Tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần viglacera hạ long

Nhóm tác giả đã bước đầu mô tả mục tiêu và các nội dung của tuyển dụng như một bộ phận của quản lý nguồn nhân lực, xác định các quá trình liên quan đến tuyển dụng, sử dụng các nguồn tuyể

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ THÙY TRANG

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ THÙY TRANG

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể Thầy cô giáo đã giảng dạy, Khoa Quản trị kinh doanh Trường đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện cho em trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới Cô giáo TS Mai Thanh Lan đã trực tiếp hướng dẫn

em trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp đề tài: “TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG”

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, tháng 10 năm 2015

Người thực hiện

Nguyễn Thị Thùy Trang

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, có nguồn trích dẫn rõ ràng và không trùng lặp với các đề tài khác

Hà Nội, tháng 10 năm 2015

Người thực hiện

Nguyễn Thị Thùy Trang

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 4

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan nghiên cứu đề tài 4

1.2 Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 6

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 6

1.2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân lực 9

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực 23

1.2.4 Bài học kinh nghiệm trong tuyển dụng nhân lực của một số Công ty 25

CHƯƠNG 2 31

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

2.1 Tiến trình nghiên cứu 31

2.2 Phương pháp nghiên cứu 32

2.2.1 Các tài liệu cần thu thập 32

2.2.2 Các phương pháp thu thập số liệu 33

2.3 Cách thức tiến hành 33

2.3.1 Mục tiêu khảo sát 34

2.3.2 Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát 34

2.3.3 Đối tượng được điều tra khảo sát 34

2.3.4 Phạm vi và phương pháp khảo sát 34

2.3.5 Phân tích số liệu 35

CHƯƠNG 3 36

THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG 36

3.1 Giới thiệu về Công ty CP Viglacera Hạ Long 36

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Viglacera Hạ Long 36

3.1.2 Chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty CP Viglacera Hạ Long 37

3.1.3 Thị trường kinh doanh của Công ty 37

3.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 38

3.1.5 Đặc điểm tổ chức sản xuất của Công ty CP Viglacera Hạ Long 41

3.1.6 Tình hình nhân lực chung của Công ty CP Viglacera Hạ Long 42

3.1.7 Kết quả kinh doanh của Công ty CP Viglacera Hạ Long 46

3.2 Thực trạng tuyển dụng nhân lực của Công ty CP Viglacera Hạ Long thời gian qua 49

3.2.1 Thực trạng quy trình tuyển dụng Công ty đang áp dụng 49

3.2.2 Thực trạng xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực 52

3.2.2 Thực trạng tuyển mộ nhân lực 58

3.2.3 Thực trạng tuyển chọn nhân lực 64

3.2.4 Thực trạng đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực 73

3.3 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng của Công ty 75

3.3.1 Nhân tố bên trong 75

3.3.2 Nhân tố bên ngoài 77

3.4 Đánh giá chung 78

3.4.1 Ưu điểm 78

3.4.2 Nhược điểm 79

3.4.3 Nguyên nhân những tồn tại 81

CHƯƠNG 4 84

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HẠ LONG 84

4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 84

4.1.1 Định hướng phát triển của Công ty 84

4.1.2 Kế hoạch tuyển dụng của Công ty CP Viglacera Hạ Long trong 3 năm tới 84

4.1.3 Các yêu cầu đặt ra đối với tuyển dụng lao động ở Công ty 86

4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công ty CP Viglacera Hạ Long 88

4.2.1 Nhóm giải pháp về hoàn thiện xây dựng kế hoạch tuyển dụng

nhân lực 88

4.2.2 Nhóm giải pháp về hoàn thiện tuyển mộ 88

4.2.3 Nhóm giải pháp về hoàn thiện tuyển chọn 90

4.2.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực 94

4.2.5 Nhóm giải pháp đối với các hoạt động quản trị nhân lực khác 95

4.2.6 Nhóm giải pháp bổ sung 99

4.3 Một số kiến nghị đối với Công ty CP Viglacera Hạ Long 101

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Danh mục bảng

1 Bảng 3.1 Cơ cấu lao động phân theo trình độ của người lao động 42

3 Bảng 3.3 Các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai

đoạn 2012 – 2014

47

4 Bảng 3.4 Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2012 -2014 48

5 Bảng 3.5 Kết quả tuyển dụng của Công ty thông qua nguồn tuyển dụng

7 Bảng 3.7 Số lượng ứng viên vượt qua vòng sàng lọc hồ sơ tuyển dụng

trong quy trình tuyển chọn nhân lực của Công ty

67

8 Bảng 3.8 Số lượng ứng viên không tham gia phỏng vấn khi được thông

báo

68

10 Bảng 3.10 Tổng hợp số lượng người lao động được thử việc và được kí

13 Bảng 3.13 Kết quả điều tra yếu tố thu hút người lao động 77

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH Danh mục hình

3 Hình 3.2 Quy trình công nghệ sản xuất gạch, ngói đỏ 42

4 Hình 3.3 Quy trình tuyển dụng của Công ty 50

5 Hình 3.4 Tỷ lệ phần trăm nhận xét về quy trình tuyển

dụng của Công ty

51

6 Hình 3.5 Kết quả điều tra về tỷ lệ các phương pháp tuyển

mộ của Công ty giai đoạn 2012 – 2014

63

7 Hình 3.6 Kết quả điều tra về lý do ứng viên quyết định

nộp hồ sơ ứng tuyển vào Công ty

76

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt và xu thế toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ, các doanh nghiệp đang đặt trước rất nhiều khó khăn thử thách Muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần biết khai thác sử dụng tối đa

và hiệu quả mọi nguồn lực của mình, trong đó nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản số một ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bất kể hoạt động nào của doanh nghiệp cũng phải có sự quản lý, tham gia của yếu

tố con người, bởi vậy sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào năng lực, hiệu suất lao động của tất cả thành viên trong tổ chức ấy Để có được đội ngũ nhân lực chất lượng tốt thì hoạt động tuyển dụng đóng một vai trò hết sức quan trọng Khâu tuyển dụng chính là nền tảng để có được một đội ngũ nhân lực chất lượng cao Tuyển dụng cũng có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động khác quản trị nhân lực như bố trí lao động, đào tạo,… qua đó ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì thế những người làm hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cần dành một sự quan tâm đúng mực đến hoạt động tuyển dụng Nếu như hoạt động tuyển dụng nhân lực không được thực hiện tốt thì các hoạt động khác cũng không thể hiệu quả

Trong giai đoạn vừa qua, chất lượng nguồn nhân lực được tuyển dụng của Công ty CP Viglacera đã có những chuyển biến tích cực Tuy nhiên, sau khi được tuyển dụng vào làm việc chính thức tại Công ty, đã có tình trạng nhân viên bỏ việc

do không thực sự phù hợp với công việc được tuyển dụng Vậy câu hỏi đặt ra ở đây, liệu hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty có tồn tại vấn đề gì? Nhận thức được vai trò quan trọng của hoạt động tuyển dụng đối với doanh nghiệp, đồng thời đây cũng là đề tài chưa được nghiên cứu tại Công ty nên tác giả đã chọn đề tài

“Tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Viglacera Hạ Long” làm đề tài nghiên cứu

cho luận văn thạc sỹ của mình

Trong luận văn này tác giả đưa ra một số câu hỏi nghiên cứu như sau:

2

- Điều gì ảnh hưởng đến chất lượng của hoạt động tuyển dụng nhân lực?

- Những ưu điểm và nhược điểm của hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công

ty CP Viglacera Hạ Long trong thời gian gần đây là gì và nguyên nhân?

- Giải pháp nào để nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Viglacera Hạ Long?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống các vấn đề lý luận chung về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng về tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Viglacera Hạ Long trong thời gian qua

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Viglacera Hạ Long

4 Đóng góp của luận văn

Luận văn góp phần chỉ ra các vấn đề còn tồn đọng cần khắc phục cũng như các ưu điểm cần phát huy trong tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Viglacera Hạ

3

Long để tạo cơ sở hoạch định và thực hiện cho các nhà quản trị của doanh nghiệp; đồng thời đóng góp một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Viglacera Hạ Long

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài và cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Viglacera Hạ Long

Chương 4: Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng tại Công ty

CP Viglacera Hạ Long

4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN

DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan nghiên cứu đề tài

Tuyển dụng nhân lực là một trong những khâu quan trọng nhất của cả hoạt động quản trị nhân lực Chất lượng tuyển dụng có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Chính vì vậy đây là vấn đề rất cần được nghiên cứu Đã có một số công trình nghiên cứu ở Việt Nam đề cập đến vấn đề tuyển dụng nhân lực như:

1 Phạm Đức Chính (2005), Thị trường lao động – cơ sở lý luận và thực tiễn ở Việt Nam

Tác phẩm này đã phần nào mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam cái nhìn rõ ràng hơn về tình hình thực sự của thị trường lao động, đặc biệt là thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao mà các doanh nghiệp hiện nay đều đang mong muốn được

sở hữu Chính từ tác phẩm này, tác giả nhận thấy sự cạnh tranh khốc liệt trong việc thu hút nguồn nhân lực tài năng góp phần phát triển các doanh nghiệp

2 Dự án phát triển Mê Kông (2001), Thu hút, tìm kiếm và lựa chọn nguồn nhân lực

Nhóm tác giả đã bước đầu mô tả mục tiêu và các nội dung của tuyển dụng như một bộ phận của quản lý nguồn nhân lực, xác định các quá trình liên quan đến tuyển dụng, sử dụng các nguồn tuyển dụng khác nhau, các kỹ năng cơ bản, cần thiết trong việc phỏng vấn ứng viên, chỉ ra tầm quan trọng của các tiêu chuẩn tuyển chọn và làm thế nào để thiết lập các tiêu chuẩn đó cho doanh nghiệp Đề tài đã phân tích và cho thấy rằng một trong những nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thu hút nguồn nhân lực là thương hiệu doanh nghiệp

3 Tạ Như Quỳnh (2010), Thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực tại ngân hàng Công thương Hà Nội, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường ĐH

Kinh tế quốc dân, Hà Nội

5

Trong bài nghiên cứu tác giả đã làm rõ những khái niệm về tuyển dụng và vai trò của tuyển dụng, nội dung tuyển dụng, sự cần thiết nâng cao chất lượng tuyển dụng Tác giả nêu được thực trạng thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực tại ngân hàng Công thương Hà Nội để từ đó đưa ra những kiến nghị, giải pháp phù hợp cho tuyển dụng nhân lực của ngân hàng Công thương Hà Nội

4 Đinh Thị Mai Phương (2012), Nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn - tỉnh Vĩnh Phúc, Luận văn thạc sĩ Quản trị

kinh doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Đề tài đã nghiên cứu hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn, thời gian nghiên cứu từ 2007 - 2011 dựa trên cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực để từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn Những đóng góp mới của luận văn: Làm rõ được thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn, đề xuất được một số giải pháp có trị tham khảo đối với hoạt động tuyển dụng nhân lực của Công ty

5 Trần Thị Thu (2008), Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại Công

ty TNHH Công nghiệp chính xác Việt Nam 1, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh,

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội

Tác giả đã nêu ra một số vấn đề lý luận về công tác tuyển mộ , tuyển cho ̣n và tầm quan tro ̣ng của công tác này trong một tổ chức Trên cơ sở đó tập trung chủ yếu vào tìm hiểu về thực tiễn công tác tuyển mộ , tuyển cho ̣n ta ̣i Công ty TNHH Công nghiệp chính xác Việt Nam 1, trình bày được những ưu điểm và khuyết điểm đang còn tồn tại trong Công ty Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm giúp công ty nâng cao chất lượng công tác tuyển mộ , tuyển cho ̣n để có thể tuyển được đúng người, đúng việc, đủ số lượng theo kế hoa ̣ch , nhằm mang la ̣i hiệu quả cao nhất trong hoa ̣t động của tổ chức

6 Trần Đức Phong (2012), Tuyển dụng nhân lực tại bệnh viện Bạch Mai,

Luận văn Thạc sĩ Quản lý Nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân

6

Trong đề tài, tác giả đã nghiên cứu về đặc thù quy trình tuyển dụng các y tá, bác sĩ trong bệnh viện Bạch Mai Hoạt động này mang đặc thù của ngành y, do vậy, các giải pháp tác giả đưa ra gắn liền đối với hoạt động đào tạo nhân lực ngay tại các trường chuyên ngành, vì vậy, các giải pháp tác giả đưa ra còn thiếu tính tổng thể Qua khảo sát một số đề tài, tác giả nhận thấy chưa có công trình nào nghiên cứu về đề tài “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Viglacera Hạ Long” Một số đề tài khác cũng nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực nhưng có các hướng tiếp cận khác nhau như nguồn tuyển dụng, quá trình phỏng vấn hoặc tầm quan trọng của tuyển dụng và có những giải pháp khác với hướng tiếp cận của tác giả Vì vậy tác giả tin rằng đề tài này sẽ đóng góp nhiều cho hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty

CP Viglacera Hạ Long và các đề tài liên quan đến hoạt động tuyển dụng nhân lực

1.2 Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là một kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.” – trích Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân, NXB Kinh tế quốc dân, năm

2012

Theo một khía cạnh khác: Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì

Nhân lực là toàn bộ nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đó Do đó, có thể nói

7

Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó Nguồn nhân lực còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội, là tổng thể những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động Thuật ngữ “nhân lực” hay "nguồn nhân lực" đã không còn

xa lạ ở Việt Nam trong những năm gần đây Đó cũng chính là bởi vai trò của nó đối với tất cả các ngành

Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Song dù ở góc độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức

để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.” – trích Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân, NXB Kinh tế quốc dân, năm 2012

Tóm lại, quản trị nhân lực là quản lý tổng thể các hoạt động của con người trong quá trình tham gia sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Cống hiến, hưởng thụ thành quả lao động (thù lao) nhằm thu hút, xây dựng, sử dụng, duy trì và phát huy vai trò của nguồn nhân lực một cách hiệu quả, giúp doanh nghiệp đảm bảo thực hiện các mục tiêu đề ra , từ đó góp phần tăng năng suất lao động Đồng thời, tăng tính hiệu quả và thoả mãn về mặt vật chất cũng như tinh thần cho

Con người hay nhân viên là tiềm lực, nguồn tài nguyên vô hạn của doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh nghiệp nhưng để có được đội ngũ nhân viên có chất lượng đáp ứng được những yêu cầu của các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải làm tốt hoạt động tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có Mục đích của tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người có đủ năng lực đáp ứng một công việc trong một tổ chức, Công ty, một công trình tự nguyện hay một nhóm cộng đồng

“Tuyển dụng nhân lực là quá trình gồm hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn người lao động Tuyển mộ là quá trình tìm hiểu những nhu cầu phân tích công việc, đưa ra tiêu chuẩn lựa chọn và xác định nguồn cung cấp nhân lực có hiệu quả nhất Nó được thực hiện nhằm tìm kiếm, thu hút và tập trung những người có nguyện vọng xin việc Giai đoạn tuyển chọn là quá trình sàng lọc ra trong số những người có năng lực và phẩm chất phù hợp nhất với công việc” – trích “Quản trị nhân lực” của Vũ Việt Hằng – Nxb Thống Kê, Hà Nội 1994

Ở khái niệm này hoạt động tuyển dụng được chia làm hai giai đoạn, giai đoạn tuyển mộ và tuyển chọn Hoạt động tuyển mộ giúp tìm kiếm, thu hút những người

9

có mong muốn, nguyện vọng làm việc, còn hoạt động tuyển chọn lại là việc lựa chọn ra ứng viên phù hợp nhất với vị trí cần tuyển Vì thế hai hoạt động này không tách rời mà là tiền đề, bổ sung cho nhau để đạt được mục tiêu chính là tìm ra ứng viên phù hợp

Tuyển dụng nhân lực có rất nhiều vai trò quan trọng đối mọi thành phần kinh tế:

Đối với doanh nghiệp hoạt động tuyển dụng ngoài việc giúp bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh còn giúp doanh nghiệp thực hiện một số mục tiêu kinh doanh hiệu quả nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ đáp ứng nhu cầu trong điều kiện toàn cầu hóa

Đối với người lao động tuyển dụng nhân lực tạo cơ hội có việc làm, thăng tiến, tăng thu nhập, phát triển năng lực cá nhân Đối với xã hội hoạt động tuyển dụng tốt làm tăng số lượng lao động có việc làm, có thu nhập, giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm các tệ nạn xã hội và giúp sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích

1.2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân lực

Trong luận văn, tác giả nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực của Công ty CP Viiglacera Hạ Long bao gồm 4 nội dung: xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực, đánh giá hoạt động tuyển chọn nhân lực nhằm có cái nhìn tổng quát nhất đối với hoạt động tuyển dụng nhân lực

1.2.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Trước khi tiến hành các hoạt động tuyển dụng, nhà quản trị cần xác định rõ tổ chức cần tuyển bao nhiêu lao động, ở những vị trí công việc nào, yêu cầu về trình

độ, chuyên môn, nghiệp vụ… của lao động cần tuyển như thế nào Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm tuyển dụng được nhân lực đáp ứng nhu cầu trước mắt và lâu dài cho tổ chức Để xác định nhu cầu tuyển dụng, tổ chức cần căn cứ vào kết quả kế hoạch hóa nhân lực Khi đã có kết quả của quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần chú ý đến vấn đề tìm kiếm các giải pháp thay thế tuyển dụng trước, nếu không thực hiện được các giải pháp này thì mới tiến hành hoạt động

10

tuyển dụng nguồn nhân lực mới

 Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại doanh nghiệp Nếu có nhu cầu tuyển dụng thì tuyển dụng bao nhiêu người, tuyển dụng ở vị trí nào và yêu cầu người cần tuyển có những tiêu chuẩn ra sao

Xác định mục tiêu tuyển dụng nhân lực là việc xác định điểm kết thúc, điểm hướng tới của tuyển dụng nhân lực trong từng giai đoạn xác định Mục tiêu chính của tuyển dụng nhân lực là bù đắp sự thiếu hụt nhân lực, ngoài ra, còn có các mục tiêu khác như: xây dựng hình ảnh, thương hiệu; củng cố/ thay đổi văn hóa,…

Dựa vào tính chất, yêu cầu công việc, Công ty có thể xác định các nhu cầu đó dựa trên các mức độ cần thiết như sau:

+ Tuyển dụng thay thế: Đây là hình thức tuyển dụng bằng cách thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải, thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh, thay thế nhân viên được thăng chức, thuyên chuyển hoặc nghỉ hưu … Hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc

+ Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định…

+ Tuyển dụng ngẫu nhiên: xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc

+ Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao

+ Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…

 Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực

 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết

Kế hoạch tuyển dụng chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần tuyển dụng hay một đợt tuyển dụng của doanh nghiệp Kế hoạch tuyển dụng chi tiết được

cụ thể gắn với các vị trí tuyển dụng xác định và thời gian, địa điểm, quy trình,… Căn cứ để tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng là chiến lược, kế hoạch kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính của doanh nghiệp, tình hình nhân lực hiện có, tính chất công việc, thị trường lao động, pháp luật liên quan đến tuyển dụng,…

Việc xây dựng kế hoạch chi tiết cần chú ý đến nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp trong đợt tuyển dụng trước đó Trường hợp Công ty cần tuyển dụng lao động phổ thông, kế hoạch tuyển dụng sẽ khác so với tuyển dụng nhân lực cao cấp, cần tuyển nhà quản trị kế hoạch sẽ khác với tuyển nhân viên

Với các đối tượng cần tuyển khác nhau, mức độ chi tiết của kế hoạch sẽ khác nhau, sự khác nhau còn thể hiện ở việc xác định nguồn, cách thức tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên, quy trình tuyển dụng, phương pháp đánh giá và hội nhập nhân lực mới Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết rất cần chú ý đến vấn đề này

1.2.2.2 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút các ứng viên về phía tổ chức để các nhà tuyển dụng và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào

đó trong tổ chức

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn Trên thực

tế, có nhiều người lao động có trình độ cao nhưng không được tuyển chọn vì họ

12

không biết tới các thông tin tuyển chọn Chất lượng tuyển chọn sẽ không đạt được như mong muốn nếu số người nộp đơn bằng hoặc ít hơn so với nhu cầu cần tuyển Hoạt động tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp Ngoài ra tuyển mộ cũng còn ảnh hưởng tới các hoạt động khác như đánh giá thực hiện công việc, đào tạo nhân lực Quá trình tuyển mộ bao gồm các nội dung sau:

a Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm lập kế hoạch tuyển mộ; xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Trong đó:

Lập kế hoạch tuyển mộ: trong hoạt động tuyển mộ tổ chức cần xác định xem

số người cần tuyển mộ cho từng vị trí là bao nhiêu Vì sẽ có những người không đạt yêu cầu hoặc những người không chấp nhận điều kiện công việc nên số người cần tuyển mộ phải nhiều hơn số người cần tuyển chọn Tỉ lệ sàng lọc giúp cho người tuyển dụng xác định được bao nhiêu người cần tuyển mộ, thể hiện mối quan hệ về

số lượng ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo Trong tuyển mộ chúng ta phải xác định được

các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: khi thực hiện việc thu hút ứng viên

có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp khác nhau dưới đây:

+ Nguồn tuyển dụng nội bộ: bao gồm những người đang làm việc trong tổ chức

Ưu điểm của nguồn tuyển dụng nội bộ do người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hoá và cách làm việc tại doanh nghiệp; vì vậy, họ đã có sẵn các mối liên hệ công việc; họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc; người quản lý hiện tại của họ có thể cho người tuyển dụng biết những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất cần cho công việc cần tuyển, họ vẫn có thể nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào tạo Nguồn tuyển dụng nội

bộ góp phần khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong

13

doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp Từ đó, tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn

Tuy nhiên, khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải

đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (là những người không được bổ nhiệm), nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo dẫn đến những xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ

Đối với các tổ chức quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động

Phương pháp tuyển dụng: Thông báo tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp hoặc thông qua tiến cử

+ Nguồn tuyển dụng bên ngoài: bao gồm những sinh viên đã tốt nghiệp, những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác

Ưu điểm của nguồn tuyển dụng bên ngoài là người mới được tuyển sẽ mang đến bầu không khí mới cho bộ phận họ làm việc; từ đó, tạo cơ hội để thay đổi văn hoá của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc biệt là khi tuyển các vị trí quản lý then chốt) Hơn nữa, người mới được tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng phạm vi kỹ năng và kinh nghiệm trong bộ phận mình

Tuy nhiên, nhân viên được tuyển dụng từ nguồn này sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc Nếu thường xuyên tuyển người ở bên ngoài

tổ chức (nhất là trong việc thăng chức, đề bạt) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội để thăng tiến Nếu tuyển dụng người lao động đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều

bí mật của đối thủ cạnh tranh

14

- Tham gia hội chợ việc làm: Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn cao hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng

- Tiếp cận các cơ sở đào tạo: Phương pháp này thực hiện thông qua việc

cử cán bộ của phòng nhân lực tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

- Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp: Nguồn dữ liệu này được hình thành từ những đợt tuyển dụng trước, bao gồm toàn bộ hồ sơ của những người đã nộp đơn xin việc tại doanh nghiệp

Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:

Xác định nơi tuyển mộ tức là lựa chọn vùng để tuyển mộ Đây là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của qua trình tuyển mộ Việc phân tích và lựa chọn nguồn tuyển mộ đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp xác định được thị trường nhân lực mục tiêu Giả sử với lao động phổ thông thì nông thôn là nơi tập trung nhiều lao động như vậy nhất Còn với lao động chất lượng cao thì lại tập trung ở đô thị, các trường đại học, trung tâm công nghiệp…

Trong kế hoạch tuyển dụng các tổ chức cần xác định thời gian hay cụ thể là thời điểm tuyển dụng Để xác định thời gian và thời điểm, tổ chức cần phân chia quá trình tuyển dụng thành nhiều bước nhỏ, với mỗi bước công việc sẽ tương ứng với một mốc thời gian Ngược lại, kế hoạch tuyển dụng phải gắn với thời gian trước mắt và lâu dài (<1 năm, 3 năm, 5 năm) Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng như: quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ…

b Tìm kiếm ứng viên:

Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm ứng viên là rất quan trọng

+ Năng lực của cán bộ tuyển dụng: các giao tiếp, đối xử với ứng viên của cán

bộ tuyển dụng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hình ảnh và uy tín của Công ty Vì thế cán

bộ tuyển dụng cần nắm rõ quy trình và kỹ thuật tuyển dụng, cần thể hiện sự chuyên nghiệp, tôn trọng ứng viên, biết cách tạo ra bầu không khí thân thiện, thoải mái trong quá trình tuyển mộ

c Đánh giá quá trình tuyển mộ:

Sau quá trình tuyển mộ thì cần có hoạt động kiểm tra đánh giá các quá trình tuyển mộ để hoàn thiện hơn Khi đánh giá chúng ta cần chú ý tới các vấn đề sau:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không, vì nó liên quan đến chi phí tài chính

- Đã đảm bảo công bằng với tất cả các ứng viên hay chưa

- Các thông tin thu được đã đủ tin cậy cho việc xét tuyển chưa

- Các tiêu chuẩn để loại bỏ hồ sơ xin việc đã hợp lý chưa

- Chi phí cho quá trình tuyển mộ là như thế nào

1.2.2.3 Tuyển chọn nhân lực

“Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào yêu cầu công việc để tìm được người phù hợp nhất trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ.”

“Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp cho doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định tuyển dụng cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp có được những nhân viên phù hợp với kế hoạch phát triển của doanh nghiệp giảm được chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các rủi ro

16

trong quá trình thực hiện công việc.” – theo Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân, NXB Kinh tế quốc dân, năm 2012

Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước cơ bản sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên Bước này nhằm xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không

để từ đó ra những quyết định có tiếp tục quá trình tuyển dụng hay không Những lý

do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước này là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu

về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như trong bản thông báo tuyển dụng hoặc trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu

Bước 2: Sàng lọc hồ sơ

Các mẫu hồ sơ xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển dụng một cách chính xác ứng viên, vì hồ sơ xin việc cung cấp các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác Hồ sơ xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển dụng khác như phương pháp phỏng vấn

Mẫu hồ sơ dự tuyển cần cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho quá trình tuyển dụng Các thông tin cần thiết thường bao gồm:

- Vị trí dự tuyển

- Các thông tin cá nhân: họ và tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ liên lạc,

sở thích,

- Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc

- Mức lương mong muốn và các điều kiện làm việc

- Tên và địa chỉ liên lạc của những người giới thiệu

- Các văn bằng, chứng chỉ khác

17

Khi xem xét, đánh giá hồ sơ xin việc, nhà tuyển dụng cần dựa trên các tiêu chí

cụ thể liên quan đến yêu cầu công việc Nhà tuyển dụng phải chấm điểm hoặc xếp hạng hồ sơ ứng viên dựa trên các tiêu chí đó và điểm này sẽ là căn cứ để ra quyết định lựa chọn cuối cùng trong bước này Ngoài ra, khi đánh giá hồ sơ xin việc nhà tuyển dụng còn xem xét mẫu chữ viết, cách trình bày và ảnh của ứng viên nhằm đưa

ra một đánh giá tổng thể nhất về ứng viên

Hồ sơ xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định Sàng lọc hồ sơ là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa ứng viên với nhà tuyển dụng Mặt khác, hồ sơ xin việc chỉ hỏi được một số vấn đề hạn chế do vậy nó mất đi tính đa dạng phong phú của quá trình làm việc và kinh nghiệm của ứng viên

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân lực trong tuyển chọn

Các trắc nghiệm thường giúp nhà tuyển dụng nắm được các tố chất tâm lý, khả năng tư duy logic hoặc một số khả năng đặc biệt khác mà khó có thể đánh giá thông qua tiếp xúc Các trắc nghiệm thường được sử dụng gồm có:

 Trắc nghiệm thành tích: đánh giá mức độ am hiểu về công việc của ứng viên

 Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: chủ yếu để chỉ ra khả năng học hỏi, tiếp thu của ứng viên và các kỹ năng ưu việt của từng cá nhân

 Trắc nghiệm tính cách và sở thích: nhằm phát hiện các đặc điểm tâm lý của ứng viên sao cho phù hợp với từng công việc cụ thể

 Trắc nghiệm về tính trung thực

 Trắc nghiệm y học

Khi thực hiện các trắc nghiệm cần chú ý đến độ chính xác của trắc nghiệm, tránh áp đặt Ngoài ra cũng tránh những trắc nghiệm có thể vi phạm đến quyền riêng tư của cá nhân ứng viên

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những nhà tuyển dụng và ứng viên, đây là một trong những phương

18

pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng Phương pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc và kiểm tra không xem xét hết được

Phỏng vấn tuyển chọn thường có một số hình thức cơ bản sau:

 Phỏng vấn theo mẫu: người phỏng vấn sử dụng một bản câu hỏi chuẩn và đặt câu hỏi theo một trình tự cố định cho tất cả các ứng viên Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễ thực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng vấn tự do Nhược điểm là hạn chế cơ hội cho các câu hỏi khai thác thêm của người phỏng vấn

 Phỏng vấn theo tình huống: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về cách ứng xử hay thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt

ra Đối với phương pháp này thì vấn đề quan trọng là đưa ra được các tình huống đại diện và điển hình Các tình huống này phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc trưng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc

 Phỏng vấn theo mục tiêu: là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu ứng viên trả lời theo những mục tiêu định trước Đây là phương pháp có độ tin cậy và chính xác cao nhất

 Phỏng vấn không có hướng dẫn: đây là kiểu phỏng vấn mà người phỏng vấn tự do đặt câu hỏi để ứng viên dễ dàng chia sẻ Hình thức này mang lại kết quả

là có được thông tin đa dạng nhưng yêu cầu người phỏng vấn cần nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn, tránh lan man, lạc đề

 Phỏng vấn căng thẳng: hình thức phỏng vấn này có tính chất nặng nề, căng thẳng giúp kiểm tra thái độ của ứng viên trong các hoàn cảnh áp lực

 Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lắp mà các ứng viên đều có, mà ta không cần hỏi riêng từng người một

19

 Phỏng vấn hội đồng: là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên:

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực ứng viên Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Thực hiện bước này để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển dụng Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ

Bước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho ứng viên đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho ứng viên đi tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Điều này giúp cho người lao động

20

biết được một cách khá chi tiết về công việc như mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Dựa vào các kết quả kiểm tra đánh giá và phỏng vấn thì bộ phận nhân lực sẽ ra quyết định tuyển dụng Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động

và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành

1.2.2.4 Đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân lực

Ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp, việc tìm kiếm, phát hiện và thu hút những người có khả năng làm việc thực sự và tâm huyết với công việc luôn được đặt lên hàng đầu Để được như vậy, một quá trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả sẽ là hết sức quan trọng

Trước hết, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng một quy chế tuyển chọn nhân viên đúng đắn, đảm bảo hoạt động tuyển dụng hiệu quả dựa trên quan điểm trọng dụng nhân viên có đức có tài thực sự, không câu nệ vào bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay thành phần xuất thân Nguyên tắc tuyển dụng hiệu quả không thể thiếu những yếu tố sau đây:

 Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: nhu cầu này phải được phản ánh trong chiến lược và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp

 Dân chủ và công bằng

Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm chất tài năng của mình Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử

21

Lãnh đạo doanh nghiệp cần kiên quyết khắc phục tư tưởng “sống lâu lên lão làng”, tư tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù, cảm tình, ê kíp, bè phái, cục bộ

 Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển

Đây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt

Doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn” Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chương trình hành động cụ thể

Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia lựa chọn Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định

Hội đồng có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung thực

và có quyền độc lập khi đánh giá Ý kiến của Hội đồng phải được tôn trọng

Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các phẩm chất đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các nhân viên khác trong doanh nghiệp

Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm

 Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng

Nguyên tắc này nhằm tránh việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người

Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng cần phải được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng Doanh nghiệp cần cho các ứng viên biết rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thưởng để động viên những nhân viên có thành tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận những

Ngoài ra, để hoạt động tuyển chọn đạt được hiệu quả cao hiện nay người ta có

xu hướng thành lập các trung tâm đánh giá Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp

ta lựa chọn người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó Trung tâm đánh giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giá theo từng hoạt động riêng biệt của từng người trong nhóm Sau khi đánh giá, những thành viên hội đồng đưa ra những kết luận của mình và thảo luận những đánh giá đó để đưa ra được những kết luận chung về từng người tham gia xin việc

 Tỷ lệ sàng lọc: người ta thường sử dụng tỷ lệ tuyển dụng để đánh giá thủ

tục tuyển dụng Nếu tỷ trọng ứng viên đạt thành công cao thì thủ tục tuyển chọn không có mấy giá trị, còn nếu chỉ có một số ít người được tuyển chọn thì thủ tục

tuyển chọn có giá trị cao hơn

Tỷ lệ tuyển dụng = Số ứng viên được tuyển

Tổng số người nộp đơn xin việc

 Kiểm tra, đánh giá quá trình tuyển dụng: dựa vào kế hoạch tuyển dụng, cần

rà soát, kiểm tra đánh giá lại quá trình tuyển dụng xem đã theo đúng kế hoạch chưa,

có sai sót gì, nguyên nhân ở đâu và khắc phục/rút kinh nghiệm như thế nào Liệu các chi phí dự trù đã đảm bảo chưa, số lượng tuyển mộ có đủ không, chất lượng phỏng vấn đã đủ tin cậy hay chưa Từ đó rút ra các bài học cho quá trình tuyển dụng sau này

 Đánh giá hiệu quả của tuyển dụng

23

Ngoài các chỉ tiêu đánh giá quá trình tuyển dụng hay việc thực hiện tuyển dụng như trên thì chúng ta còn có thể đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân lực thông qua một số chỉ tiêu sau:

+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc hay số người được tuyển không tham gia làm việc tại doanh nghiệp: Số lượng nhân viên mới bỏ việc càng cao chứng tỏ hiệu quả của hoạt động tuyển dụng càng thấp và ngược lại

+ Chi phí đào tạo lại: Để nhân viên mới bắt kịp công việc thì phải có đào tạo lại Nếu chi phí đào tạo lại mà thấp tức kết quả làm việc của nhân viên mới là cao, thì so sánh với chi phí tuyển dụng sẽ cho hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại + Kết quả thực hiện công việc: Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cho

ta biết nhân viên có hoàn thành các nhiệm vụ được giao hay không để từ đó cho ta biết mức độ phù hợp của nhân viên mới với công việc Việc đánh giá này không chỉ cho thấy hiệu quả hay chất lượng của hoạt động tuyển dụng mà còn chỉ ra rằng tổ chức bố trí đúng người đúng việc hay không

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

 Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc

Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là hai căn cứ quan trọng của việc lập kế hoạch tuyển dụng nói riêng và hoạt động tuyển dụng nói chung Phân tích công việc là cơ sở cho cả quá trình tuyển dụng Bên cạnh đó, đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức xác định được phương án giải quyết thực trạng thiếu người một cách hiệu quả nhất

 Sự đầu tư cho hoạt động tuyển dụng

24

Sự đầu tư cho hoạt động tuyển dụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp Chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian Nếu có sự đầu tư đúng mực thì kết quả của hoạt động tuyển dụng sẽ tốt

 Chính sách tuyển dụng

Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Để đạt được kết quả tốt nhất thì các tổ chức, doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng với quy trình tuyển dụng hợp lý

 Văn hóa Công ty

Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một Công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại

1.2.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường

 Các điều kiện về thị trường lao động

Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của tổ chức Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức

 Sự cạnh tranh của các tổ chức khác

Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc

 Các xu hướng kinh tế

25

Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng phát triển nguồn nhân lực Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong từng doanh nghiệp sẽ quyết định đến chất lượng các sản phẩm và dịch vụ Bởi vậy, hoạt động tuyển dụng cũng không thể không bị ảnh hưởng bởi xu hướng phát triển này

 Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định

Xã hội hiện tại quan tâm đến một số ngành nghề nhất định, những ngành nghề này thường có xu hướng tập trung vào khả năng xin việc trong tương lai và thường

là những ngành nghề có khả năng tạo thu nhập cao như: Bác sĩ, Kế toán, Truyền thông… Do đó những sinh viên có xu hướng lựa chọn những ngành học được ưa chuộng và có nhiều cơ hội, điều đó ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của đất nước trong tương lai

1.2.4 Bài học kinh nghiệm trong tuyển dụng nhân lực của một số Công ty

1.2.4.1 Bài học tuyển dụng từ Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại 299

Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại 299 tiền thân là Công ty TNHH Đầu tư xây dựng Tứ Hải, được thành lập ngày 24/7/2001 Vững bước và phát triển,

10 năm khẳng định thương hiệu, Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại 299 đã khẳng định vị thế, tên tuổi và sức mạnh, góp phần tạo nên một thương hiệu 299 vững bễn trong lĩnh vực xây dựng và thương mại ở Việt Nam

Với quan điểm “Nhân lực chất lượng cao - yếu tố thành công của doanh nghiệp”, Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại 299, công tác thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao được Công ty đặt lên hàng đầu, trong đó, Công ty chú trọng tới các hình thức đãi ngộ đối với người lao động trong Công ty, từ đó, nâng cao uy tín thương hiệu nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độ Cụ thể, với các Công ty

áp dụng những chính sách tuyển dụng nhân sự nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao như:

- Thực hiện tuyển dụng nhân sự trên cơ sở áp dụng đúng, đầy đủ các quy định định Bộ luật Lao động Việt Nam, Luật Bảo hiểm, quy định an toàn lao động:

26

+ Cập nhật kịp thời, áp dụng đầy đủ, đúng các quy định của Bộ Luật lao động, Luật Bảo hiểm trong việc thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động

+ 100% người lao động làm việc tại Công ty đều được tham gia bảo hiểm

xã hội theo đúng quy định của Luật Bảo hiểm Việt Nam

+ Với khẩu hiệu “an toàn là trên hết” tất cả công trường của Công ty đều được trang bị bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định của Nhà nước về

an toàn lao động

 Đưa ra mức lương hấp dẫn, thu hút:

+ Với số lượng trên 1000 CBCNV, năm 2013 bình quân thu nhập của người lao động làm việc tại doanh nghiệp là 7.500.000 đồng/người, trong đó:

+ Các chức danh quản lý (Trưởng, Phó phòng, Giám đốc dự án, phó Giám đốc dự án, Chỉ huy trưởng, Phó Chỉ huy trưởng,…): thu nhập bình quân từ 20.000.0000 đồng đến 35.000.000 đồng/tháng

+ Các chức danh chuyên môn có trình độ từ Cao đẳng trở lên (kế toán, cán bộ kỹ thuật,…): thu nhập bình quân 6.500.000 đồng/tháng đến 18.000.000 đồng/tháng

+ Công nhân bậc thợ: thu nhập bình quân 7.500.000 đồng/tháng

+ Lao động phổ thông: thu nhập bình quân 4.000.000 đồng/tháng

 Các hình thức chiêu mộ nguồn nhân lực:

+ Áp dụng cơ chế trả lương linh hoạt: Công ty áp dụng hình thức lương thỏa thuận theo năng lực chiêu mộ của người lao động, trả lương làm việc theo chất lượng công việc hoàn thành

+ Nâng cao năng lực quản lý điều hành của cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp

vụ chuyên môn:

o Xây dựng và làm tốt công tác quy hoạch, đào tạo cán bộ vừa đáp ứng yêu cầu trước mắt vừa đáp ứng nhiệm vụ lâu dài của Công ty

27

o Công ty kết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức quản lý của Công ty, kết hợp việc đào tạo chuyên môn nghiệp

vụ, nâng cao năng lực quản lý doanh nghiệp

o Khuyến khích, tạo điều kiện cho CBCNV tự học tập để nâng cao trình độ tay nghề Đẩy mạnh phong trào kèm cặp kỹ sư, cử nhân và công nhân kỹ thuật mới ra trường trong toàn công ty

o Kết hợp với các trường Đại học, các trung tâm đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng liên tục mở các lớp đào, bồi dưỡng nâng cao chuyên môn cho CBCNV văn phòng và các công trường của Công ty

+ Hỗ trợ tài chính: Với lao động ký hợp đồng lao động từ 03 năm trở lên,

có thời gian công tác tại Công ty > 01 năm có nguyện vọng vay tiền để mua nhà, xây nhà, để giải quyết công việc gia đình,… Ban lãnh đạo Công ty tạo điều kiện cho CBCNV vay tiền với mức vay từ 30.000.000

đồng đến 100.000.000 đồng

1.2.4.2 Bài học tuyển dụng từ Công ty BORAM

Công ty BORAM là đơn vị chuyên cung cấp các sản phẩm liên quan đến vật liệu trang trí nội ngoại thất có thương hiệu mạnh trên thị trường Quốc tế Từ năm

2013, Công ty Boram đã và đang mang đến các sản phẩm chất lượng, uy tín đến thị trường Việt Nam

Trong xu thế hội nhập thế giới, Boram càng coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá Chính vì vậy, chính sách nhân sự của Boram được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành ưu thế đặc biệt, giữ vai trò quyết định để thực hiện thành công những mục tiêu chiến lược đề ra

Hiện tại Boram đã có đội ngũ cán bộ quản lý, kiểm soát, điều hành và nhân viên tác nghiệp có trình độ chuyên môn và tính chuyên nghiệp cao, làm việc hiệu quả tại trụ sở chính, chi nhánh, trên khắp cả nước Để đạt được kết quả đó, Công ty

đã xây dựng cho mình chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực hiệu quả Cụ thể:

28

Chính sách tuyển dụng và việc làm

Nguyên tắc tuyển dụng của Boram là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên, không phân biệt tín ngưỡng, tôn giáo hay giới tính

Chính sách việc làm của Boram là tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp và bình đẳng để mỗi cá nhân đều có cơ hội cống hiến sức lực và tài năng của mình Vì vậy, các nghiệp vụ tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, tiền lương, tiền thưởng… đã được chuẩn hoá trong chính sách về việc làm trong Quy chế nhân viên

Chính sách đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác được ưu tiên hàng đầu của Boram Mục tiêu là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp

vụ, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc

và nhiệt tình trong công việc

Chế độ tiền lương và khen thưởng cho nhân viên của Boram gắn liền với kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng công việc của mỗi nhân viên khi thực hiện công việc được giao Một năm, nhân viên được hưởng tối thiểu 13 tháng lương; ngoài ra nhân viên còn được hưởng thêm lương theo năng suất và mức độ hoàn thành công việc; thưởng cho các đơn vị, cá nhân tiêu biểu trong năm, thưởng sáng kiến; thưởng trong các dịp lễ tết của Quốc gia …

Chế độ phụ cấp, bảo hiểm xã hội

Nhân viên chính thức của Boram được hưởng trợ cấp xã hội phù hợp với Luật Lao động Bên cạnh đó, nhân viên Boram còn nhận được các phụ cấp theo chế độ như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp chuyên môn, v.v…

1.2.4.3 Bài học tuyển dụng từ Tập đoàn Hoa Sen

Thời gian gần đây, CTCP Tập đoàn Hoa Sen liên tục mở chi nhánh mới Theo thống kê, chỉ trong tháng 10/ 2013, Hoa Sen đã đăng ký thành lập 9 chi nhánh tại 7 tỉnh trên cả nước Như đã thành thông lệ trong 1 năm trở lại đây, phần lớn các giám đốc chi nhánh mới của Hoa Sen đều từ nguồn nhân lực trẻ tuổi vừa mới ra trường

29

Có thể coi đây chính là một trong những chiêu thức dùng người của Hoa Sen Theo chia sẻ của Chủ tịch HĐQT Công ty CP Tập đoàn Hoa Sen, Tập đoàn có những chiêu thức tuyển dụng khá mới mẻ:

Tuyển nguồn nhân lực trẻ tuổi

“Hầu như toàn bộ nhân sự của tôi tuyển dụng đều vừa mới ra trường Chúng tôi tuyển người đứng đầu chi nhánh, chứ không phải tuyển người làm đại lý cho Hoa Sen, nên tính tuân thủ rất quan trọng Nếu không có cách thức tuyển những người đảm bảo có tính trung thành, chúng tôi không bao giờ quản trị nổi”, ông Vũ chia sẻ Với cách thức tuyển dụng này, số lượng nhân viên trong Hoa Sen hiện là 4.500 nhân viên, sang năm 2015 dự kiến là 5.000, trong đó, bình quân tuổi của nhân viên chủ yếu ở giai đoạn 22 – 30 tuổi “Số người trên 30 tuổi chỉ chiếm 5 - 7% Chúng tôi là doanh nghiệp cực trẻ”, ông Vũ nói vui

Tuyển người khác tỉnh

Không khó để nhận ra rằng, phần lớn các tân giám đốc chi nhánh của Hoa Sen đều là người địa phương khác địa bàn chi nhánh Trong 9 chi nhánh lập mới trong tháng 10, cả 9 giám đốc chi nhánh đều đến từ tỉnh khác, phổ biến là ở các tỉnh miền Trung và miền Nam Ông Vũ lý giải đây là cách thức để nhân sự gắn bó với công

ty “Ví như tuyển người ở Hà Nội, những bạn đang ở Thái Nguyên, Ninh Bình, Thanh Hóa, có công việc ở đây thì quý lắm Vậy nên, nếu tuyển nhân sự làm ở Hà Nội hãy lấy những người có hộ khẩu ở các tỉnh nói trên Với cách thức này, nhân sự

sẽ gắn bó thay vì chúng ta luôn đi cầu cạnh nhân sự”, ông giải thích

“Trước kia tuyển nhân sự khó lắm Chúng tôi tuyển mấy bạn ở TP HCM, Đà Nẵng, họ làm rồi bỏ Tôi phải tuyển ở Đăk Nông, Gia Lai, Ninh Thuận Các bạn ở tỉnh đó ra trường có được chỗ làm ở Hoa Sen thì rất trân trọng và muốn gắn bó”, ông nói thêm Ông cũng cho biết, trước cứ nhân sự nào ở Thanh Hóa mà điều về làm việc ở Thanh Hóa là “có vấn đề”, nên phải điều đi xa hơn “Giờ chúng tôi có hệ thống chuẩn rồi, thì anh nào ở đâu cho về ở đó”, ông nói

Tuyển nhân sự trình độ từ thấp lên cao