lượng hợp đồng ký kết được,còn 33 hợp đồng, giảm 21.42% so với năm 2012.

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện ở một số chỉ tiêu tạibảng 2.3 như sau:

Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty TPX năm 2011-2013

Báo cáo kết quả kinh doanh

3 Lợi nhuận trước thuế (tỷ) 6.62 11.92 8.27

Bảng cân đối kế toán

Khả năng sinh lời (%)

1 Lợi nhuận trước thuế/Doanh thu 14.7 19.87 19.23

2 Lợi nhuận sau thế/Doanh thu 13.37 17.07 17.49

3.2 Vấn đề ứng dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc tại Công

ty CP Tự động hóa TPX hiện nay

3.2.1 Tình hình đánh giá thực hiện công việc thực tế tại công ty TPX

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quantrọng và luôn tồn tại trong các tổ chức Tuy nhiên đánh giá thực hiện công việccũng là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi sự đánh giá chủ quancủa con người kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêuchuẩn khách quan của việc thực hiện công việc Nhận thức được tầm quan trọng củaĐánh giá thực hiện công việc nên hiện nay ở công ty CP TPX đã cho triển khai thựchiện hệ thống đánh giá cho toàn bộ hệ thống Công tác này được là một phần trongquy trình xét tăng lương của công ty, đã được xây dựng và sửa đổi nhiều lần nhằmđưa đến sự hoàn thiện và phù hợp hơn với tình hình thực hiện công việc của nhânviên hiện tại và yêu cầu của công ty.

Tuy nhiên, hiện nay, công ty chưa ứng dụngcác chỉ số KPI vào công tác đánhgiá thực hiện công việc định kỳ của nhân viên mà đang sử dụng phương pháp chođiểm, kết hợp với xếp hạng đơn giản và phân phối bắt buộc Với mỗi phương pháp

mà công ty đang kết hợp, đều có những ưu nhược điểm riêng Đối với phương phápcho điểm, ưu điểm cơ bản của nó là ít thiên vị hơn các thang đo khác, các đặc trưngđược lựa chọn cẩn thận hơn và tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá vìchúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủquan; nhược điểm của phương pháp này là việc cho điểm hiện tại công ty thiếu căn

cứ chính xác, vì vậy kết quả điểm không chính xác Đối với phương pháp xếp hạngđơn giản và phân phối bắt buộc, thuộc nhóm phương pháp so sánh nên ưu điểmchung của phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tácdụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với người laođộng; tuy nhiên phương pháp này dễ dẫn đến các lỗi như thiên vị, thành kiến, sựkiện gần nhất Ngoài ra việc cung cấp thông tin phản hồi với người lao động cũng bịhạn chế Nhóm phương pháp này không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác vàđoàn kết trong tập thể lao động

Hàng năm công ty CP Tự động hóa TPX đánh giá kết quả thực hiện côngviệc của người lao động theo định kỳ sáu tháng một lần, vào tháng 7 và tháng 1 củanăm

Công tác đánh giá thực hiện công việc ở TPX chia làm ba bước, là: Lập vàphê duyệt kế hoạch đánh giá, Triển khai đánh giá tại phòng, ban và Tổng hợp xử lýthông tin đánh giá.

Bước 1:Lập và phê duyệt kế hoạch đánh giá

Khi đến kỳ xét tăng lương hàng năm, phòng Hành chính nhân sự sẽ lập kếhoạch đánh giá và trình Giám đốc phê duyệt Sau khi kế hoạch được duyệt, phòngHCNS sẽ thông báo tới toàn thể công ty về thời gian đánh giá (bằng email và thôngbáo dán tại bảng tin ), đồng thời chuyển lạichương trình đánh giá cho lãnh đạo cácphòng ban

Bước 2:Triển khai đánh giá tại phòng, ban

Trưởng các phòng, ban sẽ là người chịu trách nhiệm về thời gian, nội dung,cũng như chất lượng của quá trình đánh giá tại phòng ban mình.Việc đánh giá sửdụng mẫu Phiếu đánh giá thực hiện công việc Sau khi kết thúc quá trình đánh giá,lãnh đạo các phòng, ban sẽ gửi lại kết quả đánh giá của phòng ban mình trong Báocáo kết quả đánh giá cho phòng HCNS để tổng hợp lại và báo cáo lên Giám đốc.Việc đánh giá này chỉ áp dụng đối với người lao động có thời gian làm việc từ sáutháng trở lên tại công ty

Bước 3:Tổng hợp xử lý thông tin đánh giá

Phòng HCNS chịu trách nhiệm tổng hợp kết quả đánh giá từ báo cáo của cácTrưởng phòng, ban và trình báo cáo tổng hợp cuối cùng cho Giám đốc Sau đó,Giám đốc công ty sẽ triệu tập họp các lãnh đạo phòng ban để thảo luận về việc xéttăng hay không tăng lương cho nhân viên, dựa vào kết quả đánh giá thực hiện côngviệc đã có

Cho đến hết tháng 12/2013, việc đánh giá thực hiện công việc không được cụthể hóa bằng văn bản, quy trình riêng biệt và chính thống, mà được thực hiện thôngqua việc xét tăng lương hàng năm Từ tháng 01/2014, công ty đã có văn bản hướngdẫn thêm về việc đánh giá xét tăng lương như sau:

- Đánh giá về số lượng công việc:

Công ty chưa áp dụng hình thức định mức công việc cho nhân viên công ty,

do vậy việc đánh giá số lượng công việc thực hiện của cán bộ nhân viên phụ thuộcvào khả năng chủ động, sáng tạo của cán bộ nhân viên và được đánh giá theo tiêuchí “Không làm việc” Cụ thể, mỗi lần phát hiện cán bộ nhân viên không làm việchoặc làm việc riêng tư thì bị trừ 0.5 điểm

- Đánh giá chất lượng công việc

Công việc được giao phải thực hiện theo đúng yêu cầu của khách hàngvà/hoặc yêu cầu của công ty

Mỗi công việc được giao mà không đảm bảo đúng chất lượng theo yêu cầu bịtrừ 0.5 điểm, đối với trường hợp không đảm bảo chất lượng ở mức nghiêm trọng(gây thiệt hại về tài sản, uy tín của công ty) thì trừ 1 điểm

- Đánh giá tiến độ công việc

Những công việc được giao phải hoàn thành theo đúng tiến độ, thời hạn,những trường hợp quá hạn do trường hợp bất khả kháng thì không xét vào quy địnhnày

Trường hợp xác định không thể hoàn thành tiến độ, người thực hiện phải báotrước cho người giao việc trước 2 tiếng

Mỗi công việc thực hiện không đúng thời hạn bị trừ 0.5 điểm, đối với trườnghợp quá hạn nghiêm trọng (quá hạn 5 ngày hoặc gây thiệt hại về tài sản, uy tín củacông ty) thì trừ 1 điểm

- Đánh giá tác phong làm việc

Tác phong làm việc nhanh nhẹn, thái độ làm việc tận tình, hết lòng vì kháchhàng.Mỗi lần không đảm bảo quy định trên bị trừ 0.5 điểm

- Đánh giá thực hiện kỷ luật:

Đi muộn 10 phút trừ 0.25 điểm/1 lần

La lối, có lời lẽ không văn hoá trừ 0.25 điểm/lần

Nhân viên chỉ được nghỉ (có lý do) tối đa là 2 ngày/tháng Nếu quá thì có lý

do hay không đều bị trừ 1 điểm/ngày

Nghỉ không lý do trừ 1 điểm/ngày

Hàng thángphòng Hành chính nhân sự sẽtổng hợp và gửi lại bản tổng hợpđiểm trừ cho nhân viên trong công ty Giám đốc sẽ có quyết định cuối cùng về kếtquả công việc hàng tháng của nhân viên

Tổng số điểm trừ sau sáu tháng được gọi là TỔNG ĐIỂM TRỪ

Tổng số điểm nhân viên đạt được trong kỳ đánh giá gọi là TỔNG ĐIỂM

Số điểm nhân viên đạt được cuối cùng gọi là ĐIỂM THỰC TẾ

Cách tính điểm thực tế: ĐTT = TỔNG ĐIỂM – ĐIỂM TRỪ

Điểm thực tế cuối cùng sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp Sau đó,căn cứ vào chỉ tiêu về tỷ lệ xếp loại mà phòng được giao để có kết quả đánh giácuối cùng cho nhân viên

Cuối cùng, căn cứ vào kế hoạch Quỹ lương và tình hình sản xuất kinh doanhthực tế của công ty để quyết định về việc xét tăng lương cho nhân viên căn cứ vàoxếp loại đã có

3.2.2 Hạn chế của việc không ứng dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc ở công ty TPX

Có thể thấy rằng, công ty đang sử dụng kết hợp giữa các phương pháp chođiểm, xếp hạng đơn giản và phân phối bắt buộc để đánh giá thực hiện công việc chotất cả nhân viên trong công ty.Kết quả khảo sát cho thấy ở nội dung câu hỏi số 3 –Phụ lục 01 và Phụ lục 02 về vấn đề tính bất cập của hệ thống đánh giá thực hiệncông việc hiện nay, có đến 81.67% ý kiến cho rằng hệ thống đánh giá thực hiệncông việc hiện nay của công ty là không hợp lý, đồng thời ở nội dung câu hỏi số 2 –Phụ lục 01 và câu hỏi số 01 – Phụ lục 02 về mức độ hài lòng đối với hệ thống đánhgiá hiện tại, cho thấy 88.33% số người tham gia khảo sát không thấy hài lòng

(Nguồn: Trích Phụ lục 03 – Tổng kết kết quả khảo sát – Phụ lục đính kèm)

Như vậy có thể thấy rằng, việc không sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện côngviệc đã khiến cho công tác này tại công ty gặp phải những hạn chế nhất định

Thứ nhất, nó đã khiến cho căn cứ tính điểm trong Phiếu đánh giá rất chungchung, cảm tính, không có chỉ tiêu so sánh rõ ràng, gây khó khăn cho cả người đánhgiá và người được đánh giá Điều này sẽ khiến cho kết quả điểm không còn chínhxác, mang nặng tính chủ quan, đồng thời tạo nên tâm lý ngại đánh giá cho các bên,

đưa đến tình trạng làm hình thức, làm chống đối, bóp méo ý nghĩa và bản chất củaviệc đánh giá

Thứ hai, không có các KPI đánh giá đã làm cho hệ thống tiêu chí trong Phiếuđánh giá rất bất cập, không xác định được các tiêu chí trọng tâm và gắn kết nó vớimục tiêu của bộ phận, của toàn công ty.Hiện tại, tỷ lệ tiêu chí về việc thực hiệncông việc chỉ chiếm 21,42% trong tổng số tiêu chí đánh giá, trong khi đây lại làphần quan trọng nhất của công tác này

Mặt khác, tất cả các vị trí công việc trong công ty đều sử dụng chung một hệthống tiêu chí đánh giá nênsẽ không thể hiện được tính chất và mức độ phức tạpkhác nhau giữa các công việc Các tiêu chí đánh giá ở đây không sử dụng trọng số

để thể hiện tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với mỗi một công việckhác nhau

Do việc đánh giá được lồng ghép trong nội dung “Xét tăng lương định kỳ” nênhướng dẫn riêng biệt về công tác này tại đơn vị rất mờ nhạt và chưa khoa học Nólàm cho cả người đánh giá và người được đánh giá đều thấy lúng túng trong cáchthức đánh giá, trong khi bản thân họ đã là người ít có hiểu biết về vấn đề này Điềunày đã gây ảnh hưởng lớn đến kết quả đánh giá nói riêng và hiệu quả của cả chươngtrình đánh giá nói chung

Ngoài ra, theo như chương trình đánh giá công ty đang triển khai thì việcđánh giá này chỉ phục vụ cho việc tăng lương, mà không được ứng dụng trong cáchoạt động quản trị nhân lực khác của công ty: khen thưởng, điều động nhân sự, lập

kế hoạch nhân sự

Trong phần hướng dẫn điểm trừ ở trên, các mức độ điểm mà công ty thiết lậpcho mỗi một tiêu chí không có sự đồng nhất, làm cho cách tính điểm của người laođộng trở nên phức tạp và khó sử dụng hơn

Bản thân các nội dung tiêu chí ở đây không được xây dựng theo KPI nênđãtrở thành không rõ ràng và bất hợp lý Ví dụ, rất khó để đánh giá về mặt số lượngthực hiện công việc của nhân viên chỉ bằng cách quan sát họ có làm việc hay làmviệc riêng hay không, và lấy đó làm tiêu chuẩn để đo lường Việc quan sát này nếu

có chỉ có thể áp dụng cho người lao động làm việc cố định tại vị trí chỗ ngồi trong