Thuyết trình quản trị kinh doanh quốc tế lợi thế cạnh tranh ở dell

Lợi thế cạnh tranh ngành: Mô hình Michael Porter Sự phân bố các yếu tố sản xuất Các ngành công nghiệp hỗ trợ và có liên quan Điều kiện về nhu cầu tiêu dùng nội địa Tính chất của t

THÀNH VIÊN VÀ NHIỆM VỤ CÔNG VIỆC NHÓM 6

STT HỌ & TÊN NHIỆM VỤ CÔNG VIỆC

1 Đặng Thị Xuân Dung Tìm tài liệu, lý thuyết, soạn slide

2 Lý Nguyễn Ngọc Hoàng Trả lời câu hỏi 6, thuyết trình

3 Nguyễn Ngọc Hoài Khang Trả lời câu hỏi 1

4 Trần Bình Lộc Lý thuyết, trả lời câu hỏi 2,5, thuyết trình

6 Phan Trí Nhân Tổng hợp, làm slide

7 Võ Văn Phúc Soạn lý thuyết, thuyết trình

8 Đỗ Thành Tâm Trả lời câu hỏi 3,7

9 Ngô Thị Phương Thảo Bài học kinh nghiệm

10 Vũ Đắc Thuận Lý thuyết, soạn slide, thuyết trình

11 Nguyễn Thị Ngọc Trâm Trả lời câu hỏi 4

12 Trịnh Quang Tuyến Lý thuyết

TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN

STT HỌ & TÊN 05/08 12/08 19/08 26/08 09/09 16/09 23/09

1 Nhận đề tài, bầu nhóm trưởng x

3 Đọc tài liệu, nghiên cứu tình

4 Làm phần lí thuyết x x

5 Trả lời 4 câu hỏi tình huống x x x

9 Phân công công việc buổi

NỘI DUNG

GIỚI THIỆU 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2

LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL 3

BÀI HỌC KINH NGHIỆM 4

1.GIỚI THIỆU

1.1 Giới thiệu chung:

 Dell là công ty máy tính của Mỹ được thành lập năm 1984 bởi Micheal Dell, có trụ sở tại Round Rock, Texas, Hoa Kỳ.

 Áp dụng chiến lược chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu

 Năm 1993, Dell trở thành một trong 5 nhà sản xuất máy tính hàng đầu thế giới

 Năm 2004 doanh thu tăng từ 6 tỷ lên 41 tỷ USD

 Năm 2004, Dell chỉ lưu kho 3 ngày hàng hóa, so với 30, 45 hay 90 ngày của các đối thủ.

 Năm 2006, Dell Inc đã đươc Tạp chí Forbes bình chọn là 1 trong 25 tập đoàn lớn nhất thế giới

 Và chỉ trong tháng 1 năm 2007, tổng thu nhập của Dell Inc đã đạt con số 14,4

tỷ USD, trong đó, lợi nhuận đã lên tới 687 triệu USD

1.GIỚI THIỆU

1.2 Sản phẩm :

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh:

3

Lợi thế cạnh tranh của quốc gia

1

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2

Lợi thế cạnh tranh của ngành

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chi phí thấp

Sự khác biệt

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

2.1.1 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1.2 Lợi thế cạnh tranh ngành:

Mô hình Michael Porter

Sự phân bố

các yếu tố sản

xuất

Các ngành công nghiệp

hỗ trợ và có liên quan

Điều kiện về nhu cầu tiêu dùng nội địa

Tính chất của thị trường, của ngành

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1.2 Lợi thế cạnh tranh ngành:

Mô hình Michael Porter có hiệu chỉnh

Điều kiện về nhu cầu

Điều kiện về Yếu tố sản xuất

Sự phát triển của các ngành hỗ trợ

Tính chất của thị trường, ngành

Vai trò của nhà nước

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1.2 Lợi thế cạnh tranh ngành:

 Lợi thế cạnh tranh của ngành gắn liền với lợi thế cạnh tranh của

các nhóm chiến lược trong ngành hàng

 Lợi thế canh tranh của ngành là lợi thế bên ngoài của nền kinh tế,

biểu hiện qua quy mô của ngành hàng

Các nhân tố

Sức mạnh cạnh tranh của các công ty trong ngành

Chu kỳ của sản phẩm, trình độ công nghệ

Vị thế giao kèo với người mua

Vị trí giao kèo với nhà cung ứng

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sự gia tăng

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.2 Quản trị chuỗi cung ứng:

Định nghĩa: Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh

nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng.

Mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo

ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp.

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.2 Quản trị chuỗi cung ứng:

 Các mô hình quản trị chuỗi cung ứng

 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng

• Hiệu lực và hiệu quả trên toàn hệ thống

• Tạo ra giá trị cho toàn hệ thống

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.2 Quản trị chuỗi cung ứng:

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.2 Quản trị chuỗi cung ứng:

Trang bị kiến thức cho các

trong chuỗi cung ứng

Hệ thống giúp doanh nghiệp giảm được chi phí

Hệ thống đảm bảo các doanh nghiệp có thể tự do quyết định

Các yêu cầu

Hệ thống cung

ứng phải nhất

quán

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.3 Quản trị quan hệ khách hàng:

 Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là chiến lược của các công ty trong việc phát triển quan hệ gắn bó với khách hàng qua nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của họ

 Tác động

 Đối với khách hàng

 Đối với doanh nghiệp

 Đối với người quản lý

 Đối với nhân viên

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.4 Quản trị quan hệ nhà cung cấp:

 Quản trị quan hệ nhà cung cấp (SRM) là cách tiếp cận toàn diện để quản lý các tương tác của doanh nghiệp với các tổ chức cung cấp sản phẩm/dịch vụ nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình mua sản phẩm /dịch vụ, quản lý kho, nguyên liệu

 Tác động

 Đối với nhà cung cấp

 Đối với doanh nghiệp

 Đối với người quản lý

 Đối với nhân viên

3 LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL

Lợi thế cạnh tranh ở Dell là cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành Cấu trúc này có được là kết quả của

chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu của Dell.

3 LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL

3.1 LỢI THẾ CỦA DELL KHI CÓ CÁC NHÀ MÁY SẢN XUẤT TẠI

CÁC NƠI HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY LÀ GÌ ? BẤT LỢI TIỀM NĂNG CỦA DELL LÀ GÌ?

 LỢI THẾ CỦA DELL KHI CÓ CÁC NHÀ MÁY SẢN XUẤT

TẠI CÁC NƠI HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY

 Gần thị trường tiêu thụ, giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ giao hàng

 Chi phí lao động thấp, năng suất cao

 Giảm thời gian lưu kho, giảm số lượng sản phẩm lỗi thời

 Phân phối sản phẩm nhanh

 Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

 Mở rộng thị trường thông qua việc đầu tư sản xuất

3 LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL

3.1 LỢI THẾ CỦA DELL KHI CÓ CÁC NHÀ MÁY SẢN XUẤT TẠI

CÁC NƠI HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY LÀ GÌ ? BẤT LỢI TIỀM NĂNG CỦA DELL LÀ GÌ?

 BẤT LỢI TIỀM NĂNG

 Phụ thuộc vào những nhà cung ứng

 Hình thành các đối thủ cạnh tranh trong tương lai (đầu tiên là

từ các công ty sản xuất linh kiện cho Dell)

 Rò rỉ những thông tin quan trọng

3 LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL

3.2 TẠI SAO DELL MUA HẦU HẾT CÁC THIẾT BỊ ĐỂ LÀM MÁY

TÍNH CÁ NHÂN TỪ CÁC NHÀ CUNG CẤP ĐỘC LẬP MÀ KHÔNG TỰ SẢN XUẤT (HOẶC DELL LÀM THÊM MỘT ÍT THAY VÌ CHI PHÍ LẮP RÁP CÁC THIẾT BỊ THÀNH MÁY TÍNH CÁ NHÂN)

Tự sản xuất linh kiện Mua mới các linh kiện Mua mới các linh kiện

 Tính toán vấn đề chi phí

 Chất lượng sản phẩm

quyết định sự thành công

 Phải có hệ thống sản xuất

 Chi phí rẻ hơn

 Vẫn đảm bảo chất lượng

 Cần dây chuyền lắp ráp

Mua mới các linh kiện

3 LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL

3.3 CÁC KẾT QUẢ ĐEM LẠI TỪ CƠ CẤU CHI PHÍ CỦA DELL VÀ

LỢI ÍCH THU ĐƯỢC DO THAY THẾ VIỆC LƯU HÀNG HOÁ BẰNG THÔNG TIN

 CÁC KẾT QUẢ ĐEM LẠI TỪ CƠ CẤU CHI PHÍ CỦA DELL

 Chi phí thấp nhất ngành.

 Doanh thu tăng vọt

 LỢI ÍCH THU ĐƯỢC DO THAY THẾ VIỆC LƯU HÀNG HOÁ

BẰNG THÔNG TIN

 Thay hàng hóa tồn kho bằng lưu giữ thông tin về hàng hóa.

 Giảm được hàng tồn kho đến mức thấp nhất trong ngành (Năm 2004, Dell chỉ lưu kho 3 ngày hàng hóa so với 30, 45 hay 90 ngày của các đối thủ).

 Phân tán hàng hóa lưu trữ ra ngoài làm giảm nhu cầu về vốn hoạt động và thúc đẩy lợi ích công ty.

3 LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL

3.3 CÁC KẾT QUẢ ĐEM LẠI TỪ CƠ CẤU CHI PHÍ CỦA DELL VÀ

LỢI ÍCH THU ĐƯỢC DO THAY THẾ VIỆC LƯU HÀNG HOÁ BẰNG THÔNG TIN

Năm 2004, Dell chỉ tích trữ hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối thủ cạnh tranh

 Cắt giảm lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất trong ngành

 Giảm chi phí linh kiện từ khấu hao giá trị do tốc độ lỗi thời

 Giảm nhu cầu về vốn lưu động và tăng lợi nhuận

3 LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL

3.4 MÔ HÌNH CỦA DELL CÓ THỂ ĐƯỢC NHÁI LẠI BỞI CÁC NHÀ

SẢN XUẤT MÁY TÍNH CÁ NHÂN KHÁC VÀ CÁC NHÀ SẢN XUẤT TRONG NGÀNH CÔNG NGHIỆP KHÁC?

MÔ HÌNH CỦA DELL HẤP DẪN NHƯNG KHÓ BẮT CHỨƠC:

 Các hãng uy tín không dám mạo hiểm từ bỏ công việc kinh

doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc (theo ông Michael Dell)

 Dell có đội phân tích xuất sắc, có thể dự đoán chính xác nhu cầu thị trường trong tương lai

 Dell có sự liên minh chiến lược chặt chẽ với các nhà cung cấp chủ chốt

3 LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL

3.5 CÁC NHÂN TỐ NÀO LÀ NHÂN TỐ CẢN TRỞ CÁC CÔNG TY

MÁY TÍNH CÁ NHÂN KHÁC LÀM THEO MÔ HÌNH CỦA DELL

 Lợi thế người dẫn đầu

 Dell đã thiết lập, và tạo dựng quan hệ thân thiết với hệ thống nhà cung ứng rộng rãi trên khắp thế giới

 Rào cản công nghệ, hệ thống tin học hiện đại

3 LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL

3.6 CÁC LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL ĐẾN TỪ NHỮNG

NGUỒN NÀO? LỢI THẾ NÀY CÓ MỨC ĐỘ VỮNG CHẮC NHƯ THẾ NÀO?

YẾU TỐ SAU:

đào tạo bài bản

3 LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL

3.6 CÁC LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL ĐẾN TỪ NHỮNG

NGUỒN NÀO? LỢI THẾ NÀY CÓ MỨC ĐỘ VỮNG CHẮC NHƯ THẾ NÀO?

 Mức độ vững chắc của những lợi thế cạnh tranh

của Dell:

Dell đã bị đánh khỏi top đầu thị trường ở những khía cạnh

sau:

o Mức độ nhận diện thương hiệu của Dell tốt nhưng Lenovo và

Acer lại có tốc độ tăng trưởng cao hơn và HP cạnh tranh ngày

1 mạnh mẽ hơn (mức độ customization cao hơn Dell)

o Mô hình bán hàng trực tiếp của Dell từng có lợi thế nhờ loại

bỏ được những nhà bán hàng trung gian nhưng hiện tại toàn

bộ các hãng máy tính đều có bán hàng trực tiếp online giống như Dell, kể cả các hệ thống công nghệ hiện đại

3 LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL

3.7 CÁC HIỂM HỌA TIỀM ẨN ĐỐI VỚI CÁC CHIẾN LƯỢC CUNG

ỨNG TOÀN CẦU CỦA DELL LÀ GÌ? LÀM THẾ NÀO ĐỂ GIẢM ĐƯỢC CÁC RỦI RO ĐÓ?

 CÁC RỦI RO TIỀM ẨN:

 Áp lực từ phía nhà cung cấp (NCC): Dell có chừng 200 NCC, nhưng chỉ khoảng 30 ncc đáp ứng 70% tổng giá trị mua hàng của Dell.

 NCC ngoài vai trò là người cung ứng hàng có thể là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn hay thậm chí đang là các đối thủ hiện tại (Sony)

 Phụ thuộc vào các chương trình phần mềm từ các nhà cung ứng

giống như Nokia (sử dụng hệ điều hành Android của Google)

 Việc cân bằng giữa cung và cầu theo cách làm của Dell có thể đáp ứng được mong đợi của khách hàng nhưng phân tích sâu hơn vẫn phụ thuôc khá nhiều vào NCC và sản phẩm đã xuất hiện trên thị trường một thời gian, khi phía NCC cho rằng đã qua giai đoạn dẫn đầu thị trường thì mới đồng ý với thỏa thuận của Dell

 Không tạo sự khác biệt đặc trưng, không là người dẫn đầu thị trường

 Xu hướng sử dụng máy tính bảng

3 LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL

3.7 CÁC HIỂM HỌA TIỀM ẨN ĐỐI VỚI CÁC CHIẾN LƯỢC CUNG

ỨNG TOÀN CẦU CỦA DELL LÀ GÌ? LÀM THẾ NÀO ĐỂ GIẢM ĐƯỢC CÁC RỦI RO ĐÓ?

 CÁC PHƯƠNG ÁN GIẢM THIỂU RỦI RO

 Đầu tư phát triển R&D để đuổi kịp thị trường, đầu tư hơn về phát triển mẫu mã trong cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay

 Liên minh với nhà cung cấp: Tương tự như mối quan hệ hợp tác nhưng ở cấp độ cao hơn Các bên tin tưởng lẫn nhau và có thể chia sẻ các thông tin nhạy cảm như các kế hoạch chiến lược, các con số dự báo, có thái độ cởi mở về rủi ro và lợi ích của hai bên khi tham gia vào liên minh

4 Bài học kinh nghiệm

hạ với sản phẩm chất lượng cao, có bảo hành

mặt hàng đã bán dù ở bất cứ nơi nào

muốn bị tiêu diệt

o Cắt giảm bên trung gian

o Nâng cao giá trị khách hàng

o Đổi mới quy trình và hoạt động

o Sử dụng dữ liệu để định hướng

o Thương trường là chiến trường nên nhất thiết phải cạnh tranh bằng giá

hạ với sản phẩm chất lượng cao, có bảo hành

o Không được lừa dối khách hàng mà phải có trách nhiệm đến cùng với

mặt hàng đã bán dù ở bất cứ nơi nào

o Phải kịp thời mở rộng địa bàn hơn nữa, tung cánh muôn nơi nếu không

muốn bị tiêu diệt

Cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành

TÀI LIỆU THAM KHẢO

•Lợi thế cạnh tranh quốc gia,

Michael E Porter, dịch bởi Nguyễn Ngọc Toàn, NXB Trẻ

•Bài viết Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của M.Porter

http://www.diendantmdt.com/forum/threads/7047-Dell-Mo-hinh-Kinh-doanh-dien-http://vi.wikipedia.org/wiki/Michael_Dell

LOGO