Phát triển nguồn nhân lực tại tập đoàn hòa phát

Đến nay, việc nghiên cứu, xây dựng các chương trình đào tạo nhằm phát triển NNL được các tập đoàn ở các nước ngày càng quan tâm, đặc biệt là các công ty lớn của Nhật Bản và Mỹ, hoạt động

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THANH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THANH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và trích dẫn nêu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực Kết quả nghiên cứu của Luận văn chưa từng được người khác công bố trong bất kỳ công trình nào

Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Phương Thanh

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, lãnh đạo và các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế chính trị, các thầy cô giáo đã trực tiếp giảng dạy, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi

và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn

Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Vũ Đức Thanh, người đã nhiệt

tình hướng dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu trong nghiên cứu khoa học và dành những tình cảm tốt đẹp cho tôi trong thời gian qua

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng chắc chắn luận văn không thể tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của quý thầy cô

và bạn bè đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn nữa

Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Phương Thanh

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG i

DANH MỤC CÁC HÌNH ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NNL 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước 4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 9

1.2 Những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp 10

1.2.1 Khái niệm về phát triển NNL 10

1.2.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển NNL trong doanh nghiệp 20

1.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số tập đoàn và bài học về phát triển nguồn nhân lực 23

1.3.1 Kinh nghiệm phát triển NNL của một số tập đoàn trong và ngoài nước 23

1.3.2 Bài học về phát triển nguồn nhân lực cho các tập đoàn 26

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 28

2.1 Phương pháp luận chung 28

2.2 Các phương pháp và công cụ nghiên cứu 28

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu: 28

2.2.2 Thiết kế nghiên cứu 29

2.3 Địa bàn nghiên cứu 33

Chương 3: THỰC TRẠNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT 35

3.1 Tổng quan về Tập đoàn Hòa Phát 35

3.1.1 Thông tin chung và thực trạng kinh doanh 35

3 3 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát những năm qua 63 3.3.1 Chiến lược , kế hoạch phát triển NNL của Tập đoàn 63

3.2.2 Tuyển dụng và bố trí (sử dụng) nhân lực 64

3.2.3 Đào tạo phát triển NNL 65

3.2.4 Tạo động lực thúc đẩy người lao động 66

3.2.5 Đánh giá và đề bạt 67

3.2.6 Chính sách thu hút NNL chất lượng cao 68

3.3 Đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Tập đoàn Hòa Phát 69

3.3.1 Những thành công chủ yếu trong phát triển NNL 69

3.3.2 Những tồn tại và bất cập chủ yếu và nguyên nhân 72

Chương 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT 74

4.1 Mục tiêu phát triển và định hướng phát triển NNL của Tập đoàn 74

4.1.1 Mục tiêu phát triển kinh doanh của Tập đoàn những năm tới 74

4.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn 75

4.2 Những giải pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn Hòa Phát 75 4.2.1 Hoàn thiện cơ cấu NNL 75

4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 76

4.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực 77

4.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản lý, sử dụng, duy trì và phát triển NNL 79

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1 Sơ đồ phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn

5 Bảng3.3 Sản lượng, thị phần 5 doanh nghiệp thép xây

dựng đứng đầu thị trường Việt Nam 43

7 Bảng 3.5 Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản năm 2014 48

8 Bảng 3.6 Số lượng lao động tại các công ty của Tập đoàn

9 Bảng 3.7 Biến động lao động theo ngành giai đoạn 2011

- 2014

53

10 Bảng 3.8 Bảng kê lao động theo Trình độ năm 2014 54

11 Bảng 3.9 Nhân lực các công ty của Tập đoàn theo giới

tính

57

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại

3 Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức của Tập đoàn Hòa Phát 51

4 Hình 2.4 Mô hình hoạt động của Tập đoàn Hòa Phát theo

DANH MỤC BẢNG BIỂU

2 Biểu 3.2 Sản lƣợng và Thị phần tiêu thụ thép xây dựng của

5 Biểu 3.5 Tỷ trọng lợi nhuận sau thuế năm 2014 48

6 Biểu 3.6 Cơ cấu lao động theo ngành giai đoạn 2010 -

7 Biểu 3.7 Cơ cấu lao động theo ngành năm 2014 54

8 Biểu 3.8 Cơ cấu nguồn nhân lực của cả Tập đoàn theo

9 Biểu 3.9 Cơ cấu nguồn lực theo trình độ giữa các ngành

(cơ cấu đƣợc phân chia theo tỷ lệ phần trăm) 57

10 Biểu 3.10 Cơ cấu nhân lực các công ty của Tập đoàn theo

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong các nguồn lực cần thiết để tạo ra sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia nói chung và đối với các doanh nghiệp nói riêng thì nguồn lực con người là nguồn lực cốt lõi để tạo ra giá trị vật chất cho tổ chức, tạo lập vị thế cạnh tranh và

có tính chất quyết định nhất đối với các nguồn lực Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một „ tài nguyên đặc biệt‟, một nguồn lực chính của sự phát triển kinh tế Bởi vậy việc phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề quan trọng nhất chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn nhân lực

Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có một chiến lược phát triển nguồn nhân lực tương xứng vì chính nguồn nhân lực là một yếu tố sống quan trọng biến chiến lược kinh doanh thành hiện thực

Trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và khu vực, sự gia nhập vào các tổ chức quốc tế của nền kinh tế Việt Nam như Cộng đồng kinh tế ASEAN, WTO… tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội nhưng bên cạnh

đó cũng là những thách thức không nhỏ Họ phải phải đối diện với môi trường kinh doanh mới và sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường trong nước và nước ngoài Để

có đủ năng lực cạnh tranh đó, nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng, là mấu chốt tạo đà phát triển cho doanh nghiệp

Tập đoàn Hòa Phát khởi đầu từ một công ty chuyên buôn bán các loại máy xây dựng, sau đó lần lượt mở rộng sang các lĩnh vực khác như nội thất, ống thép, thép, điện lạnh, bất động sản Đến nay Tập đoàn Hòa Phát tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, trong đó Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát giữ vai trò là công ty

mẹ cùng 11 công ty thành viên, hoạt động trong các lĩnh vực chính là Sản xuất Thép

- Khai thác khoáng sản - Sản xuất than coke - Kinh doanh Bất động sản - Sản xuất nội thất - Sản xuất máy móc, thiết bị xây dựng với các nhà máy tại Hà Nội, Hưng Yên, Hải Dương, Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang,Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương Doanh thu hàng năm của Tập đoàn Hòa Phát đạt khoảng 2000 triệu USD Tập đoàn Hòa Phát được như ngày hôm nay ngoài đã đưa ra cho mình một

chiến lược đúng đắn với việc tái cấu trúc theo mô hình tập đoàn, khẳng định vị thế của mình trong nhiều lĩnh vực Ngoài việc đầu tư công nghệ hiện đại vào sản xuất kinh doanh thì yếu tố con người được xem là yếu tố quyết định nhất cho sự thành công này Chính vì vậy phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một trong những nhiệm vụ hàng đầu của Tập đoàn Hòa Phát nói riêng, và của một tổ chức, một doanh nghiệp nói chung

Là một người luôn quan tâm đến quá trình phát triển và tăng trưởng, đã từng làm việc và cống hiến tại Tập đoàn, với mong muốn góp phần vào sự phát triển của

Tập đoàn, tôi chọn nghiên cứu đề tài : “Phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn

Hòa Phát” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình Hy vọng nghiên

cứu này có thể giúp Tập đoàn sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp

Nghiên cứu này tập trung trả lời câu hỏi sau:

1 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát?

2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát?

3 Giải pháp nâng cao hiệu quả của phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát?

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Đề tài đi sâu nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, từ

đó đề xuất các giải pháp nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn

+ Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, chỉ

ra những thành công, hạn chế chủ yếu và nguyên nhân

+ Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát đáp ứng yêu cầu phát triển Tập đoàn những năm tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu sự phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát trên

các nội dung: công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình phát triển nguồn nhân lực ở Tập đoàn Hòa Phát Từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả tình hình phát triển nhân lực của Tập đoàn Hòa Phát

* Phạm vi về không gian, thời gian

- Về không gian: đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Tập đoàn Hòa Phát

- Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài được thu thập từ năm 2010 đến nay, nhưng tập trung trong 3 năm từ 2011 đến 2014 Cơ sở lý luận, thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục từ viết tắt, mục lục, đề tài luận văn được bố cục gồm 4 chương như sau:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và những Cơ sở lý luận và

thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực

Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng về phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa

Phát

Chương 4 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NNL

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Đầu thế kỷ 20, ở các nước phát triển, thị trường phát triển nhanh chóng, quan

hệ cung cầu về sản phẩm và dịch vụ có khuynh hướng có lợi cho cung, nghĩa là có lợi cho các doanh nghiệp Thời kỳ này, quan điểm của doanh nghiệp là sản xuất nhiều hơn nữa để thoả mãn nhu cầu không ngừng tăng Chính vì thế, để tăng năng suất và giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận, người ta tập trung đầu tư vật chất chứ không đầu tư vào con người Thời kỳ đó, tác động của các vấn đề chất lượng chưa lớn như ngày nay và cách tổ chức lao động chủ yếu ưu tiên những công việc đòi hỏi ít năng lực, và hiệu quả lao động của cá nhân được thể hiện ở việc đảm bảo tiến độ sản xuất Ngoài một số công việc đặc biệt như hoạch định chính sách, thiết kế…, người ta không thực sự yêu cầu người lao động phải có năng lực Điều người

ta mong đợi ở nhân viên là động cơ cần thiết để duy trì tiến độ, năng suất theo dây chuyền Mọi vấn đề được giải quyết thông qua việc cải thiện điều kiện lao động và tăng lương Trong điều kiện thịnh vượng như vậy, hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị coi là thứ yếu, không phải là yếu tố chiến lược trong đường lối chỉ đạo của các tổ chức Đến những năm 1970, khủng hoảng kinh tế nổ

ra, dẫn tới tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp Ý thức được những thay đổi về kinh tế, các doanh nghiệp đều tìm cách tăng hiệu suất và khả năng cạnh tranh: muốn cho khách hàng mua sản phẩm/ dịch vụ của mình chứ không phải sản phẩm/ dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, cần phải làm sao cho chúng rẻ hơn và chất lượng tốt hơn của người khác…Với lý do đó, các doanh nghiệp tiếp tục đầu tư vật chất Nhưng lần này việc đầu tư nhằm mục tiêu giảm chi phí sản xuất được ưu tiên hang đầu chứ không phải để sản xuất nhiều hơn Cũng nhằm giảm chi phí, các doanh nghiệp còn triển khai các hoạt động khác, chẳng hạn như tăng cường hoạt động phát triển nguồn nhân lực (NNL) Sau đó, các doanh nghiệp đặt vấn đề chất lượng sản phẩm và dịch vụ Tư duy mới đã khiến các doanh nghiệp bắt tay vào thực

hiện các biện pháp tổ chức lao động linh hoạt hơn, đa dạng hơn, có khả năng đáp ứng những đòi hỏi mới của khách hàng Các tổ chức ý thức được rằng: tình trạng thiếu hoà hợp giữa nhu cầu của hoạt động và nguồn nhân lực thực tế, đặc biệt trên khía cạnh năng lực là đồng nghĩa với hiệu suất tồi Hoạt động phát triển NNL ra đời, năng lực mà công việc trong tổ chức đòi hỏi đã trở thành một thách thức chiến lược Ít lâu sau, đầu tư cho con người được nhìn nhận một cách logíc như một khoản đầu tư riêng biệt Như vậy, khu vực tư nhân bắt đầu bàn về phát triển NNL như là một lĩnh vực (ngành) khoa học vào cuối những năm 1970 và đã tiến hành các hoạt động cụ thể trong những năm 1980 và đã đạt được những thành công Phát triển NNL đã được nhiều nhà quản trị, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu, đúc kết,

và được phát triển thành một khoa học là một yếu tố của Quản trị NNL

Đến nay, việc nghiên cứu, xây dựng các chương trình đào tạo nhằm phát triển NNL được các tập đoàn ở các nước ngày càng quan tâm, đặc biệt là các công ty lớn của Nhật Bản và Mỹ, hoạt động này được triển khai liên tục và thường xuyên:

 Tập đoàn Nikon đã xây dựng hệ thống đào tạo của mình dựa trên ba tiêu chí gắn với hệ thống nhân sự của công ty: xác định mục tiêu và khả năng hoàn thành; năng lực đào tạo và nội dung chi tiết các chương trình khóa học cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng Bản thân các công ty thành viên cũng có những chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng

 Tập đoàn Samsung1: để đáp ứng chiến lược phát triển NNL, Samsung triển khai thực hiện theo ba chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ quản lý đáp ứng chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình Các chương trình đào tạo được thiết kế phù hợp với trình độ, đối tượng quản lý và nhu cầu phát triển của Samsung, đó là: chương trình „Chia sẻ Giá trị Samsung‟, chương trình „Lãnh đạo Kinh doanh Samsung‟, chương trình „Tài năng Toàn cầu Samsung‟ Dựa trên cơ sở

mô hình đào tạo phát triển NNL chung của tập đoàn, các công ty thành viên xây dựng mô hình đào tạo riêng phù hợp với đặc điểm, lĩnh vực kinh doanh và nhu cầu phát triển NNL của mình Một trường hợp điển hình là Công ty Điện tử Samsung

1Theo nguồn http://hrd.samsung.com/

Công ty xây dựng một chương trình đào tạo mang tính hệ thống trong đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực, bộ phận đào tạo và bộ phận chức năng hợp tác một cách chặt chẽ trong việc xây dựng chiến lược phát triển NNL Bên cạnh chương trình đào tạo nội bộ, Công ty cũng triển khai các chương trình đào tạo kết hợp với các trường đại học nổi tiếng và các chuyên gia của khu vực nhằm nâng cao năng lực của NNL Mục tiêu của chương trình phát triển NNL của Công ty là xây dựng chương trình đào tạo đem lại lợi ích thực sự cho hoạt động kinh doanh Tổ chức phát triển NNL bao gồm hai hệ thống: (i) trung tâm nghiên cứu kỹ thuật ở cấp độ công ty nhằm thúc đẩy những năng lực cốt lõi chung và (ii) các tổ chức đào tạo cấp phòng/ban chịu trách nhiệm về các yêu cầu kỹ thuật đặc biệt Chương trình phát triển nguồn nhân lực của công ty áp dụng chiến lược “Lựa chọn & Tập trung” để nâng cao năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm nhận biết tầm nhìn của một công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này Năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số tập trung vào bốn nội dung gồm: chia sẻ giá trị, bồi dưỡng lãnh đạo tương lai, nâng cao năng lực toàn cầu và phát triển chuyên gia

 Tập đoàn Toyota2: Toyota là một công ty đầu tư khá nhiều nguồn lực cho việc xây dựng chương trình đào tạo nhằm phát triển NNL nói chung và nhân lực quản lý nói riêng Toyota đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trên cơ

sở phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên Tập đoàn dựa vào các cấp quản lý trong tổ chức và thị trường hoạt động để xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với các đối tượng cần đào tạo Bên cạnh đó, Toyota cũng xây dựng các chương trình theo lộ trình phát triển của cán bộ quản lý Điều này thể hiện qua sơ đồ sau:

2

Theo nguồn http://www.toyota-global.com/sustainability/stakeholders/employees/

Bảng 1.1: Sơ đồ phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Toyota

Nguồn: http://www.toyota-global.com

 IBM cũng đặc biệt coi trọng vấn đề đào tạo phát triển NNL Sơ đồ sau thể hiện sự thay đổi về quan điểm và chiến lƣợc đào tạo phát triển nguồn nhân lực của IBM đáp ứng yêu cầu kinh doanh toàn cầu

Bảng 1.2: Sơ đồ quan điểm phát triển nguồn nhân lực của IBM

Tại sao đội ngũ quản lý đầu tàu (Workfore Management Initiatve - WMI

đƣợc đặt đúng vị trí?

1 IBM đã WMI đang thực hiện:

- Không thiết kế chuỗi cung ứng nguồn

2 IBM đã Cùng với WMI:

- Không có tiêu chuẩn để xác định đội

ngũ quản lý

- Lực lượng lao động được quản lý độc

lập bởi các đơn vị kinh doanh

- Đội ngũ quản lý được phân loại chặt chẽ trong các đơn vị kinh doanh (phân loại theo chuyên môn)

- Lực lượng lao động được tối ưu hóa ở cấp độ quốc gia

3 IBM đã WMI đang hướng tới:

- Hạn chế trong việc dự báo nhu cầu

nguồn nhân lực

- Gặp khó khăn trong việc kết nối đầu tư

cho đào tạo với nhu cầu thị trường

- Dự báo nguồn lực bằng việc sử dụng tiếng nói chung

- Đầu tư cho đào tạo theo nhu cầu đã dự báo

4 IBM đã Các quy trình, chính sách và biện

pháp WMI đang thực hiện:

- Không có chiến lược nguốn lực thống

nhất

- Hệ thống quản lý đã không khuyến

khích sự cộng tác giữa các đơn vị

- Sử dụng tối ưu các nguồn lực

- Các mô hình công việc khác nhau

- Gia tăng sự kết hợp lao động luân

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Đến nay, một số các công trình nghiên cứu về vấn đề phát triển NNL đã được thực hiện ở trong nước như: “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức quản

lý nhà nước đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước” - Luận văn tiến sỹ của nghiên cứu sinh Nguyễn Bắc Son đã đề cập tới công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực công chức nhà nước Trong Luận văn này, tác giả đã làm rõ được nội dung, yêu cầu của công tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nước Trong đó nhấn mạnh tới việc đào tạo trang bị kiến thức, kỹ năng cho cán bộ công chức quản

lý nhà nước về quản lý kinh tế và quản lý hành chính

Trong Luận văn tiến sỹ kinh tế nghiên cứu sinh Lê Trung Thành “Hoàn thiện

mô hình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam”, đã đánh giá công tác đào tạo cán bộ quản lý cho các DNNN Việt Nam trong giai đoạn đổi mới Luận văn đi sâu vào phân tích đánh giá các mô hình đào tạo cán

bộ quản lý doanh nghiệp hiện nay và đề xuất giải pháp hoàn thiện các mô hình này

Một số cuốn sách viết về phát triển nguồn nhân lực do các tác giả trong nước biên soạn đã được xuất bản Cuốn “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới

và thực tiễn nước ta” do Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996) đã giới thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới Trong cuốn sách

“Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo - Kinh nghiệm Đông Á” của Viện Kinh tế Thế giới (2003), các tác giả đã giới thiệu thành tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực về phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo Các chính sách thành công về giáo dục đào tạo của các nước Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp NNL đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa Đây cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển NNL

Báo cáo thường niên về doanh nghiệp Việt Nam của Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên đã phân tích

về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành dệt may, xây dựng,

du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm đồng thời đưa ra giải pháp chiến lược đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này

Đề tài cấp bộ: B2006-06-13 “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trên địa bàn Hà Nội sau khi Việt Nam gia nhập WTO (giai đoạn 2006-2010) do TS Phạm Quang Trung làm chủ nhiệm đề tài (2008) đã đưa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV vì nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Ngoài ra, một số các đề tài, tài liệu khác về phát triển NNL đã được công bố Như vậy, hiện đã có khá nhiều công trình khoa học của các nhà khoa học nghiên cứu về nguồn nhân lực dưới nhiều góc độ khác nhau; trong đó có cả các công trình khoa học đăng tải trên các báo, tạp chí nghiên cứu vấn đề nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp, hiện đại hóa đất nước nói chung với những kết quả đáng trân trọng Những kết quả đó, có giá trị tham khảo tốt nên tác giả luận án đã kế thừa và phát triển có chọn lọc tư tưởng về phát triển nguồn nhân lực; hiểu rõ thêm một số vấn đề lý luận, thực tiễn phát triển nguồn nhân lực như: khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực; đánh giá thực trạng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp; nguyên nhân, phương hướng, các giải pháp khả thi về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Tuy nhiên các đề tài nghiên cứu mới dừng ở cấp độ quản lý và chưa có một tài liệu nào nghiên cứu sâu việc xây dựng chương trình đào tạo để phát triển nguồn nhân lực ở cấp tập đoàn và cũng chưa có nghiên cứu nào được thực hiện cho Tập đoàn Hòa Phát Việt Nam

1.2 Những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về phát triển NNL

1.2.1.1 Khái niệm NLL và khái niệm phát triển NNL

Tổ chức được tạo thành bởi các thành viên là con người hay NNL của nó Thuật ngữ “nguồn nhân lực” mới chỉ xuất hiện vào những năm 1980, trước đây người ta thường dùng thuật ngữ “nhân sự” NNL hàm ý chỉ con người như là nguồn lực duy nhất có khả năng gia tăng về năng lực

Theo Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.3

Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động”.4

Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội:

“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”.5

Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực của Trường đại học Kinh tế Quốc dân, NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức

đó NNL chính là nguồn lực về con người Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm cả thể lực và trí lực Thể lực chỉ tình trạng sức khoẻ của con người Trí lực là chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người Thể lực của con người có giới hạn nhưng trí lực của con người là kho tàng còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác.6

NNL là tài sản quan trọng nhất của tổ chức vì nó là nguồn lực duy nhất tạo ra giá trị lớn hơn giá trị bản thân và giúp tạo ra sức mạnh riêng có của tổ chức Tuy nhiên, đây lại là nguồn lực khó quản lý nhất

Nhu cầu về NNL là nhu cầu sử dụng lao động cho các vị trí làm việc, công việc, thậm chí các nghề nghiệp khác nhau NNL của doanh nghiệp tương ứng với số lượng và cơ cấu công việc của doanh nghiệp đó

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2010), NNL bao gồm toàn thể những người lao động mà tổ chức có thể huy động để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức Với quan điểm này NNL của một tổ chức không chỉ bao gồm những lao động cơ hữu của tổ chức mà còn bao gồm những người lao động ngoài tổ chức mà tổ chức đó có thể huy động để thực hiện chức năng, nhiệm

vụ của tổ chức đó Các doanh nghiệp thì thường mong đợi các nhân viên của mình làm việc hiệu quả, có trách nhiệm cao và gắn bó với tổ chức Ngược lại, các nhân viên mong chờ ở doanh nghiệp những công việc phù hợp chuyên môn, năng lực, điều kiện làm việc tốt, sự đối xử công bằng, và cơ hội phát triển

Tiến sỹ Kanlaya Silavong cho rằng: nguồn nhân lực được hiểu theo khái niệm chung là chỉ những người được sắp xếp vào bộ máy tổ chức của cơ quan tổ chức nào

đó có trách nhiệm đối với kết quả công việc và vai trò nhiệm vụ, do cơ quan giao phó NNL là nói đến những người đã được phân công nhiệm vụ hay có công việc ở trong một cơ quan nào đó, mà chức vụ đó dùng để phân biệt sự khác nhau với người không có chức vụ Nói tóm lại, NNL được cấu tạo bởi “con người” được cài đặt vào công việc nào đó cụ thể trong bộ máy tổ chức Vì vậy, NNL là bao gồm nhân sự cấp lãnh đạo, cấp vừa và cấp cơ sở đến những người làm theo hợp đồng

Sự hoà hợp giữa nhu cầu và NNL được thể hiện trên hai phương diện: định lượng nghĩa là giải quyết vấn đề biên chế, cố gắng giảm thiểu tình trạng thừa hoặc thiếu lao động và định tính nghĩa là giải quyết vấn đề năng lực và động cơ lao động,

cố gắng làm giảm thiểu tình trạng trình độ chuyên môn nghề nghiệp không phù hợp với công việc, hòa hợp động cơ lao động và nhu cầu lao động của nhân viên với những yêu cầu mà công việc đặt ra trong tương lai

Khi nói tới NNL, người ta thường đề cập đến số lượng và cơ cấu của NNL trong tương quan với cơ cấu về nghề và công việc của tổ chức Hay nói cách khác là

sự phù hợp giữa cơ cấu nhân lực và cơ cấu nghề nghiệp và công việc của tổ chức Thông thường cơ cấu NNL được xem xét theo các giác độ như cơ cấu theo trình độ chuyên môn đào tạo, cơ cấu theo nghề, cơ cấu theo thâm niên (kinh nghiệm công tác), cơ cấu theo giới tính…vv

Trong nghiên cứu này tác giả thống nhất sử dụng khái niệm nguồn nhân lực như sau: Nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động làm việc cho doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần có số lượng và cơ cấu phù hợp với cơ cấu nghề và công việc của doanh nghiệp đó

- Khái niệm Phát triển NNL:

Hiện nay trên thế giới đang tồn tại khá nhiều định nghĩa về phát triển NNL Nadler cho rằng phát triển NNL và giáo dục, đào tạo (theo nghĩa rộng) là những thuật ngữ có cùng nội hàm Tác giả này định nghĩa “phát triển NNL là làm tăng kinh nghiệm học được trong một khoảng thời gian xác định để tăng cơ hội nâng cao năng lực thực hiện công việc”

Trong khi đó, UNESCO sử dụng khái niệm phát triển NNL theo nghĩa hẹp và cho rằng phát triển nguồn nhân lực là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cư luôn luôn phù hợp yêu cầu phát triển của đất nước

Còn theo Tổ chức Lao động Thế giới (ILO), phát triển nguồn nhân lực bao hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề hoặc vấn đề đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc làm có hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân

Liên hiệp quốc thì nghiêng về sử dụng khái niệm phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng, bao gồm giáo dục, đào tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống7

Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (Trường đại học Kinh tế Quốc dân), phát triển NNL theo nghĩa rộng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng NNL của tổ chức Đó là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Xét về nội dung, phát triển NNL bao gồm ba loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển

7

Phát triển và quản lý nguồn nhân lực xã hội.- NXB Tư pháp, 2006

Tựu chung lại, mục tiêu chung của phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai Đối với doanh nghiệp, phát triển NNL có những vai trò sau:

- Duy trì và nâng cao chất lượng NNL của doanh nghiệp;

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc;

- Giảm bớt sự giám sát vì đào tạo giúp cho cho người lao đông nâng cao khả năng tự giám sát;

- Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp;

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp; đối với người lao động, vai trò của phát triển NNL thể hiện ở chỗ nó tạo ra sự gắn

bó giữa người lao động với doanh nghiệp, tạo tính chuyên nghiệp của người lao động, tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, và tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Đó là trên phương diện phát triển NNL cho doanh nghiệp Đồng thời, muốn cho NNL của doanh nghiệp có chất lượng cũng cần chú ý đến phát triển NNL trên phương diện cá thể Cần chú ý đến các yếu tố sau:

 Thể lực: đó là trạng thái sức khoẻ của con người biểu hiện ở sự phát triển sinh học, không có bệnh tật, có sức làm việc trong một hình thái lao động- nghề nghiệp nào đó, có sức khoẻ để tiếp tục học tập, làm việc lâu dài…Thể lực không khỏe mạnh sẽ hạn chế lớn sự phát triển trí lực, trí tuệ của cá nhân và của cả đơn vị sản xuất nói chung

 Trí lực, là yếu tố trí tuệ, tinh thần, là cái nói lên tiềm lực văn hoá tinh thần của con người Nó quyết định phần lớn khả năng sáng tạo của con người Trí lực là

yếu tố ngày càng có vai trò quyết định trong sự phát triển NNL, đặc biệt là trong thời đại khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại do chính bàn tay, khối óc con người làm ra mà ngày nay nhân loại đang chứng kiến những biến đổi thần kỳ trong lịch sử phát triển của mình Với ý nghĩa đó, nhà tương lai học Mỹ Alvin Toffler đã khẳng định rằng: “Tri thức có tính chất lấy không bao giờ hết được” và xếp quyền lực trí tuệ ở vị trí hàng đầu trong tất cả các quyền lực đã có trong lịch sử

 Đạo đức cá nhân phản ánh những giá trị và những chuẩn mực đạo đức trong doanh nghiệp, xã hội Những giá trị và chuẩn mực đó phản ánh bản chất của doanh nghiệp, lý tưởng đạo đức mà doanh nghiệp vươn tới, được cá nhân lĩnh hội

và thể hiện trong trong hoạt động lao động, trong lối sống và nếp sống hàng ngày Các giá trị chuẩn mực đó phải thể hiện thành hiệu quả công việc, đóng góp vào sự phát triển doanh nghiệp, vào sự hoàn thiện nhân cách cá nhân Đạo đức gắn liền với năng lực tạo nên những giá trị cơ bản của nhân cách, của chất lượng NNL từ phương diện cá thể đến phương diện doanh nghiệp

1.2.1.2 Nội dung phát triển NNL trong doanh nghiệp

- Xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL

* Chiến lược phát triển NNL cần đạt được mục tiêu là hoàn thiện, nâng cao năng lực lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp cho phù hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự phát triển doanh nghiệp trong tương lai

* Đồng thời phát triển NNL là phải đáp ứng được yêu cầu thực hiện mục tiêu chung của cả tổ chức, phải tối đa hoá hiệu quả NNL hiện có để phát triển tổ chức

Kế hoạch phát triển NNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó Kế hoạch NNL gồm ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu về nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại các thời điểm trong tương lai Kế hoạch phát triển NNL giữ vai trò trung tâm trong quá trình quản lý chiến lược và

xây dựng các chương trình để thực hiện chiến lược NNL Do đó vai trò của kế hoạch phát triển NNL là giúp tổ chức đạt được mục tiêu công việc, chủ động thấy được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục Ngoài ra kế hoạch phát triển NNL còn là cơ sở cho các hoạt động cơ cấu lại NNL, đào tạo và phát triển NNL, điều hòa các hoạt động NNLTuyển dụng và bố trí (sử dụng) nguồn nhân lực

- Tuyển dụng được NNL đáp ứng theo yêu cầu công việc của tổ chức và sử dụng phù hợp, hiệu quả là yếu tố quan trọng đáp ứng được cơ cấu NNL mà

tổ chức đã đặt ra

* Tuyển dụng được NNL đáp ứng theo yêu cầu công việc của tổ chức là bước đầu quan trọng xây dựng nên nền tảng NNL vững mạnh cho tổ chức Tuyển dụng là tổng thể các chính sách, biện pháp nhằm thu hút và tuyển chọn những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu của công việc ở ngoài thì trường lao động vào tổ chức làm việc Tuyển dụng nhân lực gồm hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn Tuyển dụng nhân lực phải dựa trên yêu cầu của công việc là cơ sở chính

* Quá trình tuyển mộ NNL:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Bước 2: Tìm kiếm người lao động đang có nhu cầu (tiếp cận cung lao động) Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước 7: Thẩm tra các quá trình thu được trong quá trình tuyển chọn

Bước 8: Tham quan công việc và ra quyết định tuyển chọn

* Bố trí người lao động hợp lý để họ có thể đóng góp tối đa tài lực, trí lực của mình cùng xây dựng phát triển tổ chức, đây chính là yếu tố then chốt để tối đa hóa hiệu quả NNL của tổ chức Bố trí NNL bao gồm các hoạt động định hướng với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới Bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức, hay nói chung là quá trình biên chế nội bộ tổ chức Nhờ vậy tổ chức sẽ khuyển khích được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí NNL được thực hiện có chủ định và hợp lý

- Đào tạo và phát triển trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề

Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là tổng số kiến thức và kỹ năng đã tiếp thu được trong quá trình học tập rèn luyện trong một chuyên ngành, một nghề nghiệp nhất định và được thể hiện bằng kết quả tham gia hoạt động thực tế trong ngành nghề đó Phát triển nguồn nhân lực của tổ chức phải quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực, tức là phải đề cập đến chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động Nâng cao kiến thức là yếu tố cốt lõi của phát triển NNL

Kỹ năng sẽ giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệu quả của công việc Kỹ năng nghề nghiệp là một bộ phận cấu thành chất lượng NNL, phát triển kỹ năng nghề nghiệp tức là góp phần làm gia tăng đáng

kể về chất lượng NNL của tổ chức

Phương pháp đào tạo, phát triển NNL:

* Đào tạo trong công việc: đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

* Đào tạo ngoài công việc: đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế Các phương pháp đó bao gồm: tổ chức lớp học, cử đi học ở các cơ sở đào tạo chính quy, các bài giảng tại hội nghị, hội thảo, phương thức từ xa, phòng thí nghiệm,…

* Trình tự một chương trình đào tạo/ phát triển NNL:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ

chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc

và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của

chương trình đào tạo /phát triển, bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo là chọn người cụ thể để đào tạo, dựa

trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Bước 5: Dự toán chi phí đào tạo

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên, có thể là người bên trong hoặc người

bên ngoài tổ chức hoặc cả hai Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được không? Những điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo? Hiệu quả kinh tế của việc đào tạo?

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và

kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…

- Tạo động lực thúc đẩy người lao động

Động cơ là động lực tâm lý nội sinh gây ra và duy trì hoạt động của cá nhân trong tổ chức và khiến cho hoạt động ấy diễn ra theo mục tiêu và phương hướng

nhất định Động cơ thúc đẩy đúng đắn dẫn đến hành động đúng đắn, hoàn thiện nhân cách góp phần phát triển NNL của tổ chức

Mỗi doanh nghiệp cần có những hoạt động gắn kết hay chính sách đãi ngộ tốt thường xuyên để có thể tạo động lực thúc đẩy người lao động

- Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức giúp tổ chức nâng cao được hiệu quả hoạt động của tổ chức, đồng thời công việc này cũng giúp cho việc ra quyết định quản lý được thực hiện một cách chính xác và công bằng

Việc đánh giá kết quả đạt được của người lao động có tác dụng:

Đưa ra thông tin phản hồi về hiệu quả công việc nhằm giúp người lao động nhận ra được mức độ hoàn thành công việc của họ

Cung cấp tài liệu cho bộ phận nhân sự làm căn cứ cho trả lương, thưởng, các quyết định về thăng chức, thuyên chuyển, sa thải,…

Giúp cho người quản lý có những quyết định chính xác về lao động mà mình phụ trách quản lý

Việc đánh giá công việc cũng góp phần hướng dẫn cho việc thiết kế công việc và quản lý người lao động trong tương lai:

Định hướng cho việc điều chỉnh quả trình đào tạo, cải thiện trình độ và việc thực hiện công việc của người lao động trong tương lai

Tăng cường sự gắn bó nhân lực với tổ chức qua việc tạo các cơ hội phát triển nghề nghiệp cho họ

Tăng động lực cho người lao động thông qua việc công nhận thành tích Xác định được các vấn đề khó khăn, các thách thức của cá nhân người lao động và tổ chức đang phải đối mặt

- Chính sách thu hút NNL chất lượng cao

Để có NNL chất lượng cao trong doanh nghiệp thì đầu vào là yếu tố vô cùng quan trọng, chất lượng đầu vào người lao động, đặc biệt là các vị trí chủ chốt của doanh nghiệp sẽ là yếu tố tiên phong tạo nên sự phát triển NNL cho doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng tốt chưa đủ mà tự thân mỗi tổ chức cần phải có các chính sách thu hút NNL chất lương cao, có như vậy mới thu hút được nhiều nhân tài về tổ chức

Từ phân tích trên có thể thấy để đánh giá được sự phát triển của NNL cần dựa trên các tiêu chí:

(1 ) : Xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL

( 2 ) : Tuyển dụng và bố trí (sử dụng) NNL

( 3 ): Đào tạo và phát triển trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề

( 4 ): Tạo động lực thúc đẩy người lao động

( 5 ): Đánh giá thực hiện công việc

( 6 ): Chính sách thu hút NNL chất lượng cao

1.2.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển NNL trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.2.2.1.1 Hội nhập quốc tế

Hội nhập quốc tế và sự thay đổi của môi trường kinh tế thế giới tác động trực tiếp đến hoạt động phát triển NNL trong doanh nghiệp Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập trên thế giới đang diễn ra mạnh mẽ trên khắp thế giới, các quốc gia đang từng bước mở cửa và hòa nhập vào xu hướng chung của thế giới Mở cửa và hội nhập tạo cơ hội nâng cao chất lượng cho lao động, đặc biệt là lao động kỹ thuật trình độ cao Mở cửa đang tạo thêm nguồn lực vật chất cho phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Hội nhập quốc tế đang tạo ra sự thay đổi cơ bản trong tổ chức doanh nghiệp

1.2.2.1.2 Môi trường pháp luật và chính sách về NNL tại Việt Nam

Môi trường pháp luật và chính sách đối với người lao động của nhà nước là yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phát triển NNL trong doanh nghiệp Là một doanh nghiệp hoạt động trong một quốc gia tất yếu chịu sự quản lý của Chính phủ quốc gia đó, mà cụ thể hơn là hoạt động dưới sự điều chỉnh của hệ thống pháp luật của quốc gia đó Bởi vậy, môi trường pháp luật có tác động quyết định đến các hoạt

động phát triển NNL của doanh nghiệp Ở Việt Nam hiện nay, chính sách liên quan đến NNL của doanh nghiệp chịu sự điều chỉnh trực tiếp của Bộ Luật lao động

1.2.2.1.3 Môi trường ngành

Sự phát triển của ngành và vị trí tầm quan trọng trong định hướng phát triển của Nhà nước là một yếu tố quan trọng thu hút người lao động tham gia ngành Ngành phát triển, được Nhà Nước quan tâm sẽ thu hút được lượng lao động lớn tham gia, sẵn sàng cống hiến công sức và tài chính để hoàn thiện bản thân đáp ứng yêu cầu công việc, một phần giúp các doanh nghiệp có NNL đầu vào tốt hơn và có

sự gắn bó từ người lao động hơn, tạo điều kiện phát triển NLL trong doanh nghiệp 1.2.2.2.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.2.2.2.1 Văn hóa doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp Văn hóa là toàn bộ các giá trị được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, lắng đọng lại và trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích Bởi vậy, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố đặc trưng riêng có của mỗi doanh nghiệp và chi phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp đặc biệt là hoạt động phát triển NNL Hoạt động phát triển NNL nếu phù hợp với văn hóa doanh nghiệp sẽ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, phát huy được các thế mạnh vốn có của doanh nghiệp, kích thích được lòng tự hào, niềm yêu thích công việc trong người lao động Nếu hoạt động phát triển NNL trái với văn hóa doanh nghiệp thì sẽ phá vỡ các truyền thống vốn có trong doanh nghiệp, tác động tiêu cực đến tinh thần làm việc của người lao động Nhà quản lý NNL trong doanh nghiệp cần căn cứ vào văn hóa của doanh nghiệp để xây dựng chính sách quản lý cho phù hợp

1.2.2.2 2 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là chủ thể của hoạt động phát triển NNL và luôn là cơ sở của các chính sách nhân lực trong công ty Chính sách quản lý NNL trong doanh nghiệp

cần căn cứ trên đặc điểm cụ thể của NNL trong doanh nghiệp Trong đó có các yếu

tố như cơ cấu lao động theo giới, theo độ tuổi, theo vùng miền, theo trình độ chuyên môn đặc biệt quan trọng và quyết định đến sự ưu tiên trong các chính sách Quản trị NNL Do mỗi doanh nghiệp đều có đặc điểm về NNL khác nhau và nó biến động theo thời gian nên việc điều tra và nắm bắt thông tin một cách thường xuyên về người lao động trong doanh nghiệp của mình là hết sức cần thiết đối với nhà quản lý NNL của doanh nghiệp

1.2.2.2.3 Lãnh đạo của doanh nghiệp

Lãnh đạo là yếu tố quyết định tới các chính sách nói chung của doanh nghiệp trong đó có chính sách về phát triển NNL Việc nhận thức về tầm quan trọng của phát triển NNL từ phía các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động phát triển NNL của doanh nghiệp đó Trước đây hoạt động phát triển NNL trong nhiều doanh nghiệp chưa được đội ngũ lãnh đạo đánh giá đúng mức mà chỉ coi nó đơn giản là sự kết hợp hữu cơ của các hoạt động về tiền lương và nhân sự Cho đến nay, đã có sự thay đổi lớn trong nhận thức của lãnh đạo trong doanh nghiệp, hoạt động phát triển NNL đang cần phải được tách riêng trở thành một ngành riêng và đóng vai trò bôi trơn và tạo động lực cho các hoạt động khác trong doanh nghiệp Phát triển NNL không chỉ là nhiệm vụ của một nhóm hay một phòng ban riêng lẻ mà cần phải được cả bộ máy quản lý của doanh nghiệp thực hiện một cách đồng bộ

1 2.2.2.4 Khả năng tài chính cho hoạt động phát triển NNL trong doanh nghiệp

Bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp cũng chỉ phát triển mạnh khi được đầu tư các nguồn lực một cách thích đáng Hoạt động phát triển NNL cũng cần có được nguồn tài chính để đầu tư Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách quản lý NNL đặc biệt là chích sách lương, thưởng, đãi ngộ cho cán bộ công nhân viên Ngoài ra khả năng tài chính còn là điều kiện để đầu

tư về cơ sở vật chất, trang thiết bị và đào tạo nâng cao trình độ NNL cho ngành quản lý NNL trong doanh nghiệp

1.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số tập đoàn và bài học về phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Kinh nghiệm phát triển NNL của một số tập đoàn trong và ngoài nước

 Kinh nghiệm phát triển NNL của tập đoàn Nhật Bản:

Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thần kỳ mặc dù đây là nước xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới Điều đó đã đặt ra câu hỏi cho rất nhiều nhà doanh nghiệp trên thế giới Có nhiều kết luận khẳng định rằng: “sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác phát triển nhân lực trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản” Để học tập kinh nghiệm của họ chúng ta đi sâu vào một số nguyên tắc của các ông chủ Nhật Bản

-Về tuyển chọn nhân sự: để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác, các công ty thường dựa vào các phương châm sau:

 Chỉ tuyển vào Công ty những người có đầu óc linh hoạt nhanh nhẹn, nhạy bén

 Am hiểu công việc, có tinh thần cộng tác với đồng nghiệp

 Căn cứ trên nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công

ty, ưu tiên những người làm tại các xí nghiệp vệ tinh và những sinh viên mới tốt nghiệp phù hợp chuyên ngành cần chọn

 Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp

- Trong các Công ty Nhật Bản, tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng đều phải trải qua quá trình đào tạo của Công ty đó là hai giai đoạn sau:

 Giai đoạn đào tạo tổng quát thời gian kéo dài từ 4-6 tháng

 Giai đoạn chuyên môn kéo dài suốt thời gian làm việc

- Phát huy nhân tố con người của Công ty

 Chế độ thu dụng suốt đời

 Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác

 Có sự điều chỉnh của ông chủ và người làm về việc phân phối lợi nhuận

 Cách đối xử ông chủ với người làm như người thân trong gia đình

Tuy nhiên trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ

kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Các chính sách phát triển NNL trong các doanh nghiệp Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng

và kết quả thực tế thực hiện công việc,

 Kinh nghiệm phát triển NNL Singapore:

Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Các doanh nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao Hoạt động phát triển NNL của các doanh nghiệp Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn của phương Tây, cụ thể là:

 Đề cao vai trò của NNL

 Thực hiện hoạch định NNL

 Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

 Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

 Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

 Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

và vị trí khác nhau đó là tập đoàn, tổng công ty và công ty thành viên của tập đoàn Tác giả đã có thời gian tìm hiểu, quan sát và trao đổi trực tiếp với lãnh đạo và nhiều cán bộ quản lý của các doanh nghiệp trên Mặt khác, tác giả cũng có nghiên cứu các tài liệu, báo cáo liên quan đến hoạt động phát triển NNL mà các doanh nghiệp nói trên gửi cho Qua nghiên cứu thực tiễn về phát triển NNL của 03 doanh nghiệp lớn của Việt Nam, tác giả đã rút ra được một số bài học kinh nghiệm như sau:

Một là, công tác phát triển NNL luôn có được sự quan tâm đặc biệt của ban lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam Công tác cán bộ, công tác phát triển NNL được xác định có vị trí quyết định sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp

Hai là, lãnh đạo các doanh nghiệp đưa ra nhiều giải pháp để chống lại hiện tượng “chảy máu chất xám” Các chính sách và các giải pháp quan trọng như: chính sách đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, tạo lập môi trường làm việc, tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp Trong các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cán bộ trẻ (dưới 35 tuổi) đã được bố trí ở vị trí cao trong doanh nghiệp

Ba là, các doanh nghiệp đều quan tâm đến nghiên cứu, đưa ra các giải pháp tổng thể và thiết thực nhằm khuyến khích sáng tạo và tạo động lực cho người lao động Trong số các chính sách liên quan đến vấn đề này phải kể đến các chính sách về đào tạo, chính sách về thăng tiến và tạo cơ hội thăng tiến, chính sách liên quan đến tạo lập môi trường làm việc tốt, bình đẳng cho người lao động

Bốn là, công tác phân tích công việc đã được các doanh nghiệp quan tâm, đa

số các doanh nghiệp đều thuê các công ty tư vấn, các chuyên gia tư vấn để thực hiện

phân tích công việc, xếp hạng công việc, đánh giá thực hiện công việc và làm cơ sở

để xây dựng hệ thống tiền lương của doanh nghiệp Tuy nhiên, trên thực tế đánh giá thực hiện công việc trong các doanh nghiệp vẫn còn mang nặng tính hình thức, làm cho xong

Năm là, công tác đào tạo NNL của các doanh nghiệp Việt Nam được quan tâm, chi phí cho công tác đào tạo khá lớn, đào tạo nội bộ đóng vai trò quyết định đối với xây dựng và phát triển NNL của các doanh nghiệp Đào tạo ngoài doanh nghiệp bao gồm cả đào tạo ở nước ngoài được quan tâm Việc xác định nhu cầu đào tạo được xác định trên cơ sở nhu cầu của cá nhân và nhu cầu của doanh nghiệp Đào tạo bằng cấp (thạc sỹ, tiến sỹ) được người lao động quan tâm và có sự hỗ trợ, tạo điều kiện của doanh nghiệp

Sáu là, xây dựng hệ thống, bộ máy làm công tác phát triển NNL được các doanh nghiệp quan tâm Lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp của doanh nghiệp có nhận thức đúng về công tác phát triển NNL và có kiến thức và kỹ năng nhất định về công tác này Bộ máy làm công tác quản trị NNL được đào tạo đúng chuyên môn nghiệp vụ và được tham gia nhiều khóa tập huấn về các hoạt động quản trị và phát triển NNL

1.3.2 Bài học về phát triển nguồn nhân lực cho các tập đoàn

Từ những kinh nghiệm của các tập đoàn trong và ngoài nước, có thể đúc rút

ra một số bài học chính về phát triển NNL cho các tập đoàn như sau:

- Ban lãnh đạo cần có sự quan tâm đặc biệt đến công tác phát triển NNL cho công ty,

- NNL của doanh nghiệp cần được sàng lọc từ khâu tuyển dụng Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi,

- Cần xây dựng hệ thống đào tạo và thực hiện đào tạo cho NNL mới của doanh nghiệp,

- Phát huy nhân tố con người trong công ty, tránh hiện tượng chảy máu chất xám Có các chính sách tạo động lực làm việc và gắn bó lâu dài cho nhân viên như:

chính sách đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, tạo lập môi trường làm việc, tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp, coi đào tạo là một

cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Có hệ thống phân tích công việc và đánh giá công việc hiệu quả

- Có nguồn tài chính riêng hợp lý cho công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công ty

- Xây dựng bộ máy quản trị NNL chất lượng cao, làm việc có hiệu quả

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 Phương pháp luận chung

Việc nghiên cứu đề tài được sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với các phương pháp nghiệp vụ như: tổng hợp, phân tích,

so sánh các số liệu liên quan đến nguồn nhân lực của công ty trên cơ sở sử dụng các số liệu, tư liệu có nguồn gốc rõ ràng Trên cơ sở đó có những nhận thức khoa học, có sự đánh giá khách quan thực trạng cũng như giải pháp cho vấn đề nghiên cứu

Ngoài ra để thực hiện nghiên cứu này, tác giả cũng thực hiện phỏng vấn một số lãnh đạo, ban quản lý về nhân lực tại Tổng công ty Hòa Phát để có những

số liệu cập nhật, đúng với tình hình thực tế hiện nay

2.2 Các phương pháp và công cụ nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu:

Trong nghiên cứu này, tác giả dự kiến sẽ thực hiện một số các phương pháp nghiên cứu cụ thể như:

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: từ những thông tin, số liệu thu thập được qua quá trình nghiên cứu để đúc rút ra những suy luận logic tạo cơ sở lý luận cho Luận văn nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu so sánh: qua thông tin thu thập được, tác giả thực hiện tổng hơp so sánh những yếu tố liên quan đến phát triển NNL của các tập đoàn, các doanh nghiệp trong và ngoài nước, từ đó có tầm nhìn toàn diện hơn

về vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu điển hình: sử dụng những nghiên cứu thực tiễn được chia sẻ từ các doanh nghiệp lớn, tập đoàn, từ đó đúc kết những kinh nghiệm quý báu phục vụ cho nội dung nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn (Desk study) và nghiên cứu tại hiện trường (Field study) - quan sát, phỏng vấn: tiến hành thực nghiệm để có những thông tin cập nhật chính xác từ thực tế tại doanh nghiệp Đây chính là những số liệu có giá trị giúp tác giả xây dựng được cơ sở dữ liệu cũng như có những phân

tích dung đắn nhất về doanh nghiệp

Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng thêm một số phương pháp cụ thể của khoa học về quản trị phát triển NNL

Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả Luận văn đã thực hiện phỏng vấn chuyên sâu, thực hiện mẫu lấy ý kiến của cán bộ quản lý, nhân viên của Tập đoàn Hòa Phát Mẫu phỏng vấn gồm 50 mẫu, trong đó có 3 quản lý cấp cao, 5 quản lý cấp trung và nhân viên Các mẫu được chọn lọc đồng đều từ 10 đơn vị trực thuộc công ty Nội dung phỏng vấn tập trung vào lấy ý kiến nhận định, đánh giá của cán

bộ, nhân viên về nguồn nhân lực trong công ty và các yếu tố liên quan đến phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn

Tổng hợp và xử lý kết quả điều tra được xử lý bằng phần mềm Excel, SPSS và phân tích tổng hợp

2.2.2 Thiết kế nghiên cứu

Mục tiêu chung của Luận văn là đi sâu nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn

Từ mục tiêu chung, các mục tiêu cụ thể được xác định bao gồm:

 Hệ thống hóa và làm rõ một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

 Khảo sát thực trạng nguồn nhân lực của Tập đoàn Hòa Phát thông qua những nghiên cứu thực nghiệm

 Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, chỉ

ra những thành công, hạn chế chủ yếu và nguyên nhân

 Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát đáp ứng yêu cầu phát triển Tập đoàn những năm tới

Với mục tiêu trên, Luận văn được tiến hành nghiên cứu như sau:

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại

Tập đoàn Hòa Phát

Nguồn: Tác giả xây dựng

Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xây dựng khung nghiên cứu cho luận văn

Dựa trên hệ thống văn bản và tài liệu liên quan đến vấn đề về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, tác giả xác định những vấn đề chính cần nghiên cứu cho luận văn, từ đó xây dựng nên đề cương cho luận văn

Bước 2: Tìm kiếm các nguồn tài liệu hỗ trợ cho nội dung luận văn

Để phục vụ cho nghiên cứu, tác giả đã tìm kiếm, sưu tầm từ nhiều nguồn khác nhau như thư viện quốc gia, thư viện trường Đại học quốc gia Hà Nội, các nhà sách nhằm tìm kiếm những lý luận, định nghĩa, khái niệm,… được giới khoa học chấp nhận và phổ biến rộng rãi Hệ thống tài liệu thu thập được bao gồm các nội dung: Các tài liệu phục vụ cho cơ sở lý luận:

- Các quy phạm pháp luật về sử dụng lao động của Việt Nam năm 2015

- Các nghiên cứu khoa học về cơ sở lý luận nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, quản trị nhân lực

- Các nghiên cứu thực tế về nguồn nhân lực, phát triển nhân lực và quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp lớn, tập đoàn trong và ngoài nước

Bước 4: Thu thập số liệu thực tiễn từ Tập đoàn Hòa Phát

Bên cạnh đó, tác giả cũng tiến hành đi thực nghiệm tại các đơn vị của Tập đoàn để thu thập thông tin thực tế, liên hệ với ban quản lý nguồn nhân lực xin những báo cáo liên quan đến nguồn nhân lực của tập đoàn Các tài liệu cung cấp nội dung thực tiễn gồm:

- Các báo cáo của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010 đến nay

- Các báo cáo của các tập đoàn, các doanh nghiệp lớn về nguồn nhân lực, phát triển nhân lực và quản trị nhân lực