Tiểu luận môn quản trị thương hiệu lý thuyết kênh phân phối và quản trị kênh phân phối

1 CÂU 2: Thu thập tài liệu lý thuyết thực tế có liên quan, dịch nội dung tài liệu đọc thêm sang tiếng Việt (trích dẫn nguồn đầy đủ) NỘI DUNG: A LÝ THUYẾT KÊNH PP VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PP i Tổng quan kênh phân phối Bản chất kênh Định nghĩa kênh phân phối Chức Cấu trúc Các hình thức ii Quản lý kênh thúc đẩy thành viên kênh hoạt động Bản chất quản lý kênh Quản lý dòng chảy kênh phân phối Khuyến khích thành viên kênh hoạt động B VÍ DỤ THỰC TẾ, TÀI LIỆU DỊCH TIẾNG ANH LÝ THUYẾT KÊNH PHÂN PHỐI & QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI I TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI Bản chất kênh phân phối 1.1 Tầm quan trọng kênh phân phối kinh doanh - Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Chức phân phối tiêu thụ sản phẩm hoạt động marketing tổng thể doanh nghiệp thực thông qua mạng lưới kênh phân phối sản phẩm doanh nghiệp - Các kênh phân phối tạo nên lợi cạnh tranh phân biệt doanh nghiệp Phát triển chiến lượt marketing thành công môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày công việc khó khăn, phức tạp + Việc đạt lợi so với đối thủ với tính ưu việt sản phẩm + Chiến lược cắt giảm giá nhanh chống dễ dàng bị copy + Chiến lược quảng cáo xúc tiến sáng tạo thường có kết ngắn hạn dễ bị tác dụng dài hạn  Các nhà quản trị marketing loại doanh nghiệp kể lớn nhỏ dồn tâm trí họ để tìm mà chiến lược marketing phải dựa vào để cạnh tranh  Có thể đến lúc họ phải tập trung ý nhiều vào kênh phân phối họ cạnh tranh hiệu thị trường  Phải làm cho chúng sẵn có thời gian, địa điểm, số lượng chất lượng, mức giá theo phương thức mà người tiêu dùng mong muốn 1.2 Định nghĩa kênh phân phối Có nhiều định nghĩa khác xuất phát từ khác quan điểm người nghiên cứu: người sản xuất, người trung gian phân phối, người tiêu dùng….Với quan điểm định quản lý kênh phân phối nhà quản trị doanh nghiệp, kênh phân phối định nghĩa là: “ Một tổ chức hệ thống quan hệ với doanh nghiệp cá nhân bên để quản lý hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực mục tiêu thị trường doanh nghiệp” Tham gia kênh phân phối có loại thành viên chính: - Người sản xuất –Những người cung cấp nguồn hàng - Người kinh doanh thương mại – Đường dẫn hàng hóa thị trường - Người tiêu dùng cuối – Điểm đến hàng hóa (1) Doanh nghiệp cá nhân bên ngoài: phần cấu trúc tổ chức nội doanh nghiệp Quản trị kênh phân phối tất nhiên liên quan tới sử dụng khả phương pháp quản lý tổ chức quản lý nội tổ chức/ doanh nghiệp (2) Tổ chức quan hệ: kênh phân phối gồm công ty hay tổ chức – người có tham gia vào trình đàm phán việc đưa hàng hóa dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối (3) Các hoạt động tiêu thụ: nghĩa nhấn mạnh đến vai trò chủ động doanh nghiệp thực hoạt động tiêu thụ sản phẩm Hoaạt động phân phối tiêu thụ bao gồm từ thiết kế xây dựng hệ thống kênh ban đầu đến quản lý hoạt động cụ thể hàng ngày kênh phân phối… (4) Mục tiêu phân phối: yếu tố thứ tư định nghĩa thể hoạt động quản lý kênh phải có mục tiêu phân phối xác định cụ thể thị trường Kênh phân phối tổ chức quản lý hoạt động nhằm đạt mục tiêu Tổ chức quản lý kênh nhằm đạt mục tiêu tiêu thụ sản phẩm cụ thể công ty Ví dụ doanh nghiệp muốn tăng nhanh chóng lượng tiêu thụ sản phẩm thị trường họ phải tổ chức kênh phân phối có nhiều thành viên kênh bao phủ rộng khắp thị trường tiêu thụ 3 1.3 Chức kênh phân phối Giải mâu thuẫn chính: - Mâu thuẫn : sản xuất khối lượng lớn, chuyên môn hóa với nhu cầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ đặc biệt đa dạng - Mâu thuẫn thứ hai: khác biệt không gian sản xuất tiêu dùng sản xuất tập trung địa điểm tiêu dùng rộng khắp ngược lại - Mâu thuẫn thứ ba: khác biệt thời gian thời gian sản xuất thời gian tiêu dùng không trùng khớp, sản xuất có tính thời vụ tiêu dùng quanh năm ngược lại - Mâu thuẫn khác: khác biệt thông tin giá trị, khác biệt quyền sở hữu  Hệ thống kênh phân phối giải khác biệt mâu thuẫn qua trình phân phối tổng thể KÊNH PHÂN PHỐI KẾT NỐI SẢN XUẤT VỚI TIÊU DÙNG f Khu vực sản xuất Chuyên môn hóa phân công lao động dẫn đến Sự khác biệt + Số lượng + Không gian + Thời gian + Chủng loại Kênh PP cần thiết để giải khác biệt mâu thuẫn Sự khác biệt về: + Thông tin + Giá trị + Sở hữu Khu vực tiêu dùng Nhu cầu mong muốn đa dạng chủng loại, thời gian, địa điểm quyền sở hữu • Những chức quan trọng: -Nghiên cứu – thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch tạo thuận lợi cho việc trao đổi - Kích thích tiêu thụ - soạn thảo truyền bá thông tin hàng hóa - Thiết lập mối liên hệ - tạo dựng trì mối liên hệ với người mua tiềm ẩn - Hoàn thiện hàng hóa – làm cho hàng hóa đáp ứng yêu cầu người mua Việc liên quan đến dạng hoạt động sản xuất, phân loại, lắp ráp đóng gói - Tiến hành thương lượng – việc thỏa thuận với giá điều kiện khác để thực bước chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng - Tổ chức lưu thông hàng hóa – vận chuyển bảo quản, dự trữ hàng hóa - Đảm bảo kinh phí – tìm kiếm sử dụng nguồn vốn để bù đắp chi phí hoạt động kênh - Chấp nhận rủi ro – gánh chịu trách nhiệm hoạt động kênh 1.4 Cấu trúc kênh ĐN: nhóm thành viên kênh mà ập hợp công việc phân phối phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác có cách phân chia công việc phân phối cho thành viên kênh khác (Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến- ĐH KTQD) M M M M C R W A Trong đó: M: Người sản xuất W: Người bán buôn C: Người tiêu dùng C R W C R C A: Đại lý R: Người bán lẻ yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối: - Chiều dài kênh: số cấp trung gian có mặt kênh Khi số cấp tăng lên, kênh xem tăng lên chiều dài VD: Người SX => Người bán buôn => Người bán lẻ =>Người tiêu dùng Dài kênh: Người SX => Người tiêu dùng - Chiều rộng kênh: số lượng trung gian thương mại cấp độ kênh Số lượng thành viên cấp độ trung gain biến thiên từ đến vô số + Phân phối rộng rãi + Phân phối chọn lọc + Phân phối độc quyền 1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối Các kênh phân phối Các kênh đơn kênh truyền thống VMS quản lý Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (VMS) VMS hợp đồng Các hệ thống kênh liên kết ngang VMS tập đoàn 1.5.1 Các kênh đơn (truyền thống) Không có quan hệ kinh doanh bền vững tồn để thực chuyển quyền sở hữu liên tục kênh trao đổi đơn VD: người bán bất động sản, trái phiếu… 1.5.2 Các kênh truyền thống Kênh phân phối truyền thống điều hành gồm nhà sản xuất độc lập, hay nhiều người bán sỉ hay nhiều người bán lẻ Mỗi thành viên kênh doanh nghiệp riêng, sức đảm bảo cho lợi nhuận cao nhất, chí gây tổn hại cho việc tạo lợi nhuận cực đại toàn hệ thống Không thành viên kênh kiểm soát toàn hay mức độ hoạt động thành viên khác - Sự thiếu liên kết công ty cấu trúc kênh dẫn đến yêu cầu mức độ phụ thuộc lẫn tối thiểu - Một số lớn doanh nghiệp tiến hành kinh doanh bình thường với nhiều hệ thống phân phối liên kết chiều dọc 1.5.3 Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc - Các thành viên kênh có liên kết chặt chẽ để đạt hiệu phâ phối ảnh hưởng marketing tối đa tới thị trường mục tiêu - Đặc điểm người tham gia vào kênh thừa nhận mong muốn phụ thuộc lẫn Xác định lợi ích dài hạn họ đạt nhờ hệ thống kênh phân phối *3 loại: +Kênh LKD tập đoàn: kết hợp giai đoạn sản xuất phân phối chủ sở hữu +Kênh LKD hợp đồng: kênh phân phối phụ thuộc lẫn thành viên xác định hợp đồng thông thường +Kênh LKD quản lý: đạt phối hợp giai đoạn sản xuất phân phối qua sở hữu chug hay hợp đồng ràng buộc mà quy mô ảnh hưởng thành viên kênh tới người khác II QUẢN LÝ KÊNH VÀ THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN KÊNH HOẠT ĐỘNG Bản chất quản lý kênh 4.1 Khái niệm quản lý kênh Quản lý kênh hiểu toàn công việc quản lý điều hành hoạt động hệ thống kênh nhằm đảm bảo hợp tác thành viên kênh lựa chọn qua thực mục tiêu phân phối doanh nghiệp (Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến – ĐHKTQD) (1) Quản lý kênh có, hoạt động: cấu trúc kênh thiết kế, thành viên kênh lựa chọn Vì định quản lý kênh nhanh chóng chuyển thành định tổ chức kênh (2) Đảm bảo hợp tác thành viên kênh: thành viên kênh không hợp tác cách tự nhiên mà cần có hoạt động quản lý để đảm bảo hợp tác chủ động (3) Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối: Mục tiêu phân phối tuyên bố hoạt động phân phối với tư cách phận marketing-mix đóng góp vào việc đạt toàn mục tiêu marketing công ty 4.2 Nội dung đặc điểm quản lý kênh - Phạm vi quản lý kênh phân phối bao trùm toàn hoạt động kênh: liên quan đến thành viên kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối kênh - Quản lý kênh quản lý hoạt động, quan hệ bên doanh nghiệp nội nên đòi hỏi quản lý kênh phải sử dụng phương pháp hoàn toàn khác - Mọi vị trí thành viên kênh có trách nhiệm khả quản lý kênh mức độ khác nhau: - Các vị trí thành viên kênh khác có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác - Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh mặt chiến lược Tất nhiên chúng có quan hệ biện chứng với Quản lý dài hạn có tính chiến lược, quản lý hàng ngày giải việc phân phối cụ thể Quản lý phân phối hàng ngày chịu chi phối quản lý dài hạn - Mức độ khả quản lý hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh xác lập DN Quản lý dòng chảy kênh phân phối 5.1 Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh kênh đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối Mỗi thành viên kênh liên hệ mật thiết với nhà cung ứng phía khách hàng phía Hoàn thiện dòng thông tin kênh tác động lớn đến phối hợp kênh chi phí điều hành kênh sở để hoàn thiện dòng chảy khác VD siêu thị lớn xây dựng hệ thống thông tin trực tiếp tới nhà cung cấp Các DN bước nghiên cứu vận dụng thương mại điện tử phù hợp với tiến trình phát triển đất nước 5.2 Quản lý dòng phân phối vật chất dựa dòng thông tin tiên tiến phương tiện vận tải lưu kho đại 5.3 Tăng cường dòng xúc tiến 5.4 Đổi dòng đàm phán 5.5 Hoàn thiện dòng toán 5.6 Dòng đặt hàng 5.7 Dòng chuyển quyền sở hữu 5.8 Cải thiện dòng tài 5.9 Dòng san sẻ rủi ro 5.10 Dòng thu hồi bao gói Khuyến khích thành viên kênh hoạt động Để thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh doanh nghiệp phải giải vấn đề có liên quan tới việc quản lý hoạt động kênh sau: - Tìm nhu cầu khó khăn thành viên kênh - Trên sở nhu cầu vướng mắc đó, đưa trợ giúp thành viên kênh’ - Lãnh đạo kênh thông qua sử dụng quyền lực cách hiệu 6.1 Tìm nhu cầu khó khăn thành viên kênh Những thành viên có nhu cầu gặp rắc rối hoàn toàn khác với nhà sản xuất Lý do: (1) Trung gian thương mại người thuê để làm vai trò liên kết kênh người sản xuất đứng đầu (2) Về bản, người trung gian hoạt động với tư cách đại lý mua cho khách hàng sau đại lý bán cho người cung ứng (3) Người trung gian cố gắng hướng nỗ lực bán vào loại sản phẩm mà bán kết hợp cho khách hàng (4) Nếu động thúc đẩy, người trung gian không trì báo cáo doanh số bán theo mặt hàng Các thông tin mà nhà SX sử dụng phát triển sản phẩm, định giá, đóng gói hay lập kế hoạch bị chôn vùi *Các phương pháp tìm hiểu nhu cầu khó khăn thành viên kênh - Các nghiên cứu thành viên kênh nhà sản xuất thực - Các nghiên cứu thành viên kênh người nài thực - Kiểm tra đánh giá kênh phân phối - Hội đồng tư vấn cho nhà phân phối 6.2 Giúp đỡ thành viên kênh Nhà sản xuất cần có nỗ lực giúp đỡ thành viên kênh đáp ứng nhu cầu giải khó khăn họ Sự hỗ trợ thực thích hợp giúp tạo nhóm thành viên tích cực động *Những chương trình hỗ trợ cho thành viên kênh chia làm nhóm: - Hỗ trợ trực tiếp - Hợp tác - Lập chương trình phân phối 6.3 Thực khuyến khích thành viên kênh Sử dụng quyền lực cách hiệu để khuyến khích thành viên kênh: Nền tảng sở cố gắng nhằm lãnh đạo kênh phân phối quyền lực, khả thành viên kênh gây ảnh hưởng tới hành động thành viên khác Cơ sở sức mạnh điều khiển kênh dựa nguồn gồm: -Phần thưởng - Trừng phạt - Hợp pháp - Thừa nhận - Chuyên môn 10 B/ VÍ DỤ THỰC TẾ, TÀI LIỆU DỊCH TIẾNG ANH Quyết định thiết kế kênh phân phối Sau lựa chọn hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệp chọn, huấn luyện, thúc đẩy, đánh giá trung gian kênh Họ cần phải thay đổi thiết kế kênh xếp khác theo thời gian 1.1 Lựa chọn thành viên kênh phân phối Đối với khách hàng, kênh phân phối doanh nghiệp Để tạo điều kiện lựa chọn thành viên phân phối, nhà sản xuất nên định đặc điểm để phân biệt nhà phân phối trung gian tốt Họ nên đánh giá dựa tiêu chí số năm kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận, mạnh tài chính, khả hợp tác cung cấp dịch vụ Nếu trung gian đại lý, nhà sản xuát nên đánh giá số lượng đặc tính cảu dòng sản phẩm khác, quy mô chất lượng lượng lượng bán hàng Nếu trung gian cửa hàng bách hóa muốn phân phối độc quyền, nhà sản xuất nên đánh giá vị trí, tiềm tăng trưởng tương lai, loại khách hàng 1.2 Đào tạo thúc đẩy thành viên phân phối Một công ty cần nhìn nhận trung gian mắt nhìn hận người tiêu dùng cuối Công ty cần biết nhu cầu trung gian định vị kênh cho kênh cung cấp thiết kế riêng để tạo giá trị vượt trội cho trung gian Sự thấu hiểu nhu cầu mong muốn trung gian cần thiết để kích thích thành viên trung gian đạt khởi đầu thành công Công ty nên lê kế hoạch thực cẩn thận chương đào tạo, nghiên cứu thị trường, chương trình phát triển lực khác nhằm cải thiện kết làm việc kênh trung gian Microsoft đè nghị bên kỹ sư thứ ba hoàn thiện khóa học làm kiểm tra lực Những người đỗ thức công nhận Chuyên gia Microft, họ sử dụng danh hịe dể thúc đẩy nghiệp họ Những người khác sử dụng bảng điều tra khách hàng thay làm thi Công ty phải liên tục truyền đạt tầm nhìn trung gian bán hàng đối tác có chung nỗ lực thỏa mãn khách hàng cuối Các nhà sản xuất sở hữu kỹ quản lý kênh pha phối đa dạng Sức mạnh kênh phân phối khả thay đỏi hành vi thành viên Các nhà sản xuất khơi gợi hợp tác theo cách sau đây: − Sức mạnh cưỡng chế: Một nhà sản xuất đe dọa rút nguồn tài trợ hay cắt đứt mối quan hệ bên trung gian không hợp tác Phương pháp 11 hiệu quả, thực tế gây hận thù tạo mẫu thuẫn, dẫn đến đối kháng − Sức mạnh thưởng:Nhà sản xuất thưởng tăng thêm lợi nhuận cho trung gian công việc cụ thể Sức mạnh thưởng thêm sso đặc biệt tạo kết tốt so với sức mạnh cưỡng chế , bị đánh giá cao Các trung gian mong đợi báo đáp từ nhà sản xuất lần họ yêu cu công việc − Sức mạnh hợp pháp: Nhà sản xuất yêu cu hành vi bảo đảm thông qua hợp đồng Ngay bên trung gian coi nhà sản xuất lãnh đạo hợp pháp, sức mạnh hợp pháp có hiệu − Sức mạnh chuyên gia: Nhà sản cuất có thông tin quý giá trung gian thương mại Một trung gian có thông tin đó, sức mạnh chuyên môn yếu dần Các nhà sản xuất nên tiếp tục phát triển chuyên gia để trì hợp tác trung gian − Sức mạnh có chứng nhận: Các nhà sản xuất kính nể trung gian tự hào hợp tác họ Các công ty điển IBM, Caterpillar, Hewlett-Packard Hầu hết nhà sản xuất coi hợp tác với trung gian thương mại thử thách lớn Họ thường sử dụng tác động tích cực tỉ suất lợi nhuận cao hơn, ưu đãi , phí bảo hiểm đặc biệt, phụ cấp quảng cáo, thi doanh thu Có nhiều lúc họ áp dụng phê chuẩn tiêu cực, đe dọa giảm tỷ suất lợi nhuận, giao hàng chậm tiến độ hay cắt đức mối quan hệ 1.3 Đánh giá kênh thành viên Các nhà sản xuất cần đánh giá định kỳ kết trung gian thương mại tiêu chuẩn hạn ngạch doanh thu, mức hàng tồn kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng lỗi hỏng, hợp tác chương trình đào tạo thúc đẩy Như vậy, nhà sản xuất nhanh chóng phát số tiền họ bỏ cho trung gian có hợp lý hay không 1.4 Thay đổi xếp thiết kế kênh Một nhà sản xuất phải định kỳ xem xét thay đổi cấu kênh Nguyên nhân kênh phân phối không làm việc thao kế hoạch đặt ra, mô hình người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng , nhiều cạnh tranh nổ ra, xuất kênh phân phối cải tiến hơn, san phẩm bước sang giai đoạn vòng đời sản phẩm Không có kênh phân phối trì hiệu suốt vòng đời sản phẩm Những người mua trước sẵn sàng trả cho kênh phân phối có giá cao người mua sau đổi sang kênh phân phối chi phí thấp Trong thĩ trường cạnh trạnh có rào cản gia nhập thấp, cấu kênh phân phối tối ưu kênh thay đổi Việc thay đổi thêm bớt thành viên kênh phân phối cá nhân hay riêng kênh thị 12 trường, phát triển cách thức hoàn toàn để cải thiện doanh thu Apple ví dụ VÍ DỤ: CỬA HÀNG APPLE: Khi cửa hàng Apple bắt đầu hoạt động năm 2001, nhiều chuyên gia thắc mắc vè tài sản hãng, tờ BussinessWeek đăng báo với nhan đề: “ Xin lỗi Steve, lý cửa hàng Apples không hoạt động được” Năm năm sau, hãng ăn mừng khai trương cửa hàng Manhattan Với 175 cửa hàng doanh thu hàng năm mét vuông $4,032 so với $2,666 Tiffany, Best Buy $930 Sake $360 Việc mở hàng loạt cửa hàng tự doanh bắt nguồn từ việc công ty bế tắc với lượng doanh số bán lẻ nhà phân phối, Apple bán sản phẩm độc quyền nhằm vào khách hàng am hiểu công nghệ với buổi giới thiệu sản phẩm gian hàng, với đủ loại sản phẩm, phần mềm, thiết bị kèm “Genius bar” nơi khách hàng tìm hỗ trợ kỹ thuật từ chuyên gia Apple Mặc dù bước tiến có gây thất vọng cho nhà bán lẻ, Apple cố gắng làm dịu bớt căng thẳng mối quan hệ Thêm hay bớt thành viên kênh phân phối đòi hỏi phân tích tỉ mỉ Lợi nhuận công ty có có hay trung gian thương mại Nhà sản xuất bỏ thành viên doanh thu mức cho phep Sự gia tăng thông tin khách hàng mua sắm lưu trữ đồng nghĩa với việc phân tích liệu cung cấp định hướng cho định VÍ DỤ: SỐ LƯỢNG KÊNH PHÂN PHỐI Carmax trở thành doanh nghiệp ô tô nào? Nhiều năm trước, một xe cũ coi lựa chọn nguy hiểm buôn bán mạo hiểm Sau đó, lên Carmax thay đổi mặt ngành công nghiệp ô tô cũ tiêu chuẩn Circuit City, nhà bán lẻ lớn thiết bị điện tử, thành lập CarMax, siêu thị ô tô, vào năm 1993 Richmond, Virginia, nơi đặt trụ sở hãng CarMax trở thành nhà bán lẻ chuyên dòng xe cũ đứng đầu nước Mỹ, với 80 siêu thị 19 bang CarMax nhượng quyền cho nhiều cửa hàng liên kết bên siêu thị họ Mỗi năm, cửa hàng bán 300,000 xe Điều đặc biêt CarMax? Công ty phân phối 500 xe cho cửa hàng, với nhiều cở sở ngoại ô nơi cạnh đường cao tốc Khách hàng bị thu hút vào cửa hàng, người bán tìm loại xe mà họ muốn dẫn họ đến thiết bị máy tính Với chạm tay, người bán đưa danh sách loại sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng Mỗi xe đánh dấu màu sắc riêng với đặc điểm giá không đổi Công ty có 15,000 xe, bao sản phẩm mẫu bán Không có đàm phán giá Những người bán hàng thường cam kết số lượng xe bán thay giá trị ý định đẩy mức giá cao lên Những khách hàng biết trước thợ 13 khí CarMax kiểm duyệt sửa chữa cần trước Hơn nữa, người mua xe hoàn tiền ngày bảo hành vòng 30 ngày Nếu người mua xe cần hỗ trợ tài chính, CarMax xếp cho họ vòng 20 phút Toàn trình mua hàng diễn chưa đầy đồng hồ Dưới số liệu thực tế mấu chốt nằm mô hình doanh nghiệp: • 25% người bán nói có với lời đề nghị CarMax • ngày để tân trang ô tô • $1,000 trung bình để tân trang ô tô • 30 ngày trước xe bán • 80% người mua cấp tiền CarMax • $1,807 trung bình lợi nhuận ròng cho sản phẩm bán CarMax sử dụng hệ thống hàng tồn tồn kho tinh vi để theo dõi mẫu bán nhu cu thay đổi Mặc dù đa số nhà sản xuất ô tô chịu mức doanh thu lợi nhuận tụt giảm thời gian đó, CarMax đà phát triển, với thu nhập xấp xỉ tỉ đô la Vertical conflict ( tạm dịch: xung đột dọc) VÍ DỤ: GOODYEAR Trong suốt 60 năm qua, Goodyear cung cấp độc quyền sản phẩm lốp thay cho mạng lưới đại lý độc lập hàng đầu Tuy nhiên sau vào năm 1990, Goodyear tự phá vỡ cung cấp đó, gây tổn thất cho đại lý đồng ý bán sản phẩm cho nhà phân phối hàng loạt Seas, Wal mart hay Sam’s Club, thêm vào đó, hành động Goodyear trực tiếp đẩy đại lý trung thành vào bắt buộc phải đối đầu trực tiếp với nhà bán lẻ hàng đầu quốc gia Thậm chí, để thực chiến lược cạnh tranh giá, Just Tire cắt giảm số lượng hàng thiết kế sản phẩm Goodyear cho khách hàng có xu hướng mua sản phẩm trung tâm thương mại, đại lý giảm giá phân phối hàng nhiều hang khác (discount outlet) giá rẻ hơn, đồng thời Goodyear cho nơi sản phẩm họ tiếp cận với nhiều khách hàng Không có ngạc nhiên thay đổi Goodyear dẫn đến xung đột kênh phân phối hãng Nhiều đại lý hàng đầu hãng rời khỏi kênh để gia nhập vào kênh đối thủ cạnh tranh, số khác phản ứng lại định Goodyear cách bán sản phẩm lớp xe nhãn hiệu tư nhân rẻ đối thủ cạnh tranh Hành động đại lý khiến Goodyear bị tổn thất nghiêm trọng, doanh thu bán hàng sản phẩm lốp thay ( chiếm 71% tổng số doanh thu hãng) không tang, dẫn đến suy giảm lợi nhuận nghiêm trọng kéo dài hàng thập kỷ hãng Mặc dù Goodyear có hành động 14 để xây dựng lại mối quan hệ với đại lý trước Đại diện Goodyear cho biết: “ Chúng ta sai lầm việc nhìn nhận thực tế lợi nhuận từ thành công đại lý”  Kết luận rút ra: Có nhiều xung đột kênh phân phối lại lợi để tăng sức cạnh tranh, giúp đại lý kênh không bị thụ động đứng yên, đòi hỏi họ phải động sáng tạo để không bị thụt lùi Nhưng với trường hợp xung đột gay gắt kéo dài trường hợp Goodyear lại phá hỏng cấu trúc, tính hiệu hệ thống kênh phân phối, xa ảnh hưởng đến mối quan hệ bên liên quan kênh Vì doanh nghiệp cần phải biết cách kiểm soát quản lý xung đột diễn kênh cần đảm bảo chuyện tầm kiểm soát doanh nghiệp Hệ thống MKT dọc doanh nghiệp ( vertical MKT system) VÍ DỤ: ZARA Bí thành công Zara việc hãng kiểm soát tất mặt chuỗi cung ứng, từ thiết mạng lưới phân phối hàng hóa toàn càu Zara tự sản xuất 40% sợi dệt sản phẩm phụ dùng cho nửa số sản phẩm xuất hãng, thay cho việc phải phụ thuộc vào nhà cung cấp chậm chạp Những thiết kế chuyển đến trung tâm sản xuất Zara, sau sản phẩm hoàn thiện chuyển thẳng đến 1,161 cửa hàng Zara 68 quốc gia Hình thức phân phối giúp cho Zara tiết kiệm thời gian, hạn chế tối đa việc sử dụng kho bãi, giữ số dư hàng tồn kho mức thấp Sự tích hợp hiệu giúp cho Zara nhanh hơn, linh hoạt hiệu nhiều so với đối thủ cạnh tranh quốc tế H&M, GAP, Benetton Và với giá thấp so với đối thủ khác, Zara mở rộng đáp ứng cho khách hàng tầng lớp trung lưu, người có thu nhập thấp Trong mùa hè vừa qua, Zara định tập trung mạnh vào số xu hướng ưa chuộng mùa hè vòng tuần ( thường công nghiệp tháng) Quá trình bắt đầu nhà thiết kế đề xuất ý tưởng lên tổng công ty: khuy bấm màu trắng ( miếng vải cotton với lỗ nhỏ đó) đưa với mục đích để trở thành xu hướng ưa chuộng mùa hè Một điều tra nhanh điện thoại diễn với cửa hàng trưởng Zara, họ khẳng định định trở thành xu bật mùa hè, nhà thiết kế bắt tay vào công việc để chuyển thiết kế 15 xuống nhà máy Zara Các nhà thầu địa phương định sử dung khuy bấm cho váy cổ chữ V thắt eo họ hoàn thành công việc vòng chưa đầy tuần Những váy trị giá 129$ kiểm tra, đóng gói, dán mác chuyển qua hệ thống đường hầm mặt đất để chuyển đến cửa hàng trung tâm Từ đây, váy đóng gói gửi đến tất cửa hàng Zara New York hai ngày sau Tokyo Sau đó, tất nhà thiết kế ghi nhận, tán thưởng Doanh số bán hàng Zara tăng gần 40% năm ngoái, số lên đến gần 9,8 tỉ USD Thay đổi tổ chức kênh phân phối VÍ DỤ: BLACK & DEKER Black & Decker nhận thức nhiều khách hàng họ thích mua máy móc thiết bị hãng hình thức trực tuyến Nhưng bán trực tuyến trang web công ty gây xung đột với đại lý, nhà bán lẻ quan trọng nhưu Home Depot, Wal Mart, Amazon.com, … Vì vậy, trang web Black & Decker, bạn tìm hết tất thông tin chi tiết sản phẩm bạn mua chúng Thay vào đó, Black&Decker có đề xuất cho bạn trang web đại lý cửa hàng Chiến lược Marketing trực tiếp Black&Decker vừa giúp công ty lẫn thành viên kênh phân phối công ty Quản lí khích lệ thành viên thuộc kênh phân phối VÍ DỤ: SAMSUNG Chương trình Sam Sung P3 tạo mối quan hệ “bạn cặp” với nhà bán lại (VAR) – công ty sử dụng sản phẩm phụ kiện Sam Sung công ty khác lắp ráp lại thành sản phẩm bán cho khách hàng Thông qua chương trình tăng cường sức mạnh cho đối tác, Sam Sung cung cấp cho đối tác công cụ công tác trước đưa sản phẩm thị trường, bán hàng, hậu bán hàng Chương trình áp dụng với 17,255 VAR tương đương với mức : bạc, vàng bạch kim Giả dụ, với VAR bạch kim (mức bán hàng 500,000$ năm) hệ thống thông tin giá nhận công cụ MKT Họ tham gia vào khóa tập huấn, hội thảo Sam Sung, đặc biệt hội thảo hội thảo chuyên sâu Một đội ngũ Sam Sung P3 giúp đối tác tìm kiếm giải pháp bán hàng hiệu Sau đó, đội ngũ khác thu thập lại tất số liệu nghiên cứu với đối tác khác để đưa số lượng chốt cung cấp cho đối tác hỗ 16 trợ thông tin kỹ thuật Hội viên bạch kim chí tham gia vào hội đồng nhà bán lại Sam Sung, Cuối cùng, chương trình P3 trao tặng chứng nhận cho nhà bán lại với thành tích vượt trội, giảm giá , tặng thêm,…Tự chung, chương trình nâng cao tầm quan trọng VAR, khuyến khích đối tác thông qua việc giúp họ làm việc hiệu thu nhiều lợi nhuận bán sản phẩm Sam Sung Xây dựng quan hệ công tác giúp đỡ lẫn Mỗi công ty cần phải đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ, hậu cần cho đại lý phân phối Họ cần phải làm việc với đối tác kênh phân phối khác để cải thiện nâng cao chất lượng toàn kênh phân phối Các thành viên kênh MKT liên kết chặt chẽ với để tạo giá trị cho khách hàng xây dựng mối quan hệ với khách hàng Hệ thống kênh phân phối công ty trở thành chuỗi cung ứng công ty khác Sự thành công kênh phụ thuộc vào toàn thể chuỗi cung ứng Lấy ví dụ công ty IKEA, công ty tạo sản phẩm có cá tính sản phẩm thông thường phù hợp với người có thu nhập trung bình, sau chuyển đến “ phong cách sống IKEA” toàn chuỗi cung ứng công ty ( bao gồm: hàng ngàn nhà thiết kế, cung cấp, máy móc, công ty vận tải, kho bãi,…) hoặt động mức hiệu quan tâm khách hàng chủ yếu vào tiện lợi VÍ DỤ: WHIRLPOOL Mục tiêu hàng đầu Whirlpool tạo số lượng khách hàng trung thành ( người tiếp tục mua sản phẩm thương hiệu suốt trình hoạt động công ty).Nhân tố quan trọng tạo nên trung thành khách hàng với thương hiệu dịch vụ sửa chữa tốt, điều phụ thuộc vào hệ thống phân phối nhanh đáng tin cậy Tuy nhiên, cách vài năm, phận thay hệ thống phân phối Whirlpool bị đứt quãng tỏ hiệu thường gây trì hoãn dịch vụ khách hàng “ Whirlpool sở sản xuất trang thiết bị lớn giới họ thực không hoàn toàn người chuyên gia vấn đề kho bãi phân phối” phát biểu giám đốc sản xuất công ty Vì vậy, để giúp giải vấn đề , Whirlpool chuyển hết toàn công việc cho bên cung cấp hậu cần thứ Ryder, sau Ryder hòa nhập vào dòng hệ thống phân phối Whirlpool Hiện nay, Ryder cung cấp đơn hàng hoàn thiện dịch vụ phân phối Whirlpool toàn giới, trung tâm bảo hành ủy quyền Giám đốc điều hành Whirlpool nói rằng: “ Với việc hợp tác Ryder, 17 tiến hành tất dịch vụ lúc mức độ cao từ trước đến Chúng đnag cắt giảm phần chi phí đáng kể Vòng quay thời gian đơn đặt hàng ngày cải thiện khách hàng thỏa mãn nhu cầu nhanh chóng hơn”  Kết luận: Hầu hết công ty lớn thích tạo bán sản phẩm Tuy nhiên họ lại ghét việc phải đóng gói, xếp hàng, dỡ hàng, lưu trữ, xếp kho, vận tải, giải đáp thắc mắc khách hàng,…Chính mà công ty hậu cần thứ đời để giúp công ty lớn giải vấn đề mà họ không thích làm Các công ty sử dụng công ty hậu cần thứ trường hợp sau đây: Đưa sản phẩm thị trường mục tiêu tối quan trọng doanh nghiệp công ty hậu cần làm việc hiệu với chi phí thấp thường tiết kiệm 15 đến 30% chi phí Những công ty hậu cần hiểu rõ môi trường hậu cần phức tạp Những công ty hậu cần thứ ( trung gian sản xuất ) đặc biệt hữu ích mà doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường toàn cầu Sự trợ giúp mạng lưới đại lý: VÍ DỤ: BIG CAT Tronh 80 năm qua, Caterpillar chiếm thượng phong ngành mỏ, công nghiệp nặng thiết bị hàng hải Xe ben, máy xúc, …những ví dụ điển hình Caterpillar hình ảnh vô thân thuộc với công trường toàn giới Hãng bán 300 sản phẩm gần 200 quốc gia, với doanh thu 45 tỉ $ năm Hơn năm qua, doanh số bán hàng gần tăng gấp đôi lợi nhuận gấp Big Cat chiếm 40% thị phần thiết bị công nghiệp nặng toàn giới, xếp thứ Komasu Thậm chí để sở hữu số sản phẩm thiết bị lớn Caterpillar bạn phải đợi đến năm Có nhiều yếu tố dẫn đến trì thành công cho Caterpillar như: sản phẩm có chất lượng cao, thiết kế linh hoạt thuận tiện, thường xuyên cải tiến dòng sản phẩm Tuy nhiên nhân tố không pahỉ quan trọng khiến cho Caterpillar thượng phong ngày Điều quan trọng làm nên thành công hãng họ trọng vào khách hàng quan tâm đến mạng lưới 181 kênh phân phối bật toàn giới, nhà phân phối người chăm sóc khách hàng hãng tốt nhất, quan tâm đến nhu cầu khách hàng Một cựu CEO hãng nói rằng: “ Sauk hi sản phẩm khỏi phạm vi 18 nhà máy đại lý người chịu trách nhiệm với Họ người trước, họ người song hành với sản phẩm suốt vòng đời nó, họ người mà khách hàng nhìn thấy,…Họ để chắn điều máy chuyển trạng thái tốt Họ để hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm Họ cịu trách nhiệm với sản phẩm thường xuyên xuyên suốt vòng đời sản phẩm, giữ gìn cẩn thận đảm bảo tình trạng tốt sản phẩm, sửa chữa bảo dưỡng sản phẩm để tránh việc giá trị sản phẩm bị hạ thấp để khách hàng biết có cồn ty tên Caterpillar tồn Những đại lý tạo nên tên tuổi doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp, không đơn đằng sau sản phẩm, mà với sản phẩm tên tuổi, hình ảnh đâu giới Những địa lý lý slogan “ Buy the Iron, get the company” câu xáo rỗng, vô nghĩa “Buy the Iron, Get the company” lời tuyên bố hồn Điều có nghĩa bạn mua thiết bị Cat bạn đồng thời trở thành thành viên đại gia đình Caterpillar Hãng với hệ thống đại lý làm việc với môi trường cân đối, hài hòa để tìm cách mang đến lợi ích, giá trị đến cho người tiêu dùng Các đại lý đóng vai trò quan trọng hầu hết tất khía cạnh tỏng máy hoạt động Cat, từ thiết kế sản phẩm phân phối đến dịch vụ hỗ trợ sản phẩm, đến hoạt động thị trường phản hồi khách hàng Trong ngành thiết bị công nghiệp nặng, nơi mà thời gian chết có nghĩa thất bại lớn, dịch vụ khác biệt Caterpillar mang đến nguồn lợi to lớn cho việc đáp ứng nhu cầu giữ khách hàng trung thành Một khách hàng sở hữu mỏ Antamina khổng lồ Peru cho biết: “ Mỏ Antamina nằm độ cao 14,100 feet so với mực nước biển Từ rìa vủa hầm mỏ rộng lớn, máy đào xới trông côn trùng màu vàng Tuy nhiên bọ lại Caterpillar Trong 49 máy có trọng lượng từ 200 đến 250 tấn, trị giá hàng triệu đô la, chạy động diesel Được sản xuất Decatur, xe tải chuyển đến Lima xe tải chuyên chở sau tập hợp lại Như cá mập bị bao vây đàn cá bé, xe tải lớn bao phủ hàng loạt thiết bị Cat Tổng cộng BHP sử dụng máy móc trị giá 200 triệu đo Antamina thêm 200 triệu đô cho việc bảo trì hao mòn Khi thiết bị hỏng, BHP tốn tiền nhanh Trong thực tế, tiếng vang chất lượng dịch vụ tốt Cat cho phép hãng bán sản phẩm với giá bán 10 đến 20% so với đối thủ cạnh tranh Khách hàng biết họ tin tưởng Cat hệ thống phân phối tuyệt vời hãng 19 Mối quan hệ chặt chẽ Cat với hệ thống địa lý vượt khỏi điều khoản thông thường hợp đồng thỏa thuận kinh doanh Caterpillar hiểu rõ đại lý quan tâm đến thành công địa lý gần điều khiển, kiểm soát doanh thu đại lý, vị trí thị trường, khả cung cấp dịch vụ,…Khi mà Cat nhận tháy có vấn đề, đưa hành động để giúp đỡ đại lý Và dĩ nhiên, đến cuối cùng, nhiều đại lý hệ thống đại lý Cat trở thành đại lý lâu dài thu lợi nhuận to lớn Cat tin mối quan hệ nên “ sẻ chia buồn vui với nhau, lãi lỗ chia sẻ với nhau” Khi thời tốt, Cat chia tiền lãi với đại lý không thu hết Khi mà thị trường không tốt, Cat bảo vệ đại lý Vào năm 1980, ngành sản xuất thiết bị gpặ khủng hoảng toàn cầu cới sức cạnh tranh ngày tăng mạnh NGUỒN TÀI LIỆU: − Tài liệu tiếng Việt: • Quản trị kênh phân phối - PGS.TS Trương Đình Chiến NXB ĐHKTQD 5/2008; • Marketing Philip Kotler dịch NXB Lao động - Xã hội 1/2007 • Giáo trình quản trị nhân lực - Ths Nguyễn Văn Điềm PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB ĐHKTQD năm 2007 − Tài liệu Tiếng Anh: • Marketing Management 13th Edition- Phillip Kotler, Kevin Lane Keller • Principles of Marketing – Philip Kotler, Gary Amstrong [...]... những kênh phân phối không làm việc thao như kế hoạch đặt ra, mô hình người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng , nhiều cuộc cạnh tranh nổ ra, xuất hiện những kênh phân phối cải tiến hơn, và san phẩm bước sang giai đoạn mới trong vòng đời sản phẩm Không có duy nhất một kênh phân phối nào sẽ duy trì hiệu quả trong suốt vòng đời sản phẩm Những người mua trước sẵn sàng trả cho những kênh phân phối có... đại lý  Kết luận rút ra: Có nhiều xung đột trong kênh phân phối lại là một lợi thế để tăng sức cạnh tranh, bởi nó giúp những đại lý trong kênh không bị thụ động và đứng yên, nó đòi hỏi họ phải luôn năng động và sáng tạo để không bị thụt lùi Nhưng với từng trường hợp xung đột gay gắt và kéo dài như trường hợp của Goodyear lại có thể phá hỏng cấu trúc, tính hiệu quả của cả một hệ thống kênh phân phối, ... mua trước sẵn sàng trả cho những kênh phân phối có giá cao hơn và những người mua sau sẽ đổi sang kênh phân phối chi phí thấp hơn Trong những thĩ trường cạnh trạnh có rào cản gia nhập thấp, cơ cấu kênh phân phối tối ưu là những kênh luôn thay đổi Việc thay đổi có thể là thêm hoặc bớt đi các thành viên kênh phân phối cá nhân hay chỉ riêng các kênh thị 12 trường, hoặc phát triển một cách thức hoàn toàn... qua việc giúp họ làm việc hiệu quả hơn và thu về nhiều lợi nhuận hơn khi bán sản phẩm của Sam Sung 6 Xây dựng quan hệ công tác giúp đỡ lẫn nhau Mỗi công ty cần phải đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ, hậu cần cho các đại lý phân phối của mình Họ cần phải làm việc với những đối tác ở kênh phân phối khác để có thể cải thiện nâng cao chất lượng của toàn bộ kênh phân phối Các thành viên của kênh MKT được liên kết... thuộc vào hệ thống phân phối nhanh và đáng tin cậy Tuy nhiên, chỉ cách đây một vài năm, những bộ phận thay thế trong hệ thống phân phối của Whirlpool bị đứt quãng và tỏ ra kém hiệu quả và thường gây ra sự trì hoãn trong dịch vụ khách hàng “ Whirlpool là cơ sở sản xuất trang thiết bị lớn nhất thế giới nhưng họ thực sự không hoàn toàn là những người chuyên gia trong vấn đề kho bãi và phân phối đó là phát... tâm thương mại, đại lý giảm giá phân phối hàng của nhiều hang khác nhau (discount outlet) bởi vì ở đó giá sẽ rẻ hơn, đồng thời Goodyear cũng cho rằng ở những nơi như vậy thì sản phẩm của họ sẽ tiếp cận được với nhiều khách hàng hơn Không có gì ngạc nhiên khi sự thay đổi này của Goodyear đã dẫn đến xung đột trong kênh phân phối của hãng Nhiều đại lý hàng đầu của hãng đã rời khỏi kênh để gia nhập vào kênh. .. Black&Decker vừa giúp cả công ty lẫn cả nhưng thành viên trong kênh phân phối của công ty 5 Quản lí và khích lệ thành viên thuộc kênh phân phối VÍ DỤ: SAMSUNG Chương trình Sam Sung P3 đã tạo được mối quan hệ “bạn cặp” với những nhà bán lại (VAR) – công ty sử dụng những sản phẩm phụ kiện của Sam Sung và những công ty khác lắp ráp lại thành sản phẩm của mình và bán cho khách hàng Thông qua chương trình tăng cường... gian thương mại trên các tiêu chuẩn về hạn ngạch doanh thu, mức hàng tồn kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng lỗi và hỏng, hợp tác trong các chương trình đào tạo và thúc đẩy Như vậy, nhà sản xuất sẽ nhanh chóng phát hiện được số tiền họ bỏ ra cho các trung gian có hợp lý hay không 1.4 Thay đổi sự sắp xếp và thiết kế kênh Một nhà sản xuất phải định kỳ xem xét và thay đổi cơ cấu kênh. .. các đại lý của mình Vào giữa những năm 1980, ngành sản xuất thiết bị gpặ khủng hoảng toàn cầu cùng cới đó là sức cạnh tranh ngày càng tăng mạnh NGUỒN TÀI LIỆU: − Tài liệu tiếng Việt: • Quản trị kênh phân phối - PGS.TS Trương Đình Chiến NXB ĐHKTQD 5/2008; • Marketing căn bản Philip Kotler bản dịch NXB Lao động - Xã hội 1/2007 • Giáo trình quản trị nhân lực - Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc... mức hiệu quả nhất và sự quan tâm của khách hàng chủ yếu vào sự tiện lợi VÍ DỤ: WHIRLPOOL Mục tiêu hàng đầu của Whirlpool là tạo ra được một số lượng các khách hàng trung thành ( người sẽ tiếp tục mua sản phẩm của thương hiệu này trong suốt quá trình hoạt động của công ty).Nhân tố quan trọng tạo nên sự trung thành của khách hàng với thương hiệu nào đó là dịch vụ sửa chữa tốt, điều này phụ thuộc vào ... phân phối cụ thể Quản lý phân phối hàng ngày chịu chi phối quản lý dài hạn - Mức độ khả quản lý hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh xác lập DN Quản lý dòng chảy kênh. .. hưởng thành viên kênh tới người khác II QUẢN LÝ KÊNH VÀ THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN KÊNH HOẠT ĐỘNG Bản chất quản lý kênh 4.1 Khái niệm quản lý kênh Quản lý kênh hiểu toàn công việc quản lý điều hành... đặc điểm quản lý kênh - Phạm vi quản lý kênh phân phối bao trùm toàn hoạt động kênh: liên quan đến thành viên kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối kênh - Quản lý kênh quản lý hoạt động,