Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại tập đoàn arowines

Xác định được ý nghĩa và tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines, nơi tôi công tác và có điều kiện ứng dụng các kiến thức, tư duy nghiên cứu vào thực tiễn,

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM THANH LONG

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ

TẠI TẬP ĐOÀN AROWINES

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM THANH LONG

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ

TẠI TẬP ĐOÀN AROWINES

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

CAM KẾT

Tôi xin cam kết bản luận văn: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines” là công trình nghiên cứu tự lực của cá nhân tôi, không sao

chép một phần hoặc toàn bộ luận văn nào khác

Tôi xin lưu ý rằng các thông tin trong luận văn cần được giữ bí mật và không tiết lộ cho bất cứ bên thứ ba nào khác

Kính trình hội đồng Khoa học xem xét và đánh giá bản kết quả học tập và luận văn Thạc sỹ để cấp bằng cho tôi Bản thân tôi cũng thường xuyên nghiên cứu, cập nhật kiến thức mới để xứng đáng là một Thạc sỹ Quản lý kinh tế

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 28 tháng 10 năm 2015

Tác giả

Phạm Thanh Long

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến PGS TS Lê Quân là người trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn này Nếu không có sự chỉ bảo và hướng dẫn nhiệt tình, những tài liệu phục vụ nghiên cứu và những lời động viên khích lệ của thầy thì luận văn này không thể hoàn thành

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến nhà trường, khoa và các ban ngành đoàn thể của trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho học viên trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường

Xin trân trọng cảm ơn các lãnh đạo, các cán bộ công nhân viên trong Tập đoàn Arowines đã sẵn sàng giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện, cung cấp các tài liệu, số liệu liên quan đến đề tài

Cuối cùng, tôi muốn dành lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và người thân đã hết lòng ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu, động viên tôi vượt qua những khó khăn trong học tập và cuộc sống để tôi có thể yên tâm thực hiện ước mơ của mình

Xin trân trọng cảm ơn

Hà Nội, ngày 28 tháng 10 năm 2015

Tác giả

Phạm Thanh Long

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam 6

1.2 Cơ sở lí luận 9

1.2.1 Một số khái niệm 9

1.2.2 Số cấp quản trị và Tầm quản trị 12

1.2.3 Quyền hạn và việc phân chia quyền hạn 15

1.2.4 Những nguyên tắc đối với việc thiết kế cơ cấu tổ chức 16

1.2.5 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 18

1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 18

1.2.7 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 22

1.2.8 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 29

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 33

2.1 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng 33

2.1.1 Nguồn thu thập dữ liệu 33

2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 33

2.2 Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu 34

2.3 Các công cụ được sử dụng 34

2.4 Mô tả phương pháp điều tra, tính toán, lựa chọn đơn vị phân tích 35

2.5 Mô tả các chỉ tiêu nghiên cứu, phương pháp phân tích số liệu 36

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 37

TẠI TẬP ĐOÀN AROWINES 37

3.1 Giới thiệu về Tập đoàn Arowines 37

3.1.1 Giới thiệu chung 37

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Arowines 38

3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Arowines 40

3.2 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines 41

3.2.1 Đặc điểm về lao động trong doanh nghiệp 41

3.2.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức và quyền hạn trong tổ chức 44

3.2.3 Đánh giá tổng quan các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân quyền tại Tập đoàn Arowines 45

3.3 Đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines 54

3.3.1 Kết quả khảo sát 54

3.3.2 Nhận xét cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines 63

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU 68

TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐOÀN AROWINES 68

4.1 Quan điểm định hướng của Tập đoàn Arowines 68

4.1.1 Định hướng phát triển của Tập đoàn 68

4.1.2 Định hướng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tập đoàn 69

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines 69

4.2.1 Giải pháp chung: Xây dựng kế hoạch chi tiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của Tập đoàn 69

4.2.2 Các giải pháp cụ thể 71

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

PHỤ LỤC 82

ii

DANH MỤC BẢNG

2 Bảng 3.1 Doanh thu tại Tập đoàn Arowines giai đoạn

3 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động và trình độ lao động của Tập đoàn

4 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động của Tập đoàn theo trình độ 52

5 Bảng 3.4 Kết quả đánh giá về các đặc điểm cơ cấu tổ chức

6 Bảng 3.5

Kết quả đánh giá về mức độ đáp ứng yêu cầu chiến

7 Bảng 3.6 Kết quả đánh giá tính tối ưu của cơ cấu tổ chức 58

8 Bảng 3.7 Kết quả đánh giá tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức 59

9 Bảng 3.8 Kết quả đánh giá tính tin cậy của cơ cấu tổ chức 60

10 Bảng 3.9 Kết quả đánh giá sự ảnh hưởng của các nhân tố tới

cơ cấu tổ chức và phân quyền của Tập đoàn 61

11 Bảng 3.10 Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng các nguyên tắc

12 Bảng 3.11 Kết quả đánh giá độ đáp ứng các yêu cầu phân

4 Hình 1.4 Mối quan hệ cấu trúc - chiến lược của A.Chandler 19

7 Hình 1.7 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng 24

8 Hình 1.8 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu 25

11 Hình 1.11 Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/hệ sản phẩm 28

13 Hình 3.2 Tình hình nhân sự của Tập đoàn qua các năm 43

14 Hình 3.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Tập đoàn Arowines 45

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Hiện nay, Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập quốc tế sâu sắc và toàn diện Toàn cầu hoá đang tạo ra những ưu thế nhất định cho nền kinh tế như: tạo thị trường rộng mở để thúc đẩy phát triển kinh tế, thương mại; tạo động lực thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cải thiện môi trường đầu tư kinh doanh; tạo điều kiện cho giao lưu văn hoá và tư tưởng rộng rãi; làm tăng cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước tiếp cận thị trường quốc tế, nguồn tín dụng và các đối tác quốc tế… Tuy nhiên, mặt trái của toàn cầu hóa cũng khiến Việt Nam phải đối mặt với nhiều bất lợi

và thách thức, trong đó đặc biệt là nó làm gia tăng cạnh tranh, thậm chí đến mức khốc liệt, khiến nhiều doanh nghiệp và ngành kinh tế gặp khó khăn Nhưng không phải cứ hội nhập là sẽ được hưởng tất cả các lợi ích hay phải gánh toàn bộ bất lợi

Để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay ở nước ta, các doanh nghiệp phải tự chủ cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh để phát huy những mặt mạnh và hạn chế tối đa bất lợi do nền kinh tế thị trường mang lại Muốn vậy, ngoài các điều kiện cần thiết như: vốn kinh doanh, chiến lược kinh doanh…, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó Trên cả lý luận và thực tiễn đã chỉ ra rằng, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò và ảnh hưởng rất lớn tới doanh nghiệp, bởi bộ máy quản lý là nơi đề ra những chủ trương, chiến lược, sách lược và các kế hoạch phát triển của doanh nghiệp Bởi vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp giữ một vị trí then chốt Nếu thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây khó khăn cho công tác quản lý và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Nhìn lại chặng đường phát triển của Tập đoàn Arowines (Arowines Group)

trong thời gian qua, không thể phủ nhận Tập đoàn rất nhiều những khó khăn, thách thức và Tập đoàn đã đạt được sự tăng trưởng vượt bậc Khởi đầu công ty chỉ có vài thành viên, vận hành dây chuyền sản xuất cũ, nhà xưởng chưa được quy hoạch, đến nay, Tập đoàn đã lớn mạnh hơn bao gồm hai công ty convà nhiều công ty trực thuộc

là Công ty Cổ phần Hương Vang, Công ty Cổ phần Rượu bia nước giải khát Aroma,

2

công ty TNHH Hương Vang Miền Trung, công ty TNHH MTV Hương Vang Miền Nam - được biết đến là một trong những tập đoàn lớn về lĩnh vực sản xuất và kinh doanh rượu trong nước Thương hiệu Men‟Vodka là sản phẩm do tập đoàn sáng tạo

ra, đang được nhiều người tiêu dùng tin tưởng và chiếm thị phần lớn trên thị trường Vodka Việt Nam hiện nay Bên cạnh đó, nhãn hàng rượu truyền thống Sân Đình, Đình Làng, Làng Tôi cũng được biết đến là sản phẩm có chất lượng và hương vị truyền thống tuyệt vời Là doanh nghiệp trẻ của những người Việt trẻ tuổi, Tập đoàn Arowines luôn phấn đấu không ngừng để xây dựng tập đoàn ngày càng lớn mạnh và đứng vững trên thị trường Để đạt được mục tiêu đó, Tập đoàn luôn cải tiến kĩ thuật công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm và chú trọng phát triển nguồn nhân lực, trong đó có đội ngũ cán bộ quản lý Như vậy có thể khẳng định, Tập đoàn đã có nhiều bước đi cụ thể để xây dựng và phát triển mình trong thời gian qua

Thời gian qua chúng ta có thể nhìn thấy sự thành công to lớn của Tập đoàn, tuy nhiên trong những năm gần đây tốc độ phát triển đã có chiều hướng chậm lại Xét trên góc độ phát triển bền vững, câu hỏi đặt ra ở đây là: Có phải cơ cấu bộ máy quản lý hiện tại đã không còn phù hợp dẫn tới sự tăng trưởng chậm hơn trong những năm gần đây? Với mục tiêu tới năm 2020, sẽ trở thành tập đoàn sản xuất,

kinh doanh đồ uống hàng đầu trong nước và đưa các sản phẩm thế mạnh (Men

Vodka, Sân Đình) trở thành thương hiệu số 1 tại Việt Nam thì bộ máy quản lý cần

chuẩn bị những gì và như thế nào để đạt được mục tiêu ấy? thì cho đến nay chưa được đánh giá một cách hệ thống, đầy đủ để làm căn cứ khoa học cho việc hoạch định chiến lược, định hướng phát triển doanh nghiệp trong thời gian tới

Xác định được ý nghĩa và tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines, nơi tôi công tác và có điều kiện ứng dụng các kiến thức, tư duy nghiên cứu vào thực tiễn, đồng thời phù hợp với chuyên ngành Quản lí Kinh tế

- chuyên ngành đào tạo thạc sĩ mà tôi đang theo học tại trường Đại học Kinh tế -

Đại học Quốc gia Hà Nội, tôi lựa chọn vấn đề “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy

quản lý tại Tập đoàn Arowines” để nghiên cứu và làm đề tài luận văn tốt nghiệp

của mình Đây là đề tài mang ý nghĩa thực tiễn đối vớisự phát triển của Arowines Group và đến nay chưa có tác giả nào nghiên cứu về vấn đề này

3

Với đề tài này, tác giả nghiên cứu, hệ thống cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng, và đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines với hi vọng những giải pháp đó sẽ góp một phần nhỏ giúp Tập đoàn ngày càng phát triển mạnh mẽ trên con đường hội nhập

Câu hỏi nghiên cứu đặt ra ở đây là:

1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines hiện nay như thế nào? Đã đáp ứng được yêu cầu trong thời kỳ hiện tại?

2 Những giải pháp nào cho việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

* Mục đích nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines

* Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu, hệ thống các vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

- Điều tra, khảo sát, thu thập dữ liệu để phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

* Đối tượng nghiên cứu:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines

* Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung:Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và các yếu tố liên quan

- Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Tập đoàn Arowines - địa chỉ: 625 Kim Mã, quận Ba Đình, Hà Nội và các đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn

- Về thời gian: Số liệu từ năm 2012 đến năm 2014 và đề xuất các giải pháp tới năm 2020 (theo chiến lược phát triển của Tập đoàn)

4

4 Những đóng góp mới của đề tài:

Đề tài được nghiên cứu với mong muốn có những đóng góp sau:

- Tổng hợp, bổ sung, hệ thống hóa một số nội dung lý luận về cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý

- Phân tích được thực trạng, chỉ ra được điểm mạnh, điểm tồn tại, hạn chế và nguyên nhân trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines làm căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện

- Trên cơ sở kết quả nghiên cứu về lý luận và đánh giá về tình hình xây dựng

cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines, đề tài đã đề xuất ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines

(kế hoạch đến 2020)

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần Mở đầu, Mục lục, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục thì luận văn gồm có 4 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Chương 2 Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines

Chương 4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý tại Tập đoàn Arowines

5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ

Tại chương này, tác giả muốn trình bày tới người xem một số kết quả nghiên cứu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, về con người trong bộ máy quản lý của các nhà nghiên cứu trên thế giới cũng như tại Việt Nam; đồng thời dựa trên các tư liệu

đã được học, được tham khảo để hệ thống hóa cơ sở lý luận nhằm làm nền tảng phân tích cho các phần tiếp theo

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã dành nhiều tâm huyết để khám phá

về kiến trúc thượng tầng của các tổ chức, các doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ nhằm xây dựng các khung lý thuyết, các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mang tính chuẩn tắc, mang tính ứng dụng cao trên thực tế Tác giả đã nghiên cứu một số tựa sách cùng chủ đề như:

Frederick Winslow Taylor, 1911 The Principles of Scientific Management

New York and London: Harper & Brother Publishers Frederick Winslow Taylor, người được coi là “cha đẻ của quản lý khoa học”, đã viết cuốn “Những nguyên lý quản lý theo khoa học” năm 1911 Cuốn sách này đặt ra các nguyên tắc trong quản

lý khoa học, được xem là học thuyết đặt nền móng đầu tiên cho khoa học quản lý với những đóng góp có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt động quản lý trong

xã hội công nghiệp, mà những nội dung cơ bản của nó đến giờ vẫn có giá trị sử dụng cao

Peter F Drucker, 2011 Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại Hà

Nội: Nhà xuất bản First News & NXB Trẻ Perter Drucker, được tạp chí Financial Times bình chọn là 1 trong 4 nhà Quản lý bậc thầy mọi thời đại, đã viết trong cuốn sách của mình với đại ý rằng: Quản lý không phải là quản lý kinh doanh Tác giả đã nghiên cứu kỹ về các mặt của công tác quản lý nhằm giúp cho một tổ chức có thể ứng phó được với sự thay đổi ngày càng khốc liệt trong môi trường cạnh tranh ngành, cạnh tranh chung

6

Ken Blanchard & Marc Muchnick, 2008 Bí quyết thành công của nhà lãnh

đạo tài năng TP HCM: Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh (Công ty Văn

hóa sáng tạo Trí Việt - First News giữ bản quyền ấn bản tiếng Việt) Cuốn sách - qua văn phong kể chuyện hài hước, dí dỏm - đã đưa ra những nguyên tắc vàng trong quản lý nhằm hướng tổ chức tới sự phát triển bền vững thông qua thay đổi tư duy lãnh đạo theo hướng tích cực, lấy con người làm nhân tố chủ đạo cho sự phát triển của tổ chức

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Các nghiên cứu phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại các doanh nghiệp tư nhân, tại các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam hiện nay có khá nhiều bao gồm các bài viết, các công trình nghiên cứu khoa học, sách, giáo trình giảng dạy, các tài liệu luận văn của các tác giả cả trong và ngoài nước trong đó có một số tài liệu liên quan như:

Trần Anh Tài (chủ biên), 2007 Giáo trình Quản trị học Hà Nội: Nhà xuất

bản Đại học Quốc gia Hà Nội Cuốn giáo trình đã trình bày các khung lý thuyết về quản trị theo các cách tiếp cận khác nhau; mô tả các chủ thể và khách thể quản trị,

mô tả các phương pháp, cách thức vận động của bộ máy trong tổ chức Cuốn giáo trình, với nhiều bài học kinh nghiệm, có tính ứng dụng rất cao trong thực tiễn

Nguyễn Hồng Sơn và Phan Huy Đường, 2013 Giáo trình Khoa học Quản lý

Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội Giáo trình được biên soạn trên cơ

sở đúc kết lý luận và thực tiễn quản lý, đặc biệt là quản lý nền kinh tế thị trường hiện đại và quản lý nền kinh tế trong điều kiện toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc

tế ngày càng sâu rộng ở Việt Nam Cuốn sách có cách tiếp cận riêng, đi sâu vào bản chất của khoa học quản lý Các bí quyết thành công, các sáng tạo quản lý được tổng kết, bổ sung làm cho khoa học quản lý thật sự có hiệu quả cao trong hoạt động thực tiễn quản lý Cuốn sách cung cấp cho người đọc thấy được sự phong phú, thiết thực,

sự đổi mới, phát triển và sáng tạo không ngừng của khoa học quản lý - một tác nhân cho sự phát triển bền vững của các quốc gia, tổ chức và doanh nghiệp

7

Hoàng Văn Hải (chủ biên), 2010 Quản trị chiến lược Hà Nội: Nhà xuất bản

Đại học Quốc gia Hà Nội Cuốn sách đã đặc tả được các khái niệm hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp như Sứ mệnh, Mục tiêu chiến lược, Tái cấu trúc tổ chức, Văn hóa và lãnh đạo chiến lược, Cuốn sách đã mang tới cho người đọc những chiêm nghiệm hết sức trực quan thông qua các minh họa cụ thể được kết hợp từ hai nguồn: kinh nghiệm nước ngoài và thực tiễn Việt Nam mà tác giả và các cộng sự đã dày công nghiên cứu, tìm hiểu

Bùi Xuân Phong (chủ biên), 2014 Bí mật tái cấu trúc và Mô hình kinh

doanh Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động - Xã Hội Ở đây, tác giả cuốn sách đã đưa

ra những giai đoạn cụ thể trong quá trình phát triển của một doanh nghiệp (đích đến

là thực hiện thành công những phát biểu về Sứ mạng của một công ty, một tập đoàn tại Việt Nam nói riêng và khu vực nói chung) Cuốn sách hướng đến việc bộ phận

cốt lõi (core) của một doanh nghiệp, bộ phận lãnh đạo, cần đánh giá bộ máy qua

mỗi giai đoạn để đáp ứng được sự thay đổi của thị trường trong từng thời kỳ

Phạm Công Nhất và Đoàn Thị Minh Oanh (chủ biên), 2013 Giáo trình Triết

học Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia - Sự thật Tựa sách đã làm toát lên

rằng: Triết học là hệ thống lý luận chung nhất của con người về thế giới, về vai trò,

ví trí của con người trong thế giới đó - bao hàm cả những nhà quản lý, các thành viên trong một tổ chức; và rằng: Triết học còn gồm các phép biện chứng, các cặp phạm trù, các nguyên tắc thống nhất giữa lý luận và thực tiễn Đưa Triết học vào phần nghiên cứu để thấy rằng: Triết học đưa ra Thế giới quan hướng con người tới giá trị Chân - Thiện - Mỹ

Đỗ Tiến Long, 2013 Tái cơ cấu doanh nghiệp ở Việt Nam Tạp chí Khoa

học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, Số 4, trang 54 - 62 Bài viết đã

nghiên cứu và đưa ra số liệu trực quan về tái cơ cấu, tái cấu trúc DNNN, tổng công

ty nhà nước với số liệu (căn cứ trên khảo sát và kinh nghiệm thế giới) dựa trên bối cảnh môi trường kinh doanh, thể chế, luật pháp chung mà các DNNN nói riêng và cộng đồng các doanh nghiệp nói chung đang cùng sinh sống Bài viết đã đưa ra được những nguyên nhân, thách thức, cơ hội và giải pháp đối với bộ phận DNNN

8

mà cụ thể đối tượng đề cập là lãnh đạo các doanh nghiệp cần phải hướng tới để đạt được những thành công kỳ vọng

Lê Đức Sơn, 2009 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty

TNHH Thương mại và Sản xuất da Đại Lợi Luận văn Trường Đại học Thương

mại Luận văn đã hệ thống hóa vấn đề lý luận, giới thiệu được một số quan điểm và cách tiếp cận của một số tác giả nước ngoài như Chester I Barnard, Lorsch hay Harold Leonniz Và mặc dù trên cơ sớ lý luận đó, luận văn đã đưa ra khá đầy đủ các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và phân quyền với Công ty song lại không phân tích được để thấy rõ sự ảnh hưởng của các nhân tố đó tới khách thể nghiên cứu Thêm vào đó, có những số liệu được người thực hiện đưa ra nhưng lại không

có sự gắn kết với vấn đề mà chỉ mang tính liệt kê

Tạ Thị Chinh, 2009 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty

TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương Mại Cường Giang Luận văn Trường Đại học

Thương mại Luận văn đã đưa ra được hệ thống lý luận khá đầy đủ Tuy nhiên khi

đi vào thực trạng công ty có hai vấn đề cần chú ý Thứ nhất, khi phân tích ảnh hưởng của các nhân tố tới cơ cấu tổ chức và phân quyền còn mang nặng lý thuyết hơn là thực tế Thứ hai các tiêu chuẩn để đánh giá về cơ cấu tổ chức và phân quyền được đưa vào trong bảng hỏi và sau đó được tổng hợp lại để làm dẫn chứng lại thiếu

cụ thể, các mức độ đưa đánh giá còn chưa phù hợp

Phạm Ngọc Phương, 2010 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại

công ty TNHH một thành viên In Quảng Ninh Luận văn Trường Đại học Thương

mại Trên cơ sở lý luận liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân quyền và phân tích thực trạng tại Công ty, tác giả đã nêu ra được vấn đề tồn tại của Công ty và đưa ra được những giải pháp như: xác định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, bố trí và sử dụng hợp lý lao động theo đúng chuyên môn, tăng cường phối hợp hoạt động giữa ban lãnh đạo và các phòng ban trong công ty…Tuy nhiên, lại chỉ tập trung vào cơ cấu tổ chức mà thiếu đi các đề xuất cho phân quyền trong khi có nhiều vấn đề liên quan tới công tác phân quyền được nêu ra trong phần thực trạng trước

đó

9

Nhận xét: Các công trình nghiên cứu nêu trên đều cho thấy cấu trúc thượng

tầng có vai trò đặc biệt quan trọng, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động nhằm thúc đẩy sự phát triển cho một tổ chức Tuy nhiên, đến nay chưa có tác giả nào nghiên cứu về việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Tập đoàn Arowines, mô hình cơ cấu nào, quy trình triển khai ra sao là tối ưu trong sự phát triển bền vững của tập đoàn, và đây chính là khoảng trống để tác giả thực hiện nghiên cứu của mình

1.2 Cơ sở lí luận

1.2.1 Một số khái niệm

1.2.1.1 Khái niệm Tổ chức

Nhiều ngành khoa học và nhiều quan niệm sử dụng thuật ngữ "Tổ chức" với

ý nghĩa không giống nhau:

- Theo định nghĩa của Triết học: Tổ chức, nói rộng là cơ cấu tồn tại của sự vật Sự vật không thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu

tố thuộc nội dung Tổ chức vì vậy là thuộc tính của bản thân các sự vật Tổ chức là thuộc tính của sự vật, nói cách khác sự vật luôn tồn tại dưới dạng tổ chức nhất định

- Nhân loại học khẳng định từ khi xuất hiện loài người, tổ chức xã hội loài người cũng đồng thời xuất hiện Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện và phát triển cùng với sự phát triển của nhân loại Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là một tập thể của con người tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thể đó Như vậy, tổ chức là tập thể, có mục tiêu, nhiệm vụ chung

- Khoa học tổ chức và quản lý định nghĩa tổ chức với ý nghĩa hẹp là: tập thể của con người tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thể đó Quan niệm về tổ chức theo Khoa học tổ chức

và quản lý có nhiều điểm tương đồng với khẳng định của nhân loại học ở chỗ đều xác định tổ chức thuộc về con người, là của con người trong xã hội; vì là tổ chức của con người, có các hoạt động chung do vậy mục tiêu của tổ chức là một trong những điều kiện quan trọng, không thể thiếu của tổ chức

10

Qua cả lý luận và thực tiễn, có thể rút ra khái niệm: "Tổ chức là tập hợp của

con người trong xã hội có phạm vi, chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền, cơ cấu xác định; Tổ chức được hình thành và hoạt động theo những nguyên tắc nhất định phù hợp với quy định pháp luật nhằm gắn kết con người với nhau bởi những mục đích xác định và hành động để đạt đến mục tiêu chung"

1.2.1.2 Khái niệm Cơ cấu tổ chức

Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002, trang 7) đã đưa ra

khái niệm về cơ cấu tổ chức: "Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và

cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những

nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và hướng tới các mục tiêu đã định"

Cơ cấu tổ chức là cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các bộ phận, phân hệ và cá nhân Nó xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể, giữa quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các bộ phận, phân

hệ, các cá nhân và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức

Hồ Văn Vĩnh (2002, trang 122) đã cho rằng "Cơ cấu tổ chức quản lý là một chỉnh thể gồm các bộ phận có chức năng, quyền hạn, trách nhiệm khác nhau, có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được bố trí thành từng cấp, từng khâu, thực hiện các chức năng quản lý nhất định nhằm đạt mục tiêu định trước"

Từ các quan niệm khác nhau, với tư cách là chức năng của hoạt động quản lý

khi tiếp cận tổ chức, ta có thể rút ra: Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận được

chuyên môn hoá, có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể, được bố trí theo một cách thức nhất định và có mối quan hệ qua lại với nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ đã định trước của tổ chức

1.2.1.3 Khái niệm quản lý

Frederick Winslow Taylor tiếp cận quản lý dưới góc độ kinh tế - kĩ thuật đã cho rằng Quản lý là hoàn thành công việc của mình thông qua người khác và biết được một cách chính xác họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất

11

Phan Huy Đường (2015, trang 26) phát biểu rằng: "Quản lý nói chung là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đặt ra trong sự vận động của sự vật"

Ta có thể rút ra khái niệm: "Quản lý là sự tác động có định hướng của chủ

thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì hoạt động của các hệ thống, sử dụng tốt nhất tiềm năng có sẵn, các cơ hội để đưa hệ thống đi đến mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của thị trường"

1.2.1.4 Bộ máy quản lý và chân dung nhà lãnh đạo trong bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là bộ phận trung tâm trong một tổ chức có khả năng điều khiển toàn bộ hoạt động của tổ chức Bộ phận này là lực lượng nòng cốt để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh doanh của tổ chức thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên thành hiệu quả sản xuất kinh doanh

Người lãnh đạo ví như hệ thần kinh trung ương trong một cơ thể, có thể cảm nhận được các phản ứng bên ngoài, hiểu thực tế bên trong, phân tích, xử lý và đưa

ra những giải pháp tối ưu để bộ phận trung tâm điều khiển các bộ phận khác của cơ thể, tránh các bất trắc và đi đến đích

Thái độ của lãnh đạo cấp cao cũng có thể tác động đến toàn bộ bộ máy quản

lý cũng như ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Các nhà quản lý theo phương cách truyền thống thường thích sử dụng các cơ cấu tổ chức truyền thống như tổ chức theo bộ phận chức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo mô hình ma trận Các cán bộ quản lý theo phương cách truyền thống cũng thích sự kiểm soát tập trung Vì vậy, họ không thích sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán cần nhiều nhân viên hơn

Như vậy có thể thấy rằng: “Trong một tổ chức, nhất thiết phải tồn tại một bộ

máy quản lý Tuy nhiên, bộ máy quản lý lại vận hành theo sự chỉ đạo, định hướng

từ một người lãnh đạo duy nhất, cao nhất trong tổ chức đó”

1.2.1.5 Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa có những trách

của doanh nghiệp

Nói một cách ngắn gọn: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp là

tổng hợp các bộ phận cấu thành nên bộ máy quản lý và mối quan hệ qua lại giữa các bộ phận đó

1.2.2 Số cấp quản trị và Tầm quản trị

Một cơ cấu tổ chức thường có nhiều cấp quản trị Số lượng cấp quản trị và sự tồn tại của chúng do Tầm quản trị quyết định

Trần Anh Tài (2007, trang 70) đã đưa ra khái niệm: “Tầm quản trị được hiểu

là số lượng nhân viên (hay số lượng bộ phận) trực thuộc mà một nhà quản trị có thể kiểm soát một cách có hiệu quả”

Có tác giả đã đưa ra ví dụ, nếu một doanh nghiệp có 4.096 nhân viên thừa hành và tầm hạn quản trị của toàn doanh nghiệp là 4 thì số cấp quản trị là 6 và số lượng nhà quản trị là 1.365 người như được thể hiện trong Hình 1.1 Ngược lại, với tầm hạn quản trị là 8 thì số cấp quản trị giảm xuống chỉ còn 4 cấp và số nhà quản trị

là 585 người Như vậy, với tầm hạn quản trị rộng, tổ chức sẽ có ít tầng nấc trung

gian và tiết kiệm được số quản trị viên (1.365 - 585 = 780 người) Từ ví dụ trên,ta

có thể thấy được là chi phí tiền lương phải trả cho những nhà quản trị có thể tiết kiệm được là rất đáng kể

13

Hình 1.1 - Tầm quản trị & Số cấp quản trị

Việc xác định cơ cấu của một tổ chức nên rộng hay hẹp tùy thuộc vào tầm quản trị của nhà quản lý Chúng ta đều hiểu rằng với tầm quản trị rộng, các bậc trong tổ chức, số lượng nhân sự trong tổ chức cũng sẽ ít hơn và với tầm quản trị hẹp

bộ máy sẽ cồng kềnh hơn, số lượng nhân sự sẽ nhiều hơn Tuy nhiên cần phải lưu ý rằng, sự xác định này không thể chủ quan mà tổ chức cần phải xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến tầm quản trị bao gồm: (1) Trình độ và năng lực của nhà quản trị; (2) Khả năng và ý thức của cấp dưới; (3) Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên cũng như giữa các nhân viên và nhà quản trị; (4) Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc; và (5) Kỹ thuật thông tin

Mỗi một mô hình đều có ưu và nhược điểm (được liệt kê tại bảng 1.1)

Bảng 1.1 - Ưu/Nhược điểm mô hình tầm quản trị

Tầm quản trị rộng

14

Tiết kiệm được chi phí quản trị Quá tải công việc với lãnh đạo

Cấp dưới được chủ động hơn trong công

Tốn kém chi phí cho bộ máy quản lý

a Cơ cấu tổ chức với tầm quản trị hẹp

Cơ cấu tổ chức với tầm quản trị hẹp được thể hiện ở hình 1.2

Hình 1.2 - Cơ cấu tổ chức với tầm quản trị hẹp

* Ưu nhược điểm của cơ cấu với tầm quản trị hẹp

Ưu điểm:

- Người quản lý có thể giám sát chặt chẽ hoạt động của nhân viên

- Thông tin và truyền thông nhanh giữa cấp trên và cấp dưới, giữa người quản lý với các thuộc cấp

Nhược điểm:

- Cấp trên dễ can thiệp sâu vào hoạt động của cấp dưới làm hạn chế tính chủ động của cấp dưới

15

- Tầm quản lý hẹp sẽ sinh ra nhiều cấp quản lý, sẽ làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, tốn kém chi phí và tạo ra khoảng cách quá xa giữa cấp cao nhất và cấp thấp nhất

b Cơ cấu tổ chức với tầm quản trị rộng

Cơ cấu tổ chức với tầm quản trị rộng được thể hiện ở hình 1.3

- Dễ dẫn tới tình trạng cấp trên không kiểm soát nổi cấp dưới

- Dễ quá tải về công việc đối với người lãnh đạo dẫn đến ách tắc các quyết định

1.2.3 Quyền hạn và việc phân chia quyền hạn

* Quyền hạn trong tổ chức là việc các nhà quản trị được trao cho sự độc lập nhất định trong hoạt động của họ để qua đó họ có quyền ra quyết định, ra chỉ thị, mệnh lệnh, phát huy được tính quyết đoán của nhà quản trị

Trong tổ chức quyền hạn chia làm 3 loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn theo chức năng

- Quyền hạn trực tuyến: Là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định

và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới

- Quyền hạn tham mưu:

Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn Chức năng của các tham mưu

là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những

16

người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải các quyết định cuối cùng

- Quyền hạn theo chức năng: Là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ

phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác

* Thường có 2 xu hướng sử dụng quyền lực: Tập quyền và Phân quyền

- Tập quyền là quyền lực không được giao phó

- Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong 1 cơ cấu tổ chức Nó là cơ sở của việc giao phó quyền hạn

Trong thực tế không có sự tập trung quyền lực một cách tối đa mà bao giờ cũng có sự phân quyền ở một mức độ nhất định

1.2.4 Những nguyên tắc đối với việc thiết kế cơ cấu tổ chức

1.2.4.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng

Mỗi vị trí, bộ phận trong cơ cấu tổ chức phải được xác định một cách rõ ràng, chính xác quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ của mình Từ đó, mỗi bộ phận phải hoàn thành công việc của mình một cách tối ưu Cũng với nguyên tắc này, thì mỗi người có trách nhiệm riêng và họ có thể đóng góp hết khả năng của mình vào công việc được giao Việc quy trách nhiệm cho những sai phạm cũng dễ dàng hơn

1.2.4.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Trao quyền hạn cho người quản lý, tức là giao công cụ cho họ làm việc, giúp

họ có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, quyền hạn được giao phải tương xứng với nhiệm vụ của họ Tránh tình trạng lạm dụng quyền hạn để làm việc

tư, vi phạm quyền hạn của mình

1.2.4.3 Nguyên tắc bậc thang

Tuyến quyền hạn từ người quản lý tới cấp dưới càng cụ thể, rành mạch, rõ ràng thì quá trình thông tin sẽ càng có hiệu quả Đặc biệt, với nguyên tắc này, người được giao nhiệm vụ sẽ biết quyền hạn và trách nhiệm của họ với công việc mà họ đảm nhiệm Nâng cao tính tự giác của họ

1.2.4.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Quyền hạn và trách nhiệm được giao cụ thể cho từng người Do đó, sự phân quyền sẽ phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho những người được giao nhiệm vụ Tránh lạm dụng quyền hạn, không được ra các quyết định vượt quá quyền hạn của mình Tránh lòng tham vì lợi ích cá nhân mà làm thiệt hại đến lợi ích của tập thể

Để công việc đạt được hiệu quả cao thì cần có sự uỷ quyền rõ ràng Từ đó, tổ chức

có thể quy trách nhiệm cho từng người

1.2.4.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Do tính chất của công việc và những khía cạnh về tính tối ưu trong quản lý nên quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng với nhau Quyền hạn là một quyền

cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng không thể nhỏ hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó

1.2.4.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Khi được giao trách nhiệm của cấp đưới, thì cấp dưới phải chịu trách nhiệm

về nhiệm vụ trước cấp trên Tuy nhiên, cấp trên cũng phải chỉ đạo cấp dưới, chịu trách nhiệm về công việc mà mình đã giao cho cấp dưới

1.2.4.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Tổ chức phải đảm bảo tính linh hoạt, phản ứng trước sự thay đổi của tổ chức

Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, thủ tục phức tạp, hay các tuyến phân chia

bộ phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước thách thức của môi trường Vì vậy, tổ chức khó có thể đứng vững

18

1.2.4.9 Nguyên tắc cân bằng

Mọi lĩnh vực đều cần áp dụng nguyên tắc này Vì chỉ có vậy mới đảm bảo cho tổ chức phát triển lành mạnh, phát huy được tối đa khả năng sáng tạo của các thành viên Trong quá trình quản lý, các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn

cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

1.2.5 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò quan trọng, nó quyết định toàn bộ hoạt động của tổ chức Một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tốt sẽ giúp cho mọi người thực hiện được chức năng, nhiệm vụ của mình một cách thuận lợi và có hiệu quả hơn Hơn nữa, nó còn gắn mục tiêu riêng của từng bộ phận với nhau và phục vụ mục tiêu chung của tổ chức Có thể nói đây là một trong những nhân tố chính quyết định sự thành công trong hoạt động của mình

Mặt khác, một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp sẽ giúp cho tổ chức

đó thích nghi với môi trường kinh doanh đầy biến động, nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức đó với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực Vì thế, nó có thể giúp cho doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh và tránh cho doanh nghiệp khỏi rơi vào tình trạng phá sản hay thua lỗ

1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Khi hoàn thiện cơ cấu quản lý, cũng cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý

Dưới đây là những nhân tố quan trọng có tác động đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

1.2.6.1.Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào tính hữu hiệu của cơ cấu tổ doanh nghiệp Và khi chiến lược cơ bản của doanh nghiệp thay đổi theo thời gian hoạt động, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo cho phù hợp với chiến lược Trong một cuộc nghiên cứu giáo sư Alfred Chandler ở đại học Havard, đã đưa ra kết luận: các thay đổi trong chiến lược của

19

doanh nghiệp dẫn đến các thay đổi cần thiết trong cơ cấu tổ chức, tức là cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược hay phải phù hợp với chiến lược mới

Hình 1.4 - Mối quan hệ Cấu trúc-Chiến lược của A Chandler

Mối quan hệ này là một vòng tròn khép kín, diễn biến không ngừng Khi môi trường thay đổi, doanh nghiệp buộc phải thay đổi chiến lược của mình để thích nghi Chiến lược chỉ có thể thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức, mỗi loại chiến lược lại cần có một cơ cấu tổ chức tương ứng Do đó, khi doanh nghiệp áp dụng một chiến lược mới, các vấn đề mới về quản trị xuất hiện và cơ cấu tổ chức cũ trở nên không còn thích hợp nữa, lúc này buộc lòng doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức nếu không sẽ làm cho hiệu quả hoạt động giảm sút Cơ cấu tổ chức mới hình thành sẽ là phương tiện hữu hiệu để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng, năng lực của họ và kéo theo đó phạm vi quyền hạn của các thành viên trong

tổ chức cũng sẽ thay đổi để tương thích với nhiệm vụ được giao phó

1.2.6.2 Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức khái quát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thường dẫn đến thay đổi cơ cấu tổ chức Ví dụ: một doanh nghiệp tham gia thị trường sản xuất xe đạp Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất có lãi, doanh nghiệp bắt tay vào sản xuất bàn ghế Như vậy từ chỗ có 1, nay doanh nghiệp có 2 mục tiêu để theo đuổi

Do đó, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thay đổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trường bàn ghế, bộ phận kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất bàn

Chiến lược mới

được hình thành

Các vấn đề mới về quản trị xuất hiện

Thành tích của doanh nghiệp bịgiảm sút

Thành tích của doanh nghiệp được cải thiện

Tái cơ cấu tổ chức

20

ghế Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sản xuất thỡ cỏc bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ máy quản trị doanh nghiệp được thiết lập hướng vào việc phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các bộ phận cung cấp đóng vai trò quan trọng, các hoạt động của bộ máy quản trị hoạt động hướng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động không giống nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máydoanh nghiệp giống nhau được

1.2.6.3 Quy mô của doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp càng phức tạp Trong cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, và ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với những doanh nghiệp có quy

mô nhỏ Trong nhiều trường hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp

và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể Thông thường quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơ cấu tổ chức cũng gia tăng, nhưng không theo tỷ lệ như gia tăng quy mô

1.2.6.4 Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất

Kỹ thuật sản xuất được đề cập đến ở đây bao hàm cả đặc điểm về công nghệ chế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất,… Kỹ thuật sản xuất ảnh hưởng trực tiếp đến

cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, và thông qua đó tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Công nghệ chế tạo sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Nếu giả sử doanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất ra thì doanh nghiệp càng sử dụng công nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động hóa cao theo hướng hình thành cả dây chuyền thiết bị tự động hóa sẽ dẫn đến cơ cấu sản xuất càng đơn giản hơn, và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói chung, bộ máy quản lý trong doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng có xu thế tập trung vào các chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm,… tính chất phức tạp hay không phức tạp của kết cấu

21

sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến trình độ chuyên môn hóa sản xuất, từ đó tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản lý nói riêng

1.2.6.5 Trình độ lao động quản lý và trang thiết bị quản lý

Càng ngày nhân tố này càng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trong công tác quản lý nhân sự phải biết sử dụng các lao động quản lý có năng lực quản lý phù hợp Với đội ngũ lao động quản lý có trình độ và kinh nghiệm thì doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn đảm bảo hoàn thành công việc quản lý với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ lao động quản lý ít được đào tạo

và ít kinh nghiệm Tính hiệu quả còn được nhân lên thêm bởi với một lượng lao động quản lý ít hơn đã làm đơn giản hóa ngay chính cơ cấu tổ chức bộ máy do giảm bớt đầu mối, giảm bớt các quan hệ giữa nơi làm việc và các bộ phận với nhau

Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ lao động quản lý, trình độ trang thiết bị quản lý cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản lý Một doanh nghiệp

sử dụng đội ngũ lao động quản lý biết sử dụng thành thạo hệ thống máy vi tính cá nhân cần thiết sẽ làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản lý cụ thể

và tăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ lao động quản lý rất nhiều, và do đó cơ cấu bộ máy quản lý sẽ đơn giản hơn

1.2.6.6 Môi trường kinh doanh

Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi trường kinh doanh xác định Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện

có tính chất khách quan và chủ quan, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh thường xuyên vận động biến đổi, bởi vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh

để có khả năng thích ứng Với xu thế quốc tế hóa hoạt động kinh tế hiện nay, môi trường kinh doanh không chỉ gói gọn trong một nước mà còn được mở rộng ra môi trường khu vực cũng như môi trường toàn cầu Tính ổn định hay không ổn định của môi trường tác động rất lớn đến việc hình thành và hoàn hiện cơ cấu tổ chức bộ máy

22

quản lý trong doanh nghiệp Phần lớn các doanh nghiệp nước ta hình thành cơ cấu

tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp Chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp

đã thay đổi Trong cơ chế thị trường tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ chức thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu tổ chức không cứng nhắc, đảm bảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh

1.2.6.7 Cơ chế quản lý vĩ mô chính sách của nhà nước

Nhân tố này cũng tác động không nhỏ đến việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

Qua đó ta có thể thấy, không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu

tố và các yếu tố này thay đổi theo từng trường hợp cụ thể

1.2.7 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Có nhiều mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, dưới đây là các mô hình hay được sử dụng

1.2.7.1 Cơ cấu trực tuyến

Kiểu mô hình cơ cấu trực tuyến được thể hiện ở hình 1.5

Hình 1.5 Mô hình Cơ cấu trực tuyến

Trong đó: C1, C2, C3, C4 là những người thực hiện trong các bộ phận

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một cấp dưới Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh theo mối liên hệ đường thẳng Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

23

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là: Cấp trên trực tiếp lãnh đạo cấp dưới Cấp dưới tiếp thu, chấp hành chỉ thị mệnh lệnh cấp trên

- Ưu điểm: Quyền lợi tập trung, quy trách nhiệm rõ ràng, duy trì được tính kỷ

luật và kiểm tra, liên hệ dễ dàng, đơn giản, mau lẹ, quyết định nhanh chóng, mệnh lệnh thống nhất tiện cho Giám đốc Chính vì vậy mà tạo điều kiện duy trì một thủ trưởng

- Nhược điểm: không có sự phân công hợp lý, không có quan hệ điều hòa theo chiều ngang Tất cả đều do cá nhân quyết định nên dễ đi đến chuyên quyền,độc đoán Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức sâu rộng, toàn diện, tổng hợp Đồng thời không tận dụng được sự tư vấn, giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao vềtừng mặt quản trị và khicần thiết liên hệ giữa hai thành viên của các tuyến thì việc báo cáo thông tin đi theo đường vòng

1.2.7.2 Cơ cấu theo chức năng

Cơ cấu tổ chức chức năng được thể hiện qua hình 1.6

Hình 1.6 Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng

Theo cơ cấu này, công tác quản lý được tổ chứctheo từng chức năng riêng

Do đó, hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định Cấp dưới không chịu sự lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp mà còn chịu sự lãnh đạo của bộ phận chức năng khác

24

- Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác quản lý, giải quyết các

vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt được gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lãnh đạo

- Nhược điểm: không duy trì được tính kỷ luật,kiểm tra phối hợp Người lãnh

đạo tổ chức phải phối hợp với người lãnh đạo chức năng, nhưng do có quá nhiều mệnh lệnh nên lãnh đạo tổ chức không phối hợp được hết, dẫn đến tình trạng người thi hành trong một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí trái ngược nhau

1.2.7.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng

Mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng được thể hiện ở hình 1.7

Hình 1.7 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng

Đây là mô hình quản lý kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các nhân viên chức năng các cấp Loại cơ cấu này đồng thời giữ được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và

cơ cấu chức năng, lại tránh được các khuyết điểm của mỗi kiểu cơ cấu đó

- Ưu điểm: Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng,

đồng thời đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến

- Nhược điểm: Do có quá nhiều bộ phận chức năng, nên lãnh đạo tổ chức

thường phải họp hành nhiều, gây căng thẳng và mất nhiều thời gian Người ta còn

có thể xảy ra mâu thuẫn giữa lãnh đạo các tuyến với nhau do không thống nhất được quyền hạn và quan điểm

25

Nhận xét: Trong ba mô hình trên thì mô hình trực tuyến chức năng được áp

dụng rộng rãi hơn cả trong giai đoạn hiện nay

1.2.7.4 Cơ cấu theo mô hình trực tuyến - tham mưu

Cơ cấu này có đặc điểm là người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm về quyết định của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc

Cơ cấu theo mô hình trực tuyến - tham mưu được thể hiện ở hình 1.8

Hình 1.8 Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mưu

- Ưu điểm: Cơ cấu này cho phép nhà lãnh đạo tận dụng được những tài năng,

chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức Bước đầu khai thác được tiềm năng của cơ quan tham mưu

- Nhược điểm:Để đưa ra được quyết định người lãnh đạo mất nhiều thời gian

làm việc với tham mưu, dễ dẫn tới tình trạng tốc độ ra quyết định chậm, nhiều lúc

có thể mất đi cơ hội trong kinh doanh Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm và tuyển chọn được những chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực và đương nhiên chi phí để chọn được những chuyên gia này là rất lớn

1.2.7.5 Cơ cấu tổ chức theo mô hình ma trận

Cơ cấu tổ chức ma trận có đặc điểm cơ cấu tổ chức dựa trên những hệ thống chuyên biệt và được hỗ trợ đa chiều Cơ cấu này gồm các Giám đốc là người chịu

26

trách nhiệm trước Tổng giám đốc và là người chịu trách nhiệm chính đồng thời có trách nhiệm phối hợp với các bộ phận khác trong dự án và bị chi phối về mặt quyền lực với các nhà quản trị chức năng trong cùng một dự án Cơ cấu tổ chức ma trận có hai tuyến chức năng, một tuyến chức năng theo chiều dọc và một tuyến chức năng theo chiều ngang Cơ cấu ma trận tồn tại ba tập hợp các mối quan hệ đơn tuyến

Cơ cấu theo mô hình ma trận được thể hiện ở hình 1.9

Hình 1.9 Mô hình Cơ cấu tổ chức ma trận

Ưu điểm: cơ cấu ma trận có tổ chức linh động, ít tốn kém và sử dụng nhân

lực có hiệu quả Đáp ứng được tình hình sản xuất, kinh doanh nhiều biến động đồng thời hình thành bộ máy và giải thể một cách dễ dàng, nhanh chóng

Nhược điểm: Dễ xảy ra tranh chấp, ảnh hưởng giữa các bộ phận và các lãnh

đạo tại bộ phận Cơ cấu này dòi hỏi nhà quản trị phải có sức ảnh hưởng lớn

1.2.7.6 Cơ cấu tổ chức phân theo địa lý

Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý thường được sử dụng ở các doanh nghiệp hoạt động ở nhiều khu vực thị trường khác nhau Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa

lý rộng Trong trường hợp này, điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa lý nhất định được hợp nhóm và giao cho một người quản lý Các doanh

27

nghiệp thường sử dụng mô hình phân chia theo địa lý khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau

Cơ cấu tổ chức theo mô hình phân chia địa lý được thể hiện ở hình 1.10

Hình 1.10 Mô hình Cơ cấu tổ chức theo địa lý

Những thuận lợi và khó khăn của cơ cấu tổ chức theo địa lý

Thuận lợi: (1) Cơ cấu này, thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi

trường và nhu cầu về sản phẩm dịch vụ Cho phép xác định rõ những yếu tố liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ (2) Khuyến khích sự quan tâm tới nhu cầu của khách hàng, phân định rõ trách nhiệm, phát triển các kỹ năng tư duy quản trị trong phạm vi sản phẩm

Khó khăn:(1)Sử dụng không hiệu quả các kỹ năng và nguồn lực của tổ chức

(2) Không thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ giữa các tuyến sản phẩm hay dịch vụ trong

tổ chức (3) Tạo ra sự tranh chấp các nguồn lực giữa các sản phẩm Giới hạn khả năng giải quyết vấn đề trong phạm vi một sản phẩm, dịch vụ (4) Hạn chế thuyên chuyển nhân viên ra ngoài phạm vi tuyến sản phẩm mà họ đang phục vụ

1.2.7.7 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/hệ sản phẩm

Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã được nghiên cứu từ lâu có vai trò ngày càng tăng trong các tổ chức có

28

quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm hay hệ sản phẩm phân chia tổ chức thành những đơn vị chuyên trách thiết kế, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ nào đó Cơ cấu này tỏ ra rất phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô toàn cầu Trong mỗi đơn vị đƣợc tổ chức theo sản phẩm đều phải hiện diện đầy đủ các bộ phận chức năng phục vụ cho hoạt động kinh doanh sản phẩm

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/hệ sản phẩm đƣợc thể hiện ở hình 1.11

Hình 1.11 Mô hình Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/hệ sản phẩm

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/hệ sản phẩm cũng có ƣu nhƣợc điểm nhất định của nó, cụ thể:

Ưu điểm: (1) Áp dụng cơ cấu này sẽ gia tăng sự chuyên môn hoá, bởi cơ cấu

này cho phép các nhà quản trị và nhân viên trong từng bộ phận tập trung vào tuyến sản phẩm hay dịch vụ mà họ đang đảm nhiệm (2) Nó cho phép xác định một cách khá chính xác các yếu tố: chi phí, lợi nhuận những vấn đề cần giải quyết và khả năng thành công của mỗi tuyến sản phẩm Đồng thời, cho phép mỗi bộ phận có thể phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay lợi thế chiến lƣợc của sản phẩm (3) Do chú trọng vào một vài sản phẩm nên các nhà quản trị có thể duy trì tính linh hoạt,

29

phản ứng kịp thời với những thay đổi về nhu cầu tiêu dùng và sự biến động của môi trường (4) Cơ cấu này cũng mang tính linh hoạt nên thích hợp với sự thay đổi của sản phẩm - dịch vụ và môi trường, cho phép xác định những yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, khuyến khích sựquan tâm đối với nhu cầu của khách hàng, phát triển kỹ năng tư duy quản trị trong phạm vi sản phẩm

Nhược điểm: (1) Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm có nhược điểm là rất khó

phối hợp hoạt động giữa các bộ phận sản phẩm (2) Cơ cấu theo sản phẩm chỉ cho phép điều động nhân sự trong nội bộ từng tuyến sản phẩm vì nhân sự đã được chuyên môn hoá theo sản phẩm (3) Việc thuyên chuyển nhân viên ra ngoài phạm vi tuyến sản phẩm mà họ đang phục vụ cũng bị hạn chế

Nhận xét: Mỗi một cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp đều có những điểm

mạnh và yếu riêng của nó, và tuỳ doanh nghiệp mà nó được vận dụng trong những điều kiện nhất định

1.2.8 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.8.1 Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có rất nhiều nội dung, sau đây là các

nội dung chủ yếu:

- Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cần hướng tới

và đạt được Mục tiêu của bộ máy quản lý phải thống nhất với mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

- Xác định cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc vào quy mô của bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác định và việc phân công hợp tác lao động quản lý Trong cơ cấu quản lý có hai nội dung thống nhất nhau, đó là khâu quản lý và cấp quản lý

- Xác định mô hình quản lý: Mô hình quản lý là sự định hình các quan hệ của một cơ cấu quản lý trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệ thống nhất giữa chúng trong một hệ thống quản lý, về truyền thống có mô hình quản lý theo kiểu trực tuyến, theo kiểu chức năng, theo kiểu tham mưu và các kiểu phối hợp giữa chúng

30

- Xây dựng lực lượng thực hiện các chức năng quản lý căn cứ vào quy mô sản xuất kinh doanh, từ đó xác định quy mô của bộ máy quản lý và trình độ của lực lượng lao động và phương thức sắp xếp họ trong guồng máy quản lý, vào mô hình

tổ chức được áp dụng, vào loại công nghệ quản lý được áp dụng, vào tổ chức và thông tin ra quyết định quản lý

1.2.8.2 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm bảo

thực hiện những yêu cầu sau:

- Tính tối ưu: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều được thiết

lập các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho mục đích đề ra của doanh nghiệp

- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng

thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài

hệ thống

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính xác

của thông tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp

- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho chi

phí bỏ ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phải đạt hiệu quả cao nhất

- Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát được hệ

thống thông tin, thông tin không được rò rỉ ra ngoài dưới bất kỳ hình thức nào Điều

đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

1.2.8.3 Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Một tổ chức muốn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thường trải qua

Bước 2: Phân chia công việc theo logic sau:

Phân tích mục tiêu, kế hoạch -> Tập hợp các chức năng -> Tập hợp các công việc

Kết quả của bước này là các nhiệm vụ, chức năng, công việc cần thực hiện

để đạt mục tiêu

Bước 3: Hình thành các bộ phận, phân hệ thông qua cơ cấu tổ chức

Việc hình thành các bộ phận thông qua tổng hợp hai công việc dựa trên những quan điểm mang tính nguyên tắc ở bước 1, người ta tiến hành một số công việc:

Bước 4: Thể chế hoá cơ cấu

Đây là bước công bố cơ cấu tổ chức để mọi người trong công ty hiểu và nắm

rõ để từ đó làm cho cơ cấu mới hoạt động có hiệu quả Trong bước này sử dụng các công cụ: Sơ đồ cơ cấu tổ chức, Bản mô tả vị trí công tác và Sơ đồ giao quyền quyết định để thực hiện những mục tiêu đã đặt ra

- Sơ đồ cơ cấu tổ chức: Được dùng để xác định các bộ phận, vị trí quản lý và mối quan hệ quyền hạn giữa các bộ phận, phân hệ